UNIDAD III: ADMINISTRACION DE LA EMPRESA AGROPECUARIA

(PROCESO ADMINISTRATIVO)

3.0. PLANEACIÓN
Función inicial en toda técnica administrativa que consiste en pensar, juzgar y decidir
sobre las demás funciones de la administración. Es importante para el proceso
administrativo ya que siempre precede cualquier acción. Siempre que existen
alternativas, hay oportunidad de ejercer la planeación. Puede considerarse como el
proceso de pensamiento durante el cual se elige la alternativa que servirá para
alcanzar mejor los objetivos de la empresa.

FUNCION
PREGUNTAS ADMINISTRATIVA RESULTADOS

Estudio del medio ambiente

¿Qué se quiere hacer? Establecer objetivos
¿Qué se va a hacer? Establecer la misión
¿Qué curso de acción debe PLANEACIÓN Pronosticar el futuro
adaptarse? Determinar los recursos
¿Cómo se va hacer? necesarios
¿Cuándo se va hacer? Revisar y ajustar el plan según
resultados de control
Previsión durante todo el
proceso de planeación.

A veces se señala que en esta primera función es el trabajo de calcular actividades

que de otra forma no tendrían lugar, no ocurrirían o no se llevan a cabo. Es necesario
comprender que esta función es la preparación para el trabajo y no la ejecución de
éste. Es necesario comprender que esta función es la preparación para el trabajo y no
la ejecución d este. Es lógico pensar cuanto mejor sea la planeación, más adecuadas
serán las acciones subsecuentes. La planeación se considera como la función rectora
del proceso administrativo ya que señala los fines y las otras funciones proporcionan
los medios para lograr dichos fines, se aplica para el buen desarrollo de las funciones
administrativas. La planeación podría definirse también como la selección de actos
futuros que parecen más apropiados para producir los actos que se desean. Se acepta
que la planeación es una metodología para la toma de decisiones. Como la decisión
envuelve una selección entre dos o más alternativas, se podría agregar que la
planeación es una metodología para la selección de alternativas. La función de
planeación contiene cierto número de etapas que incluyen la identificación y definición
del problema y la identificación de las alternativas. La planeación puede hacerse
simultáneamente para cierto número de problemas. Ello requiere que el administrador
tenga ciertas habilidades para localizar la información que le resulte útil en la solución
de más d un problema a la vez. La planeación es un procesos continuo en la medida
en que la información disponible dentro o fuera del sistema permita identificar nuevos
problemas. La información nueva que se obtiene de la función de control proporciona
una retroalimentación de la planeación, razón por la cual se convierte en una etapa
importante del sistema total. La planeación abarca las siguientes etapas y actividades
en forma ordenada, que pueden variar según las condiciones regionales a locales:
 Misión de la empresa
 Políticas
 Objetivos
 Análisis de la situación
 Estrategia de la empresa
 Toma de decisiones
 La planeación estratégica incluye todas las actividades que conducen a la
identificación de objetivos y a la determinación de las estrategias apropiadas para el
logro de los objetivos para la empresa en el largo plazo. La planeación estratégica
abarca el proceso de identificación de la misión de la empresa, sus políticas, objetivos,
análisis de la situación de la empresa y las estrategias con que se logran los objetivos.
Una vez que se han articulado los objetivos y estrategias para la empresa como un
todo, es necesario desarrollar objetivos y estrategias para las varias funciones,
divisiones o departamentos de la empresa. En una empresa agropecuaria por ejemplo,
se requiere desarrollar objetivos para cada uno de los responsables de las actividades
básicas: producción, mercadeo, finanzas y personal, así como cualquier otra división o
departamento. Esto quiere decir que cada departamento o división debe tener su
propio plan. Es decir, una estrategia consiste de varios programas o proyectos que se
desarrollan para lograr ciertos objetivos. El desarrollo de estos objetivos y estrategias
se denomina: Gerencia Administrativa. Sin embargo, es necesario aclarar que cada
objetivo y estrategia se deriva del plan estratégico y por lo tanto debe contribuir al
logro del referido plan. Por otra parte, es necesario la administración de la ejecución
de los varios programas y proyectos de cada área o departamento, así como medir y
evaluar sus resultados y comparar los mismos con lo planeado a esto se le conoce
como Gerencia de Operaciones.
Proceso de planeación Ambiente o
estratégica entorno de la
empresa

Misión de la Competitividad
empresa
Clientela

Políticas Rentabilidad

Competitividad
Debilidades Debilidades
Eficiencia
Fortalezas
Factibilidad
Carencias
Análisis de la Interna
Revisión situación de
la empresa Entorno

Penetración Físico biológico

Desarrollo de
la estrategia Desarrollo Económico
de la empresa
(mercado) Productos Social-cultural

Diversificació Institucional
Desarrollo de
los planes
estratégicos Producción Tecnológico

Comercialización Educacional
Desarrollo de
los planes
estratégicos Finanzas
para áreas
especificas Personal
 EJEMPLO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Planeación
estratégica

Desarrolla

Misión de la empresa
Políticas de la empresa
Objetivos de la empresa
Análisis situacional de la
empresa
Estrategia de la empresa

Gerencia Gerencia
operativa administrativa

Desarrolla
Ejecuta objetivos y
programas y estrategias para
proyectos divisiones y
Mide y evalúa departamentos
resultados Programas,
proyectos y
presupuestos
para divisiones
y
departamentos

3.0.1. MISION DE LA EMPRESA

La misión de la empresa es una visión de lo que pretende ser a empresa en el largo
plazo. Esta misión es el distintivo entre una empresa y otra. Debe responder dos
preguntas: ¿Qué es nuestra empresa? y ¿Qué debería ser?. Por ello la formulación de
la misión de la empresa requiere de mucho pensamiento y estudio. No se han
establecido técnicas claras para definir la misión de una empresa. No obstante hay por
lo menos tres consideraciones importantes en la formulación de la misma: el ambiente
de la empresa, la competitividad de la empresa y la organización de la clientela. El
ambiente de la empresa considera que antes de formular la misión de la empresa es
necesario conocer bien el comportamiento actual y futuro de los varios componentes
del ambiente de la empresa. Por ejemplo, ¿Cuáles serán los futuros cambios
tecnológicos, económicos, legales y reglamentarios?. ¿Cuáles son los posibles
cambios sociales que pueden influir en la empresa?. la competitividad de la empresa
se refiere a todos aquellos factores (internos y externos) que le proporcionan cierta
ventaja a la empresa (calidad de los suelos, microclimas, calidad del producto,
conocimientos y cambios de los mercados, etc.) sobre otras similares. La organización
de la clientela o consumidores es otro factor importante en la formulación de la misión.
Lo que la empresa produce ahora debe ser visto solo como una demanda temporal de
un mercado cambiante. A veces las empresas se organizan con una orientación hacia
el producto, sin considerar que debe tener también una orientación hacia el
consumidor. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos hacen variar los
mercados y estos a su vez producen cambios en los productos y en los servicios que
ofrecen las empresas. Por ello la empresa debe analizar estos cambios en relación
con los productos y los consumidores para poder definir su misión.
OBJETIVOS
Los objetivos son los compromisos de acción cuantitativos y cualitativos que se hacen
en cada unidad para contribuir a lograr el plan estratégico. Los objetivos deben ser
específicos y medibles. Sino cumplen estos requerimientos no hay razón para tener un
plan. El propósito de los objetivos de la empresa es traducir el concepto amplio de
misión de la empresa en términos más operativos. Los objetivos permanentes son
planteamientos amplios que sirven como guía de acción y como punto de partida para
objetivos más detallados o específicos a niveles inferiores de la escala jerárquica de la
empresa. se aceptan, generalmente, que una empresa bien administrada debe ser
rentable, competitiva, eficiente y flexible, luego se podría clasificar los objetivos
permanentes en cuatro categorías: rentabilidad, competitividad, eficiencia y flexibilidad.
- Rentabilidad: En cualquier negocio, la rentabilidad es el objetivo más
importante. La rentabilidad es necesaria por que ella proporciona los recursos
financieros para las futuras expansiones o innovaciones de la empresa. por
regla general se expresa como retorno a la inversión o debe establecer su
objetivo de rentabilidad. Ejemplo: Tener una rentabilidad de por lo menos 15%
sobre el capital invertido por un año.
- Competitividad: Este es un concepto cuyo enfoque es de largo plazo. Mide la
fuerza competitiva de la empresa. las empresas bien administradas establecen
objetivos que se concentran en por ejemplo tasas de incremento o aumento en
las ventas. Si la economía general incrementa una cierta tasa, entonces el
objetivo de las ventas establecido, deberá crecer a una tasa superior. Esto
muestra claramente que existe diferencia entre fuerza competitiva y
rentabilidad. Por ello es posible que una empresa haya sido muy rentable en el
pasado, pero si se comparan las medidas de competitividad en el largo plazo el
comportamiento de la rentabilidad puede aparecer pobre. Ejemplo: Ser líder en
la introducción de nuevos productos, gastando no menos de 17% de las ventas
para investigación y desarrollo.
- Eficiencia: Las medidas de eficiencia buscan determinar que tan bien se están
usando los recursos de la empresa independientemente de su tamaño. Para
que el concepto de rentabilidad a largo plazo sea realista, es necesario que la
empresa mantenga cierto nivel de eficiencia con respecto a la calidad de sus
administración y a los aspectos críticos de la dotación y el cambio de personal.
También es un indicador importante de la eficiencia de la condición y
antigüedad de los edificios, mejoras, equipo y maquinaria de la empresa. de
ahí la importancia de establecer objetivos en esta área. Ejemplo: La producción
de todos los productos de la empresa se miden por la productividad de la
fuerza de trabajo. Por ejemplo, litros de leche por equivalente, hombres-kilos
de maíz por año-hombre o por jornadas. Proteger y dar mantenimiento a todos
los recursos de equipo, maquinaria e infraestructura de la empresa.
 - Flexibilidad: los planes administrativos no predicen el futuro, pero sí pueden
considerar ciertos hechos importantes que están sucediendo en el presente a
fin de asegurarse que no afecten la empresa en el futuro. Para hacerle frente a
este tipo de problemas de posible ocurrencia en el futuro la empresa requiere
tener cierta flexibilidad. Dadas las características de la agricultura (trabaja con
plantas y animales, sujetos a un ciclo biológico, tienen gran influencia los
factores climáticos, etc.). la flexibilidad no es de fácil aplicación en la empresa
agropecuaria, sino que debe estudiarse cuidadosamente dentro de los
parámetros que fija la naturaleza de la actividad agrícola además de la del
mercado. Esto hace que los cambios en los planes no se pueden hacer en el
corto plazo y a veces ni en el mediano. Si es factible hacer teniendo en cuenta
las restricciones que imponen factores, tales como el ciclo biológico de las
plantas y animales, la calidad de suelos y su adaptabilidad a ciertos cultivos,
los cambios de clima y de los mercados. La empresa que produce un solo
producto y tiene un solo canal de mercado, debe buscar cierta flexibilidad para
que sus ingresos no dependan 100% de un solo canal y de un solo producto.
Para ello debe buscar otros canales de comercialización y buscar la posibilidad
de producir otros bienes. Ejemplo: Destinar hasta en un máximo de 40% de las
ventas y las ganancias de la venta de maíz a un silo del gobierno. Considerar
la posibilidad de producir sorgo y fríjol.
En toda actividad humana y en particular en la actividad administrativa, es una buena
costumbre el definir claramente cuales son los objetivos fundamentales de una
empresa, que se pretende iniciar o bien en su caso dado continuar y mejorar un plan
de desarrollo. Debe especificarse en la forma más clara posible cuales son los fines
que se persiguen a través del manejo adecuado de las ideas que deben ser
plasmadas en esta importante etapa inicial.

Fines que se Fijar las metas que

Objetivo persiguen se desean alcanzar

Los objetivos de carácter administrativo son los fines que se persiguen dentro de toda
actividad agrícola y ganadera que requieren de un campo de acción definido y de la
orientación de los esfuerzos de un administrador. Los objetivos son metas que deben
alcanzarse, puede decirse que son los elementos para llegar a esa meta o lograr
ciertos fines. En la planeación agropecuaria es indispensable fijar los objetivos por
áreas de producción desde el establecimiento del equipo, infraestructura, maquinaria,
etc., hasta iniciar la producción y alcanzar en forma definida los niveles deseados. Por
ejemplo un “objetivo” dentro de una explotación de cerdos será el lograr disminuir
considerablemente el porcentaje de mortalidad en lechones en la maternidad con el
“fin” de aumentar los niveles de producción de carne (meta). El fin es de carácter
cualitativo y la meta es de carácter cuantitativo. En general la planeación debe
considerar una serie de objetivos inherentes al desarrollo de la creación o desarrollo
de toda explotación, sin embargo siempre es saludable que en el diseño de objetivos
se evite caer en el abuso y se cometa el grave error de caer en la “objetivitis” o
exageración en el diseño de objetivos específicos. Importantes es también al elaborar
los objetivos, tomar en consideración los siguientes requisitos:
a) deben ser definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles
de ser medidos.
b) Realistas. Que se puedan alcanzar con cierto grado de dificultades observables
c) Entendibles. Por ser específicos, conocidos e identificados por todas las
personas que intervienen en la planeación de la explotación.
POLÍTICAS
Desde el punto de vista administrativo este concepto debe entenderse como la etapa
de la planeación en la que se establecen las “reglas del juego” y se ponen “las cartas
sobre la mesa” es decir se aclaran las normas generales de conducta y disciplina con
las que se va a dirigir y conducir al elemento humano y a través de estas normas
promover las conductas que deben inducirse para establecer con claridad el concepto
de “disciplina empresarial” que no existe o se desviaría fácilmente en la empresa rural.
En administración agropecuaria debe emplearse lo más correcto posible el término
“políticas” pues es en dicho sector en donde más se utiliza con sentido incorrecto y
demagógico.

Norma de conducta

Políticas Disciplina Orden administrativo

Arte de conducir un asunto para alcanzar un fin (sentido político)

“Una política administrativa” es una orientación verbal y escrita (implícita), que fija la
frontera y señala los límites de la dirección general en la cual se desenvolverán las
relaciones humanas en las actividades agrícolas y ganaderas, factor fundamental en
todo tipo de empresa. Las políticas en el sentido administrativo son normas o reglas
que rigen el proceso productivo en una empresa rural y establecen la adecuación de
los intereses laborales con las personas involucradas para cada una d las actividades
que conforman el ciclo productivo de la explotación, sin embargo para cada objetivo
deben delinearse las “políticas” que permitan el cumplimiento de un “orden
disciplinario” en las áreas especificas de producción. Ejemplo: Producir 20,000 litros de
leche por ordeña en condiciones higiénicas y con niveles de calidad. Para la
consecución de este objetivo en la planeación deben delinearse políticas que permitan
su cumplimiento, señalando las áreas especificas de trabajo en el establo lechero que
intervienen para alcanzar dicho objetivo, las políticas definidas pueden enunciarse de
la siguiente manera:
a) Diseño de horarios de trabajo en los tiempos de ordeña.
b) Discusión y análisis de la conducta deseable para el trabajador dentro del área
de trabajo.
c) Condiciones higiénicas a establecer para el operador del animal y de la
maquina al momento de la ordeña.
d) Debe listarse cada maquina y equipo auxiliar que se utiliza considerando fecha
de compra, capacidad, años de utilidad, requisitos de mantenimiento, base
para su depreciación, etc.
El desarrollo de una planeación agropecuaria correcta, exige generalmente señalar las
políticas por área de producción, mercado, finanzas y de personal. Es importante
señalar que las Políticas de Investigación, representan un instrumento relevante,
sobre todo en explotaciones que desean aumentar su productividad en las que la
propia investigación favorezca y propicie mayores ingresos con el análisis minucioso
del proceso productivo y sus consecuencias económico-administrativas. Por otra parte
las “políticas administrativas” dan desde ahora normas de selección de personal para
implementar correctamente más adelante la función administrativa de la “integración”,
además de proteger los intereses legítimos de la empresa, remarcando las áreas
productivas para evitar o eliminar fugas innecesarias de dinero o insumos que en un
momento serán revisadas por la quinta función administrativa “control” y como normas
de funcionamiento y niveles de jerarquía o autoridad en la siguiente función de
“organización”.
PROCEDIMIENTOS
Son planes que señalan el criterio y el modo de actuar en una forma más precisa y
detallada que las políticas y van aparejados a los programas ya que complementan y
apoyan su acción.

Diseño de la empresa
Planes que señalan agropecuaria: estudio de
Procedimientos el criterio y modo mercado, ingeniería del
de actuar proyecto, estudio técnico y
financiero.

Mediante los procedimientos debe lograse una secuela lógica de eventos y su

interrelación nos da los detalles para que los planes y programas fructifiquen y se
calcule en forma completa la edificación administrativa de toda explotación. Se señala
que en la planeación se calcula que ocurran hechos o acciones que de otra forma no
tendrían lugar, los procedimientos son un parámetro ya que en esta función es donde
se fija la pauta a seguir para el buen desarrollo empresarial. Los procedimientos
establecen las pautas para seleccionar y fijar criterios en la clasificación inicial de un
proyecto. Debe además abarcar cada uno de los planes (programas) a seguir.,
señalando los mejores caminos y esto varía de acuerdo a la experiencia practica y
profesional del productor y del administrador agropecuario y de los fines específicos
que persiguen así como de los recursos humanos y materiales con que se inicie o se
amplíe una explotación. Toda planeación agropecuaria generalmente exige cuando
menos los siguientes procedimientos:
 Estudio de mercado
 Utilización y aprovechamiento de la capacidad instalada
 Estudio financiero
PROGRAMAS
Para alcanzar un objetivo en la forma más efectiva, la planeación adecuada o sea el
esfuerzo mental, debe tener lugar antes de la ejecución del esfuerzo físico. Planeación
= Programación, diseño de programas, etc.
Conjunto de instrucciones
preparadas de modo que se
Determinar efectúen con el debido orden
Factores de Selección de sistemas de
Tiempo programación
PROGRAMAS Prever costos de adquisición y
y
producción, costos de operación
Costo del insumo-producto.

La programación es un método sistemático para determinar si no es posible el plan

perfecto, si el más conveniente y económico mediante el cual se logre la maximización
de los ingresos (o la minimización de costos) dentro de las limitaciones de los recursos
disponibles de cada unidad productiva. La programación abarca los siguientes fines:
1) Señalar claramente cada una de las actividades que conforman el proceso de
producción.
 2) Diseñar objetivos para cada una de las etapas.
3) Determinar los pasos en secuencia dentro del proceso de producción
relacionados con el manejo, higiene, medicina preventiva, alimentación,
sanidad, reproducción, etc.
4) Fijar tiempos requeridos para cada actividad por realizar.
5) Detectar las necesidades de recursos humanos, materiales y animales para
cada actividad.
La programación como subfunción de la planeación determina el curso a seguir
incorporando o diseñando diversas actividades relacionadas directamente con la
finalidad de la empresa, otra de sus características es cubrir e interpretar la acción de
cada actividad que posteriormente se va a organizar. Todo programa es una acción
planeada diseñada para alcanzar un objetivo predeterminado y va a variar en cuanto al
tipo y estructura de las actividades agrícolas y ganaderas y en consecuencia pueden
ser por ejemplo:
a) Programas operativos y
b) Programas financieros
La programación operativa se refiere a la determinación de programas relacionados
con la actividad humana o sea las acciones que empleados y trabajadores deben
llevar a cabo dentro de una explotación calculando el costos aproximado, ejemplo,
vacunaciones, administración de alimento, desparasitaciones, etc., según la o las
etapas productivas. Es conveniente proporcionar un diagrama o enlistado de
actividades al empleado señalando los tiempos y movimientos convenientes para el
buen manejo operativo. La programación financiera denota la utilización la utilización
de recursos o apoyos económicos para cada actividad determinando con la mayor
exactitud posible los gastos que se efectuarán, ejemplo: análisis de los costos,
presupuestos parcial y total, presupuestos por programa, gastos generales y
específicos, etc. En esencia esta actividad inicial persigue obtener y diseñar una visión
integral del futuro desarrollo de toda explotación con el objeto de establecer un
sistema de metas de producción coherentes y compatibles con el ciclo productivo de la
actividad agrícola y especie animal que se trate. De acuerdo con los procedimientos
establecidos se implementan los programas elegidos por los factores tiempo y costo,
respetando los lineamientos inicialmente planeados evitando caer en el exceso de
manejo de la ideas y conceptos, la propia experiencia diaria del administrador
conformará paulatinamente el mejor criterio para seleccionar la calidad y el costo en la
inversión de un programa.
3.0.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
Antes de que la empresa empiece a operar, es importante entender el ambiente o
entorno en el cual se va a desarrollar . este es propósito del análisis de situación. Hay
por lo menos dos preguntas que deben responderse: ¿Qué debe hacerse? y ¿Qué es
posible hacer?. Al final del análisis de situación, el administrador debe tener una idea
de la empresa tal como está actualmente y además debe saber a donde quiere llegar y
como va a lograrlo. Se acostumbra dividir el análisis en dos fases: interna y externa
(entorno).
ANÁLISIS INTERNO: Aquí el objetivo es encontrar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y carencias de la empresa así como la de sus
competidores. Las fortalezas son algún valor, capacidad o conocimiento que
posee la empresa en grado superior al promedio y cuya mejor utilización ha de
producir mejores resultados. Las debilidades son algún valor, capacidad o
conocimiento que tiene la empresa por debajo del promedio y cuya
permanencia significa un obstáculo para lograr los objetivos. La debilidad es un
factor que dificulta la rentabilidad. No se debe confundir con la imperfección.
Las carencias son algo material o no que la empresa debería poseer y que no
la tiene. Estas carencia actúa también en el logro de los objetivos. Las
fortalezas, debilidades y carencias pueden incluir: mejores sueldos, talento y
habilidad administrativa, accesos a mercados, acceso a silos, desarrollo de
 habilidades, etc. El propósito de identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y carencias es asegurarse de que la empresa no se va a
comprometer a hacer algo que no es capaz de hacer. Solo debe producirse o
hacerse aquello por lo cual existe la capacidad de hacerlo. Este análisis debe
hacerse en grupo. Es importante que cada uno de los participantes del equipo
de dirección acepte que sus compañeros juzguen y evalúen lo positivo y lo
negativo de su propio departamento o área.
ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO: Esta fase del análisis se centra en
aquellos factores externos a la empresa que puedan influenciar su operación.
Una empresa bien administrada dará énfasis al análisis y predicciones de (A)
ambiente o entorno físico-biológico constituido por la tierra, el agua, el aire, la
luz, el suelo con su vegetación y nutrientes naturales y al tiempo con sus
condiciones visibles (B) ambiente o entorno económico conformado por las
políticas, macro y sectoriales que prescriben normas con la propiedad y
tenencia de la tierra y otros medios de producción, los precios de los productos
y los insumos, los impuestos y subsidios al sector, las condiciones y barreras
para la transferencia de bienes y servicios (C) el ambiente o entorno social que
junto con el económico establece la organización de la sociedad, las relaciones
del trabajador con el patrón (D) el ambiente o entorno institucional conformado
por los organismos del estado y del sector privado que prestan sus servicios al
productor (E) el ambiente o entorno tecnológico que proporciona los adelantos
de la ciencia en forma de nuevos conocimientos tales como variedades de
cultivos resistentes a plagas y enfermedades, los adelantos de la ingeniería
genética, la biotecnología, la informática y otras (E) el ambiente educacional
que proporciona los medios (escuelas, universidades, centros de capacitación)
que permiten adquirir nuevos conocimientos susceptibles de ser aplicados en
la empresa.
3.0.3. DESARRLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
una vez que se ha definido que es lo que se va hacer (objetivos) y que es lo que la
empresa es capaz de hacer (análisis de situación), la siguiente fase es el desarrollo de
las estrategias. Algún autor dice que la estrategia “es el arte de lograr los objetivos”.
Por ello el papel de la estrategia es identificar los enfoques que la empresa va a utilizar
para el logro de los objetivos. La mayoría de los autores coinciden en la utilización de
la matriz producto-mercado. Esta se basa e la interrelación de los productos y
mercados. Indica las entradas de productos y mercados así como los caminos que la
empresa puede utilizar para lograr los objetivos. Indica también que una empresa
puede crecer en una variedad de formas concentrándose en los productos o clientes
actuales o en los nuevos, según sea el caso. Las estrategias de penetración de
mercados se relacionan con el mejoramiento de la eficiencia en las áreas funcionales
de la empresa. pueden enfocarse hacia el mejoramiento de la producción con los
clientes actuales. Esto puede incluir el desarrollo de un plan de mercado para que los
clientes actuales compren más, o un plan para mejorar la eficiencia de la producción.
En el caso de las estrategias de desarrollo de mercados, la empresa busca nuevos
clientes para sus productos actuales. Se puede vender los productos en otros
mercados geográficos o en regiones diferentes ¿cuáles serían?. En relación con la
estrategia para el desarrollo de productos, hace referencia a que productos nuevos
o modificados (con algún grado de transformación como enlatado, empacado, etc.)
¿se podría vender en nuevos mercados o en nuevos segmentos? Por ultimo, la
estrategia de diversificación permite la empresa agropecuaria diversificar la
producción a través de varios medios como: productos complementarios (aquellos que
aumentan la producción al transferir recursos de un producto a otro, por ejemplo: las
rotaciones de cultivos, granos, leguminosas) productos suplementarios (aquellos en
que se puede incrementar la producción de un producto o disminuir la de otro,
ejemplo, lana y carne, utilización de la mano de obra y de la maquinaria en la finca).
Finalmente se puede diversificar estableciendo porcentajes d uso de la tierra o de otro
recurso entre cultivos susceptibles de producción en la finca, entre varias clases de
ganado o entre agricultura y ganadería.

MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

MERCADOS ACTUALES NUEVOS

Clientes Penetración de Desarrollo de

Actuales Mercados Nuevos productos

Nuevos Desarrollo de Diversificación

Clientes Mercados

Ivancevich,J.M. Donell y J.H. Jr., Gibson J.L.

Desarrollo del plan estratégico para la empresa: El plan estratégico de la empresa

abarca el desarrollo de la misión, objetivos, políticas, el análisis de la situación de la
empresa y la estrategia. Para la mayoría de las empresas agropecuarias esto sería
suficiente. Sin embargo en algunas empresas dada la complejidad de su estructura
organizacional y su volumen de operaciones es necesario desarrollar planes
estratégicos para áreas como producción, comercialización, finanzas, personal y
servicios de taller, provisión de insumos y maquinaria. Para ello debe seguirse el
mismo procedimiento descrito atrás desde la justificación de objetivos hasta la
estrategia especifica de cada área.
3.0.4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La distribución de recursos escasos entre diversos usos alternativos requieren que el
administrador tome decisiones. Esta es la razón y quizás la más importante para que
la toma de decisiones forma parte de la definición de la administración de la empresa
agropecuaria. Sin las decisiones no pasaría nada. Aun permitir que las acciones
continuaran como están implica una decisión. El proceso de tomar decisiones en una
empresa agropecuaria es similar al de una fabrica, el hogar y aún en los asuntos
personales de cada individuo. Se han identificado varias etapas para tomar decisiones.
Estas son:
a) Identificación del problema
b) Observación o recolección de los datos o hechos
c) Identificación de alternativas para solucionar el problema
d) Evaluación de las alternativas
e) Selección entre las alternativas
f) Actuación según la elección
g) Evaluación de los resultados
Los principios, los hechos, la imaginación y el análisis son los elementos esenciales
para tomar decisiones acertadas. En el momento en que la acción toma lugar, el
proceso y sus elementos pueden describirse como procesos de decisión. Las
decisiones en la función administrativa inicial están vinculadas a escoger la mejor de
las alternativas para la determinación correcta de qué, quien, cuando, como, etc., y las
limitaciones que pueden detener la futura integración empresarial. La decisión es una
etapa esencial de la planeación pero esta siempre vinculada a todo proceso
administrativo. Siempre que se presente un problema, una dificultad o un conflicto
debe estar presente la toma de decisiones como actividad administrativa. Este
importante paso consiste en saber escoger la mejor de una o varias alternativas que
durante la planeación se van a desarrollar en las distintas fases o subfunciones
(etapas), generalmente se activa en la arte final de la primera función y es cuando el
conjunto de ideas y juicios elaborados se materializan y se toman las decisiones
correspondientes para alcanzar la mejor alternativa. Las decisiones son determinantes
para tomar un curso de acción, por consiguiente representan el resultado de la
planeación. Se puede señalar en otros términos que “las decisiones son opiniones que
se estructuran para la manera de actuar a partir de una serie de alternativas
disponibles en determinadas circunstancias”. Las decisiones son una elección
derivada de un grupo de alternativas selectas y en las que el productor o administrador
agropecuario considera a su juicio que es la mejor acción que pueda señalar como la
preferencia por la mejor alternativa de acuerdo a la circunstancia económico-
administrativa. Una técnica útil en la planeación en el aspecto especifico de la toma de
decisiones es el llamado Árbol de Decisiones, la cual consiste en una representación
grafica en la forma de diagramas, con un número de eventos posibles que puedan
afectar una decisión, eslabona varias acciones y clarifica el punto básico de decisión.
Con el siguientes ejemplo se concluye con la función básica e inicial de la planeación.

ALIMENTACIÓN DEL GANADO

Alternativas Requerimientos

 Inversión terreno
 Cultivo de granos
 Sistema de irrigación
1.- Producir el alimento $  Maquinaría agrícola
 Conversión económica
(insumo-producto)

 Adquisición de granos a
2.- Preparar el alimento en la nivel local-regional
explotación $  Bodega
 Molinos
 Equipos de reparto
 Porcentaje de mermas

3.- Comprar el alimento

 Alto costo (especulación)
concentrado $
 Almacenamiento
 Problemas con
proveedores

1er grupo de alternativas Consecuencias de la alternativa

Al hablar de etapa denominada de toma de decisiones, necesariamente se tiene que
recurrir a un breve análisis de lo que representan en la actualidad las técnicas
modernas de administración como los son en este caso la planeación estratégica, la
cual se puede considerar como el “proceso mediante el cual se intenta aumentar a
probabilidad de resultados futuros adecuados por encima de la probabilidad de su
ocurrencia al azar”, o bien también se considera a esta técnica como el “arte de
combinar con excelencia las acciones y obras para alcanzar un objetivo en toda su
extensión” asimismo la planeación estratégica se le considera como la función clave
de la empresa que pueda visualizar la explotación por completo, tomando las
decisiones más oportunas, evaluando los objetivos y necesidades actuales y futuras y
sobre todo, distribuir los recursos humanos y económicos para obtener los mejores
resultados. En consecuencia la estrategia como instrumento de planeación se le
considera como un plan de acción especializado en el “como” alcanzar cabalmente los
propósitos iniciales de una empresa. algunos estudios en la materia incluyen dentro de
la planeación estratégica, el recurso denominado “tácticas”, termino de origen
castrense que apoya a la estrategia y cuyo significado abarca “actividades a corto
plazo” que emanan de niveles jerárquicos medios, en otra palabras: son acciones e
iniciativas de niveles medios con poder de decisión. La planeación táctica se refiere al
empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos. La planeación mientras más corta sea más táctica será. Estos elementos
administrativos forman parte de la planeación dentro de su etapa final.
3.1. ORGANIZACIÓN
El concepto de organización ha sido definido o empleado de varias maneras por
diferentes autores. La palabra organización se ha usado para denotar: el proceso de
agrupar y arreglar diversas partes mutuamente dependientes con el fin de formar un
todo; una unidad formada de varios componentes, los cuales dependen mutuamente
entre si, pero cada uno con una función especifica; un grupo de individuos agrupados
para un fin determinado; la estructura ejecutora de una empresa; el personal
administrativo de una empresa.

FUNCIÓN
PREGUNTAS ADMINISTRATIVA RESULTADOS

 Identificar y definir el
¿Quién debe hacer el trabajo realizar
trabajo?  Dividir el trabajo en
¿Con que nivel de autoridad ORGANIZACION
deberes
y responsabilidad?
¿Con cual estructura?  Agrupar deberes en
¿Cómo se van a llevar a puestos
cabo los planes?  Agrupar puestos en
áreas o unidades
 Coordinar durante todo
el proceso de
organización.

La organización implica desde luego agrupar las actividades de la empresa y la de los

empleados alcanzando un arreglo estructural de todos los recursos. Esta segunda
función administrativa permite el equilibrio estableciendo una relación entre el trabajo y
el personal que debe ejecutarlo. La organización en la empresa agropecuaria es la
reunión equilibrada de todos los recursos y adaptada el tipo de empleado que se
requiere para su manejo correcto y debe unir siempre a las personas implicadas en la
empresa por medio de las tareas interrelacionadas, por lo tanto las personas que
trabajan en equipo con una adecuada organización es producto del establecimiento de
relaciones interpersonales de manera que puedan desempeñar sus labores con
eficiencia y obtengan una satisfacción del trabajo realizado producto del planteamiento
inicial de una meta común. Una vez que se ha terminado con la planeación deben
unirse los recursos para desarrollar los planes trazados. Las actividades por realizar
en la segunda función administrativa están determinadas por la búsqueda de los
objetivos, el trabajo organizado debe dividirse en “paquetes de trabajo” por las razones
siguientes:
 a) El trabajo puede llegar a ser demasiado para una sola persona o empleado por
lo que debe dividirse en lo posible para ser efectuados por arios, por ejemplo:
en la empresa productora de leche donde las áreas de producción suelen ser
complejas, las actividades deben dividirse de acuerdo a cada sector o
departamento: sala de lactancia, becerras, maternidad, ordeña, etcétera.
b) La distribución adecuada de las labores a desempeñar respectivamente y
c) El empeño constante para alcanzar los objetivos ya antes establecidos.
La organización es además un concepto de naturaleza jurídica, ya que en toda la
empresa implica la creación de un orden legal en todo grupo humano. Organizar es
coordinar el recurso de la mano de obra con los recursos materiales con un objetivo
común: la producción de un bien con un orden preestablecido.
3.1.1. TIPOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
En este apartado es posible describir tres de los diseños organizacionales más
comunes que se encuentran en uso: la estructura simple, la burocrática y la
estructura matricial.
ESTRUCTURA SIMPLE:
Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que
es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo
general, tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en
quien esta centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en que el
administrador y el dueño son una misma persona.

E s t r u c t u r a S im p le d e u n a O r g a n iz a c ió n
" T ie n d a d e R o p a p a r a H o m b r e s "

D u e ñ o -G e re n te

V endedor V endedor V e n d e d o ra V endedor V e n d e d o ra C a je r a

El punto fuerte de la estructura simple es su sencillez. Es rápida, flexible, poco
costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Un punto débil
importante sería la dificultad para mantenerla cuando la organización deja de ser
pequeña. A medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada
porque su poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de
información en la cima. Conforma aumenta el tamaño, la toma de decisiones suele
retrasarse e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo único trata de continuar
tomando todas las decisiones. A menudo, esto resulta ser la ruina para muchos
comercios pequeños. Cuando una organización comienza a emplear 50 o 100
personas, es muy difícil que el dueño-administrador tome todas las decisiones, si la
estructura no cambia y se hace más elaborada, frecuentemente la empresa pierde
impulso y con el tiempo puede fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es el
riesgo que tiene. Toda depende de una sola persona. Un infarto al corazón pueden
destruir literalmente el centro de información y toma de decisiones de la organización.
En estricto sentido, la estructura simple no esta limitada a las pequeñas
organizaciones; lo que sucede es que es más difícil que trabaje con eficacia en las
empresas más grandes.
BURORATICA:
La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se logran por
medio de la especialización, las reglas y reglamentos muy formalizados, el
agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada,
cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue a la cadena d mando. El
principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades
estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas
en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de
personal, equipos, y empleados, que tienen la oportunidad de hablar el mismo
lenguaje entre compañeros. Aún más la burocracia puede trabajar bien con
administradores menos talentosos(y por tanto de menor costo) en los niveles medios
e inferior. La saturación de reglas y reglamentos sustituyen la discrecionalidad
administrativa. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización,
permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad
de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del
nivel de los ejecutivos superiores. Se ilustra una de las debilidades principales de la
burocracia en el siguiente dialogo entre cuatro ejecutivos de una compañía: “oye,
nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos algo”, dijo el ejecutivo de
producción. “equivocado”, comento el administrador de investigación y desarrollo,
“nada pasa hasta que nosotros diseñamos algo” “ de que están hablando ustedes”
pregunto el ejecutivo de mercadotecnia. “nada sucede hasta que nosotros vendemos
algo”. Por ultimo, el irritado administrador de contabilidad respondió: “no importa lo
que ustedes fabriquen, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que sucede sino hasta que
nosotros registramos los resultados”. Esta conversación resalta el hecho de que las
especialización crea conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad
funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organización. La otra
debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en
algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas
organizaciones: una preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que
no se ajustan precisamente a las reglas, no hay lugar para modificación. La
burocracia es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y
para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. Los
críticos alegan que la burocracia no puede responder rápidamente al cambio y
obstaculiza la iniciativa de los empleados. La mayoría de las grandes organizaciones
todavía tienen las características de burocráticas básicas, especialmente la
especialización y la alta formalización. Sin embargo, en general se han ampliado los
tramos de control, la autoridad se ha descentralizado más y los departamentos
funciónale se han visto complementados con un incremento en el empleo de equipos.
ESTRUCTURA MATRICIAL:
En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y por
producto.
El punto fuerte de la departamentalización funcional radica en que reúne especialistas
de la misma rama, lo que reduce al mínimo el numero necesario de los mismos, al
mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados a través de
los productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de
diferentes especialistas funcionales de manera que se terminen sus actividades a
tiempo y dentro del presupuesto. Por el contrario, la departamentalización por
producto tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Proporcionan la
coordinación entre especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los
objetivos presupuéstales. Además proporciona una clara responsabilidad sobre todas
las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y
costo. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo
que evita sus puntos débiles. La característica estructural más obvia de la matriz es
que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial
tiene dos jefes: sus administradores del departamento funcional y sus administradores
 del producto. En consecuencia, la estructura matricial tiene una doble cadena de
mando.

EJEMPLO DE UNA ESTRUTURA MATRICIAL PARA UNA FACULTAD DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Programas
Desarrollo Servicio
Departamentos De A la
Académicos Licenciatura Maestría Doctorado Investigación ejecutivos Comunidad

Contabilidad

Estudios
Administrativos

Finanzas

Información y
Ciencias de la
Decisión

Marketing

Comportamiento
Organizacional

Métodos
Cuantitativos

El punto fuerte de la estructura matricial esta en su habilidad para facilitar la

coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e
interdependientes. A medida que crece una organización, se puede sobrecargar su
capacidad para procesar la información. En una burocracia, la complejidad genera una
mayor formalización. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades
en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad.
La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas
personas que la necesitan. Además, la estructura matricial reduce las patologías
burocráticas. Las líneas de doble autoridad reducen la tendencia de los miembros
departamentales a estar tan ocupados protegiendo sus pequeños feudos, que las
metas globales de la organización se vuelven secundarias.

3.1.2. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en los puestos. Los administradores necesitan concentrarse en
seis elementos claves cuando diseñan la estructura de su organización:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del
tramo de control, centralización y descentralización y la formalización.

SEIS PREGUNTAS CLAVES QUE LOS ADMINISTRADORES NECESITAN

RESPNDER AL DISEÑAR SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPIA

LA PREGUNTA CLAVE LA RESPUESTA LA PROPORCIONA

1. Hasta que grado están las tareas Especialización del trabajo

subdivididas en puestos separados
2. Sobre que base se agrupan los Departamentalización
puestos
3. A quienes reportan los individuos y Cadena de mando
los grupos
4. Cuantos individuos puede dirigir un Tramo de control
administrador con eficiencia y
eficacia
5. Donde esta la autoridad para la Centralización y descentralización
toma de decisiones
6. Hasta que grado habrá de reglas y Formalización
reglamentos para dirigir a
empleados y administradores

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO:

En la actualidad empleamos el termino especialización del trabajo, o división de la
mano de obra, para describir el grado hasta el cual se ha subdividido las tareas en
puestos separados dentro de la organización. La esencia de la especialización en el
trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en
cierto numero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. En esencia, los
individuos se especializan en desarrollar parte de una actividad, en lugar de realizar
toda la actividad. Los administradores vieron que esta era una forma de utilizar de la
manera más eficiente las habilidades de sus empleados. En la mayoría de las
organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades muy desarrolladas; otras las
pueden realizar personal no calificado. Si todos los trabajadores estuvieran ocupados,
digamos, en cada paso del proceso de fabricación de una organización, todos tendrían
necesidad de contar con las habilidades necesarias para desarrollar los puestos más
exigentes, así como los menos exigentes. Como resultado, con excepción del tiempo
en que estuvieran desempeñando las tareas más complejas o que requieren de
mayores habilidades, los trabajadores estarían laborando por debajo de sus niveles de
calificación. Y, puesto que se les paga más a los obreros calificados que a los no
calificados, y sus niveles de sueldo tienden a reflejar ese nivel más alto de habilidades,
pagar a trabajadores altamente especializados para que realicen tareas fáciles
representa un uso ineficaz de los recursos organizacionales. Los administradores
también buscaron otras eficacias que pudieran lograrse por medio de la
especialización en el trabajo. La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea
con éxito aumenta por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio
de tareas, en guardar las herramientas y equipo que se han utilizado en un paso
anterior en el proceso de trabajo y en estar listos para el siguiente paso. De igual
importancia es que la capacitación para especialización es más eficaz desde la
perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar a
trabajadores para que realicen tareas especificas y repetitivas. Esto es especialmente
cierto en operaciones muy avanzadas y complejas. Por ultimo, la especialización en el
trabajo aumenta la eficacia y la productividad al estimular el desarrollo de los inventos
y maquinarias especiales. Durante gran parte de la primera mitad del siglo pasado, los
administradores veían la especialización del trabajo como una fuente interrumpida de
una mayor productividad. Y tal vez tuvieran razón. Puesto que la especialización no se
practicaba ampliamente, su introducción casi siempre generaba una mayor
productividad. Pero para los años 60 había cada vez mayores evidencias de que se
puede abusar de una cosa buena. Se había llegado al punto en algunos puestos en
que las deseconomías humanas generadas por la especialización (como aburrimiento,
fatiga, tensión, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de
personal) contrarrestaban sus ventajas económicas. en tales casos se puede
incrementar la productividad ampliando, en lugar de reducir, el campo de acción de las
actividades del puesto. Además, diversas compañías encontraron que, al proporcionar
a los trabajadores la oportunidad de realizar una diversidad de actividades, permitirles
que lleven a cabo un trabajo en su totalidad y al colocarlos en equipos con habilidades
intercambiables, con frecuencia alcanzaban una producción considerablemente más
alta al mismo tiempo que una mayor satisfacción como empleados. La mayoría de los
administradores no consideran hoy en día que la especialización sea un concepto
obsoleto, pero tampoco lo ven como una fuente inagotable de mayor productividad.
Más bien, reconocen las economías que proporciona en determinados tipos de
puestos y también los problemas que crea cuando se le lleva demasiado lejos.
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Una vez que el administrador ha dividido los puestos por medio de la especialización
del trabajo, necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes.
La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalización. Una de
las formas más populares para agrupar las actividades es por medio de las funciones
que se desempeñan. Un administrador industrial puede organizar su plantilla de
personal separando a los especialistas de ingeniería, contabilidad, producción,
personal y compras en departamentos comunes. Desde luego, se puede utilizar la
departamentalización por función en todo tipo de organización. Las funciones cambian
sólo para reflejar los objetivos y actividades de la organización. La ventaja principal de
este tipo de agrupamiento es la obtención de eficacia al reunir especialistas en la
misma área. La departamentalización trata de alcanzar economías de escala al
colocar a personas con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.
Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto que produce
la organización. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una mayor
responsabilidad por el desempeño del producto, puesto que todas las actividades
relacionadas con un producto especifico quedan bajo la dirección de un solo
administrador. Si las actividades de una organización son de servicio en lugar de
productos, cada servicio estaría agrupado en forma autónoma. Un tipo más de
departamentalización es por proceso, en donde cada departamento se especializa en
una fase o etapa especifica del proceso de fabricación o producción. Se puede utilizar
la departamentalización por proceso para la atención tanto de clientes como el
procesamiento de productos. Puesto que cada procesos requiere diferentes
especialidades, este método ofrece una base para la categorización homogénea de
actividades. Una ultima categoría de departamentalización es el uso del tipo especifico
de clientela a la que trata de llegar la organización. El supuesto subyacente en la
departamentalización por clientela es que los clientes de cada departamento tiene una
serie común de problemas y necesidades, que se pueden satisfacer mejor si se tienen
especialistas para cada tipo de clientela. las grandes organizaciones pueden utilizar
todas las formas de departamentalización que se han descrito. Sin embargo, parece
que dos tendencias generales están marcando la pauta en los últimos años. En primer
lugar, la departamentalización por clientes esta creciendo en popularidad. A fin de
hacer mejor el seguimiento de las necesidades de los clientes y estar en condiciones
de responder mejor a los cambios en esas necesidades, muchas organizaciones han
dado mayor énfasis a la departamentalización por clientes. La segunda tendencia es
que se esta complementando la departamentalización funcional rígida con equipos que
cruzan las líneas departamentales tradicionales. A medida que las tareas se vuelven
más complejas y se requieren habilidades más diversas para llevar a cabo, la
administración ha acudido a los equipos transfuncionales.
CADENA DE MANDO:
Hace 20 años, el concepto de cadena de mando era la piedra angular en el diseño de
las organizaciones; actualmente tiene mucho menos importancia. Pero los
administradores contemporáneos todavía deben tomar en cuenta sus implicaciones al
decidir como estructurar mejor sus organizaciones. La cadena de mando es una línea
continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el
escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los
empleados como “¿a quien acudo si tengo un problema?” Y “¿ante quien soy
responsable?”. No se puede analizar la cadena de mando sin incluir la exposición de
dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se
refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar ordenes y esperar
que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto administrativo se le da un
lugar en la cadena de mando, y a cada administrador se le concede cierto grado de
autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de unidad
de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad.
Declara que una persona debe tener solo un superior ente el cual es responsable
directamente. Si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que
atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. Los tiempos
cambian y también los fundamentos del diseño organizacional. Los conceptos de
cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen bastante menos relevancia
hoy, a causa de los adelantos de la tecnología de la computación y la tendencia hacia
la cesión del poder de decidir y actuar a los empleados.
TRAMO DE CONTROL:
¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia? Es
importante esta cuestión de tramo de control porque determina en gran parte el
numero de niveles y administradores que tiene una organización. Si todas las demás
cosas son iguales, mientras más amplio o grande sea l tramo de control, más eficaz es
la organización. Los tramos de control pequeños tienen sus partidarios. Al mantener el
tramo de control reducido un administrador puede mantener un control fuerte. Pero los
tramos pequeños tienen tres desventajas principales. En primer lugar, son caros
porque agregan niveles de administración. En segundo lugar, hacen más compleja la
comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles jerárquicos que se
agregan retrasan la toma de decisiones y tiende a aislar a la administración superior.
En tercer lugar, los tramos de control pequeños estimulan una supervisión demasiado
fuerte y desalientan la autonomía de los empleados. Los más amplios tramos de
control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compañías para reducir
gastos, disminuir los gastos indirectos, acelerar la toma de decisiones, incrementar la
flexibilidad, acercarse más a los clientes y delegar a los empleados el poder de decidir
y actuar. Sin embargo, para cerciorarse de que el desempeño no sufre por estos
tramos de control más amplios, las organizaciones han estado invirtiendo fuertemente
en la capacitación de los empleados. Los administradores reconocen que pueden
manejar tramos más amplios cuando los empleados conocen perfectamente sus
puestos o cuando pueden acudir a sus compañeros en caso de que tengan dudas.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
En algunas organizaciones los administradores toman todas decisiones. Los gerentes
de nivele inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el
otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en
aquellos administradores que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones están altamente centralizadas; las segundas están descentralizadas.
El termino centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la autoridad
formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que si la
administración superior toma las decisiones clave de la organización está centralizada.
En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se
le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones,
hay más descentralización. Una organización que se caracteriza por su
centralización es una estructura inherentemente diferente de aquellas que están
descentralizadas. En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con
mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información
para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan
alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. De acuerdo
con los esfuerzos recientes de la administración para hacer que las organizaciones
sean más flexibles y responsables, existe una marcada tendencia hacia la
descentralización en la toma de decisiones. En las grandes compañías, los gerentes
de nivel inferior están más cerca de la acción y suele tener más conocimientos
detallados de los problemas que los administradores superiores.
FORMALIZACIÓN:
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de
la organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una
posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando
se debe hacer y como se debe hacer. Se espera que los empleados manejen siempre
el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resultado una producción
consistente y uniforme. Hay descripciones explicitas de puestos, muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los procesos de
trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran formalización. Cuando la
formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad
en su trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto esta
relacionada en proporción inversa a la cantidad de comportamiento programado
previamente en ese puesto por la organización, a mayor estandarización menor será la
aportación que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La
estandarización no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en
formas alternativas, sino incluso elimina la necesidad de que los empleados tomen en
cuanta las alternativas. El grado de formalización puede variar ampliamente entre as
organizaciones y dentro de estas.
3.1.3. ORGANIGRAMAS
El diseño de un organograma (organigrama + funciograma) permite practicar la
combinación del trabajo, implica la reagrupación de las actividades divididas en áreas
o unidades más adecuadas, con el fin de lograr un desempeño eficaz desde el punto
de vista funcional. Los organogramas se catalogan en el aspecto técnico de toda
empresa agropecuaria y delimitan la estructura formal de manera esquemática sobre
todo en las relaciones de autoridad-responsabilidad. Es importante señalar que el
manual de organización (funciograma) debe apoyar la estructura esquemática del
organigrama y garantizar el conocimiento y la comprensión de los requisitos,
especificaciones y limitaciones de cada uno de los puestos en la organización por muy
pequeña que esta sea.

3.2. INTEGRACIÓN
Una vez que se ha programado lo que se pretende hacer y agrupadas las actividades,
se procede a l desarrollo de la tercera función administrativa la cual como su nombre
lo indica consiste en “reunir las partes de una actividad para dar existencia al todo”,
principio lógico de toda actividad integradora. Esta función indica un movimiento de
unión, es decir lograr el “todo” en la empresa agropecuaria”. No es posible llevar a
cabo una buena administración si la empresa no se encuentra debidamente integrada,
la integración en administración es sinónimo de acción, de reunir a las personas para
edificar una explotación desde el punto de vista material y se alcancen la metas
diseñadas en la planeación, se aprovechan los cuadros organizados y se prepara la
acción directriz del administrador.

FUNCIÓN
PREGUNTAS ADMINISTRATIVA RESULTADOS

Con que recurso se va Proporcionar personal

hacer. Suministrar materiales
Que elementos humanos se Integración de recursos Proporcionar otras
necesitan. facilidades
Que elementos materiales Coordinar durante todo el
se requieren proceso de integración

3.2.1. TIPOS DE INTEGRACIÓN

En toda empresa distinguimos generalmente tres tipos de integración:
La humana. Que es, ha sido y será siempre el recurso más importante de toda
empresa, motivo y eje central de toda actividad administrativa. La integración del
recurso humano en la empresa es lograr la humanización de la organización y
preparar el ejercicio de la dirección. La administración de personal, las relaciones
humanas, la administración por objetivos, la administración dinámica, etc., son
técnicas que hacen posible estas finalidades. Los recursos humanos son toas las
personas que trabajan para un organismo, las habilidades que posee y su
conocimiento practico acerca del sistema de trabajo son de gran valor para los
administradores. Respecto a los recursos materiales abarcan todas aquellas
cantidades de suministros e insumos que se usan directamente en la producción de
bienes y servicios, en este rubro se incluyen los recursos financieros que representan
las cantidades de dinero que los administradores utilizan a fin de adquirir los insumos
indispensables. El tercer tipo, o sea los recursos técnicos implican el uso de la
tecnología ya que los administradores deben apoyarse en todo tipo de técnicas que
mejoren la productividad.
En cuanto al estudio relativo a la empresa agrícola y ganadera, por razón natural la
integración agrícola se encuentra incluida en la integración material y en el caso de la
actividad ganadera, se incluye la existencia de la integración animal o pecuaria que
corresponde a “todo tipo de actividad que señale y favorezca la incorporación,
producción y conservación de unidades animales”
3.2.2. ACTIVIDADES DE LA INTEGRACIÓN
La integración para su estudio se divide en cuatro actividades que denotan conductas,
éstas deben ser alcanzadas y adoptadas a la personalidad del administrador por eso
se dice que la integración y la dirección son funciones en las que se manejan actitudes
conductuales, situaciones de carácter subjetivo en donde se demuestra el arte y
personalidad del administrador.

CONJUNTAR: Agrupar los esfuerzos para alcanzar la eficiencia de la explotación. La

integración representa la realización práctica de lo que se planeado u organizado, es
decir la construcción del trabajo administrativo, en términos arquitectónicos y de
ingeniería; la “obra negra” de la administración aplicada al sector rural. Al organizar
una explotación debe conocerse a profundidad las funciones especificas del elemento
humano y esto se logra si se entiende y aplican las actividades a desarrollar en esta
tercera función administrativa, tiene que agruparse en forma ágil y dinámica los
recursos humanos entre ellos mismos y el uso conveniente de los recursos materiales
para obtener con calidad el producto o los productos de todas las personas que
laboren en el rancho o la granja. La integración es además la materialización de lo
planeado y organizado y requiere, de los equipos de trabajo que auxiliarán al
administrador agropecuario para acercarle la información necesaria y tomar las
mejores decisiones sobre actividades fundamentales de la empresa. Existe en la
integración la necesidad de activar el uso de recursos económicos que permitan la
adquisición inmediata y mediata de bienes materiales e insumos que apoyarán
directamente el impulso de la empresa, corresponde a la integración apoyar los
cambios requeridos que se necesitan para que se acepten con tranquilidad y seriedad
al aplicarse en la empresa esta metodología administrativa. La administración del
recurso humano consiste en obtener, ubicar y desarrollar a los recursos humanos más
idóneos para cada unidad orgánica de la empresa, con el propósito de satisfacer los
intereses de quienes reciben un servicio o un producto, pero también satisfacer las
aspiraciones económicas y sociales de quienes prestan el servicio. Por lo tanto los
recursos humanos son por naturaleza los que representan una mayor complejidad en
la administración, una consideración que ilustra esta complejidad es la que de los
servicios personales se contratan a cambio de una remuneración, por lo tanto el
salario es conocido y cuantificable, en cambio el rendimiento de la persona que va
laborar tanto cuantitativo como cualitativo no lo es y no se puede anticipar hasta
observarse los resultados de su adaptación de la persona hacia la empresa donde
presta sus servicios son circunstancias que requieren de un sistema administrativo,
racional e inducido. Conjuntar los esfuerzos y los recursos en una de las conductas y
actividades más importantes del administrador, ya que debe tener una gran habilidad
en responder las siguientes preguntas: ¿Cuántas personas hacen falta? ¿En donde se
deben buscar? ¿Qué método se debe aplicar para inducir a los trabajadores al sistema
de trabajo de la empresa? ¿Qué procedimientos puedo aplicar para seleccionar el
personal más adecuado?. En la empresa agrícola y ganadera es necesario ir
diseñando un estudio detallado de los requerimientos básicos para cada puesto, u
oficio de trabajo por cada tipo de empresa, para señalar las cualidades humanas que
se requieren para realizarlo con éxito, la información que se tiene hasta la fecha es
muy modesta o cuando existe en algunas empresas agrícolas esta información se
utiliza de manera interna y por ende no se publica. Por eso debe existir un compromiso
entre los estudiosos de la administración agropecuaria, de dar a conocer e
intercambiar experiencias de este tipo que favorezcan las condiciones laborales.

CONJUNTAR

CONJUNTAR
 C
O I
O N
R T
D E Orientar esfuerzos y recursos
I G para alcanzar la eficiencia de
N R la explotación.
A A
C D
I R
A Promover la formación de
O cuadros o equipos de trabajo.
N

Recordando que la integración es una función intermedia entre la organización y la

cuarta función administrativa, la dirección debe en su etapa selectiva saber escoger
los elementos humanos, materiales y en caso de la empresa ganadera los recursos
animales para asegurar en buen nivel el alcance de los objetivos inicialmente
plasmados y ya decididos, el criterio selectivo lo va dando la adecuada organización
en la estructuración y formación de los cuadros, renovándose cuando a los intereses
de la empresa convengan.
La selección o en su caso adaptación de los recursos representa para una explotación
un renglón importante del cual dependerá el éxito o fracaso del administrador
agropecuario.
La integración de la organización agropecuaria es una etapa difícil en el desarrollo de
la administración y sobre todo en ocasiones en que tenga poca posibilidad de elección.
Las labores a desarrollar en una explotación agropecuaria deben ser ocupadas por los
mejores candidatos que hayan sido seleccionados, estableciendo de acuerdo con los
recursos de cada empresa una serie de parámetros selectivos tales como; experiencia
y capacidad del empleado, edad, escolaridad, recomendaciones, distancia de su hogar
al rancho, etc.
Es importante señalar que para esta etapa del proceso administrativo agropecuario la
selección debe darse en todos los elementos que conforman el proceso de integración
material duradero, de inversión fija, a largo plazo, etc.
De acuerdo al número de recursos humanos que se tengan dependerá el grado de
complejidad que se aplique en materia de administración de personal. El tipo de mano
de obra en la empresa rural puede dividirse en : mano de obra calificada y no
calificada, en el primer grupo se puede incluir al personal profesional y técnico como
es el caso del Licenciado en Administración Agropecuarias, el Médico Veterinario
Zootecnista, Ingeniero Agrónomo administrador, Técnico Agrícola o Pecuario, etc., y en
el segundo grupo a personas en general con pocos conocimientos o poca experiencia
en las labores agrícolas y ganaderas .
Algunos de los datos útiles oara la contratación de empleados y trabajadores son:
1) Explotación que se dedican a la misma actividad.
2) Ejidos y pequeñas propiedades circunvecinas.
3) Anuncios de tipo comercial (ejem. Periódicos, boletines, etc.)
4) Escuelas Técnicas Agropecuarias, Asociaciones y Uniones regionales agrícolas
y ganaderas.
5) Recomendaciones personales a nivel local y regional.
Etapas de la selección

Valoración de los elementos Definir claramente los niveles

óptimos deseados en cuanto a:
humanos, materiales y
calidad, tipo, duración, etc.
animales.

A mayor numero de fuentes de

Valoración de los elementos información, mayores
humanos, materiales y posibilidades de elección.
animales.

Escoger siempre la mejor de las

Valoración de los elementos alternativas.
humanos, materiales y
animales.

Es importante acostumbrarse en la administración agropecuaria a establecer técnicas

y métodos sobre administración de personal desde el inicio de la formación del equipo
de trabajo con el objeto de dinamizar desde el principio la actividad productiva, sin
olvidar el nivel de rusticidad socioeconómica que se requiere en la empresa de
carácter rural.
Puede definirse la selección de recursos humanos como el proceso de escoger al
hombre adecuado para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos
reclutados, aquellos más idóneos a los cargos existentes en la empresa, con el objeto
de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
En el caso de la empresa agrícola y ganadera hay mucho que hacer y desarrollar en
el campo de la selección del personal, ya por su rusticidad son pocos los productores
que le otorgan la importancia que merece; por ello es obligación de los
administradores de empresas agropecuarias proveer métodos sencillos pero formales
que mejores las condiciones laborales y por ende los niveles de productividad en las
explotaciones que están bajo su responsabilidad.
Siendo así la selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo, y
b) La eficiencia del hombre en el cargo.
Las exigencias de la selección se basan en las especificaciones del puesto cuya
finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para
desempeñar su labor. Como la selección es un sistema de comparación y toma de
decisiones, necesariamente debe apoyarse en algún patrón o criterio para que tenga
validez. Éste generalmente es extraído de algunas alternativas de información, que se
señalan a continuación:
1) Análisis del cargo: La información de los requisitos y de las
características que el ocupante debe poseer.
2) Análisis de solicitud el empleado: Consiste en la verificación de los
datos contenidos en la solicitud.
3) Entrevista: Consiste en la plática del encargado de la selección y el que
desea ocupar el puesto y una prueba para verificar si realmente puede
realizar el trabajo.
Los resultados de la selección traen una sensible economía a las empresas, al mismo
tiempo que un incremento en la productividad, a través de:
a) Adecuación del hombre al cargo y consecuente satisfacción del personal con
empleo.
b) Rapidez del nuevo empleado para ajustarse e integrarse s sus funciones.
 c) Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección de mejores
candidatos.
d) Mayor rendimiento y productividad por la capacidad del personal; y
e) Mayor facilidad del personal para aprender las tareas propias del cargo (1, 10,
11).
Capacitar
Esta actividad abarca la actitud que debe observar el administrador agropecuario
respecto a las interrelaciones personales de los empleados y trabajadores con el fin de
canalizar las inquietudes y observaciones a favor del desarrollo empresarial, es la
orientación y preparación para el ejercicio dinámico de la función directiva.
Una vez que se han seleccionado los recursos humanos es necesario capacitar en
forma inteligente para que su actividad sea productiva desde el principio, es decir se
tome en cuenta la inversión del tiempo que ocasiona la capacidad laboral.
La capacidad es vital en todos los niveles de cualquier empresa, tiene como propósito
fundamental mejorar el rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la
superación de conocimientos básicos, el perfeccionamiento de las habilidades
específicas, la inducción y adecuación de las actividades a las personas o viceversa.
La capacitación no se puede aplicar con éxito, contando solamente con buenos
deseos y nobles intenciones, sino que es menester diseñar y poner en práctica
programas específicos, mismos que deben apoyarse en una clara determinación de
necesidades. Existe por lo tanto, la urgente tarea de determinar áreas críticas de
capacitación en cada empresa.

Capacitar

Canalizar inquietudes
a favor de la
productividad de la
empresa, granja,
rancho o ejido.
INTEGRACION

Capacitar para el
trabajo individual o
colectivo, encauzando
al empleado a la
superación personal y
profesional.

La capacitación por lo tanto tiene tres aspectos que son los siguientes:
El primero, saber de los conocimientos que tiene el seleccionado para poder
capacitarlo en sus fallas e inquietudes.
El segundo, es el de adquirir los conocimientos necesarios para que el trabajo se
realice con facilidad, rapidez y precisión.

El proceso de integración en la empresa agropecuaria

Análisis de la  Propio
económico adquisición  Prestado
del capital
 Desmonte,
Análisis económico del fertilización,
factor tierra propia- barbecho,
alquiler-compra siembra, rastreo,
Integración cultivo, nivelación,
material aporque, bordeo,
Análisis y selección de control de plagas,
las tecnologías surqueo, cosecha,
drenaje,
transporte.

Selección y adquisición  Alquiler

de la maquinaria, o Utilización
equipo e insumos o Transporte
o Compra
 Maquinaria

Coordinación
integradora

Capacitación en
Selección-contratación todos los niveles:
personal administrativo - administrativo
- campo
Integración
humana
Trabajos
manuales, trabajos
Personal de campo semi-
mecanizados,
trabajos
mecanizados.

y el tercero, parte de la práctica y teoría que promueven ideas y hábitos en la

formación del empleado, obrero o en propio jefe , los hábitos morales, sociales o de
trabajo deben involucrarse en la capacitación y son de mucha importancia para que el
empleado sea decidido, leal y ordenado.
Uno de los factores que más distraen la actividad productora en la empresa
agropecuaria es la ausencia de un proceso continuo de la capacitación.
El conocimiento de las labores de uso diario, quincenal, mensual, etc., tanto rutinario
como eventuales da por resultado una mayor eficiencia en la administración de
personal ya que permite la supervisión de las labores realizadas y la implementación
oportuna de otras cuando se requieran.
Generalmente la no de obra no calificada es el recurso común en administración
agropecuaria y a través de ella se aplica la tecnología, por ello es necesario reiterar la
importancia de la capacitación continua aunque se desarrolle a un nivel modesto.
En el caso de la capacitación relacionada con las medianas, grandes empresas y
consorcios agropecuarios, se ha venido desarrollando una labor paulatina en el área
específica de la administración agropecuaria, ya que los grupos corporativos
agroindustriales se han dado cuenta de la necesidad de capacitar de manera formal a
sus empleados y trabajadores, jefes de área o departamento, jefes de campo,
encargados, responsables de grupo y personal operativo, pero es todavía muy pobre
lo que se ha logrado al respecto, los directivos y propietarios se motivan y se
convencen de la bondad de capacitar en administración, pero todavía son muy pocos
los que la fomentan a pesar de que la actual situación socioeconómica ha obligado a
todos los productores y agroindustriales a transformar y adecuar su explotaciones en
empresas más rentables por medio de los recursos tecnológicos, pero sobre todo por
el uso de técnicas administrativas actualizadas y adaptadas a las condiciones de
rusticidad en el medio rural. Esta es una labor de carácter permanente en todo tipo de
empresas agropecuarias por quienes se dedican al fomento y desarrollo de la
administración aplicada y sobre todo están convencidos de su bondad y utilidad.
Coordinación Integradora
Nuevamente la coordinación administrativa está presente en esta función central de
proceso administrativo con el fin de favorecer todo tipo de actividades que auxilien en
la articulación o formación de los cuadros.
La coordinación en la integración abarca la formación de equipos de trabajo con el
objeto de que el desarrollo estructural sea congruente con los elementos humanos,
con sus herramientas y áreas de actividad laboral.
El análisis de los eventos requiere de la coordinación para evitar el empalmamiento de
funciones, problema común en la explotación agropecuaria, promoviendo el orden
lógico de ocurrencia y agrupándose los elementos de trabajo en forma armónica.
La coordinación integradora se ha venido analizando en el desarrollo de la tercera
función administrativa; constituye el esfuerzo mental que todo administrador
responsable debe alcanzar a través de conjuntar, seleccionar y capacitar a los
empleados y trabajadores de la empresa.
Recuérdese la diferencia de situaciones educativas y/o culturales que se manifiestan
en el medio rural lo que hace más difícil la labor integradora del administrador.

COORDINACIÓN INTEGRADORA

Promover todo tipo de actividad Alcanzar buen nivel de integración

que favorezca a la agrupación, con la aplicación de principios
articulación del “todo” y lógicos y empresariales,
sincronización de los esfuerzos. agrupándolas en forma armónica.

Es necesario que las personas colaboren entre sí coordinando las respectivas

acciones, sincronizándolas y repartiéndose el esfuerzo de la manera más idónea para
conseguir el objetivo establecido.
Sin la coordinación integradora los empleados y trabajadores perderían de vista su
papel dentro de la empresa y empezarían a buscar sus propios intereses, la necesidad
de la coordinación depende de la naturaleza de las atareas y su comunicación con las
demás personas para lograr ejecutarlas, por esto se señala que es necesaria la
coordinación para la consolidación de la empresa.
Para el éxito en sus operaciones una empresa (rancho, ejido, granja, etc.) depende de
varios elementos sustentadores que provienen del medio ambiente. Requieren de
empleados, obreros, de dinero, de materias primas, maquinaria y equipo etc., todo ello
tendrá que operar en un ambiente dinámico.
El sistema de coordinación presente en las funciones de organización, integración y
dirección tiene un carácter permanente y continuo, está siempre ligado a la realidad
adaptándose a las diversas exigencias y circunstancias que en este caso suscitan en
el esfuerzo de integración. La coordinación es el resultado de observar y encauzar con
habilidad subjetiva el conjunto de acciones, de actitudes y del comportamiento
conductual de quienes trabajan en una empresa agrícola. Al coordinar, un
administrador desarrolla entre sus subordinados un esquema ordenado de esfuerzos
de grupo.
3.3. DIRECCIÓN
Cuarta función administrativa, en ella se manifiesta el arte de la administración, es la
función síntesis de todo proceso o técnica administrativa.
La Planeación, Organización e Integración son los instrumentos fundamentales y
esenciales para que se lleve a cabo la Dirección empresarial.
La dirección es la función administrativa que se dedica a la ejecución de actividades
detalladas. Esta actividad representa trabajar directamente con las personas que
colaboran en la explotación, despertar y mantener en ellas el entusiasmo hasta lograr
el cumplimiento de los objetivos, fines y metas.
La dirección es la acción en su mejor manifestación de la conducta humana, el
administrador busca el bien común respetando los intereses legítimos de la empresa,
debe concentrarse en lo que las personas hacen, cómo actúan, sus interrelaciones y
saber cuál es la respuesta a ciertos eventos.
La dirección de una empresa agropecuaria es un desafío al esfuerzo humano, el reto
administrativo de saber convencer para trabajar mejor, en ella se manifiesta la posición
y la convicción ideológica de la persona que dirige, por eso es una actividad difícil de
ser medida o calificada sobre todo en el medio agropecuario debido a las múltiples
influencias educacionales, culturales, religiosas y geográficas que se manifiestan en el
medio rural.
Para la administración agropecuaria la dirección es la actividad en la cual una persona
actúa de manera directa sobre los trabajadores para que laboren juntos
voluntariamente. Dirigir significa que una persona (el director) influya favorablemente
en su grupo o equipo de trabajo.
PREGUNTA FUNCIÓN RESULTADOS
¿Qué tareas se van a hacer? Comunicar y explicar objetivos
¿Cómo se esta haciendo? a los subordinados.
¿Verificar que se haga lo que Guiar a los subalternos
se ha planeado y organizado? Motivar al personal en base al
¿Cómo se van a organizar las DIRECCION rendimiento.
operaciones en el campo? Supervisar y ajustar el trabajo.
Coordinar durante todo el
proceso de dirección.
Convencer para dirigir.

El director debe solucionar todos los contratiempos laborales conociendo a su

vez las principales características personales de sus subordinados entendiendo
con profesionalismo la relación compleja que existe entre:
Patrón – empleado
Administrador – Trabajadores
Jefe – Subordinados
Mayordomo – peones
Comisariado – Grupo ejidal
Coordinador – Miembros del grupo, etc.
3.3.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Pocos términos del CO inspiran menos acuerdos que la definición de liderazgo.
Como dijo un experto : Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el
número de personas que han intentado definir el concepto”.
Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo
involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor
del hecho de que el liderazgo debe de ser no coercitivo (en oposición al uso de
autoridad, recompensa y castigo para ejercer una influencia sobre los
seguidores) y si es o no diferente de la administración . este ultimo tema ha
sido tema de debate especialmente candente en los últimos años, debate en
que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración
son diferentes.
Por ejemplo Abraham Zaleznik de la Harvard Busieness School dice que los
lideres y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren
en su motivación, historia personal y la forma como piensan y actúan . Zaleznik
dicen que los administradores tienen a adoptar actitudes impersonales- por no
decir pasiva-hacia las metas, mientras que los lideres adoptan una actitud
personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el
trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de
personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar
decisiones. Los lideres trabajan desde posiciones de alto riesgo – con
frecuencia están dispuestos con su propio temperamento a buscar el riesgo y el
peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas
son grandes- . los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una
actividad solidaria por que los llena de ansiedad . se relacionan con la gente de
acuerdo con el papel que desempeña en una secuencia de acontecimientos o
en un proceso de toma de decisiones. Los lideres, que se preocupan más bien
de las ideas, se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria.
John Kotter, colega de Zeleznik en Harvard también señala que el liderazgo es
diferente de la administración , pero por distintas razones. El propone que la
administración trata del manejo de la complejidad, Una buena administración
trae orden y consistencia a formular planes formales, diseñar estructuras
organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo
planeado . en contraste el liderazgo trata del manejo del cambio. Los lideres
establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; entonces alinear a la
gente al comunicarle esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Kotter
observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son
necesarias para una eficacia organizacional óptima. Pero también cree que la
mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobre administradas.
Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las
organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hallan
demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto
y de hacer lo que se hacía ayer, solo que llevándolo acabo 5% mejor.
Así que ¿dónde estamos? Utilizaremos una definición amplia del liderazgo, que
pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que
definiremos el Liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de metas. El origen de está influencia puede ser formal, como la
que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una
organización. Puesto que el cargo de administrador confiere en cierto grado de
autoridad formalmente diseñada, una persona pueda asumir un papel de
liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos
los lideres son administradores ciertos derechos formales no proporciona la
seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontraremos que el liderazgo
no autorizado-esto es habilidad para influir que surge fuera de la estructura
formal de la organización- es tan importante o más que la influencia formal. En
otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo
mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.
3.3.2. ¿Qué ES LA MOTIVACIÓN?
Para aprender lo que es motivación, empecemos por señalar lo que no es. ¿por
qué? Porque mucha gente piensa de modo incorrecto que la motivación es
como un rasgo personal- esto es, algunos la tienen y otros no. En la práctica,
esto caracterizaría a un administrador que le pone la etiqueta de sin motivación
a un empleado en particular. Pero nuestro conocimiento de la motivación es el
resultado de la interacción entre el individuo y la situación en que se halla. Es
verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la
motivación global varía de situación a situación. A medida que analicemos el
concepto de motivación, tenga presente que el nivel de la motivación varía,
tanto en individuos, como en los individuos mismo a lo largo del tiempo.
Diferimos la motivación como la disposición para desarrollar altos niveles de
esfuerzos con el fin de alcanzar metas organizacionales y que se condiciona
por la habilidad de ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Mientras que la motivación general se refiere a un esfuerzo para alcanzar
cualquier meta, aquí se referirá a objetivos organizacionales por que nuestro
enfoque es el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos
claves en nuestra definición son esfuerzo, metas de la organización, y
necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguna persona se
le motiva, realiza un gran esfuerzo. pero es poco factible que los grandes
esfuerzos conduzcan a resultados de un desempeño favorable en el puesto, a
menos de que ese esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la
organización. Por lo tanto debemos, debemos tomar en cuenta la calidad del
esfuerzo, lo mismo que la intensidad. El esfuerzo que se encauza hacia las
metas organizacionales y es consistente en las mismas, es la clase del
esfuerzo que debemos buscar. Por último, trataremos a la motivación como un
proceso de satisfacción de una necesidad.
En nuestra terminología, necesidad significa algún estado interno que hace
que resultados determinantes parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha
crea una tensión que estimula impulsos dentro de una persona . estos impulsos
generan un comportamiento de búsqueda para alcanzar objetivos específicos
que, de alcanzarse, satisfarán esa necesidad y reducirán la tensión.
Podemos decir que los empleados con motivación están en un estado de
tensión. Para aliviarla, realizan un esfuerzo. Entre mayor sea la tensión , mayor
será el nivel del esfuerzo. Si este esfuerzo lleva a la satisfacción de la
necesidad, se reducirá la tensión. puesto que tenemos intereses en el
comportamiento en el trabajo, ese esfuerzo reductor de tensión también debe
dirigirse hacia los objetivos organizacionales. En consecuencia ,inherente en
nuestra definición de motivación está la exigencia de que las necesidades del
individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales.
Cuando esto ocurre, las personas pueden ejercer grandes esfuerzos que son
contrarios a los intereses de la compañía. A propósito, esto no están raro.
Algunos empleados por lo regular pasan mucho tiempo conversando con
amigos en el trabajo, a fin de satisfacer sus necesidades sociales. Hay un gran
esfuerzo, pero este sigue una trayectoria sin que tenga efecto en la
productividad.

PROCESO DE MOTIVACION

Reducción
de la
tensión

1.- necesidad insatisfecha

2.- tensión
3.- impulso
4.- comportamiento de búsqueda
5.- necesidad satisfecha

3.3.3. TEORIAS DE LA MOTIVACION

TEORIA JERARQUICA DE NECESIDADES
Es muy probable que la teoría mejor conocida de la motivación sea la teoría de
la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow. Este especialista formuló
la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades , que son:
1.- NECESIDAD FISIOLÓGICA.- alimentos, líquidos, refugio, satisfacción
sexual, y otras exigencias corporales.
2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD.- seguridad y protección, contra daños
físicos y emocionales.
3.- NECESIDADES SOCIALES.- afecto, sensación de pertenecer, aceptación y
amistad.
4.- NECESIDADES DE ESTIMA.- factores internos de autoestima con respeto
propio, automía y logros, y factores externos de estimación , como status
reconocimiento, y atención.
5.- NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.-crecimiento, alcanzar el
potencial de uno y autosatisfacción; el impulso para llegar a ser lo que uno no
es capaz de ser.
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve
dominante.
TEORIA X Y TEORIA Y
Douglas McGregoor propuso dos puntos distintos respecto de la naturaleza de
los seres humanos: un punto que es en lo esencial negativo, llamado teoría X ,
y otro que de hecho es positivo, llamado teoría y. Después de observar la forma
que los administradores trataban a sus empleados, Mc Gregor llegó a la
conclusión de que el punto de vista de un administrados acerca de la
naturaleza humana se basa en un grupo de supuestos, y que el administrador
moldea su comportamiento hacia sus subordinados de conformidad con su
hipótesis.
Conforme a la teoría X, un administrador sustenta estos cuatro supuestos: 1) A
los empleados los disgusta de manera inherente el trabajo y , siempre que
puedan, intentarán evitarlo; 2) como a los empleados les disgusta el trabajo, se
les debe cohesionar, controlar, o amenazar con sanciones para lograr las
metas deseadas; 3) los empleados rehuirán las responsabilidades y buscarán
una dirección formal siempre que sean posible; y 4) la mayoría de los
trabajadores colocan a la seguridad sobre todos los demás factores que se
asocien con el trabajo, y mostrarán poca ambición.
En contraste con esas formas negativas de ver la naturaleza humana,
McGregor en listó otros cuatro supuestos, a los que llamó teoría Y: 1) Los
empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como el descanso o
la diversión ; 2) hombres y mujeres ejercerán una autodirección propia y un
autocontrol si están comprendidos .con los objetivos; 3) la persona promedio
puede aprender a aceptar- y hasta buscar- la responsabilidad; y 4) la habilidad
para tomar buenas decisiones está ampliamente dispersa y no tiene que
circunscribirse al ámbito único de los administradores.
¿Qué implica el análisis de Mcgregor sobre la motivación? . la respuesta se
expresa mejor en el marco de referencia que Maslow presenta. La mayoría X
planea que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La
mayoría Y plantea que las necesidades de orden inferior dominan a los
individuos. Mc Gregor mismo creía que las hipótesis de la teoría Y eran más
validas que la de la teoría X. Por tanto propuso que la participación en la toma
de decisiones, trabajos desafiantes y de responsabilidad y buenas relaciones
de grupo, maximizaran la motivación en el puesto.
Desafortunadamente , no hay evidencias que conforme que ambos juegos de
hipótesis sean validos, o que la aceptación de los que ostentan la teoría Y su
alteración consecuentemente hará que sus empleados tengan una mayor
motivación.
Teoría de motivación-higiene
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación- higiene. Al creer
que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud
hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la
pregunta, “¿Qué desea la gente de sus puesto?” Le pidió a las personas que
describieran con todos detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron esta
respuestas.
Motivación Factores de higiene

Logros, Supervisión,
reconocimiento, política,
el trabajo en si, relaciones,
responsabilidad, sueldo,
ascenso y condiciones de
crecimiento trabajo, status.

Sumamente Neutral Sumamente

Satisfecho Insatisfecho

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las

respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Como puede verse,
ciertas características se relacionaban en forma constante con la satisfacción
con el puesto ( lado izquierdo de la figura)y otros con la insatisfacción con el
puesto (lado derecho de la figura). Factores intrínsecos, como logros,
reconocimientos y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el
puesto. Cuando se interrogo a aquellas personas que se sentían bien con su
trabajo, tendían a tribuir estas características a ellos mismos. En cambio,
cuando estaban satisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, con la política
y administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales y
condiciones de trabajo.
Herzberg dijo que los datos sugieren que los opuestos de la satisfacción no es
insatisfacción, como se creía en forma tradicional. La eliminación de
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el
puesto sea satisfactoriamente. Herzgerg propuso que sus hallazgos indican
 que un dual continuum: lo opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” , y lo
opuesto de “insatisfacción” es la “no insatisfacción “.
Punto de vista tradicional

satisfacción insatisfacción

Punto de vista de Herzberg

motivadores Factores de higiene

satisfacción No satisfacción No satisfacción insatisfacción

PUNTOS DE VISTA CONTRASTANTES DE SATISFACCIÓN-

INSATISFACCION

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el

puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción
con el puesto. Por lo tanto, los administradores que procuran eliminar los
factores creadores de la insatisfacción con el puesto puedan crear paz, pero no
es necesario que sea la motivación y bajo está condición sólo aplacan a su
fuerza laboral en lugar de motivarla. Toda vez que no motivan a los empleados,
Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto
como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no
estarán insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha . para motivar a
las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores,
aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.
La teoría motivación – higiene no carece de detractores. Las críticas de la
teoría incluyen las siguientes:
1.-El procedimiento que utilizó Herzberg tuvo limitantes debido a su
metodología . cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar crédito para
sí mismo. Culpan a los factores externos de los fracasos.
2.- Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg.
Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones, podrían ser que
contaminaran sus hallagos al interpretar una respuesta en una forma y otra
similar en forma muy distinta.
3.-No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar
incómoda con parte de sus puestos, y , sin embargo, pensar que es aceptable.
4.- La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores .La teoría
motivación – higiene pasa por alto las variables situaciones.
5.- Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y la productividad,
pero a metodología de investigación que utilizó solo se enfocaba a la
satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se
debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.
Sin importar esta crítica, la teoría de Herzberg ya cobró amplia popularidad, y
pocos son los administradores que no están familiarizados con sus
recomendaciones.
Teoría de tres necesidades
David McClleland y otras personas han propuesto la teoría de tres necesidades
– que hay tres principales motivos o necesidades relevantes en las situaciones
laborales.
1.-Necesidad de logro.- (nL) : el impulso a sobresalir, a alcanzar algo en
relación con un juego de normas, a luchar para distinguirse.
2.-Necesidad de poder.- (nP): la necesidad de hacer que otros se comporten
de manera particular, cosa que no hubieran hecho de otra manera.
3.-Necesidades de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas y
cercanas.
Algunas personas tienen un impulso que les impone la necesidad de tener
éxito, lo cierto es que luchan por el éxito personal en lugar de las recompensas
por sí mismas. Tiende el deseo de hacer algo mejor, o con mayor eficiencia de
cómo se logró antes. Este impulso es la necesidad de triunfo. McClelland
encontró, en las investigaciones que se relacionan con las necesidades del
éxito , que los individuos con grandes logros se diferencian de otras personas
por su deseo de hacer las cosas mejor. Buscan situaciones en las que puedan
tener una responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en
las que puedan recibir una retroalimentación rápida y sin ambigüedades a su
desempeño, a fin de saber si mejoran o no, y las que pueden fijarse metas
moderadamente desafiantes. Las personas con grandes logros no son tahúres;
les disgusta tener éxito por casualidad. Prefieren el reto de trabajar sobre un
problema y aceptar la responsabilidad personal del triunfo o el fracaso, en lugar
de dejar el resultado al azar o las acciones de otras personas. Un punto
importante es que evitan lo que perciben ser actividades muy fáciles o difíciles.
Los individuos con grandes logros se desempeñan mejor cuando perciben que
su probabilidad del éxito es 0.5, esto es, cuando calculan que tienen 50% de
probabilidades de triunfar. Les disgustan los juegos de azar cuando los momios
son altos, porque no obtienen la satisfacción del triunfo cuando alcanza un
éxito fortuito. En forma similar, les disgustan los momios bajos (una alta
probabilidad de triunfo) porque entonces no hay desafío para sus habilidades.
Les gusta fijarse metas que requieren que ellos mismos se expandan un poco.
En donde hay igual oportunidad de triunfo o fracaso, hay una oportunidad
óptima para tener sentimientos de un desempeño exitoso y satisfacción de su
esfuerzos.
Las necesidades de poder es el deseo de tener impacto y ser individuos
influyentes. Las personas que tienen una alta nP gozan de ser las
“encargadas”, batallar por obtener influencia sobre los demás, y prefieren estar
en situaciones competitivas que se orienten al status.
La tercera necesidad que McClelland separó es la afiliación, que es el deseo de
ser apreciado y aceptado por los demás. Esta necesidad es la que menos
atención ha recibido por parte de los investigadores . los individuos con una
alta nA se esfuerzan por tener amistades, prefieren las situaciones de
cooperación en lugar de las competencias, y desean relaciones que involucren
un alto grado de comprensión mutua.
3.3.4. CONFLICTO, LA NEGOCIACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ENTRE
GRUPOS
 UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO
No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los
significados divergentes que han adquirido el término, varios temas comunes
subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben
percibir el conflicto, el hecho de que existan o no un conflicto es un tema de
percepción. Si nadie esta conciente del conflicto, entonces hay consenso
general de que no existe un conflicto. Puntos comunes adicionales en las
definiciones son la oposición o la incompatibilidad y algunas formas de
interacción. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial
del proceso del conflicto.
Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando
una parte percibe que otra parte la ha afectado en formas negativas, o está por
afectarlas en forma negativa, en algo que la primera parte lo estima.
Esta definición deliberadamente amplia. Describe en alguna actividad continua
en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre
partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en
las organizaciones –incompatibilidad de metas, diferencias sobre la
interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del
conocimiento y cosas semejantes-. Por último, nuestra definición es lo
suficiente flexible como abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde
actos abiertos y violentos hasta formar sutiles de desacuerdo.
 LAS TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO.
Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre que el papel
que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones. Una escuela
de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un
mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de
vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto e s un resultado
natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser
malo, sino que, mas bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que
determine el desempeño del grupo. El tercero y mas reciente punto de vista
propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino
que plantea de manera que explícita que cierto conflicto es absolutamente
necesario para que el grupo se desempeñe con eficiencia. A esta tercera
escuela la llamamos el enfoque interaccioncita. Veamos más de cerca cada
uno de estos puntos de vista.
 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía
al conflicto en forma negativa y se utiliza como sinónimo de términos como de
violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.
El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecen
respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. Se veía el
conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación, una falta
de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
El punto de vista de todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque
sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.
Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir
nuestra atención a las causas de los conflictos y corregir este mal
funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de las organización.
Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias
para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da
como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavía
evaluamos las situaciones de conflictos utilizando esta norma ya obsoleta. Lo
mismo hacen muchos consejos de administración.
El punto de vista de relaciones humanas
La posición de las relaciones humanas daba por establecido que el conflicto
era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el
conflicto, la escuela de relaciones humanas abogaba por la acepción del
conflicto. Racionalizaban su existencia: no se le puede eliminar, e incluso hay
ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un
grupo. El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto
desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.
El punto de vista interaccionista
Mientras el punto de vista de relaciones humanos aceptaba el conflicto, el
punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un
grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse
estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades del cambio y
de innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista
interaccionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel
mínimo y continuo de conflicto- lo suficiente para mantener al grupo viable, con
autocrítica y creador.
Dado el punto de vista interaccionista- que es el que adoptaremos en este
capitulo- es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que es el
conflicto es completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto
sea bueno o malo depende el tipo de conflicto. Más específicamente, es
necesario diferenciar entre el conflicto funcional y disfuncional.
 EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL FUCIONAL
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean
buenos.
Mas bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupos y mejoran su
desempeño; estas son las formas funcionales, constructivas del conflicto.
Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo; éstas son
las formas disfuncionales o destructivas del conflicto. El conflicto entre los
socios del bufete jurídico de Shea & Gould evidentemente pertenecía a la
categoría disfuncional.
Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto es valioso para el grupo y
otras es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional . La
demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni precisa. No se
puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas
las condiciones .El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento
saludable y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento
altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras
circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño
de grupo
Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que
determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo,
en lugar de lo que haga sobre algún miembro individual. Desde luego rara vez
son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y sus
impactos sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban
un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo.
Sin embargo éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así , nuestro
enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro
individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o
positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una
acción como disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para él
en lo personal. Sin embargo, para nuestro análisis, esa acción seria funcional si
permite avanzar hacia los objetivos del grupo.
 EL PROCESO DE UN CONFLICTO
Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la
oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,
intenciones, comportamiento y resultado.
Etapa I : Oposición u incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que
crean las oportunidades para que surjan el conflicto. No necesariamente
conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones necesarias
cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se ha considerado estas
condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto)
en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
COMUNICACIÓN Susana había trabajado en el área de compras de Bristol- Myers
Squibb durante tres años. Disfrutaba de un trabajo en gran parte por que su jefe Tim
McGuire era un gran tipo .Luego ascendieron a Tim hace seis meses y Chuck
Benson ocupó su lugar. Susana dice que su trabajo es ahora mucho más frustrante.
“Tim y yo trabajábamos en la misma frecuencia: No es así con Chuck . Él me dice algo
y yo lo hago. Luego él me dice que lo hice mal. Creo que el quiere decir una cosa,
pero dice otra. Esto ha sucedido desde el día que llegó. No creo que pasé un día sin
que me grite por alguna cosa. Usted sabe, hay algunas personas con las que uno
encuentra fácil establecer la comunicación. Bueno, ¡Chuck no es uno de ellos! “
Los comentarios de Susana muestran que la comunicación puede ser una gran fuente
de conflicto. Respuesta aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades
semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación. Uno puede
relacionar mucha de esta discusión con los comentarios que hicimos sobre la
comunicación en el capitulo 10.
Uno de los principales mitos en que creemos la mayoría de nosotros es que la mala
comunicación es la razón de los conflictos: “Con solo comunicarnos uno con otros,
eliminaríamos nuestras diferencias”. Una conclusión semejante no está fuera de razón,
dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicándose. Pero
desde luego, la mala comunicación no es fuente de todos los conflictos , aunque hay
bastantes evidencias para considerar que los problemas en el proceso de
comunicación actúa para retardar colaboración y estimula los malos entendidos.
Una versión de la investigación surge que las dificultades semánticas, el intercambio
insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación y el ruido en el canal
de comunicación son barreras de está , y establecen condiciones potenciales previas
al conflicto. Para ser más especifico, la evidencia muestra que las dificultades
semánticas surgen como resultado de las diferencias de la capacitación percepción
selectiva e información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha
demostrado además un resultado sorprendente. El potencial pare l conflicto aumenta
cuando hay muy poca o demasiada comunicación . para ser que un incremento en la
comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir de cuál es posible sobré
comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto . de manera
que se puede establecer las bases para el conflicto con demasiada información , y
también cuando es suficiente. Además, el canal seleccionado para la comunicación
puede contribuir a estimular la oposición. El proceso de filtrado que ocurre cuando la
información pasa entre los miembros y la separación de las comunicaciones respecto
de los canales formales o establecidos previamente, ofrece oportunidades para el
surgimiento del conflicto.
ESTRUCTURA. Charlotte Y Teri trabajaban en Pórtland Furniture Mart, un gran
vendedor al menudeo de muebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso; Teri
es la gerente de crédito de la compañía. Las dos mujeres se han conocido durante
años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras de distancia una de la otra y su
hijas mayores asisten a la misma escuela de Educación media, y está son grandes
amigas. En realidad si Charlotte y Teri tuvieran diferentes puestos pudieran ellas
mismas sus mejores amigas. Pero es tas dos mujeres constantemente están en
combate entre sí .El trabajo de Charlotte es vender Muebles y lo hace muy bien. Pero
la mayoría de sus ventas son a crédito. Y el trabajo de Teri es verificar que la
compañía reduzca al mínimo sus perdidas por crédito incobrables. De manera que
tiene que negar de tiempo en tiempo alguna solicitud de crédito de un cliente con el
que Charlotte acaba de concertar una venta. No es nada personal entre Charlortte y
Teri las exigencias de sus puestos simplemente las enfrentan .
Los conflictos entre Charlotte y Teri tienen una naturaleza estructural. En este contexto
utilizamos el término estructura para incluir variables como tamaño en el grado de
especialización asignado a las actividades del miembro del grupo claridad
jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de recompensa de dependencia entre los diversos grupos.
La investigación indica el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para
estimular el estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y mayor la
especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha
encontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionadas están relacionadas en
formas inversas. El potencial para que surjan tienden a ser mas alto cuando los
miembros del grupo son mas jóvenes y donde es alta la rotación de personal.
Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión donde descansan las
responsabilidades de las acciones, mayor es el potencial para el brote de los
conflictos. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para
obtener el control de recursos d territorio.
Los grupos dentro de las organizaciones tiene metas diferentes .Por ejemplo, en
compras preocupa la adquisición oportuna de insumos a precios bajos, las metas de
mercadotecnia se concretan en vender la producción e incrementar los ingresos, la
atención del control de calidad se centra en el mejoramiento de la calidad y en
comprobar y el comprobar que los productos de las organizaciones satisfacen las
normas y las unidades de producción buscan la eficacia de las operaciones al
mantener un flujo constante de producción. Esta diversidad entre grupos es una fuente
importante. Cuando los grupos dentro de una organización tienen diferentes, algunos
delos cuales- como ventas y crédito en Pórtland Furniture Mart_ son inherentemente
opuesto, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos.
Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo- observación escrita y
continua con un control general del comportamiento de otras personas- incrementa el
potencial del conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada
confianza en la participación también puede estimularlo. La investigación tiende a
confirmar que la participación y los conflictos tienen una correlación estrecha,
aparentemente porque la participación estimula el surgimiento de diferencias, Así
mismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un
miembro gana a expensas de otro (en contraste con la situación en que los dos
mutuamente independientes ), o si la interdependencia permite que un grupo gane a
expensas de otro, se estimulan las fuerzas de oposición.
VARIABLES PERSONABLES.- ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático a
primera vista? Usted Estaba en desacuerdo con la mayoría de las opciones que
expresaba. Hasta características insignificantes- el sonido de su voz, una sonrisa
forzada, su personalidad- le molestaba. Todos hemos conocido personas como esas.
Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe el potencial
para el conflicto.
Así que muestra última categoría de fuente de potenciales de conflicto es la de los
factores personales. Como ya se indico, esto incluye los sistemas de valores
individuales de cada persona y las características de personalidad que tienen que ver
con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.
Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad- por ejemplo, individuos
muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima pueden llevar ala
conflicto potencial.. lo mas importante y probablemente la variable que más se pasa
por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los sistemas de valores.
Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor explicación de puntos tan diversos
como los prejuicios, los desacuerdos sobre la contribución , los desacuerdos sobre la
contribución de un individuo al grupo y a las recompensas que merece y la evaluación
de sí este libro en particular vale la pena.
ETAPA II: Conocimiento y Personalización
Si las condiciones que citan en la etapa I afectan en forma negativa algo que es de
estimación para una parte, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad
se hace realidad en la segunda etapa. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto
cuando una o más de las partes se ven afectadas y están consientes del conflicto.
Como ya observamos en nuestra definición de conflicto, se necesita la percepción del
mismo. pr lo tanto, una o mas de las partes deben estar concientes de la existencia de
las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba un conflicto no
significa que se le personalice. En otras palabras, “ A debe estar consiente de que B y
A están en serio desacuerdo... pero eso no significa de que A este tenso o ansioso y
puede no tener ningún efecto sobre el precio de que A tiene por B” , Es a nivel de
sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad, tensión frustración u hospitalidad.
Recuerde dos cosas. En primer lugar, la etapa II es importante porque es donde
tiende a definirse los temas del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las
partes deciden en qué consiste el conflicto. A su vez, está “adquisición de sentido” es
crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un largo camino
hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo si yo
defino nuestro desacuerdo sobre sueldo como situación de suma cero- esto es, si
usted recibe el aumento de sueldo que desea, habrá esa misma cantidad menos para
mi- estaré mucho menos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto como una
situación potencial ganar-ganar (es decir , el dinero en el reglon del sueldos podría
incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener el aumento que deseamos)
debido a esto es importante la definición de un conflicto, porque suele delimitar el
conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones tienen
un papel importante al modelar las persecepciones . por ejemplo, se ha encontrado
que las emociones negativas producen una sobré simplificación de los asuntos,
reducción en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de otra
persona. En contraste , se ha encontrado que los sentimientos positivos amplia la
tendencia ara ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, tener
un punto de vista mas amplio de la situación y desarrollar soluciones más innovadoras
ETAPA III:INTERACIONES
Las interacciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento explicito. Estas interaciones son decisiones para actuar en forma
determinada.
¿Por qué se separan las interacciones como una etapa distinta? Uno tiene que
formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo
responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente por
que una parte suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento n siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.
Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos competitiva
(asertiva y cooperativa); complaciente ( no asertiva y cooperativa ) ; y arreglo con
concesiones ( a medio camino tanto en asertividad como en cooperación)
COMPETITIVA,.- Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus
intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las personas que
intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la meta personal
sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la
conclusión de uno es correcta y la de ella esta equivocada y el procurar que otra
persona acepte la culpa de un problema.
COLABORADORA.- Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la
preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado
mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención de las partes es resolver el
problema mediante la aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos
puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar que
se permite que se logre totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una
conclusión que incorpore los elementos de percepción validos para ambas partes.
EVASIVA.- Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o
suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de
evitar a otras personas con las que uno esta en desacuerdo.
COMPLACIENTE.- Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona
puede estar dispuesta a colocar intereses de su oponente por encima de los suyos. En
otras palabras, a fin de mantener la relación, una parte esta dispuesta a sacrificarse.
Llamamos complaciente a esta intención. Son ejemplos, la disposición de sacrificar la
meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de
otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle
otras subsecuentes.
ARREGLO CON CONCESIONES.- Cuando cada parte del conflicto procura ceder
algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado intermedio, en el arreglo
con concesiones no hay un ganador o perdedor claro, más bien, existe la voluntad de
razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción
incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del arreglo con
concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son ejemplo la disposición de
aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer un acuerdo parcial con
un punto de vista especifico y aceptar parte de la culpa por alguna falta.
Las intenciones proporcionan las directrices generales para las partes de una situación
de conflicto. Define el propósito de cada parte, sin embargo, las intenciones de la
gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualización o
a causa de una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Sin embargo,
las investigaciones indican que las personas tienen una disposición subyacente para
manejar los conflictos en determinada forma para ser mas precisos, los individuos
tienen preferencia para el manejo de los conflictos entre las cinco intenciones que se
acaba de describir; se tienen la tendencia a confiar de manera consiente en esta
preferencia; y se puede predecir con bastante éxito las intenciones de una persona
por una combinación de sus características intelectuales y de personalidad. Así que
pueden ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo del
conflicto son relativamente fijas, en lugar de induvilizarlas como un conjunto de
opciones entre que los individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Es decir,
al enfrentar una situación de conflicto, algunas personas desean ganarlo a toda costa,
otras desean encontrar una solución óptima, alguna desean huir, otras desean ser
condescendientes y otras más desean dividir la diferencia.
ETAPA IV: Comportamiento
Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tienden a
centrarse en la etapa IV ¿Por qué?. Porque éste es el momento en que los conflictos
se vuelven invisibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones
y reacciones de las partes en conflicto.
Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la
implantación de las intenciones de cada parte, pero tiene una calidad de estimulo que
los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos equivocados o prestas en
vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las
intenciones originales.
Es útil pensar en que la etapa IV es un proceso dinámico de interaciones. Como
ejemplo, ustedes me plantea una exigencia, y yo respondo discutiéndola; usted me
amenaza, y yo le devuelvo la amenaza; y así sucesivamente la figura 13-3 proporciona
una forma para visualizar el comportamiento de conflicto. Todos los conflictos existen
en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de éste tenemos
conflictos caracterizados por forma de tensión sutil, e indirectas y muy controladas .
una ilustración pudiera ser un estudiante que cuestionan en la clase un punto que el
maestro acaba de explicar. La intensibidad del conflicto se agrava al ascender a lo
largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva. Evidentemente, las huelgas.,
motines y guerras pertenecen a ese limite superior. Uno debe suponer que la mayor
parte de los conflictos que alcanzan los limites superiores del continuum, casi siempre
son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben de estar confinados al limite
inferior del continuum.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducir su
intensividad? O a la inversa, ¿qué opciones existen sin el conflicto es demasiado bajo
y necesita ser incrementado?. Esto nos lleva a las técnicas de administración del
conflicto. En lista las principales técnicas de solución y estímulos que permiten que los
administradores controlen los niveles del conflicto. Observen que varias de las
técnicas de solución se describieron anteriormente como intenciones para el manejó
del conflicto. Desde luego, esto no debe sorprendernos. En condiciones ideales, las
intenciones de una persona deben traducirse en comportamiento que sea una
consecuencia lógica
Técnica para la administración del conflicto
TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Solución del problema .- Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el
propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.
Metas Superordinales.- ceración de una meta compartida que no se puede lograr sin la
cooperación de cada una de las partes en conflicto.
Ampliación de recursos.- Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto-
diagrama dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina-, l amplia del recurso
puede crear una solución ganar-ganar.
Evasión retiro o superación del conflicto.
Allanamiento.- Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes
entre las partes en conflicto.
Arreglo con concesiones.- cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.
Mando Autoritario.- La administración la utiliza su autoridad formal para resolver el
conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.
Modificación de la variables estructurales.- Cambio de la estructura formal de la
organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del
rediseño de puestos, trasferencias, creación de puestos de coordinación y otras
medidas similares.
Técnicas para la estimulación del conflicto
Comunicación Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los
niveles del conflicto.
Incorporaciones de personas externas.- Incorporar a empleados a un grupo cuyos
antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a lo de los
miembros actuales.
Reestructuración de la organización.- Reacomodo de los grupos de trabajo,
modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción
de cambios estructurales similares para destruir el statu quo.
Nombramiento de abogado del diablo.- Nombramiento a un critico para que argumente
en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.
ETAPA V: RESULTADO.
Resultados funcionales.¿Puedes actuar el conflicto como fuerza para incrementar el
desempeño de grupo?. Es fácil contemplar una situación en que una agresión abierta
o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los
niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar las eficacia en grupo. puesto
que la gente frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que conflicto puede
ser contractivo, consideramos algunos ejemplos y luego veamos la evidencia
proveniente de la investigación.
El conflicto es constructivo cuando mejora la cantidad de las decisiones, estimula la
creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo,
proporcionan el medio al través del cual se puedan discutir los problemas y liberar la
tensión y fomentar un ambiente de auto evaluación y cambio. Las evidencias sugieren
que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen
todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos
desusados o que son sostenidos por una minoría. El conflicto es un antídoto para el
pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que
puedan basarse en supuestos débiles, una consideración inadecuada de las
alternativas relevantes u otras debilidades . el conflicto desafía al statu quo, y , por
tanto, fomenta la generación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de metas y
actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.
RESULTADOS DISFUNCIONALES.- por lo general son bien conocidas las
consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u
organización . un resumen razonable indicaría lo siguiente: una oposición no
controlada fomenta descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el
tiempo, llega a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura que
documenta el hecho de que los conflictos-las variedades disfuncionales- pueden
reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el
retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación
de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevando
al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su
supervivencia.
Este análisis nos a devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es
disfuncional. La investigación de los conflictos todavía no identificado con claridad las
situaciones en que más probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin
embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de actividad del grupo es un factor
significativo que determina su funcionalidad . mientras menos rutinarias sean las
tareas de grupo, es mayor la probabilidad de que el conflicto interno sea contructivo.
Los grupos que necesitan enfrentar problemas que existen métodos nuevos y
novedosos- se beneficiarán más del conflicto que los grupos que desarrollan
actividades muy rutinarias, por ejemplo, las de los equipos de trabajo en una línea de
ensamble de automóviles.
 EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V

Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
incompatibilidad personalización
potencial

Conflicto Mejor
Condiciones Intenciones desempeño
persibido Conflicto
anteriores: para el manejo del grupo
del conflicto. abierto:
Comunicación. Comportamien
Estructura. Competencia,
colaboración, to de una
Variables parte.
personales. arreglos, Menor
Conflicto evasión y Reacción de la
sentido otra parte desempeño
complacencias del grupo

LA NEGOCIACIÓN
Definimos la negación como un proceso en que dos partes o mas intercambian bienes
o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.
Observe que utilizamos negociación y regateo en forma intercambiable en forma
intercambiable.
En esta sección, contrastamos dos estrategias de regateo, proporcionamos un modelo
del proceso de negación efectivo, nos cercioramos los prejuicios que dificultan la
negación efectiva, nos cercioramos del papel de las características de la personalidad
en el regateo, examinados las diferencias culturales en la organización y damos un
vistazo a negociaciones con la presencia de un tercero.
Estrategias de regateo
Hay dos vías de acceso a la negación: regateo distributivo y regateo
interrogativo.
Regateo distributivo .- A la estrategia de negociación en la que ustedes se
enfrascarse le llama regateo distributivo. Las características que mas lo
identifican es que operan en condiciones de suma cero.
De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quien
obtiene, y que porción, de un pastel de tamaño fijo.
La esencia del regateo distributivo se muestra en la figura 13-4. las partes A y B
representan dos negociadores. Cada uno tiene un punto en blanco y que define
lo que desea alcanzar. Cada uno tiene un punto de resistencia, que marca el
resultado mas bajo aceptable- el punto debajo del cual prefiere romper las
negociaciones a aceptar un arreglo menos favorable-. El área entre estos dos
puntos constituyen el terreno de aspiración de cada uno. Mientras haya alguna
superposición entre los terrenos de aspiración de A y B, existe un área de
arreglo en que se puedan satisfacer las aspiraciones de cada uno.
Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tácticas se centran en tratar de
conseguir que el oponente este de acuerdo con el punto que es el blanco
especifico de uno o de llegar tan cerca como sea posible. Ejemplos de dicha
táctica son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su punto
blanco y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone;
argumentar que el propio blanco es justo, pero no el de su oponente; y procura
 que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que
esté cerca del punto de blanco que uno tiene.
Regateo integrativo.-Un representante de ventas de un fabricante de ropa
deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15 000 de un pequeño
minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al
departamento de crédito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede
aprobar el crédito para ese cliente, por que tienen antecedentes de retraso en
sus pagos. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito
de la empresa se reúnen para discutir el problema. El representante de ventas
no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero no desea
verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus
opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que
satisface ambas necesidades: el gerente de crédito aprobara la venta, pero el
dueño de la tienda de ropa proporcionara una garantía bancaria que asegurara
el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 días.
En contraste con el regateo distributivo , la solución en el problema
interrogativo opera en el supuesto de que existe uno o más arreglos que
pueden crear una solución ganar- ganar.
En función del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de
circunstancias, es preferible el regateo interrogativo al regateo distributivo. ¿Por
qué? Porque el primero contribuye relaciones al largo plazo y facilita trabajar
juntos en el futuro . vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de
la mesa de negociación creyendo que ha alcanzado una victoria .en cambio el
regateo distributivo deja a una parte como perdedora . tiende a construir
animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la
gente tiene que trabajar junta de manera continua.
Entonces, ¿por qué no vemos más regateo interrogativo en las
organizaciones?. La respuesta está en las condiciones necesarias para que
tengas éxito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean
abiertas en la información y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad
de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza
mutua; y una disposición de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto
que no es frecuente que estas condiciones existan en organizaciones, no es de
extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a
cualquier costo.
asertivo
competidor
colaborador

Arreglo con
evasor concesiones complaciente
no asertivo El proceso de negociación
Un modelo simplificado del proceso de negociación es visualizar la negociación
nocomo compuesta de cinco pasos: (1) preparación y planeación;
cooperativo (2) definición
cooperativo
Cooperación
de las reglas del juego; (3) aclaración y justificación; (4) regateo y solución del
problema; y (5) cierre e implantación.
PREPARACIÓN Y PLANEACION.- antes de comenzar la negociación, el lector
necesita hacer su tarea. ¿cuál es la naturaleza del conflicto? ¿cuáles son los
antecedentes de está negociación ¿ ¿quién esta involucrada y cuales son sus
perspectivas del conflicto?
¿Qué deseas obtener usted de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?
Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de
escenarios de resultados – desde “el mas deseado” hasta el “mínimo
aceptable”- para mantener la atención centrada en el tema.
Ustedes también deseará preparar una evaluación de lo que cree que son la
metas de la otra parte en la negociación.¿qué es lo que probable pida? ¿cómo
podría estar de atrincherada en su posición? ¿qué intereses intangibles u
ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En que aspectos estaría dispuesta
a llegar a un acuerdo?. Cuando uno puede conocer de antemano la posición de
sus oponente, está mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con
datos y cifras que apoyen su posición.
Utilice la información que haya reunido para desarrollar una estrategia. Como
parte de su estrategia, usted debe determinar la Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN) suyo y de su oponente. Su MAAN determina el valor mas
bajo aceptable para que ustedes negocie un acuerdo . cualquier oferta que
reciba por encima de su MAAN es mejor que el punto muerto. A la inversa, no
se puede esperar éxito en la negociación a menos que uno pueda formular una
oferta a la otra parte, que está encuentre más atractiva que su MAAN de la otra
parte, aunque no pueda satisfacerlo, tal vez pueda lograr que lo cambie.
DEFINICIÓN DE LAS REGLAS DEL JUEGO.- Una vez que haya desarrollado
de su planeación y la estrategia, usted está listo para definir las reglas del
juego y procedimientos con la parte acerca de la negociación en sí .¿Quiénes
serán los negociadores? ¿Dónde tendrá lugar la negociación? ¿Qué
restricciones de tiempo, si las hay, serán aplicables? ¿A que temas estará
limitadas la negociación? ¿Habrá un procedimiento especifico a seguir si se
llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también
intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales.
ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN.- Cuando se han intercambiado las
posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán
y justificarán sus exigencias originales . esto no necesariamente tiene que ser a
manera de confrontación. Más bien es una oportunidad para instruirse e
informarse mutuamente sobre los temas, por que son importantes y cómo llego
cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que ustedes tal vez
desee proporcionar a la otra parte cualquiera documentación que sustente su
posición.
REGATEO Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.- La esencia del proceso de
negociación es el toma y daca real para tratar de discutir a fondo un acuerdo.
Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones.
CIERRE E IMPLANTACIÓN.- el ultimo paso en el proceso de negociación es la
formalización del acuerdo que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos
que sean necesarios para su implantación y control.
EL PROCESO DE NEGOCIACION

PREPARACIÓN Y
PLANEACION

DEFINICIÓN DE LAS
REGLAS DEL JUEGO

ACLARACIÓN Y
JUSTIFICACION

REGATEO Y SOLUCIÓN
DEL PROBLEMA

CIERRE E
IMPLEMENTACIÓN

LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS

La mayoría de los conceptos que hemos analizado a partir del capitulo 8 están
relacionados con las actividades entre grupos. Por ejemplo, el material
presentado previamente en este capitulo se centraba en el conflicto
interpersonal y entre grupos, así como las negociaciones interpersonales.
Necesitamos, sin embargo, comprender las relaciones entre grupos, lo mismo
que en el interior de los mismos. En esta sección estudiaremos las relaciones
entre grupos. Se trata de los puentes coordinados que vinculan a dos grupos
organizacionales distintos. Como mostraremos, la eficacia y calidad de estas
relaciones pueden tener considerables importancias en el desempeño de uno o
ambos grupos y la satisfacción de sus miembros.
Factores que afectan las relaciones de entre grupo
Interdependencia.- la primera pregunta básica que necesitamos formular es:-
¿necesitan los grupos realmente la coordinación?. La respuesta a esta
pregunta la proporciona la determinación del grado de interdependencia que
existe entre los grupos. Es decir, ¿dependen de los grupos entre sí?, y de ser
así, ¿en que grado?. Los tres tipos de independencia que se identifican con
más frecuencia son los agrupados, en secuencia y recíprocos. Cada uno
requiere de un grado creciente de interacción de grupo.
Cuando dos grupos funcionan con independencia relativa, pero su producción
combinada contribuye a las metas globales de las organización, existe la
interdependencia agrupada.
TIPO DE INTERDEPENDENCIA

Agrupados
A
B
En secuencia

A B
Recíprocos
A B
Interdependencia en secuencia.-Un grupo-ensamble- de pende de otro-
compras- para obtener sus insumos, pero la dependencia es sólo en una
dirección. Compras no es dependiente directamente de ensamble para sus
insumos. En una interdependencia secuencial, si el grupo que proporciona el
insumo no desempeña correctamente su trabajo, el grupo que depende del
primero se verá significativamente afectado.
La forma mas compleja de interdependencia es recíproca. En estos casos, los
grupos intercambian insumos y productos.
Este alto grado de dependencia se traduce en una mayor iteración y mayores
exigencias de coordinación.
Incertidumbre en la tarea.- La siguiente pregunta para la coordinación es: ¿en
que tipo de tareas están involucrados los grupos? En busca de la sencillez,
podemos pensar que las tareas de un grupo van desde muy rutinarias a menos
rutinarias.

CONTINUM DE LA TAREA

ALTO GRADO DE RUTINA BAJO

Baja Incertidumbre de la tarea Alta

Alta Estandarización Baja

Baja Requisitos de Alta

información

Las tareas altamente rutinarias tienen poca variación . los problemas que
enfrentan los miembros del grupo tienden a tener pocas excepciones y son
fáciles de discutir. Estas actividades de grupo se presentan procedimientos de
operación es discutir. Estas actividades de grupo se presenta a procedimientos
de operación estandarizados.
En otro extremo están las tareas no rutinarias. Estas son actividades no
estructuradas, con muchas excepciones y problemas que son difíciles de
discutir.
Desde luego, mucha de as tareas de grupo están en un termino medio o
combinan tareas tanto rutinarias como no rutinas.
La clave de la incertidumbre en la tarea es que las tareas no rutinarias
requieren bastante más procesamiento de información. Las tareas con poca
incertidumbre tienden a estar estandarizadas no tienen que interactuar mucho
con otros grupos. En contraste, los grupos que desempeñan tareas con mucha
incertidumbre enfrentan problemas que quieren respuesta ad hoc. Esto a su
vez, lleva a una necesidad de más y mejor información.
ORIENTACIÓN HACIA EL TIEMPO YLA META.-
¿Cuántas diferencias hay en los grupos en función de los antecedentes y el
pensamiento de sus miembros? Esta es la tercera pregunta relevante con
respecto al grado de coordinación necesita entre los grupos. La investigación
muestra que las percepciones de un grupo de trabajo sobre lo que tiene
importancia con base en el marco del tiempo que regula el trabajo y su
orientación a la meta. Esto puede hacer difícil que trabajen juntos los grupos
que tienen diferentes percepciones.
¿por qué pueden tener los grupos de trabajo orientándose diferentes respecto
al colocar tareas comunes en grupos funcionales comunes y asignar metas
especificas a estos grupos. Entonces se contrataba a personas con formación y
habilidades apropiadas para determinar tareas y contratación de especialistas
facilitan la coordinación de las actividades entre grupos. Pero cada vez hacia
más facial la coordinación de las interacciones entre grupos.
Para ilustrar formas en que se diferencian las orientaciones entre los grupos de
trabajo, el personal de fabricación tiene un enfoque de corto plazo respecto al
tiempo. Se preocupan del programa de producción de hoy y la productividad de
esta semana. En contraste, las personas de investigación y desarrollo se
centran en largo plazo. Se preocupan del desarrollo de nuevos productos que
pueden no fabricarse durante varios años. De manera similar, los grupos de
trabajo a menudo tienen diferentes orientaciones hacia la meta.
METODOS PARA ADMINISTRAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS.
¿Qué métodos de coordinación están disponibles para el manejo de las
relaciones intergrupales? Hay varias opciones; identificamos las siete que se
utilizan con mayor frecuencia. Se enlistan están siete en un continuum, en
orden de incremento de los costos asociados. También son acumulativos en el
sentido de que los siguientes métodos situados mas arriba en el continuum se
agregan a los métodos inferiores, en lugar de sustituirlos. En la mayoría de las
organizaciones, los métodos más sencillos enlistados en el extremo inferior del
continuum se utilizan conjuntamente con los métodos más complejos
enlistados en el extremo superior, por ejemplo, si un administrador está
utilizando equipos para coordinar las relaciones grupales, ese administrador
probablementeALTOeste utilizando también reglas y procedimiento.
Departamentos de integración

Equipos

Fuerzas de trabajo temporal

COSTOS DE Papeles de enlace
UTILIZAR
CADA
METODO
 Planeación

Jerarquía

Reglas y procedimientos
BAJO

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS.- El método más sencillos y menos costoso

para administrar las relaciones intergrupales es establecer por anticipado una
serie de reglas y procedimientos formalizados, que especificarán la forma como
deben interactuar los miembros del grupo uno con otros.. observe que dichas
reglas y procedimientos reducen al mínimo las necesidades de interacción y
flujo de información entre los departamentos o grupos de trabajo. Las
desventaja principal de esté método es que funciona bien solo cuando se
puede anticipar con tipo las actividades intergrupales y cuando ocurren con
suficientes frecuencias como para justificarlo la adopción de reglas y
procedimientos para manejar estos casos. En condiciones de alta
incertidumbre y cambio, las reglas y procedimientos por si solos pueden no ser
adecuados para garantizar una coordinación eficaz de la relaciones
intergrupales.
JERARQUIA.- Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de las
jerarquías organizacional se convierte en el principal método para administrar
las relaciones intergrupales. Esto significa que la coordinación se logra al
canalizar los problemas a un funcionario superior común en la jerarquía. La
limitación principal de este método es que aumenta las demandas sobre el
tiempo del funcionario superior común. Si se resolvieran todas las diferencias
por este medio, el ejecutivo principal de la organización estaría abrumando con
la solución de problemas intergrupales, dejándole poco tiempo para otros
asuntos.
PLANEACION.-El siguiente paso hacia arriba es el continuum es el uso de la
planeación para facilitar la coordinación. Si cada grupo de trabajo tiene metas
especificas de las que es responsable, entonces cada uno sabe lo que debe
hacer . las tareas intergrupales que crean problemas se resuelven en función
de las metas y contribuciones de cada grupo
La planeación tiende a desquebrajarse con un dispositivo de coordinación
cuando los grupos de trabajo no tienen metas claramente definidas o cuando
es un alto volumen de contacto entre los grupos.
PAPELES DE ENLACE.- Son los papeles especialmente diseñados para
facilitar la comunicación entre dos unidades de trabajo interdependientes. La
desventaja principal de este dispositivo de coordinación es que existen limites a
la capacidad de cualquiera persona de enlace para manejar el flujo de
información entre los grupos interactúales, especialmente cuando los grupos
son grandes y las interaciones son frecuentes.
FUERZAS DE TRABAJO TEMPORAL .- una fuerza de trabajo es un grupo
temporal compuesto de representantes de diversos departamentos. Existen
solo el tiempo suficiente para resolver el problema para el cuál fue creado.
Lograda una solución los participantes en la fuerza de trabajo temporal
regresan a sus actividades normales.
Las fuerzas de trabajo temporal son un dispositivo excelentes para coordinar
las actividades de los grupos interactúales cuando estos son más de dos o tres.
EQUIPOS.- Al hacerse mas complejas las tareas, surgen problemas
adicionales durante su ejecución . ya que son adecuados los dispositivos
anteriores de coordinación . silos retrasos en las decisiones son graves, las
líneas de comunicación se alargan y los administradores superiores se ven
obligados a pasar más tiempo en las operaciones rutinarias, la siguiente
respuesta es utilizar equipos permanentes . suelen formarse en torno a
problemas que ocurren frecuentemente- y los miembros mantienen su
responsabilidad tanto como su departamento funcional como con el equipo-.
Cuando éste ha terminado su tarea, cada miembro regresa a tiempo completo
a su asignación funcional.
DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN.- Cuando las relaciones intergrupales se
vuelven demasiado complejas como para coordinarse por medio de planes,
fuerzas de trabajo temporal, equipos de dispositivo similares, las
organizaciones pueden crear departamentos de integración. Estos son
departamentos permanentes con miembros asignados formalmente a la tarea
de integración entre dos o más grupos.

3.3.5. ACTIVADES DE LA DIRECCION

Con el fin de lograr supervisar, motivar, incentivar y coordinar el elemento
humano hacia la eficiencia productiva.
La cuarta función es la fuerza activa de toda actividad administrativa
condicionada por el medio ambiente en que opera el director y su equipo de
trabajo pero siempre dentro de una acción dinámica, las interrelaciones que se
den dependerán del comportamiento de cada una de las personas implicadas,
del conocimiento que se tenga de los problemas y del grado de solución de los
mismos.
El mecanismo para que la dirección sea eficaz y eficiente es muy complejo ya
que se requieren además de habilidades profesionales características
personales antes mencionadas que auxilian al mejor desempeño de esa
función.
Las subfunciones, actividades o conductas de la dirección son:
*Guiar-Liderazgo
*Supervisar
*Motivar
*Incentivar
*Comunicar
*Coordinación directiva

Guiar
Tomando en consideración que la dirección se refiere en muchos aspectos al
renglón de la administración de personal y que se le considera como el arte
empresarial de la administración. Los conceptos que se manejan son de
carácter subjetivo, válidos por referirse al estudio de la conducta humana como
es el caso del término “Guiar” que independientemente de su significado literal
o semántico, cada administrador tiene un propio concepto de acuerdo a su
personal educación, valores morales, manejo de niveles de conducta, etc,
difíciles de calificar en el medio rural agrícola y ganadero, lo importante es que
sepa guiar a sus colaboradores hacia la meta trazada, entendiendo siempre
que el ser humano es el recurso más importante de toda empresa
agropecuaria.

L AUTORIDAD
I
D Comunicar
E Supervisar
R Motivar
A Incentivar
Z
G COORDINACIÓN
O

La dirección y el liderazgo

Conducir el elemento Convencer para

humano hacia la desarrollar el liderazgo
Guiar eficiencia productiva. administrativo

Es necesario en esta subfunción conducir a los empleados de tal manera que

se logren los objetivos, es decir guiar al personal involucrado a desempeñar las
tareas en forma satisfactoria convenciendo a cada trabajador que su actividad
es importante por el tiempo y secuencia formando parte de los objetivos
específicos de la granja o rancho.
La acción de “guiar” al recurso humano requiere de que el administrador
intercambie y dirija cuidadosamente hechos, datos, ideas, experiencias y
antecedentes, procurando que su actividad sea lo más sencilla sin poses o
actitudes sofisticadas que nada valen en el medio rural y que sólo ocasiona
conductas poco productivas y frustrantes tanto para el administrador,
propietario o socio de la empresa como para el más modesto trabajador de la
misma.
La labor directiva requiere de la capacidad de liderazgo y ésta
independientemente de que pueda ser una cualidad innata, debe ser adquirida
a través de todo un proceso educativo que el administrador profesional debe
recibir en sus estudios formativos desde el seno familiar hasta el último de los
cursos universitarios, México y en general América Latina requieren de
administradores capaces, preparados y sobre todo que eviten el abuso en la
improvisación de las tareas agrícolas y ganaderas.
Liderazgo
El liderazgo es en parte integral de nuestro diario vivir. Es tan utilizado que se
supone que existe un entendimiento común sobre su significado. Esto no es
real. Algunas de las definiciones que se citan al respecto son:
*Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y la toma de decisiones.
*Liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un grupo hacia la
fijación y obtención de objetivos.
 Líder es la persona que crea el cambio más efectivo en el
comportamiento de un grupo.
 * liderazgo es la influencia efectiva.

Aunque esas definiciones difieren ligeramente, tienen un común denominador,

en el sentido de que el liderazgo implica la influencia sobre otras personas. Se
han identificado tres bases de influencia para ejercer el liderazgo:

 Poder coercitivo. Se basa en el medio. Un sobordinado

percibe que si falla en cumplir los deseos de su superior
será sancionado.
 Poder de recompensa. Es el opuesto al coercitivo. El
subordinado que cumple los deseos de su jefe recibe un
premio (puede ser monetario o no).
 Poder legítimo. Es el tipo de poder que depende del
cargo que se ocupa en la jerarquía de la organización.
Supervisar
Esta subfunción o actividad administrativa dentro del ámbito direccional de toda
explotación, abarca la actividad de encaminar a los empleados a laborar con un
amplio espíritu de cooperación respetando el principio de la individualidad,
características fundamentales de toda empresa progresista.
La supervisión es una actividad administrativa que debe promover cambios de
conductas favorables entre los empleados y trabajadores, promovida por el que
dirige las acciones y consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
Es el arte de trabajar con un grupo de personas sobre las que se ejerce
autoridad, encaminada a obtener de ellos su máxima eficiencia en un esfuerzo
combinado. Así también a la supervisión se le considera como un elemento de
la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo
de personas en relación a su trabajo.
El administrador agropecuario como supervisor desarrolla un papel de vital
importancia para la empresa ya que imprime la dinámica necesaria a los
recursos humanos para que se alcancen los objetivos, fines y metas que fueron
planeados en la mejor forma posible. En consecuencia, debe promover
cuidadosamente y en forma individual en cada empleado y trabajador el cambio
y adecuación de conducta con el fin de que las acciones se realicen
plenamente además haga sentir a los subordinados la satisfacción del deber
cumplido.
Al supervisor se le considera como el ejecutor de ideas, como el responsable
del que “ve que las cosas se hagan” y sobre todo es una guía y un instrumento
para sus subordinados.
 Encaminar a los Lograr adecuados
empleados hacia un niveles de
Supervisar espíritu de cooperación comunicación y
confianza

La supervisión es saber dirigir los esfuerzos de los empleados y del uso

conveniente de recursos para cumplir con el rendimiento del trabajo estipulado.
Debe supervisarse para lograr una adecuada dirección manteniendo altos
niveles de seguridad como en el caso de la empresa ganadera que se requiere
supervisar en todo tiempo los índices de mortalidad principalmente en las
explotaciones que obtienen pies de cría o manejan animales recién nacidos. La
supervisión de la dirección requiere de mecanismos o instrumentos de control
que influyen directamente en los niveles de decisión.
La supervisión como herramienta directa tiene por objeto encaminar a los
empleados hacia el espíritu de cooperación, ya que señala el nivel de su
trabajo realizado y la manera en que se ha desarrollado.
La supervisión es un vínculo de comunicación en la administración
agropecuaria porque permite:
a) El conocimiento y análisis de las actividades (subjetivas) del personal.
b) Destacar los errores y seleccionar las políticas a seguir.
c) Simplificar el trabajo.
d) Mantener información oportuna
e) Intercambiar experiencias directamente con los empleados.
El grado de supervisión siempre es importante en la dirección de una empresa
agrícola y ésta puede ser de dos tipos:
Una supervisión estrecha que se da cuando el que dirige cree y confía en su
principal función, presionando a sus trabajadores para obtener determinada
cantidad de producción, y permitiendo poca libertad de opinión a su personal,
es lo que se refiere a la técnica de supervisión de “mano firme”. Por otro lado
existe la supervisión moderna que se da cuando el personal tiene más
libertad para hacer su trabajo y se toman en cuenta sus opiniones e ideas, en
general hay poca vigilancia y a cada trabajador se le responsabiliza de su
propia supervisión.
En el ámbito de la administración de empresas agrícolas y ganaderas la
aplicación de una supervisión adecuada depende todavía de muchos factores.

 De que el propietario o dueño de la explotación acepte y

practique una supervisión formal y de carácter
profesional evitando la improvisación, la eventualidad y el
carácter inquisitorio con que se practica la supervisión en
este medio.
 Mucho tiene que ver también el tamaño y condiciones
laborales de la empresa, así como su localización
geográfica y costumbres regionales, ya que algunas
 veces un plan formal de supervisión puede verse limitado
por tales circunstancias.
 La iniciativa del dueño de la empresa o de su
administrador profesional, para operar las mejores ideas
que puedan implementarse de acuerdo al medio
ambiente, al número y tipo de trabajadores, a las
características del producto a lograr y otros aspectos
particulares o específicos que van a depender de
acuerdo al tipo de explotación agrícola. Ganadera o
agroindustrial.
Finalmente se debe señalar respecto a los recursos de supervisión, que todo
administrador dispone de varios y el éxito depende de la medida en que
sistemáticamente se utilicen, para ello existen los recurso denominados:
 Planes de trabajo: Determinarles a los trabajadores de
manera sencilla un plan de trabajo por escrito para que
conozcan en detalle las acciones que deben emprender y
su nivel de responsabilidad.
 Reuniones: Es muy conveniente que el supervisor reúna
a su personal periódicamente para que le informen sobre
el resultado de las tareas, ala manera y estilo de cada
quien e intercambiando experiencias e instrucciones que
mucho favorecen en labor de grupo.
 Visitas periódicas: Cuando el trabajo lo permita y con la
regularidad posible se debe visitar a cada uno de los
trabajadores en su localidad o sitio de trabajo e
intercambiar comentarios y opiniones de manera
individual.
Motivar
La etapa motivacional en la administración rural, campirana, abarca una gama
muy alta de criterios que en base a la experiencia adquirida del administrador,
éste puede y debe alcanzar niveles diversos de motivación con el fin de inspirar
confianza en el trabajo cotidiano. Los niveles de motivación en la empresa
agrícola o ganadera mexicana representan una gama extraordinaria de
ejemplos sociales que bien vale la pena escribir un texto dedicado a tan
interesante campo socioeconómico.

Inspirar confianza en el Promover beneficios

Motivar trabajo sociales

Motivar representa una influencia o impulso positivo sobre el empleado para

inspirarle confianza en su trabajo. Uno de los elementos indispensables para el
logro de los objetivos previamente trazados es encontrar o seleccionar la
manera de influir favorablemente sobre los demás mediante adecuadas
técnicas motivacionales, esto es lo que hace difícil algunas veces el ejercicio
direccional.
La utilización conveniente de motivaciones corresponde al tipo de empleados y
trabajadores que se tengan y al criterio del administrador.
Toda motivación obedece a una necesidad humana y es un recurso que de
usarse debe mejorar la actuación del personal. Éste busca o requiere de
motivaciones de acuerdo a su interés personal, al reconocimiento de su labor
realizada, a la seguridad y confianza en el trabajo, al espíritu de adhesión y
cariño por la empresa, etc.
En algunas experiencias laborales se observa que la productividad aumenta
independientemente de los cambios introducidos en un programa de trabajo,
esto significa que en ciertas circunstancias lo que desea el trabajador es
pertenecer a un grupo estable cuyas normas respeta y desarrollarse en un
ambiente de trabajo que estimule el sentimiento de seguridad y pertenencia en
el trabajo.
Los grupos son inevitables, se unen en virtud de su naturaleza biológica, su
facultad de utilizar un lenguaje y la naturaleza de su ambiente.
De acuerdo con la teoría de la motivación de los grupos de trabajo, los factores
siguientes determinan la manera de cómo el individuo se relaciona con su
grupo:
a) Oportunidad de contribuir. Es la medida en que la participación del
individuo no está programada y tiene libertad para aportar su propia
contribución al grupo.
b) Oportunidad de influir. La medida en que el supervisor o líder del
grupo pude influir en el trabajo mediante al desarrollo de una relación
satisfactoria entre superior y subordinados.
c) Oportunidad de interactuar. Es la medida en que el individuo puede
actuar recíprocamente con los otros miembros del grupo, tanto en el
aspecto social como en el laboral.
Mientras mayores sean las posibilidades de contribuir, influir e interactuar,
mayores serán las probabilidades de que el grupo desarrolle para sus
miembros una estructura y motivación que les proporcione mayor satisfacción y
les induzca a mejorar su productividad.
A continuación se enlista una serie de sugerencias dadas por administradores
agropecuarios de diversas áreas sobre cómo lograr que el trabajador se
motive:
 Que esté plenamente conforme con su tipo de trabajo,
sueldo lugar de trabajo, compañeros del mismo y que
esté contento con su propia persona que es lo más
importante.
 Buscar la manera de motivarlo y hacerlo sentirse bien
con su trabajo.
 Capacitarlos e instruirlos en las áreas que lo necesiten.
 Tener objetivos y metas alcanzables bien difundidas entre
todo el personal.
 Proveer los recursos técnicos y materiales necesarios
para conseguir y lograr realizar dichas metas y objetivos,
creando o provocando un clima propicio en el ambiente
de trabajo para que el trabajador rinda su mejor esfuerzo.
 Otorgar la responsabilidad y confianza necesaria a las
personas que llevarán a cabo diversos trabajos en los
distintos niveles.
  Darles a conocer que su labor se refleja en los
parámetros de la producción por la actividad que
realizan.
 Equilibrar beneficios empresa-empleados, para que la
fuente de trabajo se mantenga y la empresa obtenga
mejores utilidades y en consecuencia pueda otorgar
mejores salarios.
 Fijar parámetros promedios y máximos de producción y
retar a los trabajadores a la consecución de ellos.
 Promover labores sociales y culturales como fomentar el
deporte, videos educativos, reuniones familiares, etc., en
donde se motive al empleado y trabajador a sentirse
“dentro” de la empresa alentando el “amor a la camiseta”
Incentivar
El incentivo es una recompensa a la eficiencia demostrada por los servicios o
labores prestados a la explotación con el objeto de que el empleado continúe
perfeccionando su trabajo y con ello contribuya al desarrollo empresarial. En
general los agricultores y ganaderos opinan como administradores de su
empresa que el incentivo económico es lemas común, pero siempre y cuando
alrededor de él, se manifiesten otros de tipo social.

Otorgar estímulos Premiar a los empleados

económicos, si se y trabajadores altamente
Incentivar superan parámetros productivos
establecidos

Los incentivos de uso frecuente son:

a) Económico, monetario de beneficio directo, caracterizado porque cubre
necesidades inmediatas y se otorgan al superase metas establecidas.
b) De seguridad, seguro de vida, vivienda, salario justo y equitativo,
graficación anual, prestaciones extraordinarias, etc.
c) Premios de beneficio doméstico. Proporcionar bienes, muebles que
sean útiles en el hogar para que la familia también disfrute del beneficio
y al trabajador se le reconozca que su esfuerzo sobresaliente no fue en
vano.
El sistema de incentivos incluye todos los beneficios que las empresas ponen a
disposición de sus miembros y trabajadores, y los mecanismos y
procedimientos por los cuales estos beneficios son distribuidos.
Se recomienda que los incentivos deben ser concebidos siempre y cuando
haya logrado obtener ciertos requisitos dentro de los parámetros de
producción, con esto se va a conseguir aumentar la responsabilidad y
conciencia de cada empleado y del grupo.
Todos los incentivos deben ser proporcionales al gasto físico e intelectual que
los trabajadores emplean para cumplir con sus tareas.
Una injusta distribución de los incentivos produce desaliento e insatisfacción.
Se debe recordar que los incentivos son un “arma de dos filos” sobre todo para
aquellos dueños y encargados de empresas agropecuarias que desconocen las
técnicas y estrategias de carácter formal, o bien han aplicado su criterio
personal, individual y parcial para obtener sin técnica algunos premios
económicos provocando con ello entre los trabajadores envidias, rencillas, etc.,
que ocasionan todo lo contrario de los que se persigue si se hubiera
implementado un adecuado procedimiento de estímulos económicos evitando
la improvisación en esta actividad
Comunicar
Se ha definido como la “transmisión de información o de órdenes entre
elementos y niveles de estructura de una organización”.
La comunicación permite unir todas las partes y elementos que componen una
organización e impulsar a la gente hacia determinada acción.
Las funciones de la comunicación en una organización son las siguientes:
 Permite transmitir información y conocimientos de
persona a persona.
 Sirve para motivar y dirigir a la gente hacia la acción.
 Es un medio que puede contribuir para ajustar y moldear
actitudes, con el propósito de persuadir, convencer e
influir en el comportamiento de la gente.
 Ayuda a orientar a la gente hacia su medio ambiente
físico y social.
En el caso de las empresas asociativas, la comunicación es un factor
importante, ya que ha sido y sigue siendo necesario promover el cambio.
Asimismo, es el medio para motivar a los trabajadores, quienes de una
condición de asalariados pasan a la de trabajador propietario. La comunicación
por los medios se utiliza para extender conocimientos, capacitar y educar.
Coordinación directiva
La coordinación está presente en la cuarta función administrativa, finalmente
para asegurar que todas las operaciones dirigidas para alcanzar la meta de la
empresa no se empalmen ni se efectúen de manera desordenada o en el
mismo periodo que otra actividad. Es la etapa directiva que se encarga de
justificar las acciones que hayan sido autorizadas en las funciones
administrativas anteriores.

Desarrollar diversas Apoyar y dirigir el

Coordinación actividades, recursos y trabajo individual y
directiva personal adecuado colectivo.

La coordinación directiva es una función administrativa que conecta e

interrelaciona al elemento humano dentro de la empresa con los diversos
recursos, materiales e insumos con el objeto de que operen de una manera
armónica. Esta actividad administrativa se encarga de reunir todos los
elementos que conforman el proceso de producción otorgándole la eficiencia
necesaria a la toma de decisiones.
En síntesis, la dirección representa el área subjetiva y artística de la
administración agropecuaria porque es donde el administrador de acuerdo a su
capacitación, sensibilización, experiencia y cualidades personales debe lograr
convencer a sus subordinados de la importancia de su trabajo, concentrando y
dirigiendo las acciones a favor de la empresa.
La coordinación directiva se ocupa del cumplimiento estricto de la eficacia y de
la eficiencia de los recursos materiales, humanos, respectivamente. La
eficiencia se ocupa de que las acciones materiales se hagan del modo más
correcto para lograr los máximos niveles de producción, la eficiencia se ocupa
de que mediante el esfuerzo humano se logre el más alto nivel de calidad en el
proceso de producción.
Por ello la coordinación directiva es mantener a la empresa en los mejores
niveles y no dejarla caer interesándose más por resultados reales y posibles,
que por los resultados ideales.
Esta conducta de la dirección enseña que también en el campo de la
administración debe buscarse el mejor y el mayor grado de “excelencia
administrativa”, es el único camino para que la empresa a nivel de
microeconomía sea autosuficiente y además reditúe al productor un beneficio
económico satisfactorio y honorable. En el terreno de la macroeconomía, la
búsqueda de la calidad y la excelencia administrativa es también el mejor
camino para alcanzar la autosuficiencia alimentaría de un país, pues no se
puede hablar de progreso económico, mientras que la mayoría de los países no
administren su desarrollo agropecuario a largo plazo con un soporte legal y
financiero adecuado y oportuno, mientras esto no se logre Latinoamérica
seguirá padeciendo “un hambre nuestra y alimentos ajenos” por eso los países
ricos le dan a sus exportaciones de alimentos un cariz político cuando
prevalece este interés sobre las divisas.
La responsabilidad histórica pesa sobre los gobiernos latinoamericanos:
Desarrollar una agricultura próspera y ser autosuficientes es una fórmula de
independencia y esto es prioritario. Para los profesionales y empresarios de la
agricultura es un reto y una cruzada: estudiar, investigar, trabajar y producir,
más inteligente, apoyados en un sistema administrativo racional.

3.4. ¿QUE ES EL CONTROL?

Se puede definir el control como el proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse que se desarrollen conforme se planearon y para corregir cualquier
desviación evidente. Un sistema efectivo de control asegura que las actividades
se terminen en forma que conduzcan al logro de las metas de la organización.
El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es lo bien que
facilita el logro de la meta. Mientras más ayude a los administradores a
alcanzar las metas se su organización, mejor es el sistema de control.
3.4.1. LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
Se puede efectuar la planeación, es posible crear la estructura organizacional
para facilitar con eficiencia el logro de los objetivos, y se puede dirigir y motivar
a los empleados. A pesar de ello, no hay seguridad de que se desarrollen las
actividades según se planearon, y que, efectivamente, se alcanzarán las metas
que los administradores persiguen. Por tanto, el control es importante porque
es el ultimo vinculo en la cadena funcional de la administración. Sin embargo,
el valor de la función de control depende fundamentalmente de su relación con
la planeación y la delegación de actividades.
3.4.2. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consiste en tres pasos distintos: i) la medición del
desempeño real; ii) la comparación del desempeño verdadero contra un
estándar ; y iii) tomar una acción administrativa para corregir desviaciones o
estándares inadecuados.
Medición.- Para determinar cual es el verdadero desempeño, un administrador
debe obtener información acerca de éste. El primer paso en el control,
entonces, es la medición (como medimos y que medimos). Como medimos.
Los administradores utilizan con frecuencia cuatro fuentes comunes de
información para medir el desempeño real, que son las observaciones
personales, informes estadísticos, orales y escritos. Cada uno tiene sus
fortalezas y debilidades; sin embargo, una combinación de ellos aumenta tanto
el numero de fuentes de datos como la probabilidad de recibir una información
confiable. Lo que medimos. Que medimos es probablemente que se más
importante para el proceso de control, que como medimos. La selección de
criterios equivocados puede resultar en serias consecuencias disfuncionales.
Además lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que la gente
en la organización intentara distinguirse. La mayoría de los puestos y
actividades se pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Cuando
no se puede expresar un indicador de desempeño en términos cuantificables,
los administradores deben buscar y utilizar medidas subjetivas. En efecto, las
medidas subjetivas tienen considerables limitaciones. Con todo es mejor
usarlas que no tener ningún estándar y pasar por alto la función del control. Si
una actividad es importante, es inadecuada la excusa que es difícil medirla. En
tales casos, los administradores deben utilizar los criterios subjetivos de
desempeño. Desde luego, cualquier análisis o decisión que se basa en criterios
subjetivos debe reconocer las limitaciones de los datos.
Comparación del desempeño verdadero contra un estándar.- La
comparación determina el grado de variación entre desempeño real y el
estándar. Se puede esperar alguna fluctuación en todas las actividades; por
tanto, es crucial determinar el grado de variación aceptable. Las desviaciones
en exceso de esas fluctuaciones se vuelven significativas y reciben la atención
del administrador. En la etapa de comparación, los administradores se
preocupan de manera especial por el tamaño y la dirección de la variación.
Corregir el desempeño real.- El tercero y ultimo paso en el proceso de control
es la toma de acción por los administradores. Estos pueden escoger entre tres
cursos de acción; puede no hacer nada; puede corregir el desempeño real; o
pueden revisar el estándar. Puesto que “no hacer nada” se explica bastante
bien por si mismo, se explican las otras dos alternativas. Si la fuente de
variación ha sido el desempeño defectuoso, el administrador querrá tomar una
acción correctiva. Ejemplos de tales acciones pueden incluir cambios en la
estrategia, estructura, practicas de compensación, o programa de capacitación;
el rediseño de los puestos; o el reemplazo del personal. Un administrador que
decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión. ¿Debería
tomar una acción correctiva inmediata o una acción correctiva básica?. La
acción correctiva inmediata corrige los problemas inmediatamente y hace que
el desempeño vuelva a la normalidad. La acción correctiva básica pregunta
como y porque se ha desviado el desempeño y luego procede a corregir la
fuente de la desviación. No es raro que los administradores argumenten que no
tienen tiempo para tomar una acción correctiva básica y por tanto, deben
contentarse con estar perpetuamente “apagando fuegos” con acciones
correctivas inmediatas. Sin embargo, los administradores efectivos analizan las
desviaciones y cuando los beneficios o justifican, se dan tiempo para corregir
en forma permanente fluctuaciones significativas entre el estándar y el
desempeño real.
Revise el estándar Es posible que la variación de deba a un estándar irreal- es
decir, la meta puede estar demasiado elevada o demasiada baja. En tales
casos es el estándar el que necesita la acción correctiva, no el desempeño.
El problema mas molesto es la revisión hacia debajo de un estándar de
desempeño. Si un empleado o una unidad se queda muy corta para alcanzar
su objetivo, la respuesta natural es echarle la culpa de la variación al estándar.
3.4.3. TIPOS DE CONTROL
Control previo
El tipo más deseable de control –el control previo- previene los problemas de
manera anticipada. Se le llama control previo porque tiene lugar antes de la
actividad verdadera. Está dirigido al futuro. Por ejemplo, los administradores
de Lockheed Corp. Pueden contratar personal adicional tan pronto como el
gobierno anuncia que la empresa obtuvo un gran contrato militar. La
contratación de personal con anticipación evita demoras potenciales. Por tanto,
la clave de los controles previos es tomar la acción administrativa antes de que
surja un problema.
Son deseables los controles previos porque permiten a la administración evitar
problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. Por desgracia,
estos controles requieren de información oportuna y precisa que con frecuencia
es difícil desarrollar . Como resultado, los administradores a menudo tiene que
usar alguno de los otros dos tipos de control.
Control concurrente
Como su nombre lo implica, el control concurrente tiene lugar mientras se
desarrolla una actividad. Cuando se establecen los controles mientras se
desarrolla el trabajo, la administración puede corregir los problemas antes de
que se vuelvan muy costosos.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa en forma directa las acciones de un
subordinado, el administrador puede vigilar de manera concurrente las
acciones del subordinado y corregir los problemas a medida que aparezcan.
Aunque es obvio que hay cierta demora entre la actividad y la repuesta
correctiva del administrador, la demora es mínima. Se puede diseñar equipo
técnico que incluya controles concurrentes. Por ejemplo, la mayoría de las
computadoras se programan para proporcionar al operador una respuesta
inmediata si comete un error. Si usted procesa una orden equivocada, los
controles concurrentes del programa rechazarán su orden, y quizá hasta le
digan por que tiene el error.
Control posterior
El tipo más popular de control descansa en la retroalimentación. En este caso,
el control tiene lugar después de la acción.
INSUMO PROCESO PRODUCTO
 Control previo Control Control posterior
concurrente
Anticipa Corrige los Corrige los
problemas problemas en el problemas
momento después de.

TIPOS DE CONTROL

La desventaja principal de este tipo de control es que, para cuando el

administrador tiene la información, ya está hecho el daño. Es análogo al
proverbial “tapar el pozo después de que el niño se ahogó”. Pero, para muchas
actividades, el control posterior es el único tipo de control disponible.
Debemos observar que el control posterior tiene dos ventajas sobre los tipos
de control previo y concurrente. En primer lugar, la retroalimentación
proporciona a los administrativos información provechosa sobre la afectividad
de su esfuerzo de planeación. Si la retroalimentación indica poca variación
entre el estándar y el desempeño verdadero, es evidencia de que la planeación
en general se diseñó bien. Si la desviación es grande, un administrador puede
utilizar esta información al formular nuevos planes para hacerlos más efectivos.
En segundo lugar, el control posterior puede incrementar la motivación del
empleado. La gente quiere información sobre lo bien que se desempeñaron. El
control posterior proporciona esa información.
3.4.4. Los enfoques del control
¿Qué es que controlan los administradores? La mayoría de los esfuerzos de
control se dirigen a una de estas cinco áreas: gente, finanzas, operaciones,
información, o el desempeño de la organización en forma global.
Gente
Los administradores alcanzan las metas porque trabajan a través de otras
personas. Para lograr las metas de su unidad, los administradores necesitan y
dependen de los subordinados. Por tanto, es importante que los
administradores se cercioren de que los empleados se desempeñen como se
supone que deben hacerlo. La forma más explícita en que los administradores
lo llevan a cabo es mediante la supervisión directa y evaluaciones de
desempeño. Sobre la base de día-por-día, los administradores supervisan el
trabajo de los empleados y corrigen los problemas a medida que surgen. El
supervisor que advierte que un empleado corre un riesgo innecesario al operar
su máquina, puede señalarle la forma correcta para realizar la actividad y luego
indicarle al empleado que lo haga de manera correcta en el futuro.
Los administradores evalúan el trabajo de sus empleados de una manera más
formal por medio de evaluaciones sistemáticas de desempeño. Se evalúa el
desempeño reciente de un empleado. Si el desempeño es positivo, se puede
forzar el comportamiento del empleado con una recompensa, tal como un
aumento salarial. Si el desempeño está por debajo del estándar, los
administradores procurarán corregirlo o, de acuerdo con la naturaleza de la
desviación, disciplina al empleado.
La administración tiene a su disposición un gran número de dispositivos de
control del comportamiento. En la práctica, los administradores usan casi todas
las opciones descritas a continuación, para aumentar la probabilidad de que los
empleados se desempeñen según desea.

DISPOSITIVOS DE CONTROL DE COMPORTAMIENTO

Selección Identificar y contratar gente cuyos valores, actitudes y
personalidad se ajustan a lo que desea la administración.
Objetivos Cuando los empleados aceptan metas especificas, éstas
limitan y dirigen el comportamiento.
Diseño de La forma en que se diseñan los puestos determina, en gran
puestos parte, las actividades que una persona desempeña, el ritmo
de trabajo, la gente con que interactúa y actividades
similares.
Orientación La orientación de empleados nuevos los comportamientos
que son aceptables y los que no los son.
Supervisión La presencia física de los supervisores restringe el
directa comportamiento de los empleados y permite la detección
rápida de algunas desviaciones del comportamiento.
Capacitación Los programas formales de capacitación enseñan a los
empleados las practicas deseables en el trabajo.
Asesoría Las actividades formales e informales de asesoría por
empleados de mayor antigüedad, transmiten a los recién
llegados “las cuerdas que hay que saltar y las cuerdas que
hay que conocer”.
Formalización Reglas formales, políticas descripciones de puestos, y otras
regulaciones, definen las practicas aceptables y restinguen
el comportamiento.
Evaluación del Los empleados se comportan de manera que se puedan ver
desempeño bien a la luz de los criterios con los que serán evaluados.
Recompensas Las recompensas actúan como reforzadores para estimular
organizacionales los comportamientos que se desean y extinguir los que no
se desean.
Cultura Por medio de historias, rituales y las practicas de
organizacional administración superior, la cultura transmite lo que
constituye un comportamiento conveniente.

Finanzas
El propósito primordial de todo negocio es obtener utilidades. En busca de este
objetivo, los administradores buscan implantar controles financieros. Por
ejemplo, los administradores podrán profundizar con todo cuidado los estados
financieros trimestrales en busca de gastos excesivos. También podrían
efectuar el estudio de razones financieras para asegurarse de que dispone de
suficiente dinero en efectivo para pagar los gastos diarios, que la deuda no
crezca demasiado y se vuelva onerosa, y que los activos se usan de manera
productiva. Estos son ejemplos, de cómo se pueden utilizar los controles
financieros para reducir costos y hacer el mejor uso de los recursos
disponibles.
Desde luego, no solo son los administradores en el sector privado los que
utilizan los controles financieros. También los administradores de
organizaciones no lucrativas tienen objetivos, entre los cuales la eficiencia es
uno de los mas importantes. Los controles financieros, tales como
presupuestos, son herramientas importantes para controlar los costos en
hospitales, escuelas y dependencias gubernamentales.
Operaciones.
El éxito de una organización depende en gran parte de su habilidad para
producir bienes y servicios con efectividad y eficiencia. Las técnicas de control
de operaciones se diseñan para evaluar con que efectividad y eficiencia
trabajan los procesos de transformación de la organización. Los controles de
operación abarcan de manera típica la vigilancia de las actividades de
producción para cerciorarse de que se efectúen según el programa; evaluar la
habilidad del departamento de compras para proveer la cantidad y calidad
correcta de los suministros necesarios al costo mas bajo posible; vigilar la
calidad de los productos o servicios, para asegurarse de que satisfacen los
estándares que se establecieron y cerciorarse del que el equipo recibe un
adecuado mantenimiento.
Información.
Los administradores necesitan información para realizar su trabajo. La
información incompleta, excesiva, imprecisa o con retrasos, afectara
seriamente su desempeño. En consecuencia, es necesario, desarrollar un
sistema de información administrativa que proporcione los datos correctos , en
volumen correcto, a la persona indicada, en el tiempo justo.
La tecnología para manejar la información administrativa ha cambiado
radicalmente en los últimos años. Por ejemplo, hace quince años los
administradores de las grandes organizaciones confiaban en un departamento
centralizado de procesamiento de datos. Un administrador con suerte podía
obtener una impresión de las cifras de venta de la computadora a principios de
la siguiente semana. Los administradores de hoy, por lo general, tienen
computadoras en sus escritorios.
Pueden mecanografiar su solicitud en cualquier momento, y llamar por teléfono
para pedir las ultimas cifras de venta por territorio. Lo que solía requerir días
para obtenerse, esta disponible ahora en segundos.
Pocas áreas del trabajo del administrador han cambiado, y continuaran
cambiando, con tanta rapidez como los sistemas de información administrativa.
La tecnología aun sigue creando nuevas opciones a un paso sin precedentes.
El sistema actualizado de hoy de seguro pasará a la historia en dos o tres
años.
Desempeño de la Organización
Cierto numero de personas que se interesan efectúan en forma regular
evaluaciones del desempeño o efectividad global de una organización. Desde
luego, los administradores se preocupan por el desempeño de la organización,
pero ellos no son el único grupo que evalúa la eficacia de ésta. Los clientes y
compradores han hecho juicios sobre la eficacia cuando escogen realizar
negocios con una empresa en lugar de otra. Analistas de valores, inversionistas
así como acreedores potenciales, y proveedores (en especial los que extienden
crédito), también han hecho evaluaciones de eficacia. Hasta los empleados y
empleados potenciales, evalúan la eficacia de una organización, sin lugar a
duda toma en cuenta los factores de eficacia.
Los hechos anteriores respaldan la idea de que los administradores deben
preocuparse del control, a fin de mantener o mejorar la eficacia de una
compañía. La productividad, la eficiencia, utilidades, moral, calidad de la
producción, flexibilidad, estabilidad, y ausentismo de los empleados, son
criterios que sin duda tienen mucho que ver con la eficacia global de una
organización. Sin embargo, ninguno es sinónimo de eficacia organizacional. La
eficacia de una empresa puede evaluarse mediante cualquiera de estos tres
enfoques básicos.
El enfoque de metas organizacionales. El enfoque de metas
organizacionales declara que la eficacia de una organización se evalúa en
términos de logros de fines mas bien que de medios. Es el renglón final el que
cuenta. Los criterios mas populares de metas organizacionales incluyen la
maximización de utilidades, la educación eficiente de los estudiantes, hacer
que el enemigo se rinda, ganar el juego de baloncesto, y restablecer la salud
de los pacientes. En el supuesto de que las organizaciones se crearon de
manera deliberada para alcanzar una meta específica o mas, el enfoque de
metas organizacionales tiene mucho sentido.
¿Utilizamos metas oficiales o metas reales? ¿Las metas de quien? ¿A corto o
largo plazo? Puesto que las organizaciones tienen múltiples metas, ¿Cómo se
deben catalogar estas metas según su importancia? Estos problemas no son
insolubles. Si los administradores están dispuestos a confrontar las
complejidades inherentes en el enfoque de metas organizacionales, pueden
obtener información razonablemente valida para evaluar la eficacia de una
empresa. Sin embargo, se han argumentado que hay mas fondo en el concepto
de eficacia organizacional que la simple identificación de fines específicos.
Cuando los administradores proporcionan toda su atención a los fines, es
factible que pasen por alto la salud de la compañía a largo plazo. Una
alternativa es el enfoque de sistemas.
El enfoque de sistema. Se utilizo para describir a la organización como una
entidad que adquiere insumos, se ocupa de los procesos de transformación, y
genera producción. En consonancia con la perspectiva de sistemas, se puede
decir que una organización debe juzgarse por su habilidad para adquirir
insumos, procesar éstos, canalizar la producción, y mantener estabilidad y
balance. La producción son los fines, mientras que la adquisición de
suministros y la eficiencia en su procesamiento, son los medios. Si una
organización ha de sobrevivir a largo plazo, debe permanecer adaptable y con
buena salud. El enfoque de sistemas para la eficacia organizacional se
enfoca en estos factores medios y fines que pueden afectar la supervivencia.
Los criterios relevantes en el enfoque de sistemas incluyen la proporción del
mercado, la estabilidad de las utilidades, las tasas de ausentismo y rotación del
personal, es el crecimiento de los gastos de investigación y desarrollo, el nivel
de conflictos entre las unidades, el grado de satisfacción de los empleados, y
claridad de las comunicaciones internas. Observe que el enfoque de sistemas
enfatiza factores que son importantes para la salud y supervivencia de la
empresa a largo plazo, pero que pueden no ser críticos en el corto plazo. Por
ejemplo, los gastos de investigación y desarrollo son una inversión para el
futuro. La administración puede reducir gastos en este renglón, y de inmediato
aumentar las utilidades o reducir las pérdidas. Pero el efecto de esta acción
reducir la viabilidad de la organización en años posteriores.
La ventaja principal del enfoque de sistemas es que desalienta a la
administración para buscar resultados inmediatos a expensas de éxitos futuros.
Otra ventaja del enfoque de sistemas es sus aplicabilidad en donde las metas
son o muy vagas o desafían su medición.
Los administradores de organizaciones publicas, por ejemplo, con frecuencia
usan la “habilidad para obtener mayores presupuestos”, como una medida de
eficacia----esto es, emplean criterios de ingreso en sustitución de los criterios
de producción.
El enfoque estratégico de terceros involucrados El tercer enfoque propone
que una organización efectiva satisface las demandas de aquellos grupos en
su ambiente, de los que se requiere apoyo para su existencia continua.
Llamamos a esto el enfoque estratégico de terceros involucrados.
La mayor parte de las universidades públicas consideran la eficacia en
términos de obtener estudiantes, pero sienten que no necesitan preocuparse
de los empleadores potenciales de sus egresados. ¿Por qué? Porque la
supervivencia de estas universidades no depende de que sus graduados
consigan o no trabajo. Los administradores de las universidades públicas
consagran esfuerzo considerable a solicitar el patrocinio de los legisladores
estatales. El fracaso en conseguir el apoyo de los legisladores con toda certeza
repercutirá de manera adversa en el presupuesto de una universidad pública.
En contraste, casi no se ve afectada la eficacia de una universidad privada por
la buena o mala relación que tenga con las personas claves en la capital del
estado. Los administradores en universidades particulares dirigen sus energias
a negociar para obtener prestamos subsidiados por el gobierno federal para los
estudiantes, a enamorar a los egresados, a filántropos ricos, y a fundaciones
que pudieran donar dinero para sus escuelas. Estos son grupos que
determinan en forma significativa la supervivencia de las universidades
privadas.
El enfoque estratégico para abordar a estos grupos es tan aplicable a
empresas comerciales como a las universidades. Por ejemplo, una corporación
con una posición muy fuerte de efectivo no necesita preocuparse de los
criterios de eficacia que usan los banqueros. Sin embargo, supongamos que la
compañía que usted dirige tiene créditos bancarios por 200 millones de dólares
que se vencen el próximo trimestre, y que usted va a tener que pedirle al
consorcio de bancos acreedores que reestructuren estas deudas porque su
empresa no podrá cumplir en esa fecha limite. En una situación así, usted
tendrá que enfatizar los criterios que ellos utilizan para medir la eficacia de su
organización. Hacerlo de otro modo pondría en peligro la supervivencia de su
empresa. Así que se define a la organización efectiva como aquella que
identifica con éxito sus enfoques estratégicos de terceros involucrados--
clientes, dependencias gubernamentales, instituciones financieras, analistas de
valores, sindicatos obreros, y demás—y luego satisface las demandas de ellos.
Observe los supuestos subyacentes en el enfoque de grupos estratégicos.
Dicho enfoque supone que una compañía se ve confrontada con exigencias
frecuentes y competitivas de una variedad de grupos de intereses. Puesto que
éstos tienen desigual importancia, se determina su eficacia por la habilidad de
la empresa para identificar sus grupos estratégicos de terceros involucrados o
críticos y satisfacer las exigencias que imponen sobre la compañía. Además,
este enfoque supone que los administradores persiguen cierto número de
metas, y que las metas que se seleccionaron representan una respuesta a
aquellos grupos de intereses que controlan los recursos necesarios para la
supervivencia de la empresa.
Mientras que tiene mucho sentido el acercamiento a estos grupos estratégicos,
no es fácil para los administradores ponerlos en acción. En la practica, es muy
difícil la separación de los grupos estratégicos del ambiente en general. Puesto
que el ambiente cambia con rapidez, lo que ayer era crucial para la
organización quizás no lo sea hoy. Aunque se pueda identificar en el ambiente
a los grupos estratégicos y se suponga que son de modo relativo estables,
¿Qué separa a los grupos “estratégicos” de los “casi estratégicos”? A pesar de
la dificultad de la actividad, la identificación y satisfacción de estos grupos
estratégicos pueden rendir grandes dividendos. Al usar el enfoque de grupos
estratégicos, los administradores disminuyen la probabilidad de que pudieran
pasar por alto o inquietar demasiado a un grupo cuyo poder podría obstaculizar
de manera muy considerable las operaciones de la compañía. Si la
administración sabe de quienes necesita apoyo para beneficio de la
organización, puede modificar su ordenamiento preferencial de metas para que
reflejen las relaciones cambiantes de poder con sus grupos estratégicos.
3.4.5. ACTIVIDADES O FUNCIONES DEL CONTROL
El Control para su estudio se divide en cinco subfunciones o etapas
administrativas:
 Comprobar
 Evaluar
 Valorar
 Corregir
 Evitar
Comprobar
Actividad administrativa del control que sugiere y asesora al administrador a
verificar con la capacidad suficiente que los planes se llevaron acabo en la
forma inicialmente prevista en la planeación. En la empresa agropecuaria como
ya se señalo existen dos o más tipos de mecanismos de comprobación; los de
tipo operativo que determinan o justifican las acciones de los empleados y las
actividades desarrolladas de acuerdo al tamaño y dimensiones de la
explotación y pueden ser desde técnicas completas de programación y control
y hasta el reporte diario o rutinario de actividades de los empleados, etc. El
mecanismo de comprobación económica o financiera dentro de los que
destacan el balance general, estado de perdidas y ganancias, pólizas de
ingresos y egresos y otros que se estudian en el capitulo correspondiente.
Es conveniente recordar que en las empresas agrícola y ganadera, es
necesario verificar las actividades por periodo o ciclo productivo o bien por
producción semanal, quincenal, mensual, etc., destacando el registro de
ingresos y egresos, costo de la producción, análisis de presupuestos de
producción, etc.

Verificar que los planes Analizar, diseñar o

se llevaron a cabo adaptar diversos tipos de
Comprobar registros de control
operativo y financiero
Evaluar
En esta subfuncion administrativa se debe justificar satisfactoriamente las
acciones que hayan sido autorizadas y que se efectuaron en el momento
propicio de una actividad agrícola o ganadera.
Todo tipo de evaluación tiene que observar la justificación de las acciones que
fueron autorizadas a través de un análisis minucioso de las herramientas de
control utilizadas, por lo que es conveniente desarrollar un registro completo de
las actividades ejecutadas en comparación con las que inicialmente
planeadas.
Los controles generales proporcionan marcos de referencia sencillos pero
efectivos, para evaluar y medir el funcionamiento por afeas principales de la
organización de una empresa y proporcionan comprobaciones que pueden
localizar con rapidez las zonas de peligro o confirmar que se esta logrando un
progreso satisfactorio.
En todas las empresas ay que evaluar la eficiencia de sus resultados, las
metas fijadas, recursos, métodos, controles y su forma de operar darse cuenta
del éxito o del fracaso.
Por medio del control el administrador puede verificar que los recursos de la
empresa son aplicados mediante una racionalización y una sistematización,
para así lograr la consecución de los objetivos del organismo. Por tanto
controlar las actividades de la empresa, consiste en analizar las causas de los
resultados, sobre todo los relevantes, corrigiendo aquellos cuya influencia es
negativa y manteniendo a la empresa consciente de la forma en la que actúa la
realidad sobre ella.
La evaluación es la valoración periódica del desempeño en el puesto de un
empleado contra los requisitos estipulados o supuestos del puesto. El propósito
final de la evaluación es maximizar la producción pero también un medio de
motivar a los administradores y a los subordinados, clasificando las
expectativas y mejorando el entendimiento de los problemas organizacionales,
proporcionando una base para el aumento de los salarios e incentivos,
aconsejar y desarrollar a los empleados con base en sus habilidades y
necesidades.
La evaluación precisa es difícil. El tener que expresar las capacidades y logros
requiere de buenos métodos de control y de personal responsable y conciente.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto de aplicar políticas y procedimientos que,
en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las
decisiones y en el caso de los segundos, definir que ocasiones especificas, que
en una secuencia prescrita van a seguirse.

Justificar las acciones Demostrar el estricto

que hayan sido cumplimiento de los
Evaluar autorizadas planes de trabajo
VALORAR
El administrador profesional dedicado a ala actividad agropecuaria debe
apoyarse en esta subfuncion para saber afrontar tendencias y posibles
resultados de cualquier nivel que se susciten en las actividades anteriores
desarrolladas.
Cando en una en una explotación agrícola o ganadera se valora una actividad
u operación debe forzosamente aceptarse la responsabilidad de los
autorizados, es decir, afrontar las tendencias de los resultados ya que para
adaptar medidas correctivas se requiere de la máxima responsabilidad
administrativa con el fin de seguir el cumplimiento presente y futuro de los
programas seleccionados en su oportunidad.
Indiscutiblemente que el valor representa una medición de cada una de las
actividades bajo la responsabilidad directa del administrador y de su equipo de
trabajo.
Cada función organizacional tiene sus áreas que deben ser controladas. Por
ejemplo en el área de “comercialización”de una empresa es preciso controlar el
volumen de ventas y de gastos, el crédito y la publicidad. En las áreas
“financiera y contable”hay que controlar los costos, los gastos de capital, el flujo
de efectivo, el capital y la liquidez, en el área de “personal”, los costos de
trabajo, de rotación de empleo, el ausentismo, los retardos y la seguridad, en el
campo agrícola se controlar los combustibles y lubricantes, semillas,
fertilizantes, herbicidas, horas de trabajo de la maquinaria, riegos, plagas, etc.
Todo esto debe de estar interrelacionado con la cantidad, calidad, tiempo y
costo, de esta manera aumenta la posibilidad de tener éxito en la producción.
Todo el proceso administrativo y sus funciones concretas están relacionadas
directa e indirectamente con el control. La planeación fija las normas, la
organización promueve el orden estructural, la integración facilita la formación
del grupo, la dirección da vida al proceso y el resultado de un adecuado
sistema de control.
Los administradores inteligentes y alertas han reconocido que los únicos
problemas que pueden solucionar son los que pueden ver, y que, no los
pueden controlar a menos que se den cuenta a tiempo.
La simple cuestión de no valorar el control viendo hacia el futuro suele ser
menospreciada en la practica, sobre todo por que los administradores
dependen de buena parte de los datos contables y estadísticas para los
propósitos de control. Desde luego, en ausencia de cualquier medio para mirar
hacia delante, la referencia a la historia, bajo la dudosa suposición de que lo
pasado será antecedente, es un procedimiento mejor que el no mirar hacia
ningún lado.
Lo mejor es ver hacia el futuro haciendo pronósticos cuidadosos y repetidos,
usando la ultima información disponible, comparando lo que se desea con los
pronósticos, y tomando la acción para introducir cambios en el programa, de tal
forma que los pronósticos puedan convertirse en lo deseado.
 Afrontar tendencias y Aceptar la
posibles resultados responsabilidad de los
Valorar actos autorizados

CORREGIR
En esta actividad administrativa se sugiere que se discutan con amplitud y en
reuniones de trabajo los resultados que se obtuvieron, no obstante que algunos
hayan resultado con carácter o valor negativo ya que le servirá al administrador
y empleados en general para renovar mejores criterios y conocer a fondo las
limitantes de la empresa.
La operación de los medios de control y la concentración de datos involucra un
procedimiento especifico, corregir significa en administración agropecuaria el
saber confrontar los planes con los resultados involucrando datos fidedignos.
Saber corregir las desviaciones de los planes es parte de la responsabilidad
directa de un administrador, trascendente actividad que pocas veces se
demuestra en el medio rural o campesino. Al corregir las desviaciones de los
planes que se suscitan en las tres funciones previas al control(organización,
integración y dirección), se mejora notablemente y con la mayor seguridad de
las siguientes etapas productivas.
Al medir los resultados se involucra cada uno de los participantes en la
producción, por lo que debe obtenerse la opinión de cada responsable de
arrea, sección, sumando resultados y preparando las futuras decisiones.
Considerando que el propósito fundamental para los sistemas de control es
alcanzar los objetivos de una empresa, este tiene la capacidad de medir, juzgar
lo realizado y corregir las desviaciones para que en el ciclo posterior con base
en las experiencias realizadas se logre una mayor producción y por lo tanto se
mejoren los niveles de eficiencia.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativo una
acción enérgica e inmediata. El control efectivo no puede tolerar demora
innecesarias, excusas o demasiadas excepciones. La acción correctiva la
aplican quienes tienen autoridad sobre el desempeño rea. Esto puede implicar
la modificación del plan, como por ejemplo, un cambio en un procedimiento o
método para la precisión en la producción, en tanto que en algunos casos
puede bastar un cambio en la motivación.
Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir
acompañada por una responsabilidad fija e individual .
Hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios
para lograr lo esperado.

Discutir los planes Sumar resultados y

logrados y los que tomar decisiones para el
estaban previstos próximo ciclo
administrativo
 Corregir

EVITAR
Ultima en el estudio de las actividades que se desarrollan en lo que se ha
denominado proceso administrativa que orienta sobre las desviaciones o fallas
en el desarrollo de las desviaciones o fallas en el desarrollo de las funciones
administrativas y prepara nuevas alternativas para la futura plantación.
Se desconoce que este tipo de actividad administrativa tiene mucho de
subjetivismo pero toda acción administrativa la decide y ejecuta el ser humano.
Ejercer el control es calcular con objetividad los éxitos t los errores, lo positivo y
lo negativo a través de la conducta humana del administrador y los
subordinados.
El evitar desviaciones de los planes requiere de encuestas ágiles y dinámicas
diseñadas de acuerdo a las necesidades y tamaño de la empresa.
El sistema de control tiene como finalidad asegurar que el organismo actué
concientemente, es decir que conozca la causa de sus fallas y de sus éxitos,
evitando las primeras en la medida en que sea posible y aprovechando los
segundos a través de la búsqueda de condiciones mas favorables para
desarrollar su actividad de modo sostenido.
Idealmente lo que se desea en el control de un aviso o señal que indique
cuando estamos a punto de meternos en dificultades sin reducir o detener
nuestros esfuerzos productivos. La revisión después del hecho es útil, pero se
puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo teniendo el aviso de una bandera roja
e inminentes desviaciones excesivas. Cualquier actividad puede ser controlada
con respecto a uno o a todos los factores siguientes: cantidad, calidad, uso de
tiempos y costos, se buscan las areas criticas o acontecimientos sobre los
cuales podemos enfocarnos antes de mecerse en dificultades.
Resultan importantes variaciones de numerosas condiciones, pero las mas
importantes son :
a) Errores humanos. Esfuerzos que no satisface lo esperado, e
incompetencia.
b) Resultados inesperados. Huelgas, escasez de materiales para la
producción.
c) Fallas. En maquinaria , equipo, métodos de control, etc.
d) Incertidumbres. Decisiones administrativas en las cuales no hay
seguridad en los resultados reales.

Preparar nuevas Calcular con objetividad

alternativas para la los éxitos y analizar los
Evitar futura planeación posibles errores y
desviaciones
 “El proceso administrativo aplicado a las empresas agropecuarias es un
vinculo de unidad y trabajo entre la ciencia o la disciplina administrativa y la
producción satisfactoria de alimentos de origen vegetal y animal”.
Los responsables de que esta actividad socioeconómica se lleve a cabo son los
productos rurales y los profesionales y técnicos agropecuarios que en dicho
sector prestan sus servicios.

EL PROCESO DE CONTROL

Retroalimentación

Recursos Dirección Resultados

PLANEACION Capital Supervisión  Reales
Humanos Actividades  Esperados
Físicos

ORGANIZACIÓN

Pre- Control Post-

recurrente
INTEGRACIÓN

Establecer Comparar Corregir

estándares evaluar
DIRECCION 1 3
2

CONTROL

FUENTE BIBLIOGRAFICA:

Guerra y Aguilar. “Manual practico para la Administración de

Agronegocios”. Noriega Editores (UTEHA); Primera Edición 1994. México
D.F.

Stephen P. Robins. “Administración Teoría y Practica”. Prentice Hall

Editores; Cuarta Edición1994.
Stephen P. Robins. “Comportamiento Organizacional Teoría y Practica”.
Prentice Hall Editores; Séptima Edición 1996.