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³Año de la Consolidación Económica y Social del Perú´c

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³La calidad total es toda una revolución del pensamiento´. El impacto de la

calidad total puede ser tan grande como el causado por las máquinas de vapor
al reemplazar el trabajo en masa en la revolución industrial.

En este sentido, la calidad total es el nuevo concepto de producti vidad mundial.

El doctor W. Edwars Deming, americano quien investigó la calidad durante

cuarenta años, lanzó una ponderada sentencia: ³... Cuando ocurren errores, del
65% al 80 % de responsabilidades , recaen sobre la gerencia y no sobre los
trabajadores

DEMING dijo:

³La calidad no solo existe en el producto también está en las relaciones con el
proveedor´

La calidad está en toda la materia prima que adquirimos. Está también en la

administración en general. En el clima humano dentro y fuera de la planta. En
la forma de contestar un teléfono por cualquiera de las secretarias de la
Empresa. La calidad está en la forma de atender al cliente y no sólo en el
servicio o producto que le alcanzamos. A todo ello se llama ³CALIDAD TOTAL´

Originalmente el concepto de calidad en el ámbito de las organizaciones sólo

se aplicaba al producto; posteriormente a toda la organización y actualmente se
considera como una de las variables más importantes que un país debe
manejar en todos sus procesos para desarrollarse.

La calidad puede entenderse como una actitud colectiva que se expresa a

través de un mejoramiento continuo de los procesos en toda la organización.
Requiere de una nueva forma de administración, de pensamiento y de
actuación. Es un cambio de actitud, opuesto al con formismo y a la queja; a la
crítica continua y devastadora.

La calidad total está estrechamente ligada al mejoramiento continuo por el cual

se establece una línea básica de calidad (garantía de calidad) y a partir de ella
se diseña e implementa un plan de superación permanente que permite elevar
el nivel de la línea en períodos determinados de tiempo.

El mejoramiento continuo de la calidad, es un proceso que debe considerársele

además de continuo, como ascendente, global y total

La calidad se ha convertido en los últimos veinte años en el tema dominante de

reflexión a nivel de política educativa mundial. Gobiernos, Ministerios de
Educación, maestros y organismos multilaterales discuten y se preocupan
prioritariamente en el ámbito educativo, por temáticas vi nculadas a la calidad
de la educación.

La calidad de la educación ha dejado de entenderse como una consecuencia

natural de la educación y se convierte en una de las principales prioridades del
sistema educativo. Varios factores explicarían este énfasis creciente y
generalizado en la calidad.

Las significativas transformaciones sociales, económicas, políticas y culturales

vividas por la humanidad en los últimos treinta años, han asignado un peso
cada vez más importante a los factores vinculados con el con ocimiento.

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    5

³La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente un
trabajo´.

La calidad tiene como principio fundamental la mejora continua y es el

resultado de la visión, la planificación y la aplicación disciplinada del trabajo y la
habilidad en toda empresa.

Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción del

cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que haga de ella
una empresa competitiva.
 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
Hacer las cosas bien independientemente del por el trabajo bien
Artesanal
coste o esfuerzo necesario para ello. hecho
Crear un producto
único.

Hacer muchas cosas no importando que sean de Satisfacer una gran

Revolución Industrial calidad demanda de bienes.
(Se identifica Producción con Calidad). Obtener beneficios.

Garantizar la
Asegurar la eficacia del armamento sin importar disponibilidad de un
Segunda Guerra Mundial el costo, con la mayor y más rápida producción armamento eficaz en
(Eficacia + Plazo = Calidad) la cantidad y el
momento preciso.

Minimizar costes
mediante la Calidad
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Satisfacer la gran
Postguerra (Resto del
Producir, cuanto más mejor demanda de bienes
mundo)
causada por la guerra

Satisfacer las
Técnicas de inspección en Producción para
Control de Calidad necesidades técnicas
evitar la salida de bienes defectuosos.
del producto.

Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la organización
Aseguramiento de la Prevenir errores.
para evitar que se produzcan bienes
Calidad Reducir costes.
defectuosos.
Ser competitivo.

Satisfacer tanto al
cliente externo como
Teoría de la administración empresarial centrada
interno.
Calidad Total en la permanente satisfacción de las
Ser altamente
expectativas del cliente.
competitivo.
Mejora Continua.


 2 6 1  7 1 7  7 7  7  2 7  1

3 7 21

El concepto de Calidad según: Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa

más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no

como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así co mo en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y se rvicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

Precursores de la calidad

Dr. Edward Deming (1900 1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la

misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente,

¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
producir calidad. Treinta años después, l uego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no"
corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar
algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de
Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes
de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitio s comunes en los
libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en
Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por
algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron e n una casa humilde
donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen
diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas
Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como
profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso
en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad
de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué
fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado
a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su
trato a los empleados y tomaron su tiempo.

Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y

productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador HIrohito condecoró
a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado.
La mención decía "El pueblo de Japón atribuye n el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas
prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y
fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los princ ipios
de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia
a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a

individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos
trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de
misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos
en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la
América corporativa.

¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias

quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que
lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan
con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las
compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseñanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ci udad de Tokio, Japón en el

año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él
dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control
de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora
la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de pareto, diagrama de causa -efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía
de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la
calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,

diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of

Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de Japón durante la época de la post -guerra. El incluso
promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.
Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Ni ppon Telegraph and Cable" en el
año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las
organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a
la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón
entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los
Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no
son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e
Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas
importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya
sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los
japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la apli can de arriba
a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de
producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de
la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El
diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa,
posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama
ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente
utilizada para analizar y resolver pro blemas, es tan simple que cualquier
persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron
primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que
Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los
círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad
japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur,
él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del
mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento
de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más
difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el
trabajo duro y el deseo de la educación se hiciero n sumamente importantes en
esos países.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a

los obreros como la asociación de papas -maestros en los círculos de calidad. A
pesar de que los círculos de calidad fueron ideas temp ranas de los japoneses
en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia
de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave
elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC
que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro
"What is Total Quality Control The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con
los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y
principios de los 60 el desarrollo cu rsos de control de calidad para ejecutivos y
altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa
que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desar rollo una
auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el
premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos
de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es
activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede
recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality
Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa
también estuvo involucrado en la cre ación del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional
y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart,
Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un
mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan
que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.

Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el

liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente
en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos
de la calidad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo

su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer
plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management,
empezando por el "número uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre

control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea
de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del
milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el
mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la
Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un
inconveniente: el color elegido fue el azul de la bande ra de las Naciones
Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de
desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema
pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución:
optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas
que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría
lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad.
Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de
la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO
JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad
nació en la década de los 30 con la aplicación, en los labora torios de la Bell, de
un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las
desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente
inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles
de ser modificados ("assignable causes").

La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos

cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las
productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z -1
estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares
1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S.
Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados
como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón
estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por
especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad
total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padre s de la Calidad
Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación
y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay
que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución
conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación
una y otra vez."

El control estadístico de ca lidad moderno empezó a aplicarse en Japón en

mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos
intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio
telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Intr odujeron los
métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos
oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y
privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año
siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
"importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de
los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el
factor humano. Algo que hasta el momento no había si do considerado
demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o
ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.

William Ouchi

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente
al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo
japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y
japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, " la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es
considerado la base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de e sta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

‡ Confianza en la gente y de ésta para la organización

‡ Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
‡ Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que
sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una
filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defect os"(CD) es uno de los

grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más
famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International
Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su
método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de

"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo
es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de
"alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio
excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que

reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis:
no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien
un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que
mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso,
en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más
económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá
un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a

esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos,
los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora

parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llam ado el padre de la calidad ó
"gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego
la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes
estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura,
lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente
que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial.

DEMING

La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por l a

administración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
mejorar la calidad:

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro

2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la
fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada.

)  7    )      

Motivación

La teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la

pirámide de las necesidades creada por Ab raham Maslow. De acuerdo con
esta teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales,
que comienza con las necesidades biológicas de la motivación y continúa hasta
los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización. Una fun ción
importante del gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El
gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de
metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que conduzca al trabajo
productivo.

Formas usuales de motivación para la

Lista de necesidades de McGregor
calidad

Necesidades fisiológicas (por ejemplo: Oportunidad de aumentar los ingresos

alimento, abrigo, sobre vivencia básica). por medio de una bonificación por un
En una economía industrial esto incluye buen trabajo
las necesidades de subsistencia
mínima.

Necesidades de seguridad( por ejemplo, Seguridad en el trabajo

una vez que se alcanza un nivel de
subsistencia, la necesidad de
mantenerse en ese nivel )

Necesidades sociales( por ejemplo, la Referirse al empleado como un

necesidad de pertenecer a un grupo y miembro del equipo
de ser aceptado)

Necesidades del ego( por ejemplo, la Fomentar el orgullo por la forma de

necesidad de auto respeto y del respeto realizar el trabajo, para lograr una
de los demás) buena calificación

Necesidades de autorrealización( por Oportunidad para proponer ideas

ejemplo, el impulso creador y de auto originales y para participar en la
expresión) creación de planes novedosos y
efectivos.
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II
Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con
unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la

adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró
un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),

organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y
mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone

cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de s us responsables;
se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando
la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero

complicados de asimilar:

El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus

aspectos.

Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/ servicios.

Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto

principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

trabajo.
La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.

El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. 

1 7"7'7187 7" 6 " 21  7 7  7 

Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de información

hacia el logro de los objetivos institucionales ( Mejora Continua, Calidad de
Servicio, Satisfacción del Cliente)

Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:

Benchmarking :

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a
la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos
varios elementos clave:

y Competencia, que incluye un competidor interno, una organización

admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de
cualquier otro sector.
y Medición, tanto del funcionamiento de las p ropias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee la s mejores cualidades en un campo determinado.
y Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose
no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de
Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto
en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que
satisfacen las necesidades del cliente.
y Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
y Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
y Mejora Continua: e l Benchmarking es un proceso continuo de gestión y
auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hace r las cosas), Funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de
hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones
(Incorporación de las mejores prácticas a la operat iva propia) y Monitorización y
re calibración.

La reingeniería de procesos:

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en

profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias

de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:

y Identificar los procesos clave de la empresa.

y Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
y Definir los límites del proceso.
y Medir el funcionamiento del proceso.
y Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la
realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los
objetivos clave del negocio dependen de pro cesos de negocio interfuncionales
eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que
los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace
necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han

organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante
una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de
gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos
se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar
las responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad:

Tabla de aplicaciones

A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de

mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden
aplicar en cada una de las fases y etapas.

Análisis de coste-beneficio

Concepto: Un análisis de coste -beneficio se utiliza para determinar si los

beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los
costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones
ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente
útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste -beneficio: Aunque no es una ciencia
exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y
beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la
cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a
formularse debería ser: ¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios
en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más
barata? Además, incluso una solución con una relación de coste -beneficio
óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversión.

2. Estimar los costes internos y externos.
3. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
4. Estimar los ahorros de costes anuales.
5. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas
eliminan.
6. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
7. Calcular los costes operativos anuales netos.
8. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
9. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
10. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de
importancia. 

7  7  2 7 

9       

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor

de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse
en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:

y Los Trabajadores (Profesores).

y Los Proveedores (Padres).
y Los Clientes (Alumnos).

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

y El objetivo básico: la competitividad

y El trabajo bien hecho.
y La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
y El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
y Comunicación, información, participación y reconocimiento.
y Prevención del error y eliminación tem prana del defecto.
y Fijación de objetivos de mejora.
y Seguimiento de resultados.
y Indicadores de gestión.
y Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

y El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

y No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
y Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que
la practican.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

y Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
y Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
y Total compromiso de la Dirección y un liderazgo act ivo de todo el equipo
directivo.
y Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
y Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
y Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esc onden
dichos procesos.
y Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calida d Total proporciona una concepción global que fomenta

la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente mo do: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).

Definición de Calidad Total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los sigui entes:
‡ Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
‡ Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
‡ Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
‡ Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado

el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
‡ Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
‡ Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción gl obal que fomenta

la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).

Importancia Estratégica de la Calidad Total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción
de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con
la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo;
siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar
los o uctos, servicios, rocesos estructur s cultur de l s e pres s, p r
asegurar su futuro.

Para ser co petitiva a largo plazo lograr la so revivencia, una e presa

necesitar prepararse con un enfo ue glo al, es decir, en los mercados
internacionales no tan s lo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el ámbito local a no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organizaci n ponga
en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

esarrollo del personal su participaci n.

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Asumiendo que la calidad educativa constituye un concepto multívoco , como lo

manifiesta Patricia Andrade ... es decir que tiene varios significados, los cuales
suelen relevar alguno de los componentes o aspectos involucrados; y
asumiendo, además, que estos componentes se relacionan entre sí de manera
dinámica, influyendo unos sobre otros, nos proponemos configurar un mapa de
los componentes más recurridos, lo que nos permitirá determinar si un proceso
educativo es de calidad.


O






La organización: Es el aula el equipo docente -alumno es equivalente a los

trabajadores. El alumno es el cliente del docente que recibe los servicios
educativos para su desarrollo. La institución y los docentes son los
proveedores.

Cada uno en la organización, debe dedicarse al mejoramiento común, continuo,

personal y colectivamente. Debe buscarse un ambiente de aprendizaje en
colaboración y asignarse recursos, tiempo, dinero y potenciales para su
capacitación permanente. Los alumnos no deben concentrares en las notas
sino en el aprendizaje.

Œ
   
 

y La educación es importante factor de crecimiento económico.

y La educación es un medio eficiente y justo de promoción personal.
y La Educación constituye una fuerza de movilidad social.

7
        


  9


   

 

- Alumnado heterogéneo, tanto social, cultural hasta étnico.

- Carencia de decisiones locales a nivel de concejos distritales por ejemplo.

- Identificación oportuna de problemas.

- No tenemos una integración intercultural.

- Escasa identidad con nuestra historia.

- Dificultad para asistir a la escuela (C. E. Rurales especialmente)

- Maestros sin formación adecuada.

- Bajos ingresos del magisterio

 m7  7  3m7 '7 1 ) :

Debemos en este caso utilizar el slogan del Sistema de Defensa Civil, "La
calidad educativa es tarea de todos".

Desde que el hombre no se forma nunca de modo abstracto sino en la praxis,

bajo la influencia de un grupo humano; de su cultura peculiar, por algo lo
primero que aprende es hablar lo que escucha.

La calidad educativa es pues un proceso que nos debe dirigir hacia la

idealidad. No tratamos de soñar sino de materializar aquello que tenemos como
idea.

Estamos hablando entonces que para lograr esa calidad educativa deben
intervenir entre otros: El Estado, la Municipalidad, los profesores, los alumnos,
la comunidad, los padres de familia, los medios de comunicación social
(prensa, radio, tv.)y todas las instituciones que rodean el entorno social.

Ante el reto de la calidad de la Educación si no podemos hacer mucho, más

vale que hagamos algo.

)2 ; m7 3m7 '7

Para el periodo 2001 -2006 el gobierno se propuso cuatro objetivos

estratégicos:

1. Formar niños y jóvenes como ciudadanos capaces de construir la

democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal
con un proyecto colectivo; y, simultáneamente, como personas plenas,
responsables y eficaces.
2. Acortar las brechas de calidad, lograr una educación básica de calidad
accesible a los niños, jóvenes y adultos de menores recursos.
3. Elevar el estándar docente. Mejorar drásticamente la calidad del
desempeño y la condición profesional de los docentes y.
4. Democratizar y descentralizar el sistema. Fortalecer la escuela pública,
asegurándole autonomía, democracia y calidad de aprendizaje.
  

 

Es necesario advertir que la preocupación por la calidad n o siempre estuvo

explícitamente presente en el discurso oficial ni en el sentido común de la
población.

Durante las décadas 60 y 70 se puso, no sólo en nuestro país, mayor énfasis

en la cobertura es decir el acceso al sistema, sino en los foros internacionales.

Como refiere Teresa Tovar "La crisis de la educación aristocrática y del modelo
oligárquico de desarrollo (fines del siglo XIX hasta los años 30 del siglo XX)...
colocó en la agenda como problema central el acceso a la educación, en una
sociedad dividida y profundamente excluyente, que programaba una sociedad
elitista y negaba a los campesinos e indígenas no sólo la posibilidad de
aprender sino la condición de personas, y donde las intolerancias étnicas,
culturales y de género eran muy profundas"

En la década del 80 en América Latina se pone en evidencia que "acceso y

aprendizaje no son necesariamente sinónimos" y cobra cada vez mayor
presencia en el discurso la preocupación por la calidad educativa.

A pesar de lo mucho que hoy se habla de calidad educativa, no se ha llegado a

unificar una definición única que integre los diversos contenidos o aspectos
involucrados.

En el sentido común, la preocupación por la calidad educativa se encuentra

mayormente asociada a las limitaciones en la preparación docente ("para que
la educación sea buena, necesitamos buenos profesores"), o a los bajos
niveles de rendimiento de los estudiantes. La preocupación por los resultados a
su vez, no solo suele referirse a cuanto se aprende, sino a la calidad de lo que
se aprende. (Logros o contenidos?)

Así mismo se acostumbra señalar: "Una educación será de calidad si les da a

los chicos alguna calificación laboral". "Si ya no necesitan academias para
ingresar a la universidad". A veces, manejar situaciones personales y sociales
de la vida cotidiana.


 6 " 41)7 7  2 7  1 2  7m7 7 1 7"
1"  3m21 " 3m7 '7"

6 " 41

Si entendemos como "gestión" como la acción de conducir a un grupo humano

hacia el logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de gestión se
definen las características de la organización que ha de llevar a la práctica la
propuesta pedagógica.

Sin embargo es necesario señalar los procesos de gestión, sin los cuales todo
esfuerzo será errático e inútil.

a. )   Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseño,

diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes,
programas, proyectos.
b. 2   Establecemos: Funciones estructura, cargos, métodos,
procedimientos, sistemas.
c.    Toma de decisiones, delegar funciones, desconcentra y
descentraliza.
d. m  Se plasma a través de coordinaciones e n: comités,
comisiones, equipos de trabajo.
e. m
 Acciones de supervisión, evaluación, verificación, orientación,
retroalimentación.

) 2m "2  2 7m21 137

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos

en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de

mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos ( materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto
a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se
cita a continuación:

y Verificar la misión.
y Diagnosticar la causa raíz.
y Solucionar la causa raíz.
y Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que

hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay
que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de
mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la
misión debe ser específica, medible y observable. 

 2 2  7m7 7 2 7 )7 7 7"1"  3m21 "

3m7 '7"

Mejorar la calidad de la educación es una demanda permanente en la mayoría
de los países del mundo. Las miradas están puestas en los sistemas
educativos y cada vez más se adelantan reformas para responder a los
desafíos y necesidades de la época. Estas preocupaciones y esfuerzos no
alcanzan a tener una concreción en los resultados alcanzados y los procesos
desarrollados. En el caso particular de Venezuela, el Primer Estudio
Internacional Comparativo sobre Lengua, Matemática y Factores Asoci ados
determinó que nuestro país no logra salir del grupo de los más bajos promedios
de América Latina. Es importante señalar la falta de congruencia entre el
³discurso oficial´ que declara la búsqueda de una educación de calidad para
todos y la voluntad política de asignar los recursos para ello. Como lo señala la
OREALC (1998), en el caso de Venezuela hay una baja considerable en la
inversión del Estado en el gasto educativo en los últimos años. Dentro del
contexto anteriormente señalado, resulta signific ativo analizar el Modelo de
Calidad Total para las Instituciones Educativas creado por el Dr. Gento
Palacios y presentado en su libro Instituciones Educativas para la Calidad Total
(1996, 1998), porque allí se podrían encontrar referentes importantes para la
discusión acerca de la calidad de la educación. En ese sentido, este trabajo
tiene como propósito presentar la valoración empírica del mismo. Para la
valoración empírica se utilizó el cuestionario elaborado al efecto por el autor del
modelo y se aplicó a dos grupos. Un primer grupo, conformado por 32
profesores y personal directivo de un colegio privado de Educación Preescolar,
Básica, Media y Diversificada de la ciudad de San Cristóbal. El segundo grupo,
lo conformaron 22 directores y supervisores de Escuelas Básicas del Estado
Táchira (Venezuela). Se seleccionaron de manera intencional bajo el criterio de
que fueran educadores en servicio. A ambos grupos se les presentó y explicó
el modelo antes de la aplicación del cuestionario. El cuestionario permite
estimar la ponderación otorgada, en una escala del 1 al 9 a los distintos
indicadores y predictores que conforman el modelo propuesto. Este trabajo se
ha estructurado en dos partes:

  Presentación del Modelo de Calidad Total para las Instituciones educa tivas
del Dr. Samuel Gento Palacios.

Ponderación de los Componentes del Modelo.

  m 
9


  

  

El Modelo de Calidad para las Instituciones Educativas del Dr. Gento Palacios
pretende ofrecer una visión ob jetiva, integral y ponderada de lo que deben ser
las instituciones para ser consideradas de calidad. Parte del enfoque de
totalidad o globalidad, por cuanto considera que en el análisis de la calidad
deben considerarse todos los componentes que intervienen en el proceso
educativo y sus mutuas relaciones, involucrar a todos los ámbitos posibles y
abarcar tanto los procesos como los resultados de la educación. Asume el
autor para la elaboración del modelo, una concepción holística y sistémica al
considerar que la calidad está determinada por la conjunción de los elementos
que participan en la educación de un modo dinámico y entender que el todo es
más que la suma de las partes. Utilizó un doble enfoque deductivo -inductivo,
porque analizó los aportes de distin tos autores tanto en el ámbito empresarial
como educativo y estableció conclusiones a partir del análisis de la propia
realidad educativa.
El autor estructura su modelo en torno a dos elementos: los indicadores y los
predictores. Los indicadores son aquellos rasgos configurativos que pondrán de
manifiesto el grado de calidad alcanzado y evidencian la calidad de un centro.
Por su parte, los predictores son los factores o características que han de
reunir las instituciones educativas para lograr niveles aceptables de calidad;
como su nombre lo indica, los predictores permiten predecir que dicha calidad
va a producirse.
Dentro del modelo propuesto, se considera como identificadores de la calidad
el producto educativo, la satisfacció n de los propios estudiantes, la satisfacción
del personal que trabaja en la institución y el efecto de impacto de la educación
alcanzada. A continuación detallamos cada uno de ellos:




 


   

 :

El producto educativo típico de una institución es precisamente la consecución

de educación, entendida como un proceso intencional que persigue la
optimización del comportamiento más conveniente de cada sujeto en su
contexto social y determinado por la adquisición de c onocimientos, el desarrollo
de habilidades y la interiorización de actitudes que le otorgan valor en su
conjunto y en sus peculiaridades. Destaca el autor que el sentido esencial que
la educación posee es brindar la posibilidad de desarrollar los valores. Una
educación integral requiere desarrollar los valores en distintos ámbitos: físico,
intelectual, moral, estético -artísticos, sociales-utilitarios y religiosos.

   





  

 :

La satisfacción de los alumnos tiene que ver con la atención a sus propias
necesidades educativas y al logro delas expectativas planteadas. Utilizando
como referente básico la jerarquía de necesidades de Maslow, el autor
establece algunos criterios para e valuar si esas necesidades están siendo
atendidas en el contexto educativo, de la siguiente manera: Satisfacción por el
cumplimiento de las necesidades básicas, por su seguridad social, por la
seguridad emocional, por la pertenencia a la institución o clas e, por el sistema
de trabajo, por el progreso personal, por el prestigio o reconocimiento del éxito
personal y por la autorrealización personal.

   




    

  




La aspiración de un proyecto d e calidad es llegar a los niveles máximos de
satisfacción de todo el personal que hace posible el funcionamiento de la
institución, la cual debe constituirse en un entorno agradable y cómodo para la
realización del trabajo encomendado. El autor proporciona como criterios para
evaluar la satisfacción del personal docente los siguientes: satisfacción por las
condiciones materiales, la seguridad básica en la profesión, la estructura de
funcionamiento institucional, los resultados alcanzados y por el prestigio
profesional.



 


  

 

Tiene que ver con la repercusión que la educación recibida por los sujetos que
han pasado por las instituciones educativas tiene sobre los contextos laboral,
social, académico y familiar en los cuales tales sujetos educados desarrollan su
vida en sus diversas manifestaciones. Las instituciones educativas deben tener
un efecto
optimizante en los espacios vitales en los que actúen los sujetos educados. En
el entorno académico, para analizar el efecto de impacto de la educación,
podrá considerarse la aceptación por los responsables de ciclos, etapas o
niveles educativos sucesivos de los alumnos que proceden de otros anteriores,
así podrían servir de criterios: la superación de pruebas de acceso, las notas
obtenidas, la opinión de los profesores. Dentro del efecto académico de la
educación cabe también considerar su influjo sobre los índices relativos a
escolarización: repitencia, abandono escolar.

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9
  
  


En el ámbito familiar, el efecto optimizador debe notarse en el clima familiar:

relaciones más positivas con los padres, hermanos y otros miembros de la
familia; mejoramiento del orden y la disciplina en el núcleo familiar. Igualmente,
la educación puede tener un efecto optimizador sobre las condiciones
económicas de la familia. En el entorno laboral, cuando las instituciones
educativas incluyan ciclos educativos que ordinariamente terminen en edades
en las que es posible la incorporación laboral, o cuando formen de modo
específico para el ejercicio profe sional, resulta de importancia comprobar el
éxito laboral de los alumnos que han pasado por ellas. Si el producto educativo
es de calidad, se producir á un efecto favorable sobre el entorno social.
Podrían tomarse como criterios para valorar ese impacto lo s siguientes:
elevación del nivel sanitario, optimización del comportamiento cívico,
mejoramiento del clima de respeto y tolerancia social, elevación del nivel
cultural de la población, mejora del medio ambiente, potenciación de las
actividades físico-deportivas y canalización del ocio. Los predictores son
aquellos factores o características que han de reunir las instituciones para
alcanzar niveles aceptables de calidad. El autor propone
estructurar dichos factores en dos grandes bloques: los que son propio s de las
instituciones y están más directamente bajo su control y aquellos otros que son
externos a tales instituciones, como los procedentes del sistema educativo en
su conjunto y los del entorno contextual de ubicación. Los predictores que son
propios de las instituciones pueden organizarse, a su vez, en los que hacen
referencia al punto de partida, llamado también input estático: la disponibilidad
de medios materiales y personales y el diseño de estrategia, aquellos otros que
tienen que ver con los proce sos que se desarrollan en las instituciones
educativas: la metodología educativa y el liderazgo educativo. A continuación
detallaremos cada uno de ellos:
 


  



Se incluye aquí los recursos materiales y humanos con los que la institución ha
de levar a cabo su tarea. Los recursos materiales abarcan el edificio e
instalaciones, mobiliario, materiales didácticos, bibliotecas y los recursos
económicos. En cuanto a los recursos humanos comprende al personal
docente, personal no docente que ejerce funciones de apoyo así como al
alumnado.


 
   
  
 
u refiere a la concepción básica y a la organización estática de una institución
educativa. Abarca elementos como: el sentido de misión, la estructura
organizativa, los principios de funcionamiento, los documentos de planificación
y la adecuación al contexto de implicación.
  




 

 
Tiene que ver con la óptima utilización de todos los recursos de que dispone el
centro.
Abarca la gestión de los recursos materiales, la optimización de los recursos
humanos y la funcionalización de los componentes organizativos.




 

 


 
u
 
como la manera de realizar las funciones y tareas orientadas a la
consecución de los objetivos educativos. Para garantizar la calidad deben
concurrir principios como los siguientes: previsión de las intervenciones
didácticas, acomodación a los alumnos, adaptac ión al contexto, clima
interactivo positivo, motivación, relaciones enriquecedoras con la familia y la
comunidad, oferta de opciones curriculares y extracurriculares, dedicación a la
tarea y evaluación frecuente de los alumnos.




 


 

;
El efecto del liderazgo educativo no se limita a su influencia sobre el producto
educativo, además de ello tiene un efecto optimizador sobre los restantes
identificadores .El ejercicio del liderazgo puede considerarse a diferentes
niveles, abarcando así organismos como el consejo docente, el equipo
directivo, al director, subdirector, jefes de departamentos y, por supuesto, al
propio profesor.
)   9& m9 
    
El instrumento Modelo de Calidad Total para las Instituciones Educativas
recoge la opinión sobre los componentes y elementos que determinan la
calidad de una institución educativa y sirve para establecer la importancia que
realmente se le otorga a cada uno, en una escala del 1 al 9. Se aplicó a 54
profesionales de la docencia y respondieron al cuestionario después de la
explicación que se les hiciera de dicho modelo. Los encuestados estuvieron
distribuidos en dos grupos con las siguientes características:

6
91=  
 
9 
  
m  & 


El Colegio María Montessori está ubicado en la ciudad de San Cristóbal,
Venezuela. Es una institución privada, sin fines de lucro, que funciona como
una fundación en la cual los padres y representantes son miembros de ella.
Atiende los niveles de Preescolar, Educación Básica Media y Diversificada. Es
considerada como una de las instituciones de mayor prestigio de la región. La
mayoría de sus profesores son profesionales universitarios, algunos con cursos
de maestría. El colegio de sarrolla un programa de formación permanente de su
profesorado. A partir del año escolar 98 -99 están innovando con una dirección
colectiva, la cual es ejercida por el equipo de coordinadores de los distintos
niveles. En fin, es una institución que se carac teriza por el compromiso con la
calidad de la educación. El grupo de docentes estuvo conformado por 64,8%
de mujeres y 38,2% de varones.

6
91= 
 
   
>   
  
Estuvo conformado por 22 docentes que asistían a un Prog rama de
Capacitación para Directores de Escuelas Básicas del Estado Táchira, a
propósito de la implantación de la reforma educativa que adelanta el Ministerio
de Educación. Es un grupo heterogéneo en su procedencia formación
profesional. El 77,3 por ciento se desempeña como directores, el resto se
distribuye entre subdirectores, coordinadores, supervisores y asesores del
Ministerio de Educación. El 68,2 % pertenece a instituciones que tienen
carácter nacional (sostenidas por el nivel central), mientras que el 18,2 % y el
13,6 dependen del Estado y de los Municipios, respectivamente. El 77,3 % de
estas escuelas están ubicadas en zonas urbanas, mientras que el 22,7 % se
ubica en áreas rurales.
Los datos obtenidos se procesaron con el programa estadístico SPS S (7.0).
Para realizar el análisis se trabajó con las medias de las ponderaciones de
cada uno de los elementos y se tomó en consideración la desviación típica de
cada una de las medias para estimar la homogeneidad del grupo en torno a
esa valoración. Se organizó la información discriminando los valores obtenidos
en cada grupo para apreciar las semejanzas y diferencias entre ambos. A
continuación se presentan los resultados obtenidos en el análisis descriptivo de
los datos: En primer lugar, la valoración en bloque de los indicadores y
predictores; en segundo lugar, la valoración de los elementos de cada uno de
ellos.

Los resultados que se muestran en la ·



nos indican que los cuatro
indicadores presentados son valorados con un gran peso, ya que todos
superan un puntaje de siete (7), en la escala del 1 al 9. Se ponderan todos en
un grado similar de importancia, por tanto, no se manifiesta mayor
discriminación entre ellos. En el Grupo Nº 1, que corresponde al instituto
privado, hay una mayor ponderación hacia los valores como producto educativo
(Media de 8,22), muy cercana al valor máximo de 9. Es de destacar, que los
valores obtenidos en la desviación típica n os muestran que la opinión en los
grupos se distribuye con bastante homogeneidad. Igualmente, en el caso de la
   



 
 la ponderación 8 y 9 abarcan el 62,5 del
grupo Montessori, mientras que el grupo de directores abarca el 36,3%, lo que
constituye una importante diferencia. Esto podría tener su explicación en el
hecho de que la mirada de la calidad de la educación suele estar impregnada
por la propia posición que se ocupa dentro del sistema.


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  Grupo Nº1 Grupo Nº 2 Grupo Total
_____________________________________________________________________
Media: 8,22 Media: 7,14 Media: 7,78
Valores como producto educativo Desv.Tip:0,94 Desv. Tip: 1,91 Desv.Tip.:1,50
Min.:6 Min.: 2 Min.:2
Max: 9 Max: 9 Max.:9
______________________________________________________________________________________________
Media: 7,41 Media: 6,45 Media: 7,02
Satisfacción de los estudiantes Desv.Tip:1,07 Desv.Tip.:1,68 Desv.Tip.:1,42
Min.:5 Min.:3 Min.: 3
Max: 9 Max.:9 Max.: 9
________________________________________________________________ _____

Satisfacción del personal del centro Media: 7,66 Media: 6,73 Media: 7,28
Desv.Tip:1, 26 Desv.Tip:1, 75 Desv.Tip: 1,53
Min.:4 Min.: 3 Min.: 3
Max: 9 Max: 9 Max.:9
_____________________________________________________________________
Media: 7,47 Media: 7,82 Media: 7,61
Impacto del producto educativoDesv.Tip:1,41 Desv.Tip:2,02 Desv.Tip:1,68
Min.:2 Min: 1 Min .: 1
Max: 9 Max: 9 Max .: 9
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En lo que respecta al indicador 9
 )

 

  hay una
clara tendencia a una mayor ponderación en el grupo de directores ya que el
81,8 % lo valoraron entre 8 y 9, mientras que el grupo del Montessori sólo el
62,6 lo aprecian de tal manera .

En el caso de los Predictores ·



, llama la atención la coincidencia de
los dos grupos al ponderar por igual, con una ponderación de 6, al predictor
.  


 , el cual obtuvo el más bajo puntaje. En ambos
grupos,




 , es el predictor que obtiene el mayor
puntaje. Este resultado es alentador por cuantos importantes investigadores
latinoamericanos como Pascual y Rodríguez (1995) se preocupan porque en
los estudios realizados son pocos los que consideran que el compromiso
principal de un maestro es .lograr que los alumnos aprendan. y aún menos los
que consideran que su formación es una razón importante .de la baja de la
calidad de la educación». El ponderar con mayor valor a la Metodología
Educativa, de alguna manera refleja la conciencia de los maestros encuestados
de su responsabilidad con la calidad de la educación que alcanzan sus
alumnos. Las desviaciones típicas obtenidas en los predictores, son
ligeramente superiores a las encontradas en el caso de los ind icadores, lo que
nos indica que las valoraciones están más dispersas y por lo tanto es más
heterogéneo el grupo al respecto. Llama la atención que el



 
, esté ubicado en un segundo lugar de importancia, especialmente en
el grupo de los directores, dado que por esta misma condición podría esperarse
una ponderación mayor.
Es de destacar que la ponderación que han hecho ambos grupos, tanto de los
indicadores como de los predictores, de alguna manera ratifica la idoneidad del
modelo en tanto que los elementos que lo integran son apreciados como de
igual importancia para la calidad de la educación. Asimismo, da cuenta de la
exhaustividad del modelo el hecho que no se sugirieran otros indicadores y /o
predictores, de manera que los elementos se ñalados en el modelo parecieran
abarcar la complejidad de las instituciones educativas en su totalidad
c
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) 
  Grupo Nº1 Grupo Nº 2 Grupo Total
_____________________________________________________________________
Disponibilidad de medios, Media: 6,88 Media: 7,18 Media: 7
materiales y personales Desv.Tip:1,83 Desv. Tip: 2,08 Desv.Tip.:1,92
Min.:1 Min.: 2 Min.: 1
Max: 9 Max: 9 Max.:9
______________________________________________________________________________________________

Organización y planificación
de la institución Media: 7,38 Media7,68 Media: 7,50
Desv.Tip:1,34 Desv.Tip.:1,29 Desv.Tip.:1,31
Min.:4 Min.:5 Min.:4
Max: 9 Max.:9 Max.: 9
_____________________________________________________________________

Gestión de los recursos Media: 6 Media: 6 Media: 6

Desv.Tip:1,72 Desv.Tip:1,69 Desv.Tip:1,69
Min.:1 Min.:3 Min.:1
Max: 9 Max: 9 Max.:9
________________________________________________ _____________________
Media: 7,88 Media: 7,68 Media: 7,80
Metodología educativa Desv.Tip:1,52 Desv.Tip:1,36 Desv.Tip: 1,48
Min.:2 Min: 5 Min.:2
Max: 9 Max: 9 Max .: 9
§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§
 
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 cc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccc ccc
cc
c
c
c
A continuación, a partir de la Tabla Nº 3, se presenta el análisis de la valoración
que hicieron los docentes encuestados a los elementos que conforman cada
uno de los indicadores y predictores del modelo.
Los valores morales son los de mayor importancia p ara ambos grupos,
obteniendo un puntaje promedio de 8,37, muy cercano al valor máximo de 9.
Esta apreciación pudiera estar asociada con el clamor de la sociedad
venezolana que aspira a una educación que promueva los valores morales. Le
siguen en importancia, de acuerdo con la valoración realizada, los valores
intelectuales y sociales que obtuvieron un puntaje promedio de 7,72 y 7,19
respectivamente. En este caso, también llama la atención el bajo puntaje
obtenido por los valores religiosos por cuanto en est a región tachirense se
observa el apego de sus habitantes a las manifestaciones de religiosidad.
La ponderación de los componentes del modelo realizada por ambos grupos,
de alguna manera valida la propuesta realizada por Gento, por cuanto
coinciden en asignar los valores máximos al indicador .Los Valores como
producto educativo., concibiendo la educación como un proceso que forma en
valores. Con respecto a la satisfacción de los alumnos, también es apreciada
como un indicador relevante de la calidad de la educación. En este caso, la
oportunidad de desarrollarse libremente obtuvo el mayor puntaje dentro de esta
categoría, con un valor de 7,78; resultados que manifiestan la congruencia del
modelo propuesto por cuanto la autorrealización constituiría la meta d e la
educación.

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Intelectuales 7,94 7,41 7,72
Morales 8,69 7,91 8,37
Estéticos 6,0 5,62 5,85
Sociales 7,44 6,82 7,19
Prácticos 6,19 6,43 6,28
Religiosos 4,84 6,38 5,45
____________________________________________________________________________________

De acuerdo con la opinión de los participantes, la satisfacción del personal del

centro se constituye en un indicador relevante para evaluar la calidad de la
educación, quienes otorgan una ponderación entre 7 y 8 a los distintos
elementos que conforman dicho indicador. Resulta significativo que sea
precisamente .los resultados que logran los alumnos. el elemento que logró
mayor puntaje en ambos grupos, lo cual evidencia que en definitiva el
compromiso de los docentes es con la formación de sus alumnos. El 




 
, es considerado un indicador de gran peso en la
calidad de la educación que brindan las instituciones educativas, lo que se
refleja en las ponderaciones muy cercanas a 8 en ambos grupos. No privilegian
ninguno de los ámbitos ya que las valoraciones son similares en lo familiar,
laboral, escolar y social.
En lo que respecta al predictor  


  



ambos grupos ponderan mayormente al personal docente y
alumnos/as, como los elementos claves para garantizar que la calidad de la
educación tenga lugar. Incluso, en el grupo del Montessori, el personal docente
obtuvo una media de 8,84 y una desviación típica de 0,45, lo que refleja un
gran consenso en torno a esa valoración. Por el contrario, el p ersonal no
docente obtiene el puntaje más bajo y la desviación típica más alta, por lo que
hay diversidad de criterio al respecto. Por su parte, en el grupo de directores es
el mobiliario el elemento con más baja ponderación. Es importante subrayar
que para estos dos grupos, sin desestimar los medios materiales, son los
medios personales los puntos clave en la calidad de la educación.
Hay coincidencia en los grupos al ponderar con mayor puntaje (8,30) 
 
 
   . Igualmente coinciden en asignar un
puntaje cercano a 7 ( 6,54 y 6,92) a los documentos de planificación y la
adecuación al contexto. No dejan de ser apreciados como importantes 





  y 99 
 
 , valorados con
puntajes de 7,47 y 7,38 respectivamente.

_____________________________________________________________________  

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 GrupoNº1 Grupo Nº2 Grupo Total
_______________________________________________________________________
____________
La atención a sus necesidades básicas 7,97 7,33 6,33
Su sentimiento de seguridad 7,78 7,00 7,46
La aceptación que recibe 7,00 6,86 6,94
El aprecio que se le otorga 7,38 7,33 7,36
La oportunidad de desarrollarse libremente 8,09 7,32 7,78

ccccccccccccccccccccccccccc
___________________________________________________________________________________
Constituye, para los docentes y directores a los que se les aplicó el
cuestionario, el tratamiento de los recursos humanos el elemento de mayor
peso (8,57) en el predictor 3  


. Es de destacar que los
otros elementos que conforman este p redictor, la   



  
y la     



 
  

obtienen también altos puntajes (7,42 y 7,79 respectivamente) y las
desviaciones típicas estuvieron muy cercanas a uno, manifestando la mínima
variabilidad en la apreciación de dicho predictor. Todo ello nos indica que este
predictor es valorado como de gran importancia dentro del modelo y que existe
homogeneidad en esa apreciación en estos dos grupos.

m 9 
9 
 x 
   es de destacar que todos
los elementos propuestos son valorados con altos puntajes; ello de alguna
manera indica la importancia que se le asigna para la consecución de la calidad
de la educación. Sobresalen con el más alto puntaje.  




  
   ´ y ³
  




  


Es significativa esta valoración por cuanto, precisamente, una de las
principales críticas que se le hace al sistema educativo venezolano es la poca
dedicación al trabajo y, como lo señalan P ascual y Rodríguez (1995), se ha
demostrado a través de distintas investigaciones que el tiempo dedicado a las
tareas académicas constituye el factor individual más importante que
contribuye al logro de los buenos resultados en los alumnos.

Es de subrayar que el elemento ³evaluación frecuente de los alumnos´ en el

grupo de directores presentó en su promedio de 6,29 una desviación típica de
2,90 (la más alta en todos los elementos ponderados) lo que nos indica que no
existe homogeneidad en esta apreciación y los puntajes se distribuyeron desde
el valor mínimo de 1 hasta el valor máximo de 9. Ello da cuenta de alguna
manera, de la complejidad del elemento evaluación de los alumnos.
_______________________________________________________________
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 GrupoNº1 Grupo Nº2 Grupo Total
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 GrupoNº1 Grupo Nº2 Grupo Total
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Las dimensiones profesional, participativa y formadora son las que obtienen los
más altos promedios en relación con el liderazgo del director. Incluso, en la
dimensión profesional, los docentes del grupo de Montessori la ponderan c on
puntajes de 8 y 9, lo que indica la importancia que le asignan. El 53,7 de los
participantes consideró el cuestionario como ameno. Por su parte el 42,6 % lo
estima como ágil, mientras que el 40,7 lo valora como claro. No deja de ser
significativo que el 20,4 % considera que el cuestionario es confuso lo que
debe conducir a una mayor precisión para esclarecerlo si es necesario. Por otro
lado, algunos de los participantes expresaron verbalmente que el modelo
propuesto por el Dr. Gento es complejo y que ten ían dificultad para establecer
diferencias en la ponderación de los elementos puesto que consideraban que la
mayoría de los elementos planteados son claves en la evaluación y
consecución de la calidad de la educación.
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La dedicación o trabajo con intensidad 7,74 7,05 7,48
La evaluación frecuente de los alumnos 6,77 6,20 6,57
_________________ _____________________________________________

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ccccccccc* ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc c
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La ponderación empírica realizada de los componentes del Modelo Calidad
Total para las Instituciones Educativas creado por Gento, nos conduce a
afirmar que dicha reacción puede constituirse en un aporte significativo para la
discusión actual sobre la calidad de la educación, dado que los indicadores y
predictores propuestos resultan pertinentes para captar, representar y valorar
un proceso de tan alta complejidad. Sin embargo resulta oportuno destacar,
como lo hace Tiana (1997), que los indicadores y predi ctores son instrumentos
de alcance limitado por cuanto sirven para explicar de una manera sintética una
parte de la realidad y deben utilizarse también otros enfoques para conocer e
interpretar los procesos sociales. Resulta de importancia conocer también las
relaciones de causalidad que se establecen al interior del sistema entre los
distintos elementos que lo conforma.
Si entendemos que el modelo es una representación de una realidad, en este
caso de la calidad de la educación, podemos afirmar que el mode lo propuesto
por Gento, es una excelente representación y es de destacar el esfuerzo
realizado por el autor para representar gráficamente su propuesta, lo que
significa un apoyo importante para la comprensión y visualización del modelo.
El modelo creado es coherente con la teoría que lo sustenta, corresponde a un
nivel intermedio de abstracción entre la teoría y la práctica, lo que permite que
pueda ser usado para la planificación, implementación y evaluación de
proyectos de mejora de la calidad en las inst ituciones educativas.
El instrumento, diseñado por Gento, para valorar la ponderación que los
sectores de opinión otorgan a los distintos indicadores y predictores, también
puede utilizarse para determinar los énfasis que en un momento dado quisiera
una comunidad educativa plantearse como meta de sus proyectos de centro y
de aula. Constituye así en una guía para la acción porque, como lo señala el
mismo Gento (1998): .la determinación de las metas ha de hacerse contando
con la participación, en la medida po sible, de los usuarios de los centros
educativos.... p.38 Es de resaltar que resulta importante, por la vinculación con
la realidad, que sean los propios maestros quienes opinen sobre la
consistencia de un modelo. Sin obviar que no es suficiente para su va lidación
solamente consultar a los docentes, hacerlo es devolverle el protagonismo y no
dejar las decisiones educativas exclusivamente en manos de los expertos. La
diversidad de criterios y de ponderaciones que se obtienen en relación con los
indica-dores y predictores, tanto al interior de los sectores de opinión como en
grupos distintos, debe asumirse como algo natural dentro de la discusión sobre
la calidad de la educación. Ante ello, es necesario promover la negociación
para alcanzar el consenso entre los distintos actores educativos y sectores
sociales. El instrumento elaborado para conocer la ponderación que los
distintos grupos otorgan a los distintos indicadores y predictores tiene la virtud
de sintetizar el modelo y refleja cada uno de los elementos que conforman el
modelo propuesto. Sin embargo, dada la complejidad del mismo, pareciera no
ser suficiente una explicación detallada del modelo para que los distintos
sectores consultados se sientan con propiedad para opinar sobre el mismo,
especialmente en cuanto a la ponderación de cada uno de los elementos.
Estas investigaciones sobre la calidad educativa permiten una mayor reflexión
sobre la educación. Las propias limitaciones conceptuales conducen a
reconocer la importancia de la recuperación del sabe r pedagógico y ese es el
principal mérito del Modelo de Calidad Total para las Instituciones Educativas
propuesto por Gento (1994), que ha sido configurado a partir del estudio sobre
la educación y para ser aplicado en las instituciones educativas. Ello le ha
permitido recuperar la mirada pedagógica en el discurso de la calidad de la
educación. Igualmente, su propuesta se constituye en fuente inspiradora de
investigaciones en torno al tema.
El modelo propuesto se centra en los elementos que son propios de las
instituciones educativas y que están más directamente bajo su control y no
aborda aquellos que son externos a tales instituciones, como los procedentes
del sistema educativo en su conjun to y los del contexto de ubicación. A mi
modo de ver, esa forma de acometer el análisis se corresponde con la
intencionalidad del autor de privilegiar el énfasis al interior de las propias
instituciones educativas, no sin dejar establecido que hay una estr echa relación
entre los niveles micro y macro-estructural de la sociedad.

Para terminar, se puede concluir que definir la calidad de la educación es tarea

compleja porque los criterios que la conforman son cambiantes, por lo tanto no
hay ni debe haber una verdad absoluta al respecto, sólo aproximaciones que
deben construirse con referencia al contexto cultural e histórico.
En tal sentido, es tarea de todos los actores de la sociedad elaborar el proyecto
educativo que especifique claramente el tipo de educa ción que aspira y
necesita, enmarcado dentro de un proyecto de país.
Es necesario, asimismo, generar una cultura para la calidad y una cultura para
vivir con una educación de calidad. Es de resaltar que la existencia de
dificultades conceptuales y operativas para definir la calidad de la educación no
debe conducir a creer que la valoración de las prácticas escolares y las
instituciones educativas sea una tarea estéril; por el contrario, debe ser motivo
de reflexión para la investigación pedagógica.

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y Si uno o más intervinientes en este proceso no reúnen condiciones de

calidad, aún así los demás sean excelentes, de seguro que el producto final
será deficiente.
y En cambio si cada uno de ellos (sujetos, elementos y procesos) son de
calidad se hace innecesaria la supervisión o control y los productos finales
son cada vez más óptimos.
y Por los avances veloces de la industria y la tecnología moderna, la idea de
calidad en la industria ha influido mucho en la concepción de la calidad de
la educación, a veces metiendo en un solo saco mente, máquina, alumno,
cliente, currículum e ideas de consumo.
y En la escuela tradicional (Siglo XX) la concepción de calidad de educación
implica: supervisión, vigilancia, ser estricto, etc. Así mismo la establece el
 profesor y afecta sólo al alumno siendo consecuencia de la educación
bancaria.
y La calidad debe concretarse en el producto final es decir el alumno, pero
como responsabilidad de los agente s educativos, beneficia a la institución y
a la comunidad en su conjunto.
y La concentración de recursos en el desarrollo educativo genera inversión,
ningún material es comparable en productividad a la mente del educando.
y Finalmente, el elemento más valioso de la humanidad ya no es el dinero, ni
los recursos naturales, sino la educación.

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