Sistema de la

Organización
CULTURA ORGANIZACIONAL

NOBRES: YENIFER ABRIGO

ELBA ALVARES
BARBARA CARMONA
JESSICA CORNEJO
KATIUSKA ESCALERA
CONSTANZA GODOY
CARRERA: TERAPIA OCUPACIONAL
SECCION: 301 - 305
RAMO: PSICOLOGIA SOCIAL Y DEL TRABAJO
DONCENTE: MARIA ESTER VARAS
FECHA: 07-11-2018
INDICE
Indice ...................................................................................................................................................................... 1
Introduccion ........................................................................................................................................................... 3
¿Qué es la cultura organizacional?................................................................................................................ 4
El termino cultura es descriptivo ............................................................................................................. 4
Cultura dominante .................................................................................................................................... 5
Valores centrales ...................................................................................................................................... 5
Subculturas ................................................................................................................................................ 5
Tipos de cultura organizacional ...................................................................................................................... 5
Cultura o Formalización ............................................................................................................................... 5
Cultura organizacional y cultura nacional ................................................................................................. 5
Que hace una cultura ....................................................................................................................................... 6
Funciones de la cultura ................................................................................................................................ 6
Cultura como inconveniente .................................................................................................................... 6
Barrera de cambio .................................................................................................................................... 6
Barrera a la diversidad ............................................................................................................................. 7
Crear y sostener una cultura ........................................................................................................................... 8
¿Cómo empieza una cultura? ................................................................................................................. 8
Mantener con vida una cultura ............................................................................................................... 8
Selección .................................................................................................................................................... 9
Dirección .................................................................................................................................................... 9
Socialización .............................................................................................................................................. 9
¿Cómo los empleados asimilan la cultura? ................................................................................................ 10
Historias ................................................................................................................................................... 10
Ritos .......................................................................................................................................................... 11
Símbolos materiales ............................................................................................................................... 11
Lenguaje................................................................................................................................................... 11
Creación de una cultura organizacional ética ............................................................................................ 12
¿que pueden hacer los directores para crear una cultura mas etica? seguiermos una
combinacion de las siguientes prácticas: ................................................................................................ 12
Ejemplo visual ......................................................................................................................................... 12
Expectativa ética ..................................................................................................................................... 12
Capacitación ética: ................................................................................................................................. 12
Actos éticos y castiguen los inmorales ................................................................................................ 13
Mecanismo de defensa .......................................................................................................................... 13

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 Creación de una cultura orientada al cliente .............................................................................................. 13
Variables fundamentales en la conformación de la cultura orientadas al cliente ............................ 13
Acción administrativa ............................................................................................................................. 13
Selección .................................................................................................................................................. 14
Capacitación y socialización ................................................................................................................ 14
Diseño estructural ................................................................................................................................... 14
Facultamiento .......................................................................................................................................... 14
Liderazgo ................................................................................................................................................. 14
Evaluación del desempeño ................................................................................................................... 14
Sistema de recompensa ........................................................................................................................ 15
La gestión participativa .................................................................................................................................. 15
Comunicación Externa ............................................................................................................................... 16
Comunicación interna ................................................................................................................................ 17
La teoría X ............................................................................................................................................... 17
Teoría Y.................................................................................................................................................... 18
Espiritualidad y Cultura Organizacional. ..................................................................................................... 19
¿Qué es la espiritualidad? ......................................................................................................................... 19
¿Por qué la espiritualidad ahora? ............................................................................................................ 19
Razones para el aumento del interés en la espiritualidad ................................................................ 20
Características de una organización espiritual ........................................................................................... 20
¿Qué las diferencia de otras organizaciones no espirituales? ............................................................. 20
Fuerte sentido de propósito3 ................................................................................................................ 20
Enfoque en el desarrollo individua ....................................................................................................... 21
Confianza y franqueza ........................................................................................................................... 21
Facultamiento de los empleados .......................................................................................................... 21
Tolerancia a la expresión de los empleados ...................................................................................... 21
Críticas a la espiritualidad ............................................................................................................................. 22
Resumen cultura organizaciones e intervención ....................................................................................... 23
Actividad ........................................................................................................................................................... 24
Organización A, Cultura Fuerte ................................................................................................................ 24
Organización B, Cultura débil ................................................................................................................... 25
Conclusión ........................................................................................................................................................... 26
Bibliografía............................................................................................................................................................. 27

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INTRODUCCION

De acuerdo a la investigación realizada en el siguiente trabajo hablaremos de cultura

organizacional dando a conocer su definición y características, además de los tipos de
culturas y como se aplican en las empresas para así tener un mayor rendimiento en los
procesos cuando sus trabajadores aplican este tipo de cultura ya sea grupal o individual,
además de las funciones que estas cumplen en las organizaciones y cómo se crea y se
sostiene una cultura manteniéndola con vida abordando la dirección y socialización, además
de las diferentes etapas que conforman la cultura organizacional y como los empleados
asimilan a través deritos, símbolos, materiales, lenguaje y reforzando los valores centrales de
la organización aplicándola en su lugar de trabajo, en este tipo de cultura se dará a conocer
la creación de una cultura organizacional ética, indagaremos sobre la cultura orientada al
cliente como esta influye tanto en los trabajadores como clientes además de las variables
fundamentales que moldean las culturas orientadas al cliente y las acciones administrativas
que pueden lograr que los trabajadores se orienten aún más en los ellos, también
abordaremos la espiritualidad en la cultura organizacional con sus características, como este
tiene un significado en la vida interna de las personas, además si es posible o no cambiar las
culturas organizacionales la cual ocurre cuando se presentan diferentes condiciones.

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¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distinguen de otras. Si se examina con atención, este sistema es un
conjunto de características básicas que valora la organización. De las investigaciones se
desprende que hay siete características básicas que, en conjunto captan la esencia de la
cultura de una organización.

1- Innovación y correr riesgos: grados en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2- Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de análisis y atención a los detalles.
3- Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados más
que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
4- Orientación a las personas: grado en que las decisiones de gerencia toman en cuenta
el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
5- Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos más que individualmente.
6- Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas antes que
despreocupadas.
7- Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de
las cosas, en lugar de crecer.

Todas estas características se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la
organización en estas siete características pinta un cuadro realista de su cultura. Esta imagen
es la base de los sentimientos de comprensión compartida que tienen los miembros en cuanto
a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los integrantes
deben comportarse.

EL TERMINO CULTURA ES DESCRIPTIVO

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si les
gusta o no, es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque así se
distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.

En la investigación de la cultura organizacional se ha tratado de medir como ven los

empleados a su organización. ¿Fomenta el trabajo en equipo? ¿Premia las innovaciones?
¿Reprime la iniciativa?

En, cambio la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral.
Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organización,
sistemas de recompensas, etc.

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CULTURA DOMINANTE
Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la
organización y se sostiene con intensidad y se comparten ampliamente.

VALORES CENTRALES
Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.

SUBCULTURAS
Son miticulturas dentro de la organización que generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separación geográfica.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una empresa puede ser fuerte o débil

La cultura fuerte se caracteriza por que los valores centrales de la organización se aceptan
con firmeza y se comparten ampliamente por todo el personal de la empresa en cambio la
cultura débil hay poco convencimiento con los valores organizacional y el control se ejerce a
través exhaustivos procedimientos , es decir los valores son impuestos.

CULTURA O FORMALIZACIÓN
La formalización y la cultura son 2 vías distintas hacia el mismo camino , cuando más fuerte
sea una cultura de una organización menor necesidad de administración en preocuparse por
establecer reglas y normas que orienten el comportamiento de los empleados , los cuales
internalizan estas guías cuando aceptan la cultura de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA NACIONAL

La Cultura Nacional tiene un efecto mejor en los empleados que la cultura de su organización,
esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los
empleados, la cultura nacional los moldea más. Las multinacionales contratan a empleados
que coinciden con su cultura dominante, aunque sean un tanto atípico como nacionales de un
país.

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QUE HACE UNA CULTURA

FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones, en primer lugar define los límites,
es decir establece distinciones entre organización y otras. Segundo, transmite una sensación
de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con
algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.

La cultura es el aglutinante social que mantiene unida la organización al darle los criterios
apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. La cultura sirve como un
mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados. Esta última función es lo que nos interesa en particular.

Por definición la cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho. Pero todas las
organizaciones generan un conjunto básico de premisas, entendidos y reglas tácticas que
rigen la conducta cotidiana en el centro de labores. Hasta que los recién llegados aprenden
las reglas, no son aceptables como miembros con derechos plenos de la organización. Las
transgresiones a las reglas de parte de los directivos o de los empleados de atención al público
culminan en una desaprobación universal y castigos enérgicos. Respetar las reglas se
convierte en la base fundamental de las recompensas y los ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una

importancia creciente en el mundo actual. A medida que las organizaciones ensanchan los
tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalización y
facultan a los empleados, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte
garantizan que todos apunten a la misma dirección.

Quién recibe una oferta para unirse a la organización, quien es valorado como un excelente
trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia entre
individuos y la organización, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y
empleados son compatibles con la cultura. Una cultura fuerte sustenta reglas y normas que
los empleados deben tener frente a una compañía de trabajo.

CULTURA COMO INCONVENIENTE

La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia del
comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda son beneficiosos para una compañía.
Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad.
Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante. Pero no debemos ignorar los
aspectos potenciales disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de
la organización.

BARRERA DE CAMBIO
La cultura no es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que
acrecentarían la eficacia de una organización. Ocurre sobre todo cuando el entorno es
dinámico. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de
ser la apropiada. La congruencia del comportamiento es un bien de la organización cuando
tiene un entorno estable; sin embargo, puede lastrar a la organización y hacerle difícil
responder a los cambios del entorno.
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BARRERA A LA DIVERSIDAD
Contratar empleados que por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como
la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja. La administración
quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la organización, pues de
otro modo es poco probable que se adapten o que sean aceptados. Pero al mismo tiempo,
quiere reconocer públicamente y apoyar las diferencias que estos empleados aportan al
centro de trabajo.

Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleados para que se adapten a
ella. Limitan los valores y estilos que son aceptables.

Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el vigor que
aportan. Pero estas fuerza y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque
la genta trata de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente
cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas con
diversos orígenes. Más aún, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan
prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

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CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

¿CÓMO EMPIEZA UNA CULTURA?

• para la cultura de organización, la visión del éxito está implicada a sus fundadores y
no están obligados por su uso ni ideologías y se debe en gran medida a lo que se hizo
antes y al igual que al éxito que tuvieron en el empeño de sus trabajadores.
• Tiene un impacto considerable en las primeras etapas de su cultura.
• La cultura surge de tres maneras:
1era.- los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como
ellos

2do.- los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar

3ro.- el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los

empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores
y premisas

“cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón
fundamental del éxito, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura
de la organización.” Stephen P. Robbins, Cultura Organizacional pp.531, comportamiento
organizacional, 10ª ed. Pearson educación.

MANTENER CON VIDA UNA CULTURA

• Establecida la cultura, hay prácticas en las organizaciones que la sostienen ya que
dan a sus empleados expectativas y las mismas experiencias.
• El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de
capacitación y desarrollo de carreras y los procedimientos de ascensos garantizan que
los contratados se adapten a la cultura, premian a quienes respaldan y castigan (y
hasta expulsan) a quienes las ponen en tela de juicio.
• Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura:
• Las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización.

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SELECCIÓN
• Selección: proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan
conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la
organización.
• Comúnmente se identifica a más de un candidato que posean con los requisitos para
el puesto de trabajo.
• Sin más que acatar la influencia en la decisión final sobre quien es el que se queda en
el puesto es del que decide acerca de que tan bien se adecuen los candidatos a la
organización
• El proceso de selección hace que contraten candidatos de los cuales obtengan
valores y que estos concuerden con los de la organización o la entidad que esté
presente. esta además, informa a cada candidato sobre lo esencial del desempeño del
puesto y los valores que este presenta y así pueden decidir descartarse como
candidatos para el puesto de trabajo. Por lo tanto, el proceso de selección afirma la
cultura de la organización al excluir o descartar a los candidatos que vayan a atacar o
minar sus valores centrales.

DIRECCIÓN
Es la unidad que se encarga de gestionar lo que dicen y hacen los altos ejecutivos establecen
normas que se difunde a toda la organización, sobre los riesgos a correr, cuanta libertad
deben darle los jefes a sus subordinados, como hay que vestirse, que actividades son
premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas

SOCIALIZACIÓN
• Es un proceso por el cual la empresa u organización ayuda a sus empleados adaptarse
y que, el desconocer la cultura de la organización no confundan o trastornen las ideas
y usos acostumbrados.
• Pueden capacitar, adaptar, comunicar, dar clases de lo necesario y esto da como
resultado que los empleados entiendan la cultura de la organización y proyectan
entusiasmo y conocimientos en el trato con los clientes.
• La etapa más importante es al entrar en la organización, es cuando tratan de reformar
al nuevo trabajador en un empleado modelo y los que no aprenden estos
comportamientos fundamentales o básicos pueden ser señalados como “inconformes”
o “rebeldes” los que pueden acabar como un despido
• La socialización es un proceso de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y
metamorfosis.

• 1era etapa engloba el aprendizaje que se da al nuevo empleado antes que se una a
la organización.
• 2da etapa el empleado comprende la objetividad de la organización y enfrenta la
posibilidad de que difiera de sus expectativas.

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 • 3ra etapa el actual empleado controla y maneja las habilidades que se necesitan para
llevar a cabo su trabajo.
• Este proceso de tres etapas marca en la productividad del nuevo empleado, su
compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión final de quedarse y
seguir formando parte de la organización.
• La cultura procede de la filosofía del fundador, la cual ejerce una influencia fuerte en
los criterios de contratación.

• Los actos de los directivos actuales forman el ambiente general de qué

comportamiento es aceptable y cual no lo es.

• La forma de socialización entre los empleados del grado en que sus valores se hacen
corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los
métodos de socialización preferidos por la administración.

¿CÓMO LOS EMPLEADOS ASIMILAN LA CULTURA?

La cultura es transmitida a los empleados de varias maneras, las más destacadas son las
anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje.

HISTORIAS
En los días cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., uno tenía dificultades para
dar con un gerente que no hubiera oído la historia sobre lo que les decía Ford a sus ejecutivos
cuando se ponían arrogantes-. “Es mi nombre el que está en la fachada”. El mensaje era
claro: Henry Ford dirigía a compañía.

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RITOS
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de
la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuales
están de más.

Uno de los ritos corporativos más conocidos es el sonsonete de la compañía Walt-Mart.

Iniciado por el fundador Sam Walton, es una forma de motivar y unir a la fuerza de trabajo.
“Denme una W, denme una A, denme una L, denme un garabato, denme una M, A, R, T” se
ha convertido en un rito que une a los empleados y refuerza la convicción de Sam Walton de
la importancia que tienen los empleados para el éxito de la compañía.

SÍMBOLOS MATERIALES
Son elementos materiales, que incentivan a los trabajadores o les entrega un mensaje positivo
que pueden ser las instalaciones de la empresa, el tamaño de la oficina, viajes, autos,
gratificaciones, etc. Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los comportamientos apropiados
como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable.

LENGUAJE
Forma de comunicación de las organizaciones, es el vocabulario usado como las siglas,
terminologías.

Muchas organizaciones y unidades internas identifican el lenguaje a los miembros de una

cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan a
cultura y, por lo tanto la conservan.

Con el tiempo, las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos
empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio.

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CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA
Esta cultura influye en el ambiente ético y las conductas morales de sus integrantes.

La cultura organizacional que tiene nomas éticas altas son aquellas que presentan una fuerte
tolerancia al riesgo, poca agresividad y se enfoca tanto en los medios como los resultados,
también en esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean más
innovadores dejando de lado las rivalidades y se presta atención al modo de llegar a las
metas.

Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleadores. Si la cultura es
poderosa y respalda normas altas, se debe tener una importancia potente y positiva en el
comportamiento de los empleados.

¿QUE PUEDEN HACER LOS DIRECTORES PARA CREAR UNA CULTURA MAS
ETICA? SEGUIERMOS UNA COMBINACION DE LAS SIGUIENTES PRÁCTICAS:

EJEMPLO VISUAL
Los empleados observan el comportamiento de los directores como alusión a lo adecuado.
Cuando los directores toman un medio ético, envían un mensaje positivo a todos los
empleados.

EXPECTATIVA ÉTICA
Las ambigüedades éticas se reducen si se prepara y difunde un código de ética en el que se
declaren los valores principales de la organización y las reglas éticas que deben seguir los
empleados.

CAPACITACIÓN ÉTICA:
Establecer seminarios, talleres y otros programas de capacitación ética. Reforzar en esta
sesión las normas de conducta dela organización, aclarar que practicas se permiten y cuales
no y abordar posibles problemas morales.

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ACTOS ÉTICOS Y CASTIGUEN LOS INMORALES
Las evaluaciones del desempeño de los administradores deben añadir una valoración
detallada de sus decisiones en el marco del código de ética dela organización. Las
evaluaciones deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines.

Quienes muestran un comportamiento ético deben ser premiados de manera evidente. Es

igualmente importante castigar visiblemente los actos inmorales.

MECANISMO DE DEFENSA
La organización debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir
las disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo de castigo. Esto comprendería
la creación de consejeros en ética, mediadores o funcionarios de ética.

CREACIÓN DE UNA CULTURA ORIENTADA AL CLIENTE

VARIABLES FUNDAMENTALES EN LA CONFORMACIÓN DE LA CULTURA

ORIENTADAS AL CLIENTE

 Las organizaciones de servicio exitosos contratan a empleados sociables y amables.

 Poca formalización es decir los empleados deben tener libertad para satisfacer los
cambiantes requisitos del servicio.
 Extensión para la poca formalización, el facultamiento generalizado, los empleados
pueden tomar decisiones para satisfacer a los clientes.
 Los empleados saben escuchar y entender los mensajes de los clientes.
 La claridad de las funciones: Los empleados tienen que responder a las exigencias del
patrón y el cliente.
 Los empleados con su deseo de complacer a los clientes toman la iniciativa aun si no
es parte de su responsabilidad.

ACCIÓN ADMINISTRATIVA
Están destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad, y disposición para
resolver los problemas de los clientes a medida que surgen

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SELECCIÓN
Las personas que se van a contratar deben tener vocación de servicio, su personalidad debe
ser sociable, tener paciencia, interés por los demás, capacidad de escuchar que caracterizan
a los empleados orientados a los clientes.

CAPACITACIÓN Y SOCIALIZACIÓN
Es cuando la organización pretende estar más orientada al cliente y realiza programas de
capacitación a sus empleados, en donde se centra en mejorar los conocimientos sobre el
producto, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia además sociabilizan al
personal nuevo de servicio en las metas y valores de la organización.

DISEÑO ESTRUCTURAL
Las estructuras de la organización tienen que dar mayor control a los empleados, lo que se
consigue suavizando reglas y normas.

Ejemplo: cuando un empleado le da una solución a su cliente y no necesita hablar con alguien
más.

FACULTAMIENTO
Los empleados pueden tomar decisiones inmediatas para satifacer completamente a los
clientes.

LIDERAZGO
Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y lo que dicen.

En casi todas las organizaciones que han creado y mantienen una fuerte cultura orientada al
cliente su director ejecutivo a cumplido una función primordial liderando mediante su mensaje.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Está orientada al comportamiento de los empleados con el cliente, lo que s evalúa son los
esfuerzos, la dedicación, el trabajo en equipo; cordialidad, la capacidad para resolver
problemas más que los resultados que haya conseguido.

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SISTEMA DE RECOMPENSA
Cuando la organización entrega reconocimiento continuo a los empleados que hayan
demostrado un esfuerzo destacado para complacer a los clientes y a quienes los mismos
clientes hayan señalado, la admiración hace que el pago y los ascensos dependen de un
servicio al cliente sobresaliente. (Funkhouse, 2008)

LA GESTIÓN PARTICIPATIVA
Se trata de maximizar la responsabilidad y la participación en todos los niveles de la
organización, sobre la base de una adecuada y técnica, que permita delegar tareas y conferir
poder de decisión contextos claramente determinados.

Con la única finalidad de reseñar algo más sobre esta temática, enunciamos aquí los criterios
básicos que orientan la puesta en marcha de una gestión participativa, y sirven a la vez para
evaluar los avances en su realización, se puede entonces recurrir a los siguientes principios
de la gestión participativa:

Reconocer la iniciativa y creatividad al conjunto del personal; compartir la responsabilidad a

todos los niveles; comprender y compartir entre todos el proyecto de la institución; información
permanente, ascendente y descendente, mediante grupos de trabajo interconectadas;
contactos humanos basados en la cooperación; los resultados obtenidos deberían beneficiar
a todos.

Para que la participación sea posible y deseable es necesario poner en marcha algunos
mecanismos de la gestión participativa.

Vamos a revisar a continuación los principales mecanismos, cuya presencia puede

reconocerse en las organizaciones que practican la gestión participativa.

El primero de ellos es lo que se refiere a la conducción por liderazgo, y entraña un principio

de coordinación de esfuerzos compartidos, una orientación de la marcha de los asuntos y
eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando
a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonomía en procura
de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.

Otro mecanismo, es el de la delegación, este supone la capacidad de confiar partes de la

tarea a la resolución de los subordinados, de modo que decisión y el control sobre la acción
estén lo más cerca.

La delegación supone delegar autoridad, decisión y acción, pero no la responsabilidad por los
resultados, la cual siempre se comparte. La delegación supone siempre un buen nivel de
capacidad técnica y de relación humana. (Arnoletto., 2008)

El trabajo en equipo, es también un pilar fundamental en la tarea de abrir nuestras

organizaciones a la participación responsable de todo su personal, ya que cuando es bien
realizado, genera una notable sinergia, con la cual el resultado del trabajo grupal es más que

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la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce además un elevado
compromiso moral.

El reconocimiento el principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro

de la organización, de los patrones de conducta que se consideran deseables.

Hay diversos tipos de reconocimiento, (monetarios comisiones, premios, etc.) y no monetarios

públicos o privados, a individuos o grupos.

Para la organización que tiene su atención centrada en el mejoramiento de las condiciones

de trabajo, para que a partir de allí también mejoren los resultados de su desempeño, es
fundamental mantener un doble flujo de comunicación externa e interna:

COMUNICACIÓN EXTERNA
Recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto en que desarrolla su
labor, para poder definir su estrategia y sus políticas.

Proyectar sobre el ámbito social una imagen de institución fundada en información veraz sobre
su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social.

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COMUNICACIÓN INTERNA
Consiste en compartir con el personal el máximo de información posible sobre la vida interna
de la organización y sobre la relación de la misma con el medio social.

Las formas de comunicación interna más frecuentes son: la publicación institucional periódica,
los comunicados circulares, las comunicaciones descendentes y ascendentes específicas, las
reuniones directivos.

La capacitación toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de dedicar anualmente una
parte de su tiempo de trabajo, a su propia capacitación, generalmente se reconocen tres
orientaciones básicas para dicha capacitación, la actualización y profundización en la
especialidad de cada uno, la ampliación de la visión hacia otros campos vinculados con el
propio, la capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de ampliación,
por lo que la organización debe prepararse para ofrecer esas posibilidades a fin de no frustrar
esas expectativas. Poner en marcha todos esos aspectos de la gestión participativa supone
considerables esfuerzos y lleva tiempo. Además, inicialmente requiere recursos económicos
y de otras clases adicionales, la gestión participativa lleva a una mejora continua de la
organización en su calidad, productividad y competitividad, por medio de no calidad, lo que
significa un incremento de los beneficios. Por otra parte, la participación creativa mejora la
calidad de la vida laboral, y la convergencia de ambos aspectos permite rescatar la esencial
dignidad del buen trabajo, el que a su vez posibilita una sana convivencia intra e inter
institucional.

LA TEORÍA X
Según Lester Bittel los supuestos de la teoría X, que es el enfoque tradicional, centrado en el
trabajo autoritario, pueden resumirse así: los empleados detestan el trabajo y deben ser
forzados a realizarlo.

No existe una satisfacción intrínseca para las personas en su trabajo.

Los empleados detestan el trabajo y deben ser forzados a realizarlo.

No existe una satisfacción intrínseca para las personas en su trabajo.

Los seres humanos intentan evitar el trabajo lo más que pueden.

La dirección debe dirigir controlar, obligar y amenazar a los trabajadores para poder lograr
sus objetivos.

El ser humano medio rehúye la responsabilidad, carece de ambición e imaginación, quiere

ser dirige y sentirse seguro.

Naturalmente, esta visión de la relación del hombre con su trabajo tiene consecuencias
organizacionales directas.

La necesidad ineludible de aplicar una fuerza motivadora directa; la autoridad.

El centro que toma las decisiones se ubica solamente en la cúspide de la organización.

La estructura organizacional es piramidal, y el poder o autoridad circula únicamente desde la

cúspide hasta la base.

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Las funciones principales de los mandos medios son: transmitir las ordenes (no tomar
decisiones) y vigilar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

El papel del personal es de un componente de la máquina, que se comunica únicamente con

su supervisor y jefe inmediato.

TEORÍA Y
Suponen un enfoque de relaciones humanas democrático y centrado en las personas. Los
supuestos de este enfoque pueden resumirse así:

Gastar esfuerzos en el trabajo y en el juego e algo natural en los seres humanos. El control
y la amenaza no son necesarios para lograr esfuerzos orientados a la conquista de objetivos
organizacionales comprometidos por las personas. Los esfuerzos realizados en pro de
objetivos organizacionales pueden satisfacer necesidades de autorrealización del ego
individual.

El individuo medio o normal aprende a aceptar y mantener un elevado grado de

responsabilidad, la creatividad se encuentra en todos los sectores y niveles de la

población, las organizaciones deben aprovechar las potencialidades intelectuales de todas

sus integrantes.

La aplicación de esta teoría tiene consecuencias organizacionales directas; es una

organización participativa, de autoridad aceptada y no impuestas. El lugar de decisión es
amplio, pueden tomarse decisiones en todos los niveles, decisiones acordes con los grados
de responsabilidad conferidos. La principal unidad de la organización es el grupo de trabajo,
incluido su supervisor y/o director. El supervisor trata con grupos, el trabajador es miembro
de un grupo, que participa en los objetivos de organización y trabaja motivado e
inteligentemente, la dirección asume la responsabilidad de las actitudes y de la productividad
de sus empleados.

Este planteo de Mc Gregor sobre las teorías X e Y en la década de los años 80, Williams G.
Ouchi planteó su teoría Z, basada en el concepto japonés de la dirección por concenso, en la
que considera a los trabajadores comprometidos como clave de la productividad.

Subrayar la importancia de las relaciones interpersonales y los modelos de comportamiento

hacia adentro y fuera de la organización, ya que de la organización, ya que ambos tienen una
relevancia clave en la vida institucional.

Relaciones interpersonales son relaciones de interacción entre personas, un conjunto de

compartimientos observables más una cantidad considerable de sensaciones asociadas a
esos contactos.

A esto cabe agregar que las relaciones interpersonales mutuamente satisfactorias generan
confianza mutua, amistad y empatía, que contribuyen a crear un buen

contribuyen a crear un buen clima laboral, y también aumentan la eficacia, porque las energías
disponibles pueden aplicarse en su totalidad a los fines del sistema, permiten compartir
sentimientos: para establecer modelos de comportamiento adecuados a los fines de la
organización es muy importante la calidad de las condiciones de trabajo, que incide
directamente en las actitudes individuales y grupales, y que tiene un doble objetivo, por una
parte, reforzar la dignidad, promoción, participación, satisfacción y motivación de los

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empleados, por otra, aumentar la eficacia, eficiencia, productividad, calidad, ahorro de costos,
creatividad y adaptabilidad de la organización.

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

¿QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD?
La espiritualidad en el trabajo no significa rendir un culto religioso. No se trata de dios ni
teología. La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que
nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.
Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen
mente y espíritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con otros
seres humanos y ser parte de la comunidad.

¿POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD AHORA?

Los antiguos modelos de administración y comportamiento organizacional no tienen cupo para
la espiritualidad. Como dijimos en nuestra exposición de las emociones, el mito la de la
racionalidad suponía que las organizaciones bien dirigidas extirpaban los sentimientos. Del
mismo modo, el interés por la vida interna de los empleados no tenia ninguna función en
cuanto a un modelo perfectamente racional. Pero así como ahora nos damos cuenta de que
el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comportamiento organizacional,
estar al tanto de la espiritualidad nos ayuda a entender mejor el comportamiento de los
empleados en el siglo XXI.

Desde luego, los empleados siempre han tenido una vida interior ¿Por qué, entonces surge
ahora la búsqueda del sentido y la finalidad del trabajo? Hay varias razones que resumimos
a continuación:

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RAZONES PARA EL AUMENTO DEL INTERÉS EN LA ESPIRITUALIDAD
1- Como contrapeso a las presiones y la tensión de un ritmo agitado de vida. El tren de
vida actual, con familias de madre o padre soltero, movilidad geográfica, carácter
temporal del trabajo, tecnologías nuevas que distancian a las personas, subraya la
falta de un sentido de comunidad que extraen muchas personas y aumenta la
necesidad de participar y congregarse.
2- Los miembros de la generación de baby boomers , al llegar a una edad mediana,
buscan algo en su vida.
3- Las religiones establecidas no funcionan para muchas personas, que buscan asideros
que reemplazan su falta de fe y palien su sensación cada vez más intensa de vacío.

Las exigencias del trabajo hacen que el centro laboral domine la vida de muchas personas,
que con todo siguen interrogándose sobre el significado de su trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL

Las organizaciones espirituales están basadas en el interés de las personas y en ayudar a

Desarrollar su potencial. Tiene similitud con la teoría de maslow de la autorrealización donde

habla de la investigación del entorno de la motivación. Las organizaciones que están
encargadas de velar la espiritualidad están creadas para abordar los problemas o conflictos
entre la vida personal y el trabajo.

¿QUÉ LAS DIFERENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES NO ESPIRITUALES?

Hay cinco características culturales donde se identifican las organizaciones espirituales.

FUERTE SENTIDO DE PROPÓSITO3

Las organizaciones crean sus culturas con la finalidad de dar un significado. Donde los valores
más importantes no son solo las utilidades dadas a la empresa. Ejemplo de ellos son los
servicios más oportunos y dar una experiencia más agradable a sus clientes, muchas de estas
organizaciones optan por no dañar el ambiente o estimular actividades que generen más
producción en los trabajadores sin exigir demasiado.

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ENFOQUE EN EL DESARROLLO INDIVIDUA
Estas reconocen las capacidades de las personas y no solo del trabajo. Está relacionado a
establecer culturas donde se incite a la persona que aprenda y crezca constantemente, dan
seguridad en el trabajo empleado. Ejemplo de esto sucede cuando en las organizaciones se
maneja un corte voluntario en su personal al presentarse una crisis económica dando salida
a retiros anticipados, renuncias o salidas voluntarias apoyados por la empresa.

CONFIANZA Y FRANQUEZA
Estas organizaciones se identifican por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza,
donde los que dirigen son rectos y aceptan sus equivocaciones dando más cercanía con sus
clientes, proveedores y empleados, lo más importante de esta característica es la honestidad
y franqueza que se dan en momentos de alguna complicación.

FACULTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Para llegar a las decisiones finales del trabajo, se debe mezclar el anhelo de potenciar el
aprendizaje y el crecimiento de los empleados estableciendo metas, tomas de decisiones y
logren resultados esperados. Lo que dirigen estas organizaciones no tienen ningún conflicto
para otorgar la toma de decisiones a sus empleados, confían en sus trabajadores y delegan
acciones que faciliten y satisfagan las necesidades de los clientes.

TOLERANCIA A LA EXPRESIÓN DE LOS EMPLEADOS

Esta última característica y una de las que se diferencia de una organización espiritual de
otra que no es. Esta no altera las emociones de sus trabajadores y les permiten ser ellos
mismos, son alentados y los exponen a expresar sus sentimientos y estados de ánimos sin
peligro de ser amonestado por sus empleadores.

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CRÍTICAS A LA ESPIRITUALIDAD
Dos de los temas que son criticas de las organizaciones espirituales están basados en
los valores espirituales y si las organizaciones tienen el deber de imponerlas, y la
compatibilidad y las utilidades en la empresa identificada.

La primera de ellas es la legitimidad, la espiritualidad para alguno de sus empleados le

genera inconveniencia y estos críticos afirman que no son obligación de estas instituciones,
imponer valores espirituales a sus empleados, los críticos basan su definición en términos
de religión y Dios, y esto dirige el interés al centro del trabajo. Este se vuelve más limitable
y mordaz entorno ayudar

a sus empleados a encontrar un sentido a su vida laboral. Y habla que para ayudar a sus
empleados a dar un significado e ideas de su trabajo para que se cambie el centro del
trabajo en una conglomeración en su comunidad, es la organización que toma a cargo
esta finalidad.

El segundo tema es la economía, y si sus utilidades y compatibilidad destacan en sus

similitudes para los empleadores y sus inversionistas. Son pruebas más condicionadas y
que mezclan dos objetivos que pueden ser compatibles, muchas empresas que
relacionaron estas técnicas donde se prueba la espiritualidad aumentando la
productividad y disminuyendo otras no favorecidas. Otras organizaciones dan a sus
trabajadores probabilidades de superar su desarrollo espiritual entre otras. Entra en gran
medida el contexto creativo, la satisfacción laboral, desempeño en equipo y un
compromiso organizacional. (Stephen, 2004)

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RESUMEN CULTURA ORGANIZACIONES E INTERVENCIÓN

La cultura es lo que diferencia al humano de las otras especies, es un producto del cerebro
humano.

Para conocer la cultura en las organizaciones necesitamos considerar la transformación de

las estructuras en que se construyen los vínculos, las relaciones sociales, las identidades,
preguntándonos por los individuos y su ubicación dentro de las actividades económicas y
productivas de la organización.

La cultura organizacional describe el ambiente que se vive dentro de la organización el cual

incorpora la forma de actuar, los lineamientos, estrategias, metodologías, valores, rutinas,
ideologías, intereses, practicas formalizadas.

La cultura determina cómo funciona la empresa.

La cultura organizacional es una herramienta eficaz para la interpretación de la vida y del

comportamiento organizacional también para la

Comprensión de los procesos de decadencia, adaptación y cambio radical en las

organizaciones

Existe una relación directa entre la cultura y el bienestar laboral.

La satisfacción del empleado está asociada a culturas orientadas al empleado.

El éxito de las organizaciones se basa en la cultura de estas.

La comunicación, la motivación y la Creatividad son elementos que no deben faltar en la

cultura organizacional, ya que impulsan su desarrollo y fomentan la participación del capital
humano de la empresa, uno de los recursos más importantes para crear, gestar, fortalecer o
ejecutar cualquier actividad.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa.

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ACTIVIDAD
Se realizara una actividad la cual son dos empresas telefónicas representadas como

organización A y B, donde cada una tendrá características que la hagan ser reconocida como
una organización fuerte o débil, donde los participantes deberán relacionar la información
expuesta en clases para reconocer a cual les ha tocado, para llevar a cabo dicha actividad se
separara a el curso en dos grupos A Y B donde se le entregara unos minutos para que puedan
leer la información y sacar las características de cada empresa, lo que deberá ser expuesto
por un miembro de cada grupo y justificando su respuesta de porque eligieron la cultura
relacionada a esa empresa.

ORGANIZACIÓN A, CULTURA FUERTE

Esta organización es una empresa de compañía telefónica llamada ENNELL, donde el
gerente administra la empresa y tiene un mayor impacto en los empleados, aquí se
recompensan las decisiones creativas y la toma de riesgos, los empleados que tienen buenas
ideas pueden ponerla en práctica, hay una disminución de la rotación, y los valores centrales
son sostenidos con firmeza y ampliamente compartidos, la administración se enorgullece de
su éxito en la experimentación de productos novedosos como las nuevas tecnologías y de la
rápida respuesta de los cambios a las necesidades de sus clientes.

Los trabajadores se rigen por no tener reglas y normas rígidas, cada uno sabe sus funciones
y las realiza con gran productividad, a la administración le interesa la productividad elevada
pero piensa que esta viene como resultado de tratar bien al personal, estimulando la cohesión,
la lealtad y el compromiso con la empresa.

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ORGANIZACIÓN B, CULTURA DÉBIL
Esta organización es una empresa telefónica llamada Mouvi se espera que el gerente
gestione, administre la empresa y coordine todo lo relacionado a esta, tiene un impacto menor
en los empleados, no se alientan las decisiones creativas que produzcan cambios
significativos o que plantee riesgos, en esta empresa se trata de no echar a andar ideas
arriesgadas que se aparten de su objetivo en la compañía, hay un aumento de rotación, sus
valores centrales no están claros y no se comparten con todos los miembros de la
organización, la administración se enorgullece cuando hay éxito por los productos ya que su
objetivo es la productividad elevada. Tiene reglas rígidas y procedimientos debidamente
formalizados, la administración muestra gran interés por la productividad y muestra escaso
interés por su personal, su desempeño se evalúa individualmente según lo que este produzca
y su recompensa y ascenso está determinada por antigüedad del trabajador. (Hernández,
2003)

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CONCLUSIÓN

Como resultado de esta investigación presentada es posible concluir la importancia de la

cultura organizacional.

Los aspectos relevantes que conlleva la relación que tienen los empleados con las empresas
u organizaciones.

Existe una directa relación entre cultura y bienestar laboral, la satisfacción del empleado está
asociada a culturas enfocadas al empleado.

La comunicación, la motivación, la creatividad, son elementos que no deben faltar en la cultura

organizacional ya que impulsan su desarrollo y fomenta la participación del capital humano
de la empresa, describe el ambiente que se vive dentro de la organización en la cual incorpora
la forma de crear, los lineamientos, estrategias metodologías, valores, rutinas, ideologías,
intereses, practicas formalizadas.

El éxito de la organización se basa en la cultura que tenga esta, es una herramienta eficaz
para la interpretación der la vida y del comportamiento organizacional también para la
comprensión de los procesos de decadencia, adaptación, y cambios radicales en la
organización.

La cultura es lo que diferencia al ser humano de las otras especies, es un producto del cerebro
humano.

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BIBLIOGRAFÍA

El sistema de la organización

Cultura, clima organizacional y comportamiento humano en las organizaciones.

Comportamiento organizacional.

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