Del Feedback Al Feedforward

TISCAR MASCARAQUE
DEL FEEDBACK AL
FEEDFORWARD
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Del feedback al feedforward
1 edición
© 2018 Tiscar Mascaraque & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2037-4
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Contenido
CONTENIDO
Biografía 6
Introducción 8
1 La comunicación esencial 9
1.1 Si no sabes dónde vas, ¿cómo sabrás qué camino tomar? 9
1.2 Claves de la comunicación eficaz y constructiva 12
2 El feedback como herramienta 16

2.1 ¿Para qué usar el feedback? 16
2.2 Factores a tener en cuenta 26
2.3 Limitaciones del feedback 32
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Contenido
3 Del feedback al feedforward 35

3.1 ¿Qué estás dispuesto a aprender hoy? 35
3.2 ¿Conseguir el desarrollo desde el compromiso? 43
3.3 Pasos para un feedforward de calidad 46
4 Conclusiones 58
Bibliografía 59
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Biografía
BIOGRAFÍA
Soy licenciada en Sociología por la UCM, con especialidad en Sociología Industrial (1997–
2002). Cuando finalicé mi carrera, quise especializarme y cursé un Master en Gestión y
Dirección de RR.HH. (EUDE – 2003). Soy coach desde hace más de 5 años, certificada
como coach ACC por ICF (International Coach Federation), en proceso de obtener la
certificación PCC. Además estoy especializada en Coaching para Emprendedores por la
Universidad Europea Miguel de Cervantes (2014).
Inicié mi carrera profesional como consultora comercial en el ámbito de los recursos humanos,
desarrollando propuestas de proyectos vinculados a la selección y al desarrollo del talento.
Tras más de tres años realizando la labor de captación y venta de proyectos, me di cuenta
de que estaba realizando una parte muy interesante de consultoría (el proceso de venta), sin
llegar a formar parte del desarrollo y el aprendizaje que ello supone. Fue en este momento
cuando decidí cambiar de rumbo y reenfocarme en la ejecución de proyectos.
Desde hace más de 10 años trabajo por mi cuenta de forma externa a mis clientes. En el día
a día, trabajo dando apoyo en la elaboración de propuestas de valor añadido para los clientes,
desarrollo contenidos específicos y adaptados a la realidad de mis clientes y siempre busco
la forma de ofrecer lo mejor de mí. Mi objetivo es conseguir que mis clientes identifiquen
el talento, lo cuiden y fidelicen, para llegar a ser empresas líderes en sus sectores.
El coaching me ha permitido ofrecer, además, otra visión de la consultoría, donde yo no

tengo todas las respuestas, sino que acompaño a mis clientes desde la primera toma de
contacto a detectar qué necesitan. No tengo todas las respuestas, pero sí muchas preguntas
que enfocan a mis clientes a encontrar sus respuestas.
Disfruto trabajando a nivel transversal en las compañías, desde los puestos base a la alta
dirección. El talento no entiende de jerarquías o de funciones. Cada persona tiene su talento
y mi trabajo consiste en identificarlo y potenciarlo.
Participo ocasionalmente como invitada en radio, eventos de networking y espacios de

desarrollo y crecimiento personal.
Además de esto, dedico parte de mi tiempo a un proyecto personal, El avión de Amelia,

donde busco ofrecer una visión desenfadada del emprendimiento, junto con mi compañera
de viaje María José Alaminos.
Con el tiempo libre que me queda, disfruto de mi familia, de la lectura y del cine, entre
otras muchas cosas.
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Biografía
Links:
www.tiscarmascaraque.com
www.elaviondeamelia.com
Facebook: @TiscarMq
Twitter: @tiscarmascaraqu
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tiscar-mascaraque-066020b
Instagram: @AvionAmelia
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Introducción
INTRODUCCIÓN
«Locura: hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes».
– Albert Einstein (1.879–1.955)
La comunicación es un viaje a través del cual dos o más personas comparten camino. Como
cualquier viaje, existen dos formas diferentes de vivirlo: con el objetivo de llegar a un destino
o con el objetivo de disfrutar del propio viaje.
En ambos casos, los partícipes de esta comunicación pueden cambiar de objetivo y saltar de
uno a otro según como se desenvuelva la conversación. Es aquí donde empezamos a caminar
en este libro: vamos a observar cómo una conversación de feedback se puede enfocar en el
objetivo de dar a conocer a otro u otros nuestras opiniones y observaciones por el mero
hecho de que las conozcan, o cómo podemos conseguir que ese intercambio se convierta
en un aprendizaje y un cambio en los comportamientos del otro.
El feedback puede ser una herramienta de doble filo. Podemos motivar y alentar a la mejora
continua de los miembros de nuestro equipo o podemos conseguir desmoralizarlos y minar
su autoestima. Nuestra responsabilidad, como líderes o compañeros de trabajo, es ofrecer
oportunidades de crecimiento, aunque en numerosas ocasiones no sabemos cómo hacerlo
o no somos conscientes de cuál es el impacto que estamos generando.
En las próximas páginas encontrarás claves para ofrecer un feedback adecuado al objetivo
que persigas, así como ejercicios y ejemplos para que puedas practicar sobre la forma más
idónea de devolver tus impresiones a los que te rodean.
¡Bienvenido a este viaje!
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DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD La comunicación esencial
1 LA COMUNICACIÓN ESENCIAL
1.1 SI NO SABES DÓNDE VAS, ¿CÓMO

SABRÁS QUÉ CAMINO TOMAR?
Imagínate que decides emprender el Camino de Santiago, ¿cómo vas a empezarlo?
a. Te pones unas zapatillas deportivas y empiezas a andar.

b. Eliges de qué manera vas a ir (tren, bicicleta, coche, a pie…) e inicias el camino.
c. Valoras el tiempo del que dispones, planificas las etapas y preparas una mochila
con lo que vas a necesitar.
Obviamente hemos simplificado la planificación de un viaje emblemático como es hacer

el Camino de Santiago, pero ya podrás imaginar que de las tres opciones la última es la
más adecuada. ¿Por qué? Porque cuando nos planteamos un objetivo siempre hay una
planificación previa.
Sin embargo, nuestras comunicaciones yerran precisamente en el inicio: en numerosas

ocasiones nos comunicamos sin plantearnos cuál es el objetivo que perseguimos. Cuando
somos pequeños, aprendemos a hablar desde la observación y la imitación, sin poner en
valor que aquello que decimos tiene un impacto (más allá de la simpatía que produce un
bebé con sus primeros balbuceos). Cuando vamos creciendo y siendo conscientes de que
nuestras palabras generan acción en el otro, es el momento en el que nos planteamos que
debemos cuidar las palabras que utilizamos. Por ejemplo, no es lo mismo proponer quedar a
cenar con unos amigos que solicitar un aumento salarial a nuestro jefe. El lenguaje cambia,
el entorno cambia, incluso la vía de comunicación será diferente. Si tenemos claro que para
conseguir un aumento salarial necesito generar un entorno favorable con mi jefe y elegir el
momento adecuado, ¿qué nos impide tener este mismo cuidado de la forma, el entorno y
el fondo de un feedback? Probablemente el desconocimiento o la falta de costumbre.
Empecemos, entonces, planteándonos el «para qué» del feedback que vamos a dar. Este
puede ser:
-- Dar un refuerzo positivo

-- Hacer un reconocimiento
-- Generar aprendizaje
-- Provocar un cambio de comportamiento
-- Dar una opinión
-- …
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Y, además, dentro de este objetivo tendrás que poner en valor la importancia de la persona
a quien le vas a regalar tu feedback, ya que ello determinará la forma en la que vamos
a comunicarnos.
Para reflexionar:
Tienes un colaborador en el equipo con el que llevas trabajando desde hace más de cuatro años.
A lo largo del tiempo te ha demostrado un alto compromiso con su trabajo, así como un grado
de responsabilidad por encima del resto del equipo. En los últimos dos meses has observado
que su trabajo empieza a perder calidad y la productividad disminuye.
¿Cuál sería el objetivo de tu feedback en este caso?
¿Qué has tenido en cuenta a la hora de determinar el objetivo?
¿Qué hubiera cambiado si el colaborador hubiera sido un nuevo integrante en el equipo del
que no tienes ninguna referencia?
¿Y si hubiera sido un empleado problemático de forma continuada?
El feedback nunca puede ser algo estático que damos por sistema, como si de una cadena
de montaje se tratara. Delante de nosotros tenemos una persona, un profesional al que
podemos hacer crecer y ayudarle a conseguir su mejor versión, o desanimar y convertirle en
un colaborador con poco o nulo interés por seguir evolucionando. Por supuesto, no estoy
entrando a valorar si nuestro colaborador tiene mayor o menor potencial, o si su actitud es
favorable o no. Estos aspectos no suelen depender de nosotros, sino de la propia persona.
Sí estoy proponiendo que lo que depende de nosotros, el feedback que damos y cómo lo
damos, puede convertirse en un motor o en un freno para el desarrollo de nuestros equipos.
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Para reflexionar:
El David de Miguel Ángel o el bloque sin valor
El David de Miguel Ángel salió de un bloque de mármol estropeado que no quería nadie. Las
limitaciones de su material obligaron al artista a superarse; y creó su gran obra maestra. ¿Cómo
lo hizo?
Había oído hablar de un gran bloque de mármol de casi cinco metros de alto que llevaba años
abandonado en un patio. Cuando fue al ayuntamiento a preguntar por él se le dijo que el
gobernador-alcalde lo había prometido a un escultor llamado Sansovino. Otro oficial le corrigió
al primero, diciendo que él tenía entendido que era para Leonardo da Vinci; pero en cualquier
caso, lo mejor sería olvidarlo porque no valía para nada.
«¿No le han dicho?», preguntó el oficial. «Un tipo llamado Agostino di Duccio empezó a sacar
una figura hace años y, ni corto ni perezoso, pero tonto, sí, hizo un orificio justo por el medio. Si
hubiera sido un orificio limpio, quizá tendría solución. Pero a continuación, el gracioso va y quita
piedra a los dos lados del orificio, como para fastidiar el bloque ya bien del todo. Un montón
de escultores han ido a echarle un vistazo y todos han vuelto rabiosos y algunos casi llorando.
Era un bloque hermoso, sin el más mínimo fallo. ¡Qué imbécil, di Duccio! Era para matarle».
Miguel Ángel conocía la historia y, allá en Roma, mientras esculpía la Piedad, se preguntaba si
el bloque de verdad estaba tan mal y si él no podía sacar una figura a pesar del orificio. Que
una docena de otros escultores no hubiesen sido capaces de hacerlo no le importaba nada.
«¿Me dejaría ir a verlo?», preguntó.
En el patio del Departamento de Obras de la catedral, pasó mucho tiempo con la gran piedra.
Yacía como un obelisco caído entre las malas hierbas. Dio vueltas a su alrededor, sacó medidas,
se quedó pensando.
«Ahora puede usted comprender por qué la gente lo ha rechazado», dijo el viejo portero con
su anilla de llaves. Miguel Ángel no le respondió.
Tan pronto como llegó a casa, se puso a dibujar y a hacer un pequeño boceto de cera de un
David, que era el tema de di Duccio. Cuando estaba seguro de que podía sacar su figura del
bloque, fue a pedírselo al alcalde. Después de pensarlo un rato, Soderini dijo: «De acuerdo. Al
fin y al cabo no vale nada ya, y no puedes estropearlo más».
Miguel Ángel extrajo la figura con tanta precisión que todavía se pueden apreciar en algunos
sitios la antigua superficie del bloque y las marcas del cincel de di Duccio.
Fuente: https://callegrande.wordpress.com/2014/11/18/el-david-de-miguel-angel-o-el-bloque-
sin-valor/
Como en el caso de este bloque de mármol, hay ocasiones en las que nos encontramos
con colaboradores que han tenido experiencias poco favorables con los feedback recibidos.
Nos vamos a encontrar en esos casos con un doble reto: el de conseguir que valoren esta
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comunicación como una oportunidad para aprender, para conocerse, para ser mejores
profesionales o, simplemente, para intercambiar una opinión acerca de un trabajo realizado;
y el reto de que nuestros propios juicios no empañen la capacidad para dar un feedback
objetivo y de intención positiva para el profesional que tenemos delante.
1.2 CLAVES DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y CONSTRUCTIVA

Como ya hemos dicho con anterioridad, la comunicación puede darse con diferentes objetivos.
Aunque, en común y a pesar de dichos objetivos, está el hecho de la relación que estamos
generando en ese momento con esta persona o estas personas en concreto.
¿Qué diferencia hay entre una comunicación eficaz y una comunicación constructiva?
Según el psicoterapeuta Paul Watzlawick, debemos tener en cuenta ciertas bases inherentes
a la comunicación humana. Según su teoría, existen cinco axiomas:
1. Es imposible no comunicar: las personas nos comunicamos de forma constante y, en

muchas ocasiones, involuntaria.
2. El aspecto de contenido y el aspecto de relación: según lo que quieras comunicar y a
quién se lo quieres comunicar, tanto mi estilo de comunicación como el contenido
de la misma puede suponer variaciones.
3. La modalidad analógica y la modalidad digital: lo que digo es algo concreto, medible
y depende del emisor (el mensaje, el contenido); mientras que la forma que adquiere
en su interpretación es expansiva, cualitativa y depende del receptor del mensaje.
4. La puntuación otorga significado: dentro de la comunicación, los seres humanos
generamos relaciones causa-efecto, dándole nuevas entidades a las comunicaciones
que recibimos. Esto genera que no haya una única realidad, sino que tengamos
diferentes interpretaciones de un mismo hecho.
5. Comunicación simétrica y comunicación complementaria: depende de la relación que
establezcamos con el otro. Mi relación es simétrica cuando estamos en igualdad de
condiciones y complementaria cuando uno de los dos tiene superioridad frente a otro.
Fuente: https://psicologiaymente.net/social/teoria-comunicacion-humana-paul-watzlawick#!
Cuando somos conscientes de estos axiomas, ya sea porque los conocemos o porque a
través del tiempo aprendemos cómo afectan a las relaciones aunque no sepamos que existe
una teoría al respecto, podemos llegar a dominar la comunicación y conseguir que sea
efectiva, esto es, que nuestro mensaje llegue de la manera más limpia y sin interferencias a
nuestro interlocutor.
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Con esto estamos cumpliendo con el objetivo de «llegar a mi destino», es decir, quiero que
mi colaborador entienda que hay un protocolo en la elaboración de un informe, le transmito
la necesidad de que cumpla con dicho protocolo y consigo que lo interiorice. Objetivo
cumplido; estamos generando una comunicación efectiva.
Sin embargo, aquí no estamos teniendo en cuenta el cambio en la realidad percibida que
estamos generando en el otro.
Hablamos de comunicación constructiva cuando construimos con el otro una realidad

compartida. ¿Qué significa esto de la realidad compartida?
Veamos el siguiente ejemplo:
Pedro es responsable de proyecto en una agencia publicitaria y está a cargo de un equipo de

cinco personas. Martina es miembro del equipo de Pedro y se encarga del diseño digital del
proyecto. En la última conversación sobre el trabajo realizado por parte de Martina, Pedro
le explicó que necesitaba tener un boceto en la próxima semana para poder presentarlo al
cliente. Martina ha cumplido con el plazo, pero el boceto, en opinión de Pedro, no está al
nivel requerido.
En una conversación eficaz, esta sería la interacción:
Pedro: «Martina, he revisado el boceto y considero que falta concretar el concepto.

Las ideas no quedan claramente plasmadas y es difícil entender cuál va a ser el
producto final, lo cual es precisamente el «para qué» de este boceto. ¿Para cuándo
puedes tener algo más acorde al trabajo?»
Martina: «Dame un par de días y veo cómo puedo conseguir concretar más».
Pedro le ha devuelto su impresión acerca del trabajo de una manera concreta y solicitado un
compromiso. Martina ha entendido la necesidad y se compromete a modificar el proyecto
con una fecha específica. Se ha cumplido el objetivo de la conversación, pero no hay un
intercambio que ayude a construir una realidad conjunta, sino que Martina ha aceptado
como válida la afirmación que le presenta Pedro.
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En una conversación constructiva la interacción sería de esta manera:
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14
Pedro: «Martina, he revisado el boceto y considero que falta concretar el concepto.

Las ideas no quedan claramente plasmadas y es difícil entender cuál va a ser el
producto final, lo cual es precisamente el «para qué» de este boceto. ¿Qué necesitas
para modificarlo?»
Martina: «Pues, quizá, entender mejor el objetivo de la campaña. No termino de
entender cuál es el sentido o qué pretenden conseguir. Desde mi punto de vista, si
el cliente no tiene clara la idea, es difícil que podamos realizar un boceto. Es más,
es posible que acabemos trabajando dos veces si el cliente ve un material que no
encaja con su idea».
Pedro: «Ya entiendo, entonces quizá sería buena idea mantener una conversación
con el cliente antes de seguir adelante. ¿Qué propones?»
Martina: «Podemos proponer al cliente mantener una reunión telefónica esta semana,
en la que poder aclarar todas nuestras dudas y tener el boceto terminado para la
semana que viene. ¿Es posible?»
Pedro: «De acuerdo. Además, voy a hablar con el resto del equipo para saber si ellos
tienen la misma sensación que tu e invitarles a la reunión. Gracias por tu ayuda,
Martina».
Martina: «Gracias a ti, Pedro. Quedo a la espera de que me confirmes fecha y hora
de la reunión».
En este caso podemos observar cómo han planteado cada uno su postura, han intercambiado
impresiones y han aprendido uno de otro. En esto consiste una conversación constructiva,
en crecer desde la interacción con el otro.
Cuando nos planteamos la necesidad de dar feedback a otra persona debemos cumplir no con
uno de los dos tipos de comunicación, sino con ambos. Esto quiere decir que el feedback
debe llegar y nuestro interlocutor debe entender la necesidad de generar un cambio en base
a la información que le estamos ofreciendo y, además, debemos generar un entorno que
permita que tanto él o ella, como nosotros, salgamos reforzados de la conversación.
El feedback, como ya he referido con anterioridad, es una oportunidad de generar crecimiento
y desarrollo en el otro; y también puede ser una oportunidad para crecer nosotros mismos,
de conocer las inquietudes y necesidades de nuestro equipo, de cómo podemos acompañarles
a ser su mejor versión.
El feedback, cuando cumplimos con este doble objetivo de comunicación eficaz y constructiva,
puede convertirse en una fuente inagotable de salario emocional, ya que estaremos dando
apoyo, confianza y reconocimiento constante a nuestros colaboradores.
15
DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD El feedback como herramienta
2 EL FEEDBACK COMO

HERRAMIENTA
2.1 ¿PARA QUÉ USAR EL FEEDBACK?

Como ya he comentado, el feedback busca cumplir diversos objetivos y, en función de ello,
nuestro estilo y la estructura a utilizar deberán ser flexibles. Vamos a ver algunos casos:
• Feedback del día a día
Cada día de trabajo presenta multitud de oportunidades para hacer un reconocimiento del
desempeño de nuestro equipo, de la actitud de un colaborador o una apreciación acerca
del trabajo de un compañero. Sin embargo, en muy pocas ocasiones aprovechamos estas
oportunidades para establecer relaciones de confianza o para devolver una observación de
mejora a otra persona. Si nos preguntamos «¿y esto por qué ocurre?» y contestamos con
sinceridad, estas serán probablemente tus respuestas:
«¿Realmente es necesario?»
«Porque no todos los días tengo cosas que decir».
«Porque no quiero resultar pesado».
«Porque no creo que sea necesario».
La realidad es que en el día a día vamos con el «piloto automático», ese sistema interno de
navegación que nos marca el camino a seguir y no nos cuestionamos qué estamos dejando
por el camino.
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Para reflexionar:
Piensa en el día de hoy, desde que has despertado hasta este momento en el que estás leyendo
estas líneas. Contesta las siguientes preguntas:
-- Si has empleado un despertador, ¿qué tipo de alarma es?, ¿qué tono tiene?,
¿cuánto tiempo lo has dejado sonar?
-- Cuando te has levantado, ¿qué es exactamente lo primero que has hecho?
-- ¿Qué estabas pensando mientras te arreglabas para ir al trabajo?
-- ¿Cómo olía el transporte en el que has viajado hasta el trabajo?
-- ¿Cuál ha sido la primera canción que has escuchado hoy?
-- ¿Quién ha sido la primera persona a la que has sonreído en el trabajo?¿Quién ha
sido el primero en sonreírte a ti?
-- ¿A qué hora exactamente has encendido el ordenador?
-- ¿En qué momento del día has sido consciente de tener hambre?
Habrás observado que hay varias preguntas a las que no has sabido contestar o has contestado
de manera vaga, intuitiva incluso según tus hábitos diarios, pero no de forma segura y
contundente. Sin embargo, son comportamientos y acciones que has tenido hoy mismo.
Esto es el «piloto automático», es el mecanismo que usa nuestro cerebro para facilitarnos
nuestro día a día y no quedar agotados por el exceso de trabajo pensando en cada paso
que damos. Sin embargo, este mismo mecanismo da por hecho algunos aspectos, como por
ejemplo que nuestro equipo haya realizado un buen trabajo. Damos por hecho que eso es
«lo normal» y es por ello que no prestamos atención a los pequeños detalles que nos ofrecen
oportunidades de reconocer el trabajo y el esfuerzo cotidiano de nuestros colaboradores.
Sin embargo, el reconocimiento de esos extras son píldoras de motivación para el equipo.
¿Cómo puedes hacer este feedback del día a día?
Sencillo, simplemente agradeciendo el trabajo y/o el extra del colaborador. Puede ser algo
como, por ejemplo:
«Juan, he recibido el seguimiento de ventas semanal. Gracias por enviarlo con un día de
antelación, ya que me permite tomar decisiones con más calma».
Observa cómo está basado en hechos (datos contrastables) y es concreto. Además, hace
referencia a un «extra» (lo ha enviado antes de la fecha prevista o pactada) y se ofrece en
exclusiva a la persona interesada, sin involucrar a terceros. Es bueno agradecer el trabajo
en líneas generales, pero las felicitaciones vienen de la mano de un esfuerzo puntual o una
acción extraordinaria.
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Te propongo un reto:
Durante los próximos 5 ó 7 días hábiles, observa el comportamiento de tu equipo, qué hacen
que responda a lo que esperas que hagan y cuándo sus acciones superan dichas expectativas.
Haz un reconocimiento sencillo de este hecho al interesado y crea un pequeño «diario» en el
que registres estos hitos. Observa cómo evolucionan estos comportamientos según los vas
reconociendo, ¿aumentan o disminuyen?¿qué ocurre con la motivación y la productividad
del equipo?
• Feedback correctivo
Este feedback es el que podemos usar cuando se trata de enviar un mensaje claro e inequívoco
a otra persona de que su comportamiento no es el adecuado o el esperado. La dificultad de
este tipo de feedback reside en ser capaces de llegar a nuestro interlocutor sin hacer mella en
su autoestima y/o sin que entienda que lo que le estamos diciendo tiene un carácter personal.
Nuestro objetivo debe ser siempre el de conseguir que los comportamientos se corrijan y
llegar a generar un aprendizaje concreto. Es por ello que deberemos cuidar con especial
atención no sólo qué decimos, sino también cómo, cuándo y dónde lo decimos.
Empecemos por el «qué» y el «cómo». Para ello propongo explicarlo a través del cruce de
dos variables: la empatía y el respeto por el otro, por un lado, y la información basada en
hechos y datos contrastables, por otro.
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De esta manera nos encontramos con cuatro estilos posibles, que voy a comentar del menos
deseable al más deseable:
Falta de respeto y basado en opiniones
En este caso, no sólo no cuidamos a nuestro colaborador sino que, además, estamos dando
información poco concreta, por lo que directamente nos podrán rebatir y perderemos toda
la autoridad (entendiendo autoridad en este contexto como la capacidad para ser respetado,
escuchado y bien valorado). Nuestro colaborador no escuchará lo que tenemos que decirle,
sino que además podrá rebatir con facilidad nuestras argumentaciones, ya que son vagas
y basadas en generalizaciones. Además estamos poniendo el foco en la persona y no en su
comportamiento, por lo que es muy probable que lo entienda como un ataque personal.
Desde esta perspectiva, es fácil caer en el error de poner de por medio a terceras personas que
no deberían ser mencionadas en el feedback, pero sirven como apoyo a estas generalizaciones,
por lo que, como efecto colateral, podemos llegar a generar rivalidades dentro del equipo.
No es en absoluto una buena opción si lo que buscamos es generar un cambio de

comportamiento y un aprendizaje.
Falta de respeto y basado en hechos contrastables
Cuando no tenemos en cuenta al otro, lo que ocurre es que la persona que recibe el feedback
se quedará con el «cómo» y no con el «qué», generando así el efecto contrario: se pondrá
a la defensiva y no escuchará la esencia de lo que le pretendemos trasladar. En línea con el
anterior estilo de feedback, perderemos la autoridad a pesar de ofrecer hechos contrastables,
ya que nuestro colaborador sólo está escuchando el tono y las formas con que nos dirigimos
a él.
Respeto al otro y basado en opiniones
En este caso, lo que ocurre es que cuidamos tanto al otro que no le ofrecemos información
clara acerca del cambio que esperamos. Incluso podemos caer en disculpar el comportamiento
del colaborador, por lo que el feedback pierde su impacto. El efecto colateral es que la persona
que lo recibe puede elegir quedarse con la parte en la que disculpamos su comportamiento,
con la parte en la que le estamos comentando que no debería repetirlo, con la parte en la que
involucramos a terceros para entender nuestro impacto en otros (y si esto no es importante
para esta persona, no va a generar ningún cambio de comportamiento…) o puede que no
se quede con nada porque no entienda el «para qué» de lo que le estamos transmitiendo.
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En ocasiones, utilizamos este estilo de comunicación cuando no queremos generar mal

ambiente, sabemos que la persona que lo va a recibir está pasando un mal momento o es
un colaborador problemático y no queremos desatar su ira. En cualquier caso, dejamos
abierto el feedback y esto implica que dejaremos abierta la consecuencia.
Respeto al otro y basado en hechos contrastables
Este es el estilo ideal. Cuidamos a la otra persona al tiempo que le ofrecemos una información
veraz. En este caso, damos el feedback sobre las acciones y no sobre la persona, centramos
nuestra atención en el cambio que esperamos de nuestro colaborador. Es más sencillo generar
una conversación constructiva desde este estilo, ya que el que lo recibe suele entender que
hay un comportamiento que es necesario cambiar.
Una posible consecuencia adversa es que la persona que lo recibe sea especialmente sensible
al feedback o que su actitud no sea de cambio sino de resistencia, pero esto queda fuera de
tus posibilidades de acción. Como ya he comentado con anterioridad, tienes la capacidad
de actuar sobre ti y sobre cómo generas tu comunicación; el cómo reaccione la otra persona
no depende de ti.
Basado en hechos y datos Basado en opiniones y

contrastables vaguedades
“Fernando, no te quiero importunar, pero he

observado que en ocasiones llegas algo tarde a
“Fernando, en esta semana tanto el lunes como
tu turno. Sé que no hay mala intención, pero es
Desde la el miércoles has llegado a tu turno entre 15 y 20
importante que llegues puntual al trabajo, ya
empatía y el minutos tarde. En adelante, si prevés que vas a
que tus compañeros tienen que salir más tarde
respeto al otro tener un retraso, por favor házmelo saber con
y, aunque haya veces en las que no dependa de
antelación.”
ti, debes hacer un esfuerzo por ser puntual.
Sabes que te apreciamos mucho...”
“Fernando, no voy a permitir que llegues tarde “Fernando, siempre llegas tarde. Eres un
más veces. Esta semana has llegado lunes y irresponsable y una persona con absoluta falta
Sin empatí ni miércoles entra 15 y 20 minutos tarde. Esto me de compañerismo. Constantemente tus
respeto al otro transmite tu falta de compromiso y poco respeto compañeros deben alargar sus turnos para
a tus compañeros, que tienen que salir más cubrir tus retrasos y esto está generando un
tarde para cubrir tus retrasos.” clima muy desagradable en el equipo.”
2.1. Fondo y forma del feedback correctivo Fuente: Elaboración propia
Si además del «cómo» y el «qué», introducimos el «cuándo» y el «dónde», tendremos que

tener presente siempre lo siguiente:
99 El feedback correctivo siempre se debe hacer en privado, ya que es una llamada de

atención a un comportamiento no adecuado, por lo que evitaremos que la persona
se sienta incómoda si lo hacemos a solas.
20
99 Debemos dar el feedback de forma lo más inmediata posible a la acción o el

comportamiento del colaborador, ya que si dejamos pasar demasiado tiempo el
feedback perderá sentido (es posible que ni siquiera se acuerde de lo que ocurrió si
dejamos pasar varios días). Lo adecuado es comentarlo el mismo día o al día siguiente.
99 El lugar adecuado es en un despacho o una sala en la que estemos tranquilos
y podamos dialogar. Si este feedback se da en un entorno común (una oficina,
un pasillo, un puesto de trabajo en una oficina abierta, etc.), es fácil que haya
interrupciones o personas que estén escuchando, por lo que es lo mismo que dar
el feedback en público.
99 Siempre debemos terminar dando alternativas a su comportamiento para asegurarnos
que la persona ha entendido, no sólo lo que no queremos que se repita, sino también
el comportamiento esperado.
• Feedback de reconocimiento
Es fundamental si queremos reforzar el trabajo bien hecho y que lo reconozcamos cuando lo

observamos. Viene de la mano del feedback del día a día, pero en este caso lo que buscamos
es que esta persona vea reconocido su esfuerzo y se convierta en un ejemplo a seguir por
otros compañeros.
El feedback de reconocimiento se da cuando alguien ha sobrepasado la expectativa o ha

realizado un trabajo loable y queremos que sea reconocido de forma pública. De hecho
hay algunas culturas empresariales en las que este tipo de feedback se hace en forma de
«el empleado del mes», es decir, que hay un reconocimiento generalizado y cada mes un
miembro del equipo es nombrado como empleado del mes.
En otras ocasiones, este feedback se da de forma específica en eventos de empresa con un

reconocimiento específico de una trayectoria o un logro concreto.
Normalmente, este tipo de feedback no se percibe como tal, pero sí lo es, porque le estamos
devolviendo a alguien que le hemos visto, que valoramos su trabajo y que esperamos que
siga adelante dando lo mejor de sí mismo. De hecho, es muy motivador saber que existe
esa política de reconocimiento en la empresa y que cualquier empleado puede recibirlo.
El riesgo es que haya personas que, lejos de disfrutar de ese reconocimiento, se sientan
avergonzados y prefieran no resultar los protagonistas de un evento, por lo que hay que
conocer bien a nuestros equipos para saber quién recibirá positivamente este feedback público
y quién prefiere recibirlo a nivel privado.
21
• Feedback de objetivos
En este caso, el foco es analizar cuál ha sido el cumplimiento del trabajador con respecto a
unos objetivos pactados. Entonces, el feedback es una conversación en la que se comparten
impresiones por parte del responsable-evaluador y del empleado-evaluado.
El error más frecuente es centrar la atención en lo que no se ha cumplido y dejar constancia

de dicha falta de cumplimiento. Sin embargo, cuando esto es así, lo que ocurre es que
estamos viendo una parte del trabajo, esa parte que desmotiva y le devuelve al empleado
una visión de sí mismo de incapacidad para cumplir objetivos. Si, además, estos objetivos
los ha marcado la empresa y el empleado no ha tenido posibilidad de cuestionarlos o hacer
alguna aportación al respecto, lo que ocurrirá es que tendremos un colaborador desmotivado
y enfocado en salir adelante como pueda (que no es de la mejor manera y dando lo mejor
de sí mismo). Además, si hacemos hincapié únicamente en lo que no se ha conseguido,
haga lo que haga el empleado siempre hay un margen de error, por lo que la persona
desarrollará un síndrome denominado «indefensión aprendida», a través del cual entenderá
que nada de lo que haga estará a la altura, por lo que se resignará a hacer lo justo para no
tener consecuencias.
Al otro lado de este estilo, se encuentra el feedback en el que ponemos de manifiesto los
objetivos cumplidos y los que no. Sobre los objetivos cumplidos resaltamos el esfuerzo y
valoramos el desempeño que ha permitido llegar a buen puerto. Y sobre los que no, haremos
exactamente lo mismo, y añadiremos un factor: «¿qué has aprendido?» o «¿qué vas a hacer
diferente la próxima vez?»
«Unas veces se gana y otras se aprende».
Lo que queremos conseguir de esta manera es que nuestro colaborador se vea reconocido en
lo que corresponda y vea un aprendizaje en los objetivos no cumplidos. La misión del mando
en este caso es siempre buscar la mejor versión del empleado y esto se consigue retando a
la persona a que siga esforzándose por conseguir los objetivos que tiene establecidos.
En ocasiones, este feedback es colectivo, ya que el objetivo es del equipo y no individual.

En estos casos es fundamental pautar reuniones concretas, con una agenda bien planificada,
en las que podamos compartir los resultados globales y obtener aprendizajes individuales.
Cada miembro del equipo debe hacerse responsable de su trabajo y de sus resultados, y
también ser consciente de cómo su mejora continua contribuye a que otros compañeros
también evolucionen.
22
Por supuesto, al ser un feedback colectivo no debemos caer en el error de «señalar» directa
o indirectamente los malos resultados de un miembro en concreto. Esto lo dejaremos para
un entorno privado en el que nuestro colaborador reciba el feedback sin entenderlo como
un ataque o una humillación pública.
• Feedback en la evaluación anual de desempeño
Este feedback está muy en línea con el anterior, aunque aquí lo que vamos a evaluar es el
desempeño de todo un año de trabajo. En este caso, si queremos hacer un buen feedback,
es importante que no lo hagamos desde lo que recordamos que ha ocurrido o desde los
números de cumplimiento o no de objetivos anuales. Para construir adecuadamente este
feedback es fundamental que hayamos tenido un registro durante todo el año del trabajo
de los colaboradores.
Si hemos hecho el feedback diario (el primero del que hemos hablado), será más fácil que
vayamos registrando el día a día del colaborador. Si además hemos empleado el feedback
correctivo cuando ha habido un comportamiento inadecuado y el feedback de objetivos de
forma puntual, el trabajo para la evaluación del desempeño se simplifica significativamente.
Sólo tendremos que llevar un registro de estas conversaciones y la evaluación sólo deberá
complementarse con las observaciones de mejora. Pero esta es la parte más «formal» del
feedback. Para que realmente sea constructivo y consigamos que nuestro colaborador evolucione,
deberemos tener en cuenta el estilo y el contexto de la conversación.
23
Para reflexionar:
Te voy a pedir que hagas un ejercicio de empatía. Cierra tus ojos y piensa en las ocasiones
en las que has tenido esa conversación con tu jefe de evaluación de desempeño. ¿Qué
emoción tenías al inicio de la conversación?¿Qué esperabas que ocurriera?¿Cómo te sentías
con respecto a tu evaluador?¿Qué aspectos recuerdas de forma agradable?¿Cuáles de forma
desagradable?¿Qué sacaste en claro de esas conversaciones?¿Cómo te predisponían a trabajar
durante el siguiente año?
Una vez que respondas a estas preguntas, ¿con qué te quieres quedar cuando seas tú el
evaluador?
360°
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© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
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24
Las claves para dar un buen feedback de evaluación de desempeño y que sea apreciado como
una oportunidad de aprendizaje son las siguientes:
99 Ambiente: debes buscar un lugar tranquilo y donde no vayas a tener interrupciones.

Si además es cómodo, mejor. Ten en cuenta que estas conversaciones tienen una
duración aproximada de una hora, por lo que si estás en un entorno donde las
condiciones climáticas no acompañan, las sillas son incómodas (o no hay), o la luz
es inadecuada, lo más seguro es que busques la manera de terminar lo antes posible
y no crees un entorno generador de diálogo.
99 Claridad: la exposición y los datos deben ser claros y concisos. Una vez más, quiero
recordarte que las generalizaciones y vaguedades no son válidas a la hora de hacer
una valoración correcta del trabajo. Así mismo, basarte en hechos pero enredar la
información de tal manera que no se entienda, tampoco ayuda. Asegúrate de haber
preparado correctamente la reunión, de tener el apoyo material necesario y de tener
trazados los mensajes de forma directa y sencilla.
99 Diálogo: en muchas compañías, la evaluación del desempeño se vive como un «mal
rato», como «la charla anual» o un trámite administrativo. Desde estas perspectivas
difícilmente conseguiremos que el mensaje llegue correctamente. Para cambiar estas
creencias lo primero que debemos tener claro nosotros mismos es que se trata de
un diálogo, un espacio de intercambio en el que también la otra parte tiene mucho
que decir. Que tenemos la oportunidad de escuchar a nuestro colaborador y conocer
25
cuáles son sus expectativas, sus miedos, sus trabas. Esta información es una ayuda
inestimable para poder conseguir desarrollar a las personas que forman parte de
nuestros equipos. Date la oportunidad de escuchar una entrevista de evaluación y
seguro que te vas a sorprender.
99 Reto: por supuesto, no podemos olvidar que se trata de mejorar el rendimiento y la
productividad de nuestros colaboradores, por lo que es importante no «creer todo»
y permitir la auto-complacencia o el victimismo. Nuestro trabajo es acompañar a la
persona que tenemos delante a que asuma su responsabilidad, cambiar lo que está
en su mano y aprender en el proceso. Es importante que reconozca sus logros y
también sus áreas de mejora, y que esto le ayude a ser mejor profesional día a día.
99 Compromiso: por último, pero no menos importante, recordar que las personas
nos movemos mejor desde el compromiso. Cuando asumo un objetivo como mío,
mi motivación por conseguirlo será mayor y voy a entregarme a fondo para no
fallar. Es por ello que compartiremos los objetivos con nuestro colaborador de la
siguiente manera:
○○ Si vienen dados por la compañía, poniendo foco en el beneficio de conseguirlos,
tanto individual como colectivamente (para el equipo, para la empresa, etc.)
○○ Si se marcan en la propia conversación, dando espacio para que sea el colaborador
el que proponga qué conseguir y cómo hacerlo.
En esta conversación, el protagonista debe ser siempre el evaluado, no el evaluador, por

lo que dejar espacio para que se exprese, se comprometa y comparta cómo se siente con
respecto a su desempeño es la base de esta conversación.
2.2 FACTORES A TENER EN CUENTA

En el apartado anterior ya he mencionado algunos aspectos que es importante tener
presentes según el tipo de feedback que estemos dando y el objetivo que queremos conseguir.
No obstante, aún hay más factores a tener en cuenta si queremos ser eficaces en nuestras
conversaciones de feedback, como por ejemplo:
-- Mi realidad y la realidad del otro

-- Contexto emocional
-- Contexto organizacional
26
Mi realidad y la realidad del otro
«Vemos las cosas, no como son, sino como somos».
– Immanuel Kant (1.724–1.804)
Hace ya tres siglos que Kant expresó esta frase que viene a devolvernos una realidad, y es
que cada persona observa su propia realidad.
Esto no es algo que hagamos de forma voluntaria, sino que es la manera en la que funciona
nuestro cerebro de manera absolutamente automática. No vamos a adentrarnos en el ámbito
de la neurociencia, pero baste decir que nuestra educación, nuestra cultura, los valores que
nos inculcan nuestros familiares y nuestra historia de vida, van a marcar definitivamente
la manera en la que observamos el mundo. Y este aspecto es fundamental a la hora de
conversar y dar feedback a otra persona, porque lo que le estamos devolviendo es nuestra
observación acerca de su trabajo.
27
«Soy subjetivo, ya que soy sujeto. Si fuese objetivo, entonces sería un objeto».
– José Bergamín (1.895–1.983)
Es por este motivo que se vuelve fundamental documentar cada uno de nuestros feedbacks
con hechos, datos concretos y contrastables, porque todo lo demás caería fácilmente en ser
una interpretación. Y aun así, estamos seleccionando una información concreta, lo cual
también de alguna manera está incidiendo en mi criterio de evaluación. Por ello es tan
importante generar una conversación en la que haya un intercambio de información. De
esta manera, podemos tener más piezas del mismo rompecabezas.
Contexto emocional
Es posible que suene raro esto del «contexto emocional» cuando estamos hablando de algo
tan «racional» como es el desempeño de una persona. Sin embargo, precisamente por esto
es importante dedicar un espacio a reflexionar sobre cómo las emociones pueden acompañar
favorablemente en la conversación o, por el contrario, pueden bloquearla.
28
Los seres humanos somos seres emocionales, la diferencia entre unos y otros es la gestión
que hagamos de las mismas. Hay personas que reconocen sus emociones, las aceptan y saben
actuar y comunicarse adecuadamente desde sus emociones; hay otras personas que prefieren
no escuchar a sus emociones y dejarlas bloqueadas, buscando siempre actuar y comunicarse
de la manera más racional posible. También hay personas que no saben identificar sus
emociones y actúan y se comunican desde la propia emoción, sin poner en valor el impacto
que esto esté generando en la relación con el otro. Por supuesto, estoy simplificando mucho,
pero con este contexto ya podemos empezar a hacernos una idea.
Para reflexionar:
¿Con cuál de los tres tipos te identificas?¿Qué beneficios tiene para ti?¿En qué situaciones
puede llegar a ser perjudicial ese estilo?
Es importante identificar, en primer lugar, cómo fluyes tú con tus emociones, ya que esto
va a condicionar cómo planteas la conversación.
Si tienes plena consciencia de tus emociones, probablemente buscarás el momento en el que

te encuentres más tranquilo y predispuesto a la conversación. Desde ese autoconocimiento,
además, podrás tomarte el pulso durante la conversación y, llegado el punto en el que
consideras que tu emocionalidad te puede pasar una mala jugada, podrás tener la capacidad
de parar y emplazar la conversación a otro momento (si es que esto es viable).
Si eres una persona con un alto nivel de autocontrol y eres capaz de dejar aparte tus
emociones, podrás dar feedback en cualquier momento, ya que gestionarás tu estado emocional
sobre la marcha. Cuidado en este caso, ya que este perfil tiende a mantener las formas de
forma habitual, pero cuando pierde el control sobre sus emociones le puede resultar muy
difícil recuperarlo.
Si te dejas llevar por tus emociones debes tener un especial cuidado en elegir el momento
adecuado y evitar dar feedback de cualquier manera en cualquier lugar, ya que puedes devolver
un feedback inadecuado que venga mediatizado por tu emoción (que puede ser de enfado,
de desmotivación, de tristeza, de decepción, etc.).
¿Y qué pasa con el otro?
Pues pasa exactamente lo mismo, sumado a que es el que recibe el feedback. Esto implica
que si la conversación versa sobre los logros conseguidos todo irá bien. Sin embargo, cuando
se trate de ofrecer un feedback correctivo o de objetivos no cumplidos, la persona se puede
poner a la defensiva, partiendo de la emoción del miedo o del enfado.
29
Ante la emocionalidad de otra persona debemos ser cuidadosos y empáticos, ya que cada
ser humano es un mundo, y lo que yo entiendo que no tiene mayor importancia es posible
que para otra persona signifique todo lo contrario. Desde las emociones de enfado o miedo
la persona querrá defenderse, justificar sus acciones y buscar culpables en otra parte. Es
normal y debemos verlo como tal. Es por esto que es tan importante que nosotros tengamos
un manejo adecuado de nuestras emociones y estados de ánimo, pues si la otra persona
se siente agredida y su comunicación empieza a ser menos constructiva, nuestro papel es
conseguir reconducir la situación y llegar a un punto en común.
Para conseguir el éxito en este sentido, algunos de los aspectos que puedes tener en cuenta son:
99 Mantén una actitud empática y abierta a la escucha

99 Utiliza un tono de voz cercano y un estilo amable
99 Inicia la conversación explicando que se trata de compartir puntos de vista con el
objetivo de mejorar
99 Ten siempre a mano aspectos positivos que puedas utilizar para equilibrar el feedback,
cuando lo que quieres compartir es un aspecto de mejora.
Contexto organizacional
Por contexto organizacional me refiero al tipo de entorno en el que nos movemos. Dependiendo
de la actividad que desarrollamos, resulta más fácil ofrecer feedback o más complicado, pero
esto no debe suponer una excusa para obviar nuestras observaciones sobre el trabajo del
equipo, sino para esforzarnos en ser más «creativos» para buscar el entorno y/o el momento.
Para reflexionar:
Imagina que trabajas en una fábrica de producción de materiales para la construcción. Eres el jefe
de turno y los operarios, en muchos casos, tienen un trabajo que se mide por la productividad
y es de alto riesgo (es decir, el nivel de concentración con el uso de las máquinas debe ser muy
alto). A priori, es prácticamente imposible pedir a un operario que deje su trabajo por unos
minutos, ya que esto redundaría en su productividad. Y tampoco puedes interrumpir mientras
trabaja, ya que un despiste puede suponer un accidente laboral.
-- ¿En qué momento puedes darle feedback?

-- ¿En cuánto tiempo se lo puedes dar?
-- ¿Cómo será esa conversación?
30
Nuestro reto es conseguir que el entorno no nos impida hacer nuestro trabajo con el equipo.
Para ello, debemos abrir nuestra mente a nuevas posibilidades. Por ejemplo, en el caso
propuesto podemos aprovechar en los descansos, o quizá buscar una forma para justificar
la pasada de producción durante unos minutos (en muchas fábricas y trabajos medidos por
productividad está contemplado). No es recomendable tener la conversación de feedback al
finalizar la jornada, aunque parezca un buen momento, ya que tu colaborador estará cansado
y con ganas de salir y volver a su casa o a sus compromisos personales.
Otro contexto a tener en cuenta es el de las oficinas «open space», es decir, esos entornos en
los que no hay despachos y todo el equipo se ve y se relaciona durante la jornada. En este
caso, la tentación de no dejar espacios para el feedback es muy grande, ya que «nos estamos
viendo todo el día» y plantear un momento concreto durante la jornada para reunirse y
hablar del trabajo parece una pérdida de tiempo. Precisamente es en estos casos cuando más
falta hace, ya que el equipo trabajará esperando que su día a día sea visto y reconocido por
el superior directo. Cuando esto no se produce, se puede generar una especie de «limbo»
en el que la gente trabaja creyendo que lo están haciendo de la forma correcta y, cuando
pasado un largo periodo alguien les confirma lo contrario, podemos generar un sentimiento
de desmotivación en el empleado: «¿por qué no me lo ha dicho antes?»
31
Y por poner otro contexto organizacional cada vez más extendido, tenemos las empresas
deslocalizadas. Estas empresas son aquellas que, teniendo una sede central, realizan un trabajo
a nivel nacional o internacional, por lo que existen las delegaciones. Estas delegaciones
pueden ser con oficina física y un equipo de trabajo en ella, o puede ser una sola persona
que representa la empresa ante los clientes, pero no tiene un lugar físico. En estos casos
suele existir la figura del jefe de área o delegado, que son los responsables directos de estos
equipos. Estos responsables, si tienen una oficina donde trabajan todos los miembros del
equipo, tendrán más facilidad para conocer su desempeño diario y ofrecer feedback al
respecto. Ahora bien, cuando esta figura es responsable de un área amplia, en la que hay
diferentes personas trabajando de forma independiente en diferentes regiones, el trabajo
se complica. Es en estos casos donde hay que tener especial cuidado, ya que el equipo
puede llegar a sentirse muy solo en el día a día. La misión, en este caso, del responsable
será mantener un contacto constante con el equipo vía teléfono, correo electrónico o con
las herramientas facilitadas por la compañía; y además será un aspecto fundamental que se
desplace puntualmente a cada una de las regiones asignadas para trabajar mano a mano con
el equipo, valorar el trabajo realizado y devolverles sus impresiones.
Además, también es una herramienta muy interesante de motivación la implantación de

reuniones periódicas del equipo y ofrecer un feedback general de cómo está evolucionando
el área. De esta manera, cada miembro del equipo se hace consciente de su contribución
al crecimiento del área y recibe un feedback claro del trabajo.
2.3 LIMITACIONES DEL FEEDBACK

Como ya he comentado con anterioridad, hay que tener cuidado con el cómo, el dónde, el
a quién y el cuándo doy un feedback.
Las reglas de oro que debes tener en cuenta para ofrecer un feedback acertado son:
• Cuidado con los juicios de valor. El feedback debe estar siempre basado en hechos
y datos observables, a ser posible de primera mano. Todas las apreciaciones a nivel
personal o sobre la persona sólo contribuirán al malestar del colaborador.
• Utiliza un tono que invite a la conversación. Cuando somos categóricos en
nuestras afirmaciones o no escuchamos al otro, limitamos la capacidad del feedback
para generar aprendizaje y establecer una conversación constructiva.
• Busca un sitio adecuado para hablar, sin interrupciones y con el espacio favorable
para la conversación.
• Siempre debes tener en cuenta la sensibilidad de la persona que tienes delante.
Habrá colaboradores que aprecien que seas claros y directo y otros colaboradores
32
que agradecerán que seas cuidadoso con la forma en que expones el feedback. Aun
así, siempre puedes encontrarte con el caso de que la persona encaje la conversación
como una agresión, pero si tienes en cuenta el carácter de la persona que tienes
delante, minimizaras el impacto.
• La emocionalidad es clave. Saber en qué momento te encuentras y tomar el pulso
de la emocionalidad del colaborador es esencial para conseguir que la conversación
vaya en la dirección deseada y no caer en un conflicto.
• Debes dar el feedback de manera lo más inmediata posible al comportamiento
evaluado, salvo en los casos en que estés evaluando un periodo de tiempo concreto.
En el día a día, no debes dejar escapar la oportunidad de que los colaboradores
aprendan y sean reconocidos por su esfuerzo.
• Dar feedback siempre. Tanto de los comportamientos que quieres que sean
cambiados, como de los comportamientos que buscas que se repitan.
33
1. Busca el mejor momento.

No es bueno hacerio en
10. Lieva un as en la manga. caliente, cuando lo más
Si el punto anterior no ha probable es que lo único que
funcionado, ofrécele a la otra quleras sea desahogarte.
persona tres alternativas de 2. Ve poco a poco.
cambio. Comenta las cuestiones una
a una, no aproveches el
momento para "leer la
9. Pide una propuesta de
cartilla" a la otra persona.
cambio.
Pregunta a la otra persona
qué va hacer para cambiar
su comportamiento.
DECÁLOGO PARA
DAR UN BUEN 3. Escribe antes lo que vas a
decir.
8. Comparte la responsabilidad
FEEDBACK
Si no lo haces, te surgirán los
en el problema. Si eres de los que no sabe cómo decir a pensamientos die poca calidad,
O no, si consideras que no alguien que puede mejorar o que se ha las emociones negativas.
corresponde a lo que haya equivocado, te interesa aprender a dar
ocurrido “feedback”. Estas son Ias diez claves
para hacerio bien.
4. Mima la entrada.
Empieza con algo positivo, ya
7. Habia de las causas.
que consegulrás que la otra
Es el momento de mostrar
persona se relaje.
empatía y ponerse en el
lugar del otro.
5. Explica el comportamiento.
Describe el comportamiento
motivo de feedback sin emitir
6. Expón las consecuencias. juicios.
Explica cómo te afectan las
consecuencias de lo
sucedido.
2.2. Decálogo para dar un buen feedback
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34
DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Del feedback al feedforward
3 DEL FEEDBACK AL
FEEDFORWARD
Hasta ahora, hemos estado hablando del feedback y cómo generar un espacio para la
conversación y el intercambio de impresiones. Sin embargo, en ocasiones, dar sólo feedback
no proporciona el aprendizaje y el desarrollo que nos gustaría generar en los equipos.
Actualmente, existe una disciplina que es cada vez más popular a nivel ejecutivo: el coaching.
El coaching propone un estilo de gestión de personas basado en la conversación. El coach

plantea preguntas para acompañar al coachee a que encuentre sus respuestas y, a través de la
reflexión, consiga encontrar el camino adecuado para llegar a sus objetivos. Es una versión
muy simplificada, pero con esto nos basta para entender qué puede aportar el coaching
al feedback.
Porque lo que le falta al feedback en ocasiones es el espacio para la reflexión, para descubrir
aprendizajes y entender qué nuevos comportamientos pueden acercarnos a nuestros objetivos.
Además, la disciplina del coaching también puede aportar esa orientación al reto y la
generación de compromisos de acción.
Cuando aplicamos las técnicas de coaching con la esencia del feedback, obtenemos una nueva
forma de devolver nuestras observaciones al equipo: el feedforward. Ya no miramos hacia
atrás para valorar lo que hemos hecho, sino que miraremos para delante marcándonos el
horizonte hacia el que queremos llegar.
3.1 ¿QUÉ ESTÁS DISPUESTO A APRENDER HOY?

Partiendo de algunos estudios sobre el feedback en el aprendizaje, podemos obtener las
siguientes generalizaciones:
35
1. Sin algún tipo de feedback relevante, no hay adquisición de una habilidad.

2. Las ganancias progresivas de eficiencia ocurren en la presencia de feedbacks
relevantes.
3. Existe una ruptura en el desempeño cuando se retiran feedbacks relevantes.
4. El feedback atrasado en una actividad continua es perjudicial.
5. El aumento o suplemento de feedback resulta en una mejora.
6. Cuanto mayor es la frecuencia relativa de feedback, mayor es la facilitación de la
habilidad.
7. Cuanto más específico es el feedback mejor es el desempeño.
FEEDBACK
Auto eficiencia Calidad de la acción Logro de objetivo

PERSONA COMPORTAMIMENTO OBJETIVO
MAPAS
COGNITIVOS Y CONTEXTO
EXPERIENCIAS DE SISTÉMMICO
REFERENCIA
El feedback en el proceso de aprendizaje y cambio
3.1. Flujo de feedback para el aprendizaje.

Fuente: PNL&Coaching, Vicens Olivé Pibernat. Ed. Rigden Institut Gestalt
La base para que el feedforward se convierta en un estilo de interacción habitual en el equipo

es desarrollar en cada miembro la actitud del aprendiz.
Esta actitud es la que nos a va a permitir observar el error o la no consecución de objetivos

como una oportunidad para crecer, y no como una vergüenza que nos lleva a evitar
situaciones, buscando justificaciones a «porqué no hemos conseguido nuestro objetivo».
De hecho, es bastante frecuente en cualquier ámbito encontrar personas que buscan culpables
y están enfocados en el problema («¿Quién ha cometido este error?»), por lo que no es de
extrañar que los que dependen de estas personas respondan de forma defensiva («Yo no he
sido, no depende de mí, yo no sé nada»).
36
Desde la perspectiva defensiva, lo que ocurrirá es que los equipos no querrán asumir nuevos
retos o aumentar sus responsabilidades, ya que esto les ofrece nuevos entornos en los que
cometer errores. Y nadie quiere sentirse juzgado o culpado por ello.
Sin embargo, cuando nos rodeamos de personas enfocadas en la solución («Ha pasado
esto, ¿alguien tiene alguna idea de cómo solucionarlo?»), es más fácil que se desarrolle una
cultura interna de aprendizaje, desarrollo, creatividad en la búsqueda de soluciones y de
profesionales responsables.
Porque ser «respons(H)able» se refiere a nuestra capacidad para responder; para responder
ante los imprevistos, ante los problemas, ante los errores…y ante los éxitos también.
En los entornos donde hay un clima de culpa, es fácil descubrir que los equipos están poco
motivados, más allá de cumplir con la rutina diaria y mantener su estabilidad laboral. No
buscan crecimiento, reconocimiento o nuevos escenarios. Esto acaba provocando que haya
personas altamente talentosas que son desaprovechadas y, en muchos casos, acaban siendo
perdidas porque deciden irse a otro lugar donde poder poner en práctica su talento.
¿Y cómo contribuye el feedforward a crear esa actitud de aprendiz?
En el feedforward ponemos el acento en aquello que podemos mejorar, para poder conseguir
a futuro los objetivos y mejorar en nuestro desempeño.
Si en el feedback centramos la atención en el comportamiento de la persona y lo que

buscamos es, bien que lo repita o bien que lo cambie, en el feedforward las preguntas serán,
por ejemplo:
-- ¿Qué beneficio tienes haciendo esto de esta manera?

-- ¿Qué puedes aprender de los resultados de este comportamiento?
-- ¿De qué otras maneras puedes hacer esta tarea para conseguir el objetivo?
-- ¿Qué vas a hacer diferente la próxima vez?
Léase aquí que siguen vigentes todas las pautas del feedback en cuanto a comunicación se
refiere (empatía, actitud de escucha, devolución de hechos y no juicios de valor, comunicación
cercana, etc.). Lo que sumamos son las preguntas que lanzamos para que la persona llegue
a sus propias conclusiones acerca de otros escenarios de acción que no había contemplado
hasta el momento.
Lo que también hay que tener presente es que si en el feedback el protagonista debe ser el
colaborador, aquí lo debe ser con mayor motivo. Si somos nosotros los que le damos las
37
respuestas sin permitir que la otra persona llegue a sus propias conclusiones, lo que va a
ocurrir es que no desarrollará su pensamiento crítico. Cada vez que se encuentre con una
dificultad, no la solucionará o simplemente nos llamará a nosotros para lo hagamos.
El papel del mando debe ser de facilitador del aprendizaje. Bien es cierto que en ocasiones
pueden hacer falta conocimientos o herramientas que el colaborador no posee, por lo que
habrá momentos en los que nuestro papel será el de formador-mentor.
Un ejemplo de conversación generadora de aprendizaje desde la posición del formador-

mentor:
Tras una conversación comentando el desempeño de Juan, que se incorporó hace tres meses
a la compañía, su jefe, Martín, descubre que lo que Juan necesita es conocer más de cerca los
protocolos de la compañía en cuanto a relación con el cliente se refiere.
Martín: Juan, tengo la sensación de que aún no te has familiarizado con los protocolos de
relación con el cliente. Cuando recibes una petición debes derivarla al equipo de Atención al
cliente. Ellos se encargarán de atenderla y, una vez realizado su trabajo, te harán partícipe de
lo que ha ocurrido. Tras este proceso, podrás retomar tú las riendas de la relación.
Juan: Claro, yo intentaba responder de forma ágil y me saltaba el paso, por eso di la respuesta
equivocada a este cliente.
Martín: Bien, ahora que conoces el protocolo, ¿qué vas a hacer diferente cuando se te vuelva
a presentar la ocasión?
Juan: Derivaré la consulta y estaré atento a lo que me diga el área de Atención al cliente. Una
vez solucionada la petición, retomaré el seguimiento.
Martín: ¿Hay algo más que hayas aprendido?
Juan: Sí, me he dado cuenta de que leí muy rápido el dossier de protocolos que me facilitaste
en mi incorporación. Los volveré a leer con más calma y te consultaré si tengo alguna duda
al respecto.
Martín: De acuerdo, Juan. Cualquier cuestión que tengas, no dudes en decírmelo.
Como puedes observar, no hay una recriminación por parte de Martín sobre el error de
Juan, sino que intenta entender que Juan lleva poco tiempo y que es posible que no tenga
interiorizados los protocolos.
En ocasiones, podemos generar juicios de valor acerca de los comportamientos de otras personas
(es holgazán, no presta atención, no tiene interés, no sirve para esto, no es responsable,
etc.), pero estos juicios no suelen ser favorables. Por este motivo es mejor ser conscientes
de ellos y dejarlos a un lado para poder acompañar de mejor manera a nuestros equipos.
38
Para reflexionar…
Tienes un colaborador sobre el que ya tienes muy marcado un prejuicio, pero sabes que desde
ese concepto de él no podrás darle un feedforward adecuado y quieres trabajar en ello para
que no te limite en tus conversaciones con él. Te invito a que contestes las siguientes preguntas:
-- ¿En qué basas tu prejuicio?

-- ¿Qué otros comportamientos tiene que pueden refutar tu prejuicio?
-- ¿Cuáles son las cinco cualidades, a nivel profesional, más destacables de tu
colaborador?
-- ¿Qué necesitas para ser objetivo en tu feedforward?
-- ¿Qué vas a hacer diferente la próxima vez que tengas una conversación con él?
¿Cómo puedes estimular el espíritu aprendiz?

En primer lugar, conociéndote a ti mismo. Cada persona tiene un estilo de aprendizaje
distinto y en base a cómo aprendemos, tendemos a motivar a los demás a aprender. Pero
que a mí me guste que me expliquen detalladamente cómo hacer una tarea no significa que
mi colaborador aprenda de la misma manera.
Sin entrar en teorías psicopedagógicas, podemos basar este punto en una herramienta muy
sencilla: la teoría de los estilos de aprendizaje de Kolb.
Esta teoría postula que existen cuatro estilos básicos de aprendizaje:
99 Acomodador: más orientado a la interacción con otros, dinámico y con necesidad

de aprender desde la experiencia concreta, es decir, que probablemente necesitarán
experimentar ellos mismos para llegar a interiorizar los conceptos. En este caso
nuestro feedforward debe estar de la mano de una demostración empírica, a ser
posible del propio implicado, de lo que funciona y lo que no funciona. Desde la
teoría o el «te lo digo yo» no se comprometerán con los cambios o los objetivos.
99 Divergente: más orientados al mundo de las ideas, al diálogo constructivo, la reflexión
y todo aquello que les impacte de una manera especial. Necesitan ver la «big picture»
o situación general para entender conceptos. El feedforward que funciona en estos
casos es el que le lleva a observar las consecuencias a gran escala de sus acciones,
cómo repercute su comportamiento en el equipo y los objetivos colectivos. Además
su aprendizaje calará más hondo si se hace desde la relación con el resto del equipo,
por ejemplo, con una lluvia de ideas.
39
99 Asimilador: estas personas son más introspectivas, disfrutan del aprendizaje individual,
de investigar diferentes recursos y construir su conclusión. El feedforward que más les
va a movilizar es aquel que implique retar su intelecto, sus creencias acerca de cómo
se hacen las cosas desde argumentos bien construidos y datos empíricos. Necesitan
la observación reflexiva y es posible que ante nuestras aportaciones de entrada se
bloqueen para permitirse «digerir» lo que le estamos transmitiendo. Una vez que haya
contrastado su validez, aceptarán e interiorizarán el aprendizaje. No funcionará el
«confía en mí», salvo que nuestro colaborador nos vea como experto en la materia.
99 Convergente: estas personas aprenden desde las teorías contrastadas, la información
que está demostrada. Suelen aprender más de forma individual que grupal, ya que
esto les permite tomar tiempo para reflexionar y deducir sus propias conclusiones
de las fuentes consultadas. El feedforward debe ir orientado a que descubran cómo
suelen hacerse las cosas, para qué, casos de éxito y datos para analizar. Están muy
orientado a objetivos, por lo que todo lo que los invite a mejorar les resultará
motivador. Tampoco funcionará en este caso el «confía en mí».
Estilos de aprendizaje de Kolb

El modelo de aprendizaje de Kolb es una de las teorias de estilo de aprendizaje más conocidas y aplicadas
actualmente. El psicólogo David Kolb planteo su teoria de los estilos de aprendizaje por primera vez en 1984.
Él creía que nuestros estilos individuales de aprendizaje emergen debido a tres factores causales: la genética,
las experiencias de vida y las exigencias del entorno.
01 02
Las experiencias
inmediatas y
concretas sirven de El individuo reflexiona
base para la sobre estas
observación. observaciones y
comienza a construir una
teoría general de o
que puede significar
esta información.
Teoría del
04 aprendizaje
experiencial
El estudiante prueba
las implicaciones de
sus conceptos en 03
situaciones nuevas.
El estudiante forma
conceptos abstractos
y generalizaciones
basabas en sus
hipótesis.
40
Experiencia concreta
PRAGMÁTICO SENTIR
• sociable • sociable
• acepta retos • genera ideas
• abierto • empático
• empático • abierto
• comprometido EXPERIMENTAR ACTUAR • intuitivo
ACTIVO OBSERVADOR
Experiencia activa Observación reflexiva
HACER TEÓRICO
• poco sociable TEORIZAR REFLEXIONAR • poco empático
• analitico • hermético
• hermético • investigador
• deductivo • poco sociable
• poco empático • genera modelos
REFLEXIVO PENSAR
Conceptualización abstracta
Los cuatro estilos de aprendizaje que Kolb identificó son:
EL CONVERGENTE
01 Poseen habilidades predominantes en las
áreas de la abstracción, conceptualización
y Experimentación Activa.
EL DIVERGENTE
02 Manifiestan habilidades que se observan en
las áreas de la experiencia concreta y
observación reflexiva, suelen ser
emocionales y creativos.
EL ASIMILADOR
03 Suelen estar más interesados en las ideas
abstractas y no tanto en las personas, no se
preocupan mucho por las aplicaciones
prácticas de las leorías.
EL ACOMODADOR
04 Son hacedores, disfrutan de la elaboración
de experimentos y ejecutar planes en el
mundo real, utilizan un enfogue de ensayo
y error.
3.2. Estilos de aprendizaje de Kolb.
41
Si utilizamos esta teoría como punto de partida, los feedforward deberán tener en cuenta
qué necesita el equipo (que normalmente estará compuesto por perfiles diferentes y es por
ello que el mismo mensaje tendrá diferentes interpretaciones), y a partir de ahí estructurar
nuestro discurso.
Esto conecta directamente con el tipo de plan de acción que marcaremos a cada miembro
del equipo, aspecto que veremos más adelante.
Para reflexionar:
Queremos que uno de los miembros del equipo realice un informe acerca de la situación del
departamento. Según el estilo de aprendizaje de cada colaborador, ocurrirá lo siguiente:
99 Cuando el colaborador es acomodador, probablemente el informe tendrá ideas

conceptuales claras y aportará diferentes perspectivas teniendo en cuenta las
diferentes situaciones de los miembros del departamento, pero le faltará profundidad
en los datos en cuanto al análisis.
99 Cuando el colaborador es divergente, el informe aportará una visión estratégica del
área, así como actividades genéricas para implementar y mejorar su productividad,
pero le faltará aterrizarlo en el día a día, en acciones concretas.
99 Cuando el colaborador es asimilador, el informe aportará una amplia gama de
datos, análisis de los mismos pormenorizado, pero le faltará creatividad y capacidad
para llevar las conclusiones a otros escenarios y adaptado a las diferentes personas
integrantes del área.
99 Cuando el colaborador es convergente, el informe tendrá una orientación práctica
clara, con acciones concretas a corto plazo, pero le faltará ampliar la mirada
hacia impactos más globales de esas acciones concretas y la repercusión hacia la
organización.
Por lo tanto, según sea tu necesidad concreta, decidirás quién realizará el informe.
En el caso planteado, el feedforward puede ayudarnos a entender cuáles son las carencias
del colaborador y a acompañarle a que identifique dónde puede mejorar o dónde debe
poner más atención. Si, además, lo enfocamos desde su estilo de aprendizaje, el proceso de
interiorización será menor.
42
3.2 ¿CONSEGUIR EL DESARROLLO DESDE EL COMPROMISO?
«Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la

electricidad o la energía atómica: la voluntad.»
– Albert Einstein (1.879–1.955)
Ahora que hemos generado el entorno de aprendizaje y que sabemos cómo detectar el estilo
en el que aprende cada colaborador, nuestra responsabilidad es generar el movimiento. Sin
movimiento no hay acción, por lo que no habrá resultados.
Pero ninguna persona se mueve sin la propia voluntad de hacerlo. Incluso cuando hacemos
tareas que no nos agradan, en el fondo decidimos hacerlas, bien por la recompensa que ello
supone o para evitar la consecuencia de no hacerlas. Pero la decisión está ahí, mi compromiso
conmigo mismo o con mis resultados son los que me van a marcar las acciones que voy a
llevar a cabo. Sin embargo, ¿cómo podemos activar el compromiso de alguien a través del
feedforward? Como ya hemos dicho con anterioridad: convirtiéndolo en protagonista.
43
Para reflexionar
Observa estas dos conversaciones y valora de 1 a 10 el grado de compromiso de cada

colaborador:
Conversación 1.
Responsable: Tal y como hemos comentado, tu área de mejora reside en el estilo de comunicación.
En las reuniones, debes ser más claro y aportar datos más concretos para generar interés en
tu audiencia. Para ello, te propongo que dediques treinta minutos antes de cada reunión a
asegurarte de que tienes toda la información, que está actualizada y que es pertinente, ¿qué
te parece?
Colaborador: Bien, así lo haré.
Conversación 2.
Responsable: Tras nuestra conversación, estamos de acuerdo en que puedes mejorar la forma
en que generas impacto en tu audiencia, ¿qué se te ocurre que puedes hacer diferente para
conseguirlo?
Colaborador: Puedo buscar datos más relevantes para llevar a mis reuniones.
Responsable: De acuerdo, ¿qué tipo de datos crees que serán relevantes?
Colaborador: Aquellos que aporten información veraz y actualizada de lo que estemos hablando.
Responsable: ¿Y dónde puedes buscarlos?
Colaborador: Puedo ir a las fuentes internas o ponerme alarmas en buscadores para estar al
día de las noticias del sector.
Responsable: Muy bien. ¿Cuánto tiempo necesitas para preparar las reuniones ahora que vas
a incorporar esta información?
Colaborador: Creo que quizá dedicando entre media hora y una hora la tarde de antes a filtrar
la información y seleccionar los datos podría ser suficiente.
Responsable: ¿Cuándo vas a empezar?
Colaborador: Desde ya, con la próxima reunión.
Responsable: Muy bien. En la conversación del próximo mes comentamos qué tal te ha ido con
las reuniones en las que hayas aplicado estas acciones.
99 ¿Qué diferencias observas en cada una de las conversaciones?

99 ¿Qué roles asumen el responsable y el colaborador en cada ejemplo?¿De qué
manera estos roles los predisponen a la acción?
44
Como has podido comprobar, en la primera conversación el responsable, desde la mejor

intención, se hace responsable de la acción proponiendo un plan de acción, que desde su
experiencia, es muy probable que funcione. Sin embargo, el colaborador lo tomará como
una obligación más marcada por su jefe. Si llegado el momento estas acciones no funcionan,
culpará a su jefe de no haber planteado la opción correcta y esperará nuevas instrucciones.
En el segundo ejemplo, el colaborador toma las riendas de su plan de acción y decide qué
acciones va a implementar. Cuando esto es así, si el plan no funciona, es el colaborador el que
asume la responsabilidad y buscará otras acciones que puedan ayudarle en el cumplimiento
de sus objetivos.
El compromiso depende de cuán responsable me siento con respecto al plan trazado. Si este
plan viene de fuera, mi compromiso es bajo y mi orientación a los resultados será limitada.
Cuando el compromiso es alto, lo que va a ocurrir es que el colaborador pondrá más
voluntad, más interés y más esfuerzo en conseguir un buen resultado en base a sus ideas.
Por otro lado, el compromiso es un camino de «ida y vuelta», es decir que si conseguimos
el compromiso de nuestro colaborador, nosotros también asumimos nuestro compromiso
de hacer el seguimiento y apoyarlo en su ejecución. Cuando esta condición no se cumple,
se genera una relación de desequilibrio entre las partes implicadas y la motivación del
colaborador por seguir mejorando y esforzándose se verá afectada.
45
3.3 PASOS PARA UN FEEDFORWARD DE CALIDAD

Como es una conversación, existe una estructura útil para conseguir los resultados esperados.
Esta estructura no es rígida, sino que se irá adaptando a la necesidad de las personas
implicadas y del objetivo a conseguir. Contamos en ella con 5 pasos:
Acogida positiva, generar

contexto.
Hechos y datos: ¿En qué

te basas?
Estructura
Silencio, recoge información
del
desde la escucha
Feedforward
¿Qué propones? Establecer

un plan de acción
Compromiso y cierre
3.3. Pasos para un feedforward de calidad.Fuente: elaboración propia.
1. Acogida positiva: generar contexto

Cuando alguien se enfrenta a una conversación en la que le van a hablar de su desempeño,
es muy probable que se sienta nervioso, con incertidumbre acerca de si lo que le van a decir
es bueno o malo. Desde esta emoción, la probabilidad de que no escuche realmente lo que
le están diciendo o que su interpretación sea incorrecta es muy alta.
Es por ello que la generación de contexto se presenta como un paso esencial para poder
crear un clima propenso al diálogo, la empatía y el aprendizaje. Pero, ¿cómo se hace?
En primer lugar, explica a la otra parte el «¿para qué?» de la conversación.
Ejemplo:
«Hola, Alfredo. Como ya sabes, te he llamado para hablar contigo acerca del trabajo realizado
en el proyecto Altea».
46
Concreto, claro y directo.
En segundo lugar, hablamos del tiempo y la expectativa a cubrir.
Ejemplo:
«Esta conversación nos llevará unos 30–40 minutos, en los cuales pondremos foco en los
diferentes aspectos del proyecto, tanto aquellos que han salido muy bien y que queremos
repetir a futuro, como aquellos que podemos mejorar para futuras intervenciones».
Y de manera transversal, tendremos en cuenta el entorno: una sala donde no vayamos a

tener interrupciones, que sea cómoda y que nos permita trabajar si es necesario.
Dependiendo de si la conversación es más o menos formal, la acogida deberá ser más o

menos larga. Por ejemplo, si es un feedback del día a día, bastará con comentarle aquello que
le queremos trasladar a nuestro colaborador, pero si es una evaluación anual del desempeño
es importante explicar al colaborador las partes de la reunión, dónde vamos a poner foco
y cómo vamos a trabajar.
Ejemplo del feedback de día a día:
«Buenos días, Pedro. Te he llamado para comentar contigo un par de temas sobre la
seguridad laboral. Como ya sabes, tenemos que cumplir unos protocolos de vestimenta, y
ayer comprobé que no llevabas puesto el casco reglamentario ni las gafas».
47
En este caso, la acogida y el feedback son prácticamente lo mismo. Es algo muy concreto
para lo que no necesito extenderme demasiado, sino perderemos el foco de la conversación.
Ejemplo del feedback de evaluación anual:
«Buenos días, Alicia. Como ya sabes, te he convocado para construir contigo tu evaluación
del desempeño de este año. Invertiremos en esta reunión aproximadamente una hora para
hablar del cumplimiento de los objetivos trazados el año pasado, qué aspectos queremos
reforzar y cuáles queremos mejorar, así como plantear cuáles van a ser los objetivos de este
próximo año. Si te parece, vamos a empezar comentando los objetivos del año pasado,
¿cómo te has visto? ¿Qué aspectos quieres compartir conmigo?
En este segundo caso, la acogida es más completa. Aun así no debe llevarnos demasiado
tiempo, o también corremos el riesgo de perdernos en los detalles. La clave del éxito de la
conversación se encuentra en cómo hagamos el inicio. Si en esta primera parte no hemos
prestado atención o no hemos cuidado la presentación, es posible que arranquemos con
una incomodidad que nos acompañará a lo largo de toda la reunión.
2. Hechos y datos: ¿en qué te basas?

Uno de los errores más comunes es dar un feedback poco preciso o basado, como ya hemos
visto con anterioridad, en opiniones y observaciones apreciativas. En estos casos, lo que
ocurrirá es que no tendremos un argumento sólido para defender nuestra postura en cuanto a
la mejora del colaborador y, en consecuencia, tampoco observaremos un cambio significativo.
Para empezar, vamos a revisar algunas distinciones a este respecto:
99 Juicio: los juicios son creencias que emitimos sin ser conscientes de que no es «la
realidad» sino que es «mi realidad». Cuando hablamos desde nuestros juicios no
estamos dando opción a nuestro interlocutor, porque creemos que tenemos razón
en lo que estamos planteando. Sin embargo, esto que planteamos depende de cómo
observamos el mundo, de lo que consideramos que es correcto o incorrecto, qué
es bueno o malo, sin darnos cuenta de que la otra parte puede estar mirando el
mismo evento y tener una creencia diferente.
48
Por ejemplo:
«Este informe es un desastre, es imposible entender algo».
En este caso estamos juzgando el valor del informe en base a nuestra incapacidad para
entenderlo. Es posible que otra persona lea el informe y lo entienda perfectamente , ¿cuál
de los dos tendría razón?
Opinión: en este caso también estamos hablando desde la forma en que vemos e interpretamos
el mundo, si bien somos conscientes de que puede haber otras formas diferentes, ni peores
ni mejores.
Por ejemplo:
«En mi opinión, podrías haber especificado la terminología del informe y haber

incluido alguna reseña gráfica, para hacer más fácil su comprensión».
El interlocutor está dando su opinión y aporta desde su punto de vista las mejoras que
incorporaría, sin entrar a valorar la calidad del informe.
99 Hecho: estamos hablando desde los hechos cuando nos referimos a un evento que
observamos varias personas y todas estamos de acuerdo. Cuidado con confundir
las «opiniones compartidas» con «hechos».
Por ejemplo:
«Este informe tiene ocho páginas (un hecho) tal y como te pedí, de las cuales dos
son absolutamente incomprensibles (un juicio). Pregúntale a cualquier persona
del departamento y todos te dirán lo mismo (una opinión compartida)».
En este caso hay una mezcla de juicios, hechos y opiniones compartidas. En ningún caso es
aceptable como feedback constructivo. Se convertiría en constructivo de la siguiente manera:
«Juan, has realizado el informe en ocho páginas, tal y como te pedí.

Aunque hay dos en las que, en mi opinión, habría que trabajar
con más detalle, ¿tienes un rato para verlo juntos?».
En esta fase del feedback podemos dar opiniones, pero siempre basadas en hechos observables
y recordando que cuando damos nuestra opinión es sólo una aportación desde el observador
que somos. No tenemos la verdad absoluta, quizá sí la experiencia y es desde ahí desde
donde podemos aportar a nuestro colaborador.
49
Por supuesto, no nos olvidemos de ir al grano de las aportaciones que hagamos. No sirve
de mucho aportar datos y hechos si nos perdemos en una multitud de explicaciones
y divagaciones.
Para reflexionar:
¿Con qué te quedas?
• Caso 1: «Marisa, has realizado un informe interesante y además has cumplido con
los criterios de extensión que te pedí, aunque hay un par de apartados en los que
yo revisaría el formato. No es que esté incorrecto, es que hay algunos detalles
aquí y allá que no quedan claros. Además, aportas un gráfico que puede llegar a
ser mal interpretado. Es muy interesante incorporar ese tipo de gráficos para dar
un aspecto más visual al informe, pero hay que tener cuidado con el formato, que
no deja claros los datos y el contexto. Aun así, el informe está muy bien, sólo hay
que retocar algunos aspectos».
• Caso 2: «Marisa, has realizado un buen trabajo con el informe. Quiero revisar
contigo las páginas 5 y 6, ya que hay algunas aportaciones que pueden llevar a
error en su interpretación. ¿Cuándo tienes un rato para verlo juntos?»
Además de ir al grano hay otro aspecto en cuanto a la forma a tener en cuenta: el «PERO».
El «PERO» es un borrador universal; todo lo que pongas antes de un «pero» pierde

automáticamente su valor.
Por ejemplo:
«Tu intervención ha sido muy interesante, pero había una diapositiva que estaba mal
planteada».
En el planteamiento de los hechos puedes utilizar otras fórmulas como, por ejemplo, vincular
las dos partes.
Por ejemplo:
«Tu intervención ha sido muy interesante y, para mejorarla, hay una diapositiva sobre la que
me gustaría hablarte».
De momento, parece algo artificial, ya que no estamos acostumbrados a formular el feedback

sin un «pero» entre medias. De hecho, es frecuente encontrar que cuando alguien nos da un
50
feedback o feedforward en positivo, nos quedamos esperando el «pero», y cuando nos dicen
«sin peros», ya los buscamos nosotros.
Para trabajar:
Durante los próximos siete días, toma consciencia de los «peros» que utilizas y busca la forma
de replantear tus aportaciones eliminando esta palabra. ¿Qué ocurre con tus intervenciones?
¿Cómo las reciben tus colaboradores? ¿Qué ocurre contigo cuando eres capaz de dominar esta
nueva forma de dar feedback?
3. Silencio, recoge información desde la escucha.

Para conseguir que el feedforward, como el feedback, sea un diálogo en el que ambas partes
crezcan y aprendan, es fundamental que la persona que ofrece el feedforward deje espacio
para que el que lo reciba pueda también aportar su visión sobre lo que se está comentando.
Sin embargo, lo más difícil en este punto no es guardar silencio físicamente, sino hacerlo
mentalmente. Esto significa que debemos escuchar activamente a la otra parte, sin enjuiciar
aquello que nos está diciendo, sin buscar la réplica. Simplemente permitir que nuestro
colaborador nos hable y permitirnos a nosotros mismos entender sus necesidades, sus
inquietudes y desde dónde está entendiendo las palabras que le estamos dirigiendo.
51
Para reflexionar:
Observa la siguiente conversación:
Lo que están pensando Lo que están diciendo
-- ¡Vaya! Ahora tengo que decirle -- Hola, Roberto, ¿tienes un

a Roberto que tiene que repetir momento? Me gustaría
el dossier, ¡con lo mal que se lo comentarte algo.
toma siempre! -- Sí, claro, pero estoy muy
-- Ya estamos, ¿es que no tiene otra ocupado, ¿nos va a llevar mucho
cosa que hacer que reunirse? A tiempo?
ver qué se ha inventado ahora -- No, sólo unos minutos, si no te
para no trabajar. importa. Es que quiero hablarte
-- Puff, ya estamos. del dossier que me enviaste.
-- Cómo no, ¡a sacar defectos a los -- Claro, dime.
que trabajamos! -- Verás, es que hay algunos temas
-- ¡Vaya tono! A ver cómo lo hago en cuanto al formato. Quizá con
para que no se ponga a la revisar el color y el orden de
defensiva. maquetación sería suficiente.
99 ¿Cómo crees que acabará este diálogo?

99 ¿Cómo influyen sus diálogos internos a la hora de hablar?
99 ¿De qué otra manera podrías enfocar esta conversación para que el feedback sea
más constructivo?
En el ejemplo propuesto, puedes comprobar cómo nuestro diálogo interno nos va a condicionar
a la hora de conversar con otras personas. Es muy complicado mantener la mente abierta y
evitar este diálogo interno cuando hablamos con otros, aunque hay ejercicios que pueden
ser de ayuda para «regular» el volumen de nuestras conversaciones internas.
52
Ejercicio de regulación de volumen:
Cuando inicies una conversación, céntrate en las palabras de la otra persona, en su tono de
voz, en el ritmo, etc. ¿Qué te está diciendo?¿Cuál es la emoción que estás percibiendo?¿Qué
sensación te genera su disposición en la conversación?
Céntrate en el otro, ya tendrás tu espacio para hablar.
Cuando damos espacio para que el otro hable, también estamos valorando que sus aportaciones
son válidas, que nos interesa lo que tenga que decirnos. Este es un aspecto muy motivador:
lo estamos teniendo en cuenta.
4. ¿Qué propones? Establecer un plan de acción

Una vez que hemos hablado con nuestro colaborador y han quedado «las cartas sobre la mesa»,
es importante para convertir el feedback en feedforward que busquemos los aprendizajes en
las acciones chequeadas y convertirlos en cambios de comportamiento.
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53
Siguiendo con la premisa de que el protagonista de esta conversación es nuestro colaborador,

será él el que tendrá que plantear opciones y acciones a futuro. Es por ello que la pregunta
«¿qué propones?» se hace fundamental. No seremos nosotros, sino ellos los que tendrán que
marcar sus propios cambios (de hecho, esto ya lo hemos trabajado cuando hablábamos
de compromiso).
Nuestra aportación en esta fase es asegurarnos de que lo que está proponiendo nuestro
colaborador es algo que puede cumplirse, que esté formulado de tal manera que su resultado
pueda medirse y que le motive lo suficiente como para incorporar estos cambios en su día
a día.
Podemos utilizar una sencilla estructura para establecer objetivos:
Objetivos CARAT
Los objetivos deben ser lo más

específicos y concretos posible, de
Concreto
tal manera que podamos medir su
progreso.
Debe haber motivación per parte

de la persona que va a cumplir el
Asumido objetivo. Si no lo asume como
propio, el resultado puedo no ser
el esperado.
Si el objetivo está fuera del alcance

Realista de la persona que lo tiene que
cumplir, no habrá motivación.
Cuando el objetivo es demasiado

Ambicioso fácill de conseguir, es probable
que tampoco haya motivación
para ello.
Debemos programar un tiempo

acorde con el objetivo a cumplir. Si
Tiempo no marcamos un calendario de
cumplimiento, el objetivo pasará al
final de la lista de tareas pendientes.
3.4. Bases de los objetivos Carat.Fuente: Elaboración propia
54
Para curiosos:
El Carat o Karat es la unidad de medida de piedras preciosas y perlas. Es el equivalente a los

quilates en el oro.
Por lo tanto, con esta estructura podremos construir «objetivos diamante».
Para conseguir acompañar adecuadamente a nuestro colaborador en la definición de sus

objetivos, puedes basarte en algunas preguntas para chequear cada uno de los puntos de la
estructura CARAT:
Concreto:
• ¿Qué, en concreto, quieres conseguir?

• ¿Cómo vas a saber que lo has conseguido?¿Cómo lo vas a medir?
• ¿Qué acciones específicas vas a realizar?
Asumido:
• Del 1 a 10, ¿cuánto te comprometes con este objetivo?

• ¿Qué beneficios tiene para ti?
Realista:
• ¿Cuánto depende de ti este objetivo?

• ¿Qué necesitas para conseguirlo?
55
Ambicioso:
• ¿Qué tan difícil es este objetivo para ti?

• ¿Qué vas a incorporar a tu día a día para conseguirlo?
• ¿Qué vas a dejar de hacer?
Tiempo:
• ¿Cuánto tiempo necesitas para conseguirlo?

• ¿En qué fecha crees que lo habrás conseguido?
5. Compromiso y cierre
Para cerrar la conversación, es fundamental concretar las responsabilidades asumidas por
ambas partes, valorar el calendario para hacer seguimiento y, en nuestro caso como mandos,
dejar claro que estamos a disposición de nuestro equipo para ayudar en el proceso de
consecución del objetivo.
Es posible que tras la conversación caigamos en el error de creer que ya está todo dicho y
comprendido. Sin embargo, es en este punto donde puede quedar constancia del compromiso
mutuo o que el colaborador se vaya con la sensación de haber tenido «otra charla más».
Para reflexionar:
Caso 1
«Perfecto, Laura. Acordamos que a partir de ahora los lunes vas a revisar el estado de los
proyectos y hacer una previsión de evolución semanal. Yo, por mi parte, te daré apoyo logístico si
es necesario según el proyecto. Nos volvemos a sentar dentro de cuatro semanas para chequear
si hemos conseguido estar al día con las fechas de entrega de los proyectos».
Caso 2
«Muy bien, Laura. Ya me contarás cómo te va y si necesitas algo».
• ¿Qué diferencias observas?

• ¿Cuál de los dos cierres genera mayor compromiso?
• ¿En cuál de ellos la colaboradora se sentirá más apoyada?
56
Por supuesto, si nos hemos comprometido a realizar un seguimiento, es fundamental

cumplir con dicho compromiso ya que, de otra manera, corremos el riesgo de que estas
conversaciones pierdan su objetivo.
Para realizar dicho seguimiento, especialmente cuando tenemos varias personas que supervisar,
nuestra organización será fundamental. De hecho, es recomendable dejar ya cerrada en el
calendario la fecha de la revisión del plan de acción, de manera que no nos olvidaremos de
cuándo tenemos que reunirnos nuevamente con nuestro colaborador.
57
DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Conclusiones
4 CONCLUSIONES
Para realizar un buen feedback y/o un correcto feedforward, sólo hace falta tener ganas de
desarrollar al equipo, manejar adecuadamente las habilidades de comunicación y ser coherente,
ya que no podemos pedir a otros lo que no estamos dispuestos a hacer nosotros mismos.
Como recomendación final, recuerda que estas conversaciones deben estar enfocadas siempre
en la mejora del desempeño de la persona que tenemos delante y que debemos tener fe
en que este desarrollo es posible. Sin esa convicción, nuestras conversaciones carecerán de
empuje y motivación movilizadora para el equipo.
«El peor error que puede cometer un jefe es no pronunciar nunca la frase -bien hecho-».
– John Ashcroft (1942– ) Exfiscal general de EE.UU.
58
DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
• Sácale partido al feedback constructivo, Veronique Bronckart. Ed. www.en50minutos.es

• Inteligencia emocional, Daniel Goleman. Ed. Kairós
• PNL & Coaching, Vicens Olivé Pibernat. Ed. Rigden Institut Gestalt.
• La asertividad, Eva Bach y Anna Forés. Plataforma editorial.
Web:
https://callegrande.wordpress.com/2014/11/18/el-david-de-miguel-angel-o-el-bloque-sin-valor/
https://psicologiaymente.net/social/teoria-comunicacion-humana-paul-watzlawick#!
https://www.bebee.com/buzz/1381167
https://www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-aprendizaje-de-kolb/
59

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2 El feedback como herramienta 16

3 Del feedback al feedforward 35

El coaching me ha permitido ofrecer, además, otra visión de la consultoría, donde yo no

Participo ocasionalmente como invitada en radio, eventos de networking y espacios de

Además de esto, dedico parte de mi tiempo a un proyecto personal, El avión de Amelia,

– Albert Einstein (1.879–1.955)

¡Bienvenido a este viaje!

1.1 SI NO SABES DÓNDE VAS, ¿CÓMO

a. Te pones unas zapatillas deportivas y empiezas a andar.

Obviamente hemos simplificado la planificación de un viaje emblemático como es hacer

Sin embargo, nuestras comunicaciones yerran precisamente en el inicio: en numerosas

-- Dar un refuerzo positivo

¿Cuál sería el objetivo de tu feedback en este caso?

¿Qué has tenido en cuenta a la hora de determinar el objetivo?

¿Y si hubiera sido un empleado problemático de forma continuada?

El David de Miguel Ángel o el bloque sin valor

«¿Me dejaría ir a verlo?», preguntó.

1.2 CLAVES DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y CONSTRUCTIVA

1. Es imposible no comunicar: las personas nos comunicamos de forma constante y, en

Hablamos de comunicación constructiva cuando construimos con el otro una realidad

Veamos el siguiente ejemplo:

Pedro es responsable de proyecto en una agencia publicitaria y está a cargo de un equipo de

En una conversación eficaz, esta sería la interacción:

Pedro: «Martina, he revisado el boceto y considero que falta concretar el concepto.

En una conversación constructiva la interacción sería de esta manera:

Pedro: «Martina, he revisado el boceto y considero que falta concretar el concepto.

2 EL FEEDBACK COMO

2.1 ¿PARA QUÉ USAR EL FEEDBACK?

• Feedback del día a día

«Porque no todos los días tengo cosas que decir».

«Porque no quiero resultar pesado».

«Porque no creo que sea necesario».

¿Cómo puedes hacer este feedback del día a día?

Falta de respeto y basado en opiniones

No es en absoluto una buena opción si lo que buscamos es generar un cambio de

Falta de respeto y basado en hechos contrastables

Respeto al otro y basado en opiniones

En ocasiones, utilizamos este estilo de comunicación cuando no queremos generar mal

Respeto al otro y basado en hechos contrastables

Basado en hechos y datos Basado en opiniones y

“Fernando, no te quiero importunar, pero he

2.1. Fondo y forma del feedback correctivo Fuente: Elaboración propia

Si además del «cómo» y el «qué», introducimos el «cuándo» y el «dónde», tendremos que

99 El feedback correctivo siempre se debe hacer en privado, ya que es una llamada de

99 Debemos dar el feedback de forma lo más inmediata posible a la acción o el

Es fundamental si queremos reforzar el trabajo bien hecho y que lo reconozcamos cuando lo

El feedback de reconocimiento se da cuando alguien ha sobrepasado la expectativa o ha

En otras ocasiones, este feedback se da de forma específica en eventos de empresa con un

El error más frecuente es centrar la atención en lo que no se ha cumplido y dejar constancia

«Unas veces se gana y otras se aprende».

En ocasiones, este feedback es colectivo, ya que el objetivo es del equipo y no individual.

• Feedback en la evaluación anual de desempeño

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Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

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99 Ambiente: debes buscar un lugar tranquilo y donde no vayas a tener interrupciones.

En esta conversación, el protagonista debe ser siempre el evaluado, no el evaluador, por

2.2 FACTORES A TENER EN CUENTA

-- Mi realidad y la realidad del otro

Mi realidad y la realidad del otro

«Vemos las cosas, no como son, sino como somos».

– Immanuel Kant (1.724–1.804)

– José Bergamín (1.895–1.983)

2 El feedback como herramienta 16

3 Del feedback al feedforward 35

1.1 SI NO SABES DÓNDE VAS, ¿CÓMO

2 EL FEEDBACK COMO