El análisis de costos real produce beneficios reales:

Para enfrentar los desafíos comerciales actuales y mantener la competitividad en un mercado

siempre variable, son esenciales la excelencia operativa, el control de costos y la atención al
cliente.

Los gerentes de ventas afrontan estos retos mediante la adopción de métodos más complejos de
contabilidad y proyección de costos.

La investigación de Chally sugiere que las tres capacidades esenciales que debe tener un
ejecutivo de ventas son:

 Excelencia operativa, que conjunta la atención a la calidad y el control de costos

 Adquisición y retención de talento
 Atención al empleado y al cliente

Gary Tubridy, vicepresidente senior del Alexander Group, resume la intersección de estos puntos:

El desafío será aumentar los ingresos de manera rentable y productiva. Los ingresos tendrán que
crecer más rápido que los gastos. Los ejecutivos de ventas necesitarán mejorar la productividad de
sus organizaciones. Tendrán que aprovechar mejor los recursos humanos y los recursos de canales
de ventas alternos, pues tendrán que introducir nuevos canales para mejorar servicios y cobertura
a pequeños negocios y al mercado mediano que en la actualidad no atienden, y conducir todos
estos recursos del canal adicional a las organizaciones de ventas existentes para aumentar la
productividad.

Un estudio de caso de Chally revela que pensar cuidadosamente en los recursos de una empresa y
cómo emplearlos de la manera más eficaz mejora todo al final. Una empresa de
productos/servicios bien establecida quería mejorar el servicio al cliente de su equipo de ventas.
La compañía empleó a personal de ventas de campo, así como a gente de apoyo al servicio de
ventas que estaba disponible mediante una línea telefónica gratuita. En un esfuerzo por mejorar el
servicio al cliente, la empresa decidió dedicar una parte de su personal de apoyo al servicio de
ventas a vendedores de campo particulares y a clientes individuales. La investigación de Chally
descubrió que los clientes que contaban con un representante de apoyo al servicio de ventas
esmerado se sentían más satisfechos con la compañía y eran mejores clientes.

En comparación con los clientes sin este apoyo “dedicado”, los que sí lo tenían manifestaban:

• Calificaciones de servicio al cliente 18% más altas (mayor satisfacción con la empresa).

• Una probabilidad 15% mayor de comprar de nuevo.

• Un volumen de ventas 23% mayor (compraban más productos y servicios).

• Compras 30% mayores en productos consumibles con un “estándar” más bajo en costo en
dólares/volumen alto (costos de venta menores de productos con márgenes más grandes).
 Como resultado, asignar a este personal de apoyo a clientes particulares en lugar de que
atendiera un número telefónico gratuito permitió que dicho personal entablara mejores relaciones
con los clientes. Esta reestructuración generó un mejor servicio al cliente y más ventas.