Antologia Admnistracion y El Proceso Administrativo

COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO DE
LA CIUDAD DE MÉXICO
ANTOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO
Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 1 de 109

ÍNDICE
PÁG
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA: 4
1.- ANÁLISIS CONCEPTUAL 4
1.1 Conceptos 4
1.1.2 Naturaleza y fines de la administración 8
1.2 Las organizaciones 9
1.2.1 Conceptos y finalidades 10
2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 11
2.1 Escuela científica: Frederick Taylor 11
2.2 Escuela clásica 14
2.3 Escuela estructuralista 14
2.4 Escuela Cuantitativa o Matemática 15
2.5 Escuela Neohumano-relacionista: Abraham Maslow, Chris Argyris, 17

Frederick Herzberg y Douglas McGregor, las Teorías “X” y “Y”, la
administración creativa y “X” y la teoría “Z”
2.6 Otros enfoques en la teoría administrativa 22
2.6.1 Administración por objetivos 22
2.6.2 Desarrollo organizacional. 23
2.6.3 Escuela de contingencias 27
2.6.4 Escuela de calidad total y la cultura organizacional 30
3. PROCESO ADMINISTRATIVO 30
3.1 Elementos y fases que lo integran 30
3.2 Planeación 36
3.2.1 Organización 38
3.2.2 Dirección 40

3.2.3 Control 45
3.3 Interrelaciones entre las fases y coordinación de acciones 47
4. PLANEACIÓN 49
4.1 La planeación en el proceso administrativo 49
4.2 Planeación tácita y planeación estratégica 50
5. ORGANIZACIÓN 53
5.1 Análisis Conceptual 53
5.2 Elementos y determinantes de la estructura organizacional 55
5.3 Tipos de organización 62
6. DIRECCIÓN 64
6.1 Diferentes enfoques 82
6.2 Naturaleza y finalidad de la dirección 89
6.3 La dirección y el cumplimiento de las metas y objetivos 90
7. EL CONTROL 91
7.1 Las percepciones del Control 91
7.2 Naturaleza y finalidades del Control 105
7.3 El control como herramienta para asegurar el logro de las metas y 107
objetivos
BIBLIOGRAFÍA 109

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:
Al finalizar el curso el alumno examinará y proyectara modelos administrativos

aplicados en los diferentes contextos educativos, con fundamentos teórico-
metodológicos, con respecto al pensamiento administrativo y su vinculación con la
parte educativa, con la finalidad de resolver problemáticas administrativa en
instituciones educativas.
1.- ANÁLISIS CONCEPTUAL
1.1 Conceptos MUNICH 28
Según Münch, Lourdes, (2014) la administración es una actividad inherente a

cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptuar la administración, en
una forma simple, como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficacia y
el menor esfuerzo posibles.
Comúnmente se dice que: administración es hacer algo a través de otros. Sin

embargo, es conveniente emitir una definición de la licitación como disciplina, para
tener un concepto más formal.
Inicialmente se analizarán las definiciones de las tratadistas más prestigiadas, así

como de los más recientes, a fin de concluir con la definición propia de los autores:
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Esa la coordinación de todos los recursos a través del
proceso de planeación, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal
Harold koontz. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar

sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Isaac Guzmán. Es la dirección edificase las actividades y la colaboración de otras

personas con el fin de obtener determinados resultados.
George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el

esfuerzo ajeno.
American Management Association. La administración es la actividad por la cual se

tienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de los otros.

José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por miedo una estructura a través del esfuerzo humano
coordinado.
Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordina las actividades de otras.
Elementos del concepto
Si se analizan y detenidamente los las anteriores definiciones, se puede observar

que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administración está integrada por los siguientes elementos:
1. Proceso. La administración sigue una serie de tapas: planeación,

organización, dirección y control.
2. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar, analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un
fin común.
3. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad de tiempo.
4. Organización formal. Para que la administración exista, es necesario que se
dé siempre dentro de un grupo social.
5. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr
fines o resultados
6. A través de otros. Administración se realiza con la colaboración y el esfuerzo
de las personas. La administración está dirigida a las personas para que sus
actividades sean eficientes con el menor esfuerzo. Eficacia se refiere a hacer
las cosas bien.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la

administración:
Proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz de los recursos de una

organización formal para lograr sus objetivos a través de otros.
La administración posees ciertas características gerentes que la diferencia de

otras disciplinas:
a) Universalidad. Existen cualquier grupo social y es susceptible de aplicar lo

mismo en una empresa industrial que en el ejército, a en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma;
mediante esta se buscaba tener determinados resultados.

c) Unida temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, eso no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus
partes existen simultáneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
e) Especificidad. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,
tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniería Industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administración esta fina todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficacia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administración es inoperante.
El éxito o fracaso de las empresas es el resultado del esfuerzo personal de su

dirigente, que la orienta y la administra. Una realidad contraria al éxito
demuestra que la falta de preparación en el campo de la administración es la
principal causa que explicar fracaso de la empresa.
El cierre de empresas no se debe a un desconocimiento técnico de los diversos
aspectos del quehacer empresarial. Muy raras veces se observa que un
empresario en el ramo mecánico fracase por un desconocimiento de la
mecánica, o el de un fabricante de partes eléctricas en relación con una
incomprensión de la electricidad. Gran parte de la mortalidad de una empresa
se debe a la falta de una habilidad administrativa.
Si partimos de que la administración es lograr sus objetivos a través de otros,
y el ejemplo que se relaciona con esta sirve para comprender la importancia
del conocimiento y de la aplicación de la administración en cualquier empresa.
Sin importar el tipo de profesionista egresado de una institución educativa Y
que recién ingrese a una empresa, su intervención íntegra dos aspectos
básicos en cómo va a trabajar: desarrollar sus conocimientos técnicos
adquiridos en sus estudios y el proceso de conocimiento y aplicación de los
principios y métodos de la administración para lograr los objetivos a través de
otros.
Cuantos más bajo sea un puesto administrativo (por ejemplo, los abogados,
los médicos y otros profesionales), sus tareas se concentrarán más en realizar
actividades técnicas: un ingeniero civil realiza estudios topográficos, hace
cálculos, y diseña planos; un profesionista en medicina realizar auscultación
del cuerpo humano e intervenciones quirúrgicas. En el momento en que al
profesional se le asignen ayudantes surge la necesidad de hacer uso de la
administración, si se quieren mínima, pero administración al fin y al cabo. El
tiempo que le dedica a la administración va en aumento a medida que

asciende de otros niveles con más personal bajo su cargo, lo que disminuye su
uso de la técnica, hasta anularla. Es importante señalar el conocimiento
técnico no se olvida; más bien no lo realiza como cuando ingresó a la
empresa, y ahora coordinar esfuerzo y se apoya en otras personas para
hacerlo. La productividad y eficacia de cualquier empresa están en relación
directa con la aplicación de una buena administración.
Habilidades para el desempeño de la administración.
Continuando con el ejemplo anterior el grado de aplicación de la
administración en distintos niveles jerárquicos tiene una importante relación
con los tres tipos de habilidades especiales para realizar actividades
administrativas el administrador debe adquirir y desarrollar, como:
habilidad técnica, habilidad de relaciones humanos y habilidad racional.
Habilidad es un adjetivo para hacer algo muy bien, que se obtiene como
resultado de una combinación de aptitud, capacitación y experiencia.
Habilidad técnica. Dentro de la administración son todas las habilidades

necesarias para saber hacer; es la posición de conocimientos y destrezas que
suponen la aplicación de principios de la administración, métodos
procedimientos, programas, diagramas de flujo, funciones, coordinación de
recursos en el trabajo con sus múltiples características, etcétera, que tiene
una función primordial en el lugar de la máxima eficacia. Esas habilidades en
especial, son importantes en las etapas iniciales de la formación
administrativa, dado que sin pelear en el menor nivel y, en emitieren que se
asciende, la importancia relativa de la habilidad técnica disminuye.
Administrar se trata de conseguir que las cosas se hagan.
Habilidad de relaciones humanas. Un dato esencial en las habilidades de

relaciones humanas es que su conocimiento y aplicación estén equilibrados en
todos los niveles de la empresa. Como la habilidad de sus relaciones humanas
es la capacidad para trabajar con personas, sus relaciones no tienen ningún
nivel de ventaja sobre los demás. En esas habilidades son por igual, tanto el
menor nivel como en los niveles en medio de alto de una jerarquía. La
avenida humana es toda expresión de convivencia humana con fines de
trabajo que le da dignidad y sentido de existencial hombre; por tanto, el
administrador debe poseer sensibilidad, persuasión, empatía, carísima,
habilidad para motivar y todo lo que tiene que ver con hacer que las cosas
pasen a través de otras personas.
Habilidades racionales. Es la capacidad ejercicio reflexivo que muestra gran

capacidad organizativa y divisan horizontes a largo plazo, por medio del cual,
los miembros encargados de la dirección de la empresa persiguen el panorama
general de esta, prevén el futuro con base en los indicadores y evaluación de

expresiones del ambiente en los ámbitos del mercado, la tecnología, la
competencia, las finanzas, las cuestiones laborales, entre otras. La
habilidad racional disminuye en su ejercicio reflexivo en el mando medio y en
el nivel operativo, en donde se diseñan soluciones para resolver problemas a
mediano y corto plazo como respuesta a la realidad es que se enfrentan para
hacer más eficaz su operatividad.
Muchas divergencias han originado la determinación del carácter que

desempeña la administración dentro del conocimiento humano; es decir, si
esta debe ser considerada ciencia, técnica o arte.
Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y aún no
hay un criterio unificado.
1.1.2 Naturaleza y fines de la administración
Robins, Stephen, P. (2001) el término administración se refiere al proceso de

conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras
personas y junto con ellas. Varios términos de esta definición merecen más
explicaciones. Se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia.
En el concepto de administración la palabra proceso se refiere a las actividades

primordiales que desempeñan gerentes.
La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y cómo le hacemos. Eficiencia

significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre los
insumos y los productos. Por ejemplo, si obtenemos más producto de determinado
insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si
obtenemos el mismo producto, pero con menos recursos. Puesto que los gerentes
manejan insumos en forma de recursos escasos (dinero, personas y equipo) les
interesa emplearlos con eficiencia. Así pues, la administración busca reducir al
mínimo los costos de los recursos.
Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para
conseguir la eficacia. La administración también se encarga de concluir actividades.
En términos administrativos, esta capacidad se llama eficacia, lo cual quiere decir
hacer la tarea correcta. En una organización, eso significa alcanzar las metas.
Eficiencia y eficacia son términos distintos, pero relacionados uno con el otro. Por
ejemplo, es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Hewlett-Packard
podría producir cartuchos de tóner más sofisticados y de larga duración para sus
impresoras láser, si hiciera caso omiso del costo de la mano de obra y sus insumos
materiales. Así mismo, algunos organismos gubernamentales han sido objetos de

ataques que los acusan de ser razonablemente eficaces, pero sumamente
ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas (eficacia) pero a un coste muy elevado.
Nuestra conclusión: la buena administración trata de alcanzar metas (eficacia) y
de hacerlo del modo más eficiente posible.
¿Pueden las organizaciones ser eficientes, pero no eficaces? Claro que sí, ¡haciendo
bien lo que no deben! Algunas universidades se han vuelto muy eficientes para
procesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al aprendizaje por
computadora, los programas de enseñanza a distancia, muchos profesores de
medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez haya disminuido ostensiblemente el costo
de educar a cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones
certificadoras han criticado algunas de estas universidades porque no están
preparando viva los estudiantes. Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de
la mano con una gran eficacia. Además, con frecuencia, la mala administración se
debe a la niña eficiencia Y la en eficacia A la eficacia conseguida a través de la
ineficiencia.
1.2 Las organizaciones
Münch, Lourdes, (2014) esencialmente, la organización nació la necesidad humana

de cooperar por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.
Los seres humanos se ven obligados a integrarse y coordinarse para alcanzar
objetivos generales y personales. En la mayoría de los casos, esta cooperación puede
ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura para lograr un
objetivo en común.
Estructura es un concepto metafórico donde identificamos, desde el punto de vista

de la jerarquía de un grupo social, la relación del mando y subordinación o la
representación de los niveles que existen entre los integrantes que pertenecen al
mismo grupo, sea formal (se agrupan para buscar un objetivo determinado) o
informal (esporádicamente se forman y no buscan un objetivo determinado), y
organizan todas las actividades vinculadas con su respectivo ámbito; por ejemplo:
los padres y los hijos en una familia; los representantes y los jugadores en un equipo
deportivo; el jerarca y los pobladores de una comunidad; los altos mandos y la tropa
en el ejercito; los médicos y las enfermeras en un hospital; los líderes y los
agremiados en un sindicato; los dirigentes y los subordinados en una empresa, etc.
La organización es propia de la vida misma.
Así las organizaciones son elementos intermediarios entre lo que desea la sociedad
y la satisfacción de tales deseos.
Una organización es una estructura donde se determinan y coordinan actividades,

se delimita autoridad y hay interacción de las personas con los objetivos que se
plantea en los convenios.

Cualquier organización humana necesita ser administrada por uno o varios de sus
miembros para lograr un objetivo en común; desde la familia, pasando por una
cama diversa de organizaciones intermedias (ya se ha de tipo educativo, deportivo,
religioso militar, etc.), hasta llegar al Estado. Aunque la administración se aplica a
todas ellas, es en la empresa donde la administración se ha profesionalizado y en
donde se aplican los principios básicos del proceso administrativo en su contexto
más representativo.
Aquí conviene aclarar que el término organización tiene dos enfoques específicos
como etapa del proceso administrativo y como empresa vinculada con una
estructura. Dicha estructura, por lo general, se ilustra con un organismo que es el
modelo formal del modo en que están agrupadas y ordenadas las áreas de trabajo
entre las distintas unidades de mando que la conforman; el enfoque como etapa del
proceso administrativo se encarga de diseñar; descripción de puestos, tipo de
departamentalización, y tipo de organigrama y tipo de organización, y cuyas
peculiaridades la convierten en una empresa.
1.2.1 Conceptos y finalidades
Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco altos ejecutivos mientras

trabajaban. Descubrió cosas que contradecían algunos de los añejos conceptos
referentes a las funciones del gerente. Por ejemplo, a diferencia de las corrientes
dominantes de la época, que veían a los gerentes como pensadores reflexivos y que
procesaban información en forma cuidadosa y sistemática antes de tomar decisiones.
Henry Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte en diversas
actividades, muchas imprevistas y de corta duración. Tenían poco tiempo para
reflexionar, porque constantemente sufrían interrupciones. La mitad de sus
actividades duraba menos de nueve minutos. Sin embargo, además de esta
información, Mintzberg presentó un perdón de categorías que definen el quehacer
de los gerentes, basado en lo que estos acepten en realidad, y que normalmente se
conocen como los roles gerenciales de Mintzberg.
Mintzberg llego a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles distintos,

pero todos relacionados entre sí. El término roles gerenciales se refiere a las
categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, se
podrían agrupar en tres categorías principales: las relaciones interpersonales, la
transferencia de información y la toma de decisiones

2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 Escuela científica: Frederick Taylor
Robins, Stephen, P (2002) si tuviéramos que elegir un año para señala que el
nacimiento teoría moderna de la administración, podremos decir con toda certeza
que fue en 1911, año de la publicación de los principios de la administración
científica, de Frederic Winslow Taylor. Su contenido lo aceptaron por completo los
gerentes de todo el mundo. El libro de escribir la teoría de la administración
científica; es decir, aplicar el método científico para definir la mejor manera de
hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro
señal Ariana Taylor como el padre de la administración científica. Frederic Taylor
elaboró la mayor parte de su obra en las compañías, Midvale y Bethlehem en
Pesylvania. Taylor, que trabajo de ingenio mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba
de asombrarse ante la ineficiencia de los obreros. Los empleados usaban técnicas
muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, tomaban las cosas con
tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producían apenas una tercera parte de
lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación
aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación
invirtió más de veinte años en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada
uno de los trabajos.
Taylor, quería producir una revolución mental en los obreros y en los gerentes,
mediante la creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la
producción. Definió cuatro principios de la administración. Argumentaba que el solo
hecho de seguir estos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como
para obreros. Estos últimos ganarían más y la gerencia obtendría más utilidades.
Taylor, al usar las técnicas de la administración científica, fue capaz de definir la

mejor manera de hacer cada tarea. De ahí seleccionó a las personas indicadas para
el trabajo y les enseño cómo hacerlo de una mejor manera. Para motivar a los
obreros, impulsó planes de incentivo salariales. En términos generales, Taylor
consiguió mejorar la productividad, en forma consistente, alrededor de 200% o
más, y la reafirmo la función de los gerentes, como encargado de planificar y
controlar, Y la de los obreros, de actuar conforme las instrucciones.
No se debe exagerar el impacto del trabajo de Taylor. En el primer decenio del siglo
XX, pronunció muchas conferencias públicas para explicar la administración científica
a los industriales interesados. Entre 1901 y 1911, cuando menos 18 empresas
adoptaron alguna especie de administración científica. En 1908, la escuela de
administración de Harvard declaró que el enfoque de Taylor era el parámetro de
administración moderna y lo adoptó como espina dorsal para organizar todo sus
cursos. El propio Taylor empezó a dar clases en Harvard 1909. Entre 1910 y 1920,
dos circunstancias lanzaron a la administración científica al estrellato. Y en 1910, el
ferrocarril del Este solicitó un aumento de tarifas a la Comisión Interestatal del

Comercio. Un experto en eficiencia compareció ante la comisión y explico que los
ferrocarriles podrían ahorrar 1 millón diario (equivalente a unos 17 millones
actuales) si aplicaban la investigación científica. Su afirmación fue el centro de las
audiencias y creo un foro Nacional para las ideas de Taylor. Después, en 1911,
Principios de la administración científica se convirtió en un best seller. Para 1914, los
principios de Taylor habían adquirido tanta popularidad que en una exposición sobre
la eficiencia, que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York, donde Taylor fue el orador
central, se arremoline aron alrededor de 69,000 personas. Taylor difundidos sus
ideas no sólo en Estados Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y
Japón, pero son mayor influencia fue en las fábricas de Estados Unidos. Su método
permitió que las compañías estadounidenses gozaran de una ventaja competitiva
sobre las compañías extranjeras, lo cual provocó que la eficiencia de las fábricas
estadounidenses fuera de la envidia del mundo, cuando menos durante 50 años.
Los cuatro principios de la administración de Taylor:
1.- Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo de un
individuo, que reemplace el viejo método de la regla empírica.
2.- Seleccionarle al obrero científicamente y, después, capacitarlo, prepararlo Y

desarrollarlo. (Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían).
3.- Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se
sujete a los principios de la ciencia que se hayan desarrollado.
4.- Dividir el trabajo y la responsabilidad EN partes casi iguales entre los gerentes y
los obreros. Los primeros absorben todo el trabajo para el que están mejor
preparados que los obreros (antes casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad estaban depositados en los obreros.
Las ideas de Taylor llevaron a otros A estudiar administración científica y a

desarrollar métodos. Frank y Lilian Gilberth y Henry Gantt fueron sus discípulos
más destacados.
Frank Gilberth, con formación de contratista de obras, abandonó su carrera en

1912 para estudiar administración científica, después de escuchar a Taylor en una
reunión de profesionales. Con su esposa Lilian, que era psicóloga, estudio
combinaciones del trabajo para eliminar movimientos inútiles el cuerpo y las manos.
Los Gilberth también experimentaron con diseños y usos herramientas y con el
equipo correcto para llevar el desempeño laboral óptimo. Frank Gilbert es mejor
conocido por sus experimentos para reducir la cantidad de movimientos que se
requieren para colocar ladrillos
Los Gilberth, están entre los primeros en usar las películas de cine para estudiar
los movimientos del cuerpo en las manos. Inventaron un micro cronómetro que
registraba para el tiempo a 1/2,000 de segundo, lo colocaban en el campo de

estudio que fotografiaban y así determinarán el tiempo que un obrero tardaba en
realizar cada movimiento. Podrían identificar movimientos inútiles, que pasaban
inadvertidos a simple vista, y eliminarlos. Los Gilberth también inventaron una
clasificación para 17 movimientos básicos relacionados como buscar, seleccionar,
agarrar y sujetar, que llamaron therblig. Esa clasificación permitió que los Gilberth
analizaran con más precisión los elementos exactos de los movimientos de las
manos del obrero.
Otros contemporáneos de Taylor de Midvale y Bethlehem Steel era Hen yry L. Gantt,
un joven ingeniero. Al igual que Taylor y los Gilberth, Gantt quería elevar la
eficiencia de los obreros mediante las investigaciones científicas. Amplio algunas de
las ideas originales del Taylor y sumo otras propias. Por ejemplo Gantt elaboro un
sistema de incentivos que otorgaba los obreros una bonificación se terminaron su
trabajo en menos tiempo es considerado como norma. También introdujo una
bonificación que se pagaría al capataz de cada obrero que alcanzará la norma, mas
una bonificación extra si todos los obreros lo conseguían. Con esto, Gantt amplia el
alcance de la administración científica, de modo que abarcará el trabajo de los
gerentes y también de los operativos. Gantt seguramente es más conocido por
haber creado una gráfica de barras que le sirve a los gerentes como instrumento
para planificar y controlar el trabajo.
¿PORQUE CAPTÓ TANTA ATENCIÓN LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA?
Muchas de las directrices de Taylor y de otros, preparadas para mejorar la eficiencia

de la producción, hoy nos parece cuestión de sentido común. Por ejemplo,
diríamos que los gerentes de aquella época, obviamente, deberían haber sabido
que los obreros tenían que pasar por una selección, elección y capacitación
cuidadosas, antes de ser ubicados en un puesto.
Para comprender la importancia de la administración científica, debemos entender la

época en la que vivieron Taylor los Gilberth y Gantt. La calidad de vida era baja. La
producción requería mucha mano de obra. Midvale, A finales del siglo XIX, tal vez
empleaba a 30 obrero que lo único que hacía era cargar los carros sobre rieles con
Hierro en bruto. Actualmente, es probable que una sola persona, con una grúa
hidráulica, iguale toda su producción diaria en sólo unas cuantas horas, pero
entonces no había aparatos mecánicos. De igual manera, los descubrimientos de
Frank Gilberth en el campo de la colocación de ladrillos sólo tendría sentido si
reconocemos que casi todos los edificios de primera de la época eran de ladrillos,
que los predios eran baratos y que el costo mayor de una planta o una casa en el
costo de los materiales (ladrillos) y de la mano de obra para colocarlos.

2.2 Escuela clásica: Henry Fayol
El hilo conductor de las ideas que presentaron personajes como Taylor y los
Gilberth, Fayol y Weber fue mejorar la eficiencia. El mundo era muy ineficiente
finales del siglo XIX y principios del siglo XX. Casi todas las actividades de las
organizaciones no eran planificadas estaban organizadas. Las responsabilidades de
los puestos eran vagas y ambiguas. Los gerentes, cuando los había, no tenían
una noción clara de lo que supuestamente deberían hacer. Existía una gran
necesidad de ideas que lograron poner en orden este caos y mejorar la
productividad. Los métodos estandarizados que presentaron los clásicos fueron
medio para mejorar la productividad. Veamos el caso concreto de la administración
científica. Cuando cambie el siglo, el nivel de vida era bajo, los salarios modestos y
pocos trabajadores eran dueños de su casa. La producción requería mucha mano
de obra. Por ejemplo, no era nada raro que cientos de personas cumplieran con el
mismo trabajo repetitivo, agotador, hora tras hora y día tras día. Por ello Taylor
tenía una justificación para dedicar seis meses o más al estudio de un trabajo Y
perfeccionar la mejor manera de hacerlo, pues los procedimientos de la época, que
requerían tanta mano de obra, contaban con muchísimas personas que trabajaban
sobre lo mismo. Además, la eficiencia lograda en la planta de producción podría
convertirse en precios más baratos para el acero, con lo cual se expandían los
mercados, se crearán más empleos y se lograba que productos como las estufas y
los refrigeradores estuvieran al alcance de las familias de los trabajadores. Así
mismo, los avances de Frank Gilberth, al lograr que mejorara la eficiencia de los
obreros que colocaban ladrillos y estandarizar las técnicas, significaron la reducción
de costos y el incremento de la construcción de edificios. El costo de construir
fábricas y casas disminuyó sustancialmente. En consecuencia, fue posible construir
más fábricas y más personas pudieron tener casa. El resultado final fue: aplicar los
principios de la administración científica sirvió para elevar el nivel de vida de países
enteros.
2.3 Escuela estructuralista
Eyssautier de la Mora, Maurice (2010) las organizaciones burocráticas que

propusieran sociólogo alemán Max Weber dieron cabida a la formación de la Escuela
Estructuralista. Dos exponentes esta escuela: Amita Etzioni y Chester I. Bernard
ampliaron esta teoría. En la obra de y, Etzioni, Organizaciones modernas,
publicada en 1964, el autor define a las organizaciones como unidades sociales o
agrupamientos humanos construidos deliberadamente reconstruidos para lograr
metas específicas. Para este autor, el sinónimo del término organización es
burocracia. El doctor Cheste I. Bernard, en su obra, Las funciones del ejecutivo,
visualiza a la organización como un sistema de esfuerzo corporativo y de actividades
coordinadas, en donde el ejecutivo es la pieza clave de la estrategia. Bernal
aseguraba que las funciones del ejecutivo eran las de formular políticas y objetivos

de la organización, asegurar los servicios esenciales de los individuos Y utilizar la
comunicación organizacional.
2.4 Escuela Cuantitativa o Matemática
Srhepen (2002) El enfoque cuantitativo en administración a veces es conocido como

la investigación de operaciones (OR, del inglés operations research) o la ciencias de
la administración, la cual nació de la preparación de soluciones matemáticas y
estadísticas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial.
Por ejemplo, cuando los británicos tuvieron que conseguir una efectividad máxima de
la capacidad limitada de sus naves aéreas ante las fuerzas masivas de los alemanes,
pidieron esos matemáticos elaboran un modelo de asignación óptima. De igual
manera, los equipos bélicos antisubmarinos usaron las técnicas de investigación de
operaciones para aumentar las posibilidades de que los convoyes de los aliados
sobrevivieran al cruzar el Atlántico Norte, así como para elegir los patrones óptimos
de las cargas a profundidad que lanzaban las naves aéreas y los navíos durante los
ataques contra los barcos de los alemanes.
Después de la guerra, muchas de las técnicas cuantitativas que habían sido

aplicadas a problemas militares fueron trasladadas sector de los negocios. Un grupo
de oficiales militares, llamados los Whiz kids (jóvenes magos), ingresaron a la Ford
Motor Company a media de la década de 1940 y de inmediato empezaron a usar los
métodos estadísticos para mejorar la toma de decisiones en la Ford. Dos de los
Whiz Kids más famosos eran Robert McNamara y Charles Tex Thornton. McNamara
llegó a ser presidente de Ford y, más adelante, Secretario de Defensa de Estados
Unidos. En el Departamento de Defensa busco cuantificar las decisiones del
Pentágono para la asignación de recursos, mediante el análisis de costo-beneficio.
Terminó su carrera siendo director del Banco Mundial. Tex Thornton fundó Litton
Industries, un conglomerado multimillonario, para lo cual también recurrió a las
técnicas cuantitativas para la toma de decisiones concernientes a las adquisiciones y
la asignación. Decenas de otros investigadores militares de operaciones se volvieron
asesores. Por ejemplo, Arthur D. Little, del despacho de asesores, principios de
1950 empezó a aplicar las técnicas de la OR a problemas de administración. Para
1954 había, cuando menos, 25 empresas que habían constituido grupos formales
de OR Y unos 300 analistas de OR trabajaban en la industria.
¿Qué son las técnicas cuantitativas y que han aportado al ejercicio presente de la
administración? El enfoque cuantitativo para la administración incluye estadísticas
aplicadas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones de
computadora. Por ejemplo, los gerentes podrían usar las técnicas de la
programación lineal para mejorar la asignación de recursos. El análisis de la
programación de la ruta crítica puede mejorar la eficiencia de la calendarización del

trabajo. Las decisiones sobre los niveles óptimos de inventarios nos han influido
significativamente en el modelo te la cuantificación de orden económico. En
términos generales, los enfoques cuantitativos han contribuido directamente a la
toma decisiones administrativas, sobre todo a las decisiones de planificación y
control.
George Terry Esta escuela incluye a las que consideran que la administración es
una entidad lógica, cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos
matemáticos relaciones, y datos capaces de ser medidos. Esta ESCUELA está
relacionada principalmente con la toma de decisiones. Las técnicas que se siguen
tales como las teorías de juegos de la probabilidad del muestreo, de la simulación y
la programación lineal, son en última instancia para este propósito.
Existen dos características principales de la escuela cuantitativa:
1. Optimizar o minimizar el insumo producto.

2. La utilización de modelos matemáticos.
Optimizar o minimizar quiere decir que se elige lo más conveniente para un factor
selecciona dentro de una totalidad tal como toda una organización, departamento o
grupo de trabajo y cualquier alternativa sería menos conveniente. Optimizar por lo
general está asociado con ventas, utilidad bruta, utilización de máquinas servicio
productividad. En contraste, minimizar (buscar la cantidad mínima) típicamente se
usa para los costos o el tiempo transcurrido.
Supóngase que nuestro objetivo es maximizar las utilidades derivadas de la

producción. Para lograr esto consideramos las porciones comunes de la mayoría de
las empresas que son (1) insumos, (2) proceso y (3) producto. En forma similar,
optimizamos la producción suponiendo que todo lo que producimos será vendido a
un precio de mercado satisfactorio. Puesto que la totalidad-la producción-va a ser
optimizada, sus componentes de insumo, proceso de producción se optimizan dado
que cada uno se relaciona al total. El término común para esto es sub optimizar los
componentes.
1. Insumo, o las materias primas que se reciben son sub optimizadas. Esto
dependería de la del pronóstico de la demanda, del costo para mantener el
inventario, y del costo del procesamiento de pedidos.
2. El proceso o los materiales procesados, se sub optimizan mediante una
consideración adecuada de la capacidad de producción, costo de preparación
de máquina y costo del procesamiento de cada producto.
3. La sub optimización de la producción o de los productos terminados, que se
obtiene considerarla considerando la demanda del producto y el costo del
transporte.
Un modelo matemático hace factible proceder a la optimización con minimización.

El modelo matemático es una representación simbólica que muestra todos los

factores pertinentes en forma cuantitativa y que se refleja la influencia relativa de
cada factor sobre todo la situación, y el impacto de un cambio en cualquier factor
o grupo de factores sobre los factores restantes y sobre el total. El modelo
matemático puede ser una sencilla ecuación o una serie de ecuaciones,
dependiendo de la complejidad y del número de los factores involucrados.
No cabe duda de que la escuela de la medición cuantitativa proporciona una

poderosa herramienta para la solución de problemas complejos y que ha influido
en la redistribución de las fuentes de información para proporcionar datos
cuantitativos más significativos. En método es esencialmente efectivo si se aplica
a problemas físicos medibles de la administración-tales como inventario,
materiales y control de producción-más que a problemas en donde es la medición
es difícil, por ejemplo, el comportamiento humano. Es importante conocer lo que
se va a medir. Las alternativas derivadas hola respuestas tentativas son
predeterminadas y evaluadas sin inutilizar en realidad los factores reales sobre la
base de tanteos. No se eliminan riesgo por el uso de este método, pero se
obtiene ayuda para que los gerentes puedan reducir el riesgo de que aumentar la
probabilidad.
2.5 Escuela Neohumano-relacionista: Abraham Maslow, Chris Argyris,

Frederick Herzberg y Douglas McGregor, las Teorías “X” y “Y”, la
administración creativa y “X” y la teoría “Z
Münch, Lourdes (2014) Neohumano-relacionismo, llamado así porque da un nuevo

enfoque a la relaciones humanas en la empresa, se inicia en 1940, considera que la
administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la
empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en
estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor
humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son
Abraham Maslow, Herzberg, Douglas McGregor y Renesis Likert.
Psicólogo humanista, propuso una pirámide de cinco necesidades; psicológicas de

seguridad, sociales, de estima y de realización personal. Maslow argumentaba, en
términos de motivación, que cada estrato de la pirámide debía ser satisfecho antes
de activar el siguiente nivel, y que cuando una necesidad quedaba sustancialmente
satisfecha, esta dejaba de motivar el comportamiento.
Una encuesta de profesores de administración, realizada a principios de la década de

1970, arrojo que el artículo publicado por Maslow en 1943 ocupaba el segundo lugar
entre los referentes de las investigaciones sobre administración. Cabría decir que la
pirámide de las necesidades sigue siendo la teoría más conocida de la motivación
general, a pesar de que “las investigaciones existentes no confirman la teoría de

Maslow, en una medida importante. Es probable que incluso hoy ningún autor de un
libro de texto de introducción de la administración, al comportamiento
organizacional, a las relaciones humanas, a la supervisión, a la psicología o al
marketing, omita abordar la pirámide de las necesidades.
Douglas McGregor: es conocido porque formulo dos conjuntos de supuestos –la

teoría X y la teoría Y acerca de la teoría humana.
Las Teorías “X” y “Y” la teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las
personas. Asume que estas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren
eludir las responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar
con eficacia. Por otra parte, la teoría Y presenta una visión positiva y asume que las
personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que
trabajar es algo tan natural como descansar o jugar.
McGregor, pensaba que los supuestos de la teoría Y captaban mejor la verdadera

naturaleza de los trabajadores y que deberían guiar el ejercicio de la administración.
Una anécdota de McGregor capta muy bien la esencia de la perspectiva de las

relaciones humanas. McGregor llevaba doce años dando clases en el Instituto
Tecnológico de Masachusetts (M.I.T) cuando fue nombrado presidente de Antioch
College. Cuando llevaba seis años en Antioch McGregor aparentemente reconoció
que su filosofía no había sido capaz de captar las realidades de la vida
organizacional.
Por ejemplo, yo pensaba que un líder podía funcionar correctamente como una
especie de asesor en su organización. Creía que podía evitar ser “jefe”.
Supongo que esperaba, inconscientemente, esquivar la desagradable necesidad de

tomar decisiones difíciles, de asumir la responsabilidad de decidir un curso de acción
entre muchas alternativas inciertas, de cometer errores y asumir las consecuencias.
Pensaba que, tal vez, podría funcionar de modo que agradara a todos, que “las
buenas relaciones humanas” eliminarían todas las discordias y desacuerdos.
Difícilmente podría haberme equivocado más. Tarde un par de años, pero
finalmente empecé a darme cuenta de que un líder no puede evitar ejercer su
autoridad, como tampoco puede dejar de tener responsabilidad por lo que ocurre en
su organización.
Lo irónico de McGregor fue que volvió al M.I.T. y de nueva cuenta predicó su

doctrina humanista, al igual que las de Maslow, han encontrado muchos seguidores
entre los académicos y los profesionales de la administración. Por ejemplo, la
encuesta antes citada, con respecto al libro de McGregor como el que había tenido
mayor influencia.

¿Qué hilo conductor ligo a los defensores del movimiento de las relaciones
humanas? El hilo conductor que unió los partidarios de las relaciones humanas,
incluidos Carnegie, Maslow, y McGregor, fue su inquebrantable optimismo acerca de
las capacidades de las personas, creían decididamente en su causa y fueron
inflexibles en sus creencias, aún cuando afrontaban evidencia que la contradecía. No
hubo cantidad alguna de experiencias contrarias ni de resultados de investigaciones
que alterara sus posiciones. A pesar de esa falta de objetividad, los defensores del
movimiento de las relaciones humanas ejercieron una influencia contundente en la
teoría y el ejercicio de la administración.
¿Quiénes fueron los teóricos de las ciencias de la conducta?
Una última categoría del enfoque de los recursos humanos abarca a un grupo de
psicólogos y sociólogos que recurrieron al método científico para estudiar el
comportamiento en las organizaciones. A diferencia de los teóricos de las relaciones
humanas, los de las ciencias de la conducta realizaron investigaciones objetivas
sobre el comportamiento humano en las organizaciones. Con gran cuidado trataron
de evitar que sus creencias personales intervinieran en su trabajo. Querían diseñar
investigaciones rigurosas que pudieran ser duplicadas por otros científicos de la
conducta. Al hacerlo quisieron crear una ciencia del comportamiento organizacional.
Una lista de teóricos importantes de las ciencias de la conducta, y de sus

aportaciones, incluiría cientos de nombres. Sin embargo, a partir de que terminó la
Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, han creado infinidad de estudios que
nos permiten predecir, con bastante precisión, el comportamiento de las
organizaciones. Lo que sabemos actualmente de temas como el liderazgo, la
motivación de empleados, las diferencias de personalidad, el diseño del trabajo y las
organizaciones, las culturas de las organizaciones, los equipos de alto rendimiento,
las evaluaciones del desempeño, el manejo de los conflictos y de las técnicas de
negociación, se deben, en gran medida, a las aportaciones de los científicos de la
conducta.
Administración japonesa (Teoría Z). Para todos es sabido el gran avance industrial
que ha tenido Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, pocos
tienen conocimiento de que este éxito se debe en gran parte a la productividad del
trabajador en las empresas japonesas.
William G. Ouchi, en su libro titulado Teoría Z, acerca, cómo pueden las empresas
hacer frente al desafío japonés, narra los estudios y las experiencias realizados en
las empresas japonesas. En el escribe cómo el progreso económico y social de esas
firmas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que llama teoría Z.
La Teoría Z formo parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan

como resultado de la concepción que sobre sus subordinados tienen los gerentes en
Japón. Esta Teoría plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a

los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa
son:
a) Confianza. Lo que los trabajadores realicen a través de sus actividades refleja

su actitud entrega y honestidad con empresa.
b) La sutileza. El jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal
manera que, mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, decida
quién y de esa forma organice equipos de trabajo que funcionen con un
máximo de efectividad.
c) La intimidad. El trabajador debe buscar el interés, el apoyo, y la generosidad
disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales más
estrechas de equipo.
Esos fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del
éxito de infinidad de empresas en Japón. Así mismo, propician una actitud favorable
para la cooperación, el rendimiento y sobre todo la confianza y seguridad que el
trabajador deposita en sus demás compañeros y en la organización.
Las características de la teoría Z son típicas en un modelo de empresa japonesa.

Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesas Organizaciones estadounidenses
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y

promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Interés holista Interés segmentado.
El trabajador japonés al tener un empleo de por vida, tiene seguridad de su trabajo.

Esta permanencia hace que conozca una diversidad de los puestos de su firma.
Mientras en la empresa estadounidense el empleo a corto plazo crea inseguridad,
incertidumbre e histerismo.
Esto produce, por tanto, un alto índice de rotación, lo cual origina que el personal no
capte los aspectos primordiales de su empresa.

Permanecer durante largo tiempo en la empresa japonesa permite desarrollar
carreras no especializadas, lo que se traduce en que el trabajador se convierta en
un experto en el conocimiento de cada función de la empresa adquiera una
perspectiva amplia respecto de lo que es la organización y la cooperación de los
demás. Así, todos los apartamentos contarán con alguien que conozca al personal y
todos los problemas y proyectos que cualquier otra área de la empresa.
Comparece la trayectoria típica de una organización occidental, en donde el

trabajador invierte su vida en un área específica y sólo logrará ascender en esa área.
La especialización tiende a establecer sus objetivos solamente en función específica e
ignorar los objetivos de la empresa en general. Esto trae como consecuencia del
desconocimiento de los problemas del resto de la empresa, lo que imposibilita
colaborar con otros especialistas en la misma organización.
En Occidente se hace carreras en varias empresas pero dentro de una misma

especialidad. Mientras que los japoneses la hacen en diversas especialidades o
puestos, pero dentro de una misma organización.
Una empresa japonesa que ofrece empleo de por vida crea en el trabajador un
sentimiento de lealtad hacia su trabajo, lo que permite que se esfuerce por
comportarse en una forma justa irresponsable frente a sus compañeros y, por ende,
a la misma empresa. La organización estadounidense se distingue por la falta de
integración profunda entre los trabajadores, lo que determina que los esfuerzos no
tengan cohesión alguna. De esta manera las herramientas de control se vuelven
formales y explícitas, originando que se pierdan por parte de los trabajadores las
consecuencias positivas que tiene la vida cooperativa.
La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la

participación del personal en la toma de decisiones. En Japón cuando se requiere una
resolución trascendental, todos los que están involucrados intervienen en el proceso
de la toma de decisiones. Al no contar con una responsabilidad individual en un área
particular, un grupo de individuos de diferentes áreas se incorpora para asumir una
responsabilidad conjunta. Al igual que las otras características en la administración
japonés, la participación en la toma de decisiones, en conjunto, determina confianza
y seguridad que se desarrollan en una ambiente de intimidad.
Lo normal de una empresa estadounidense es que las decisiones sean tomadas por
los altos niveles y, aún más, se considera que estos asumen la responsabilidad.
Muchos ejecutivos objetan que el sistema colectivo de toma de decisiones es
contraproducente para la empresa. Consideran que su participación debe ser
únicamente en los objetivos tácticos que corresponden al departamento al que se
están asignados. En esta forma, existe una serie de individuos y departamentos que
puse diversos objetivos, lo que implica una actitud de desconfianza.

El interés holista de la organización japonesa se basa en la inclusión total del
personal en la toma de decisiones, sin considerar nivel jerárquico e
independientemente de las actividades vinculadas con su trabajo. Esto permite que
los miembros del grupo intercambien papeles y alteren sus relaciones tanto trabajo
como familiares, para dar lugar al desahogo y equilibró social y emocional. El
intercambio de papeles no se apega a reglas formales. Se da a través de un cambio
simbólico, en donde el subordinado compite por igual con sus, superiores, lo que
permite expresar opiniones que en el trabajo estarán prohibidas en condiciones
normales. Este intercambio proporcional trabajador la oportunidad para que se
desarrollen unas relaciones saludables. La vida social, en consecuencia, se integra
en uno todo. Asimismo, esta relación entre trabajadores y directores crea un
ambiente de confianza y comprensión.
La situación anterior contrasta con las organizaciones accidentales, donde la

inclusión de los trabajadores es parcial, pues se limita a actividades vinculadas
directamente con su trabajo.
En resumen la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales

pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación
total de las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no
sólo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo más
importante: la autoestimación de los individuos.
2.6 Otros enfoques en la teoría administrativa
2.6.1 La administración por objetivos
Según, Münch, Lourdes 2014, por considerarla como una de las corrientes más
novedosas en el campo de la administración, se estudiará con mayor detalle la
administración por objetivos, cuyos principales representantes Douglas McGregor,
quien a partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección de
empresas llega a la conclusión de la importancia que tiene el hombre, sus
aspiraciones y sus necesidades (Físicas, psicológicas y sociales) dentro de la
organización; interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a
través de la participación activa del trabajador en la fijación de los objetivos
concretos de la organización.
Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se

conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas
palabras, con un escaso rendimiento productivo.
Para modificar esta actitud del trabajador y la multitud de problemas que originan en
la empresa, surge la administración por objetivos. La cual trata de hacer
desaparecer los criterios de la administración tradicional cuyo principio básico es

considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control
administrativo, por lo que la estructura de su organización es una jerarquía de
relaciones de autoridad.
La administración tradicional a través de sus políticas, programas y estructuras

refleja suposiciones como estas:
1. E que ser humano es por naturaleza indolente, le desagrada el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.
2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
“dirigidas”, “controladas”, “obligados a trabajar” y “motivadas” para lograr los
objetivos de la empresa.
3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad y es poco

ambicioso.
La administración por objetivos se basa en conceptos más reales sobre la

naturaleza humana y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de la organización existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de
organización se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad
de la administración hacer posible que los trabajadores las desarrollen.
3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el
personal puede alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de
la empresa.
En otras palabras, la administración por objetivos trata de lograr la autorrealización

del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que el
mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Todavía es difícil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar para llevarlos a la práctica y tratar
de lograr un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo
así se podrá lograr realmente los objetivos de la empresa y de la comunidad.
2.6.2 Desarrollo organizacional
Desarrollo organizacional. Uno de los enfoques más recientes de la administración

es el desarrollo organizacional (DO), que surgen como una respuesta las
características del continuo cambio de las organizaciones en la actualidad. Dado que
el Campo del DO es incipiente y continuamente se incorpora nuevos métodos, en

este texto intentaremos presentar los aspectos más sobresalientes de esta teoría. Si
se quiere obtener una información más completa se recomienda al lector interesado
acudir a la lectura de los autores más representativos.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
1. Cada época crea la forma de realización más acorde a sus características y

necesidades. En la actualidad están produciendo cambios extraordinarios en
la sociedad, por lo que es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras
organizacionales actuales.
2. La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
A continuación se mencionan los conceptos de DO de dos de los autores más

prestigiados en la materia.
Warren Bennis lo define como:
Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las

creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos así como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Richard Beckhard opina que: es un esfuerzo planificado de toda la organización y

administrador desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el de bienestar
de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de
entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una

estrategia que implica la reconstrucción de los sistemas tradicionales de la
organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de los
recursos humanos en las empresas características básicas del DO:
1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la

organización.
2. Los cambios que se buscan están ligados directamente con exigencia o
demanda que la organización intente satisfacer:
a) Problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalización.
b) Problemas de satisfacción y desarrollo humano.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
3. Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del
comportamiento experimentado.

4. Los agentes de cambio son, en su mayoría, extraños al sistema cliente.
5. El DO implica una relación cooperativa entre la gente de cambio y los
componentes del sistema cliente.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo
en general y a las organizaciones basadas en la filosofía del DO, Como son:
a) Mejoramiento en la competencia interpersonal.
b) Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legítimos.
c) Desarrollo entre una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y
entre los miembros de cada uno de estos a fin de reducir las tensiones.
d) Desarrollo de una “administración por equipos” más eficaz, o sea, de la
capacidad de los grupos funcionales para trabajar con más eficiencia.
e) Desarrollo de mejores métodos de “solución de conflictos”. En lugar de los
usuales métodos burocráticos que se basa en la represión, las
transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética, se
buscan métodos más racionales y abiertos.
La implementación de la estrategia del DO parte de la diferenciación entre los

sistemas de administración tradicional (sistemas mecánicos) y los sistemas
orgánicos (que utilizan la estrategia del cambio). En desarrollo organizacional sigue
la tendencia de los sistemas orgánicos.
Según Bennis, las características de los sistemas mecánicos en relación con los
sistemas orgánicos son las que se muestran en el cuadro 7.1
CUADRO 7.1
Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Sólo se da importancia a lo individual Se da la importancia de las relaciones

dentro de los grupos de estos con otros
Relaciones de actualidad-obediencia Confianza mutua
Adhesión rígida a la responsabilidad Interdependencia y responsabilidad

delegada y dividida compartida.
Estricta división del trabajo y Pertenencia a muchos grupos, y con las

supervisión jerárquica consiguientes responsabilidades.
Centralización de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente

compartidos
Solución de conflictos por medio de la Solución de conflictos por medio de la

imposición de la autoridad negación o el proceso de solución de
problemas

La creación implementación de un buen programa de DO en una empresa es
bastante difícil, ya que se requiere un completo cambian los sistemas de
administración al ser un enfoque totalmente distinto del de la administración
tradicional. Un adecuado programa de DO debe reunir las siguientes características:
1. Es un programa planeado que involucra todo el sistema.

2. Está relacionado con el propósito de la organización.
3. Los resultados se contemplan a largo plazo.
4. Las actividades si orientan hacia la acción.
5. La dirección esta enterada y comprometida en el programa.
6. Se enfocase actividades o comportamientos cambiantes.
7. Se fundamenta en alguna forma de actividad de aprendizaje basado en
experiencia.
8. Se trabaja principalmente con grupos.
Estas características implican un trabajo arduo y una alta inversión de dinero y

tiempo. La implementación de un programa de DO eso un proceso largo que
inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a
mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y
en el incremento de la productividad.
Las letras de un programa de DO son:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse.

2. Lograr una óptima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas
temporales.
3. Lograr colaboración y competencia sana entre las unidades interdependiente.
4. Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje.
5. Alcanzar el punto en el que se toma las decisiones a partir de las fuentes de
información y no de las funciones organizacionales.
6. Crear un clima abierto a la solución del problema.
En el programa DO se logra a través de las siguientes etapas:
1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ella el agente de

cambio junto con el grupo describen, sin evaluar, la situación actual de la
organización. El diagnóstico abarca dos áreas principales: el subsistema o la
estructura organizacional formal y los procesos organizacionales, o sea, lo
que conforman la cultura organizacional: “como” trabaja el grupo y su aspecto
emocional.
2. Planeación de la estrategia. Una vez definida problema, el agente de cambio
y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y
el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización.

Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el
cambio, esas técnicas son diversas y su aplicación depende de los recursos,
características y necesidades de cada organización; dos de las estrategias o
enfoques más completos son el grid gerencial en la administración por
objetivos, que se explican someramente en este texto. Otras estrategias
más específicas del DO se muestran en el cuadro sinóptico 7.1.
3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los
individuos y grupos mediante la aplicación de las estrategias; implica el
cambio de cultura organizacional propiamente dicho.
4. Consultoría y entrenamiento. Se realiza de manera simultánea a la etapa de
educación: el agente de cambio asesora y entrena al grupo para
retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes necesarios.
5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias se evalúan los resultados.
2.6.3 Escuela de contingencias
Robins, Sthephen (2002), la administración, como la vida misma, no parte de

principios simples. Las compañías de seguros saben que no todo el mundo tiene la
misma probabilidades de padecer una enfermedad grave, que factores como la
edad, la condición física y el consumo de alcohol o tabaco son contingencias influyen
en la salud personal. De igual manera, no podemos decir que todos los estudiantes
siempre aprenden menos en un curso a distancia que en uno con la presencia física
del profesor. Infinidad de investigaciones nos dicen que existen factores
contingentes, como el contenido del curso y la forma de aprender del individuo que
influyen en la edad en la eficacia del aprendizaje.
En años recientes, el enfoque de las contingencias (a veces denominado enfoque

situacional) se ha usado en lugar de los principios simplistas de la administración,
así como para integrar gran parte de las teorías de la administración. El enfoque de
las contingencias para estudiar la administración es muy lógico. Debido a que las
organizaciones son distintas, en cuanto tamaño, objetivas, tareas realizadas y
demás, sería extraño encontrar principios de aplicación universal que funcionaron en
toda las situaciones. Es decir, administrarlas ingenieros que diseñan software guarde
en Oracle no es igual que administrar a los vendedores de mostrador de Nordstrom,
tampoco es igual administrar al equipo de marketing de la misma Oracle. Claro está
que una cosa es decir “todo depende” y otra muy distinta decir de qué depende. Los
partidarios del enfoque de las contingencias-un grupo que incluye a casi todos los
investigadores y profesionales de la administración-han tratado de identificar las
variables.

Los estudios del fenómeno del liderazgo tenían cada vez más claro que la posibilidad
de predecir el éxito de un líder era bastante más completa que se implementéis
ayudar unos cuantos rasgos o comportamientos deseables. La imposibilidad de
obtener resultados consistentes llevó al enfoque dirigido hacia las influencias de la
situación. La relación entre el estilo del líder y su eficacia sugería que si existiera la
condición a, entonces sería conveniente el estilo X, mientras que el estilo Y sería
más apropiado para la condición b y el estilo Z para la condición c. Pero ¿cuáles
serían las condiciones a, b, c y sucesivas? Una cosa era decir que la eficacia del
líder dependía de la situación y otra muy distinta poder aislar las condiciones
situacionales.
Ciertos enfoques para aislar las variables fundamentales de las situaciones han
demostrado ser mejores que otros y por ellos han merecido mayor reconocimiento.
Nosotros veremos cuatro: el modelo de Fiedler, e el modelo de la ruta-meta, el
modelo a del líder y la participación en la teoría de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard.
El primer modelo general de las contingencias del liderazgo fue elaborado por Fred
Fiedler. Su modelo propone que el desempeño eficaz del grupo depende de que el
estilo de líder para interactuar con sus subordinados coincida con el grado en el que
la situación proporciona control influencia al líder.
Fiedler desarrolló un instrumento al que denominó cuestionario acerca del

compañero de trabajo menos preferido (LPC, del inglés least-preferred coworker
questionnaire) y que, presuntamente, mide la orientación del comportamiento del
líder, tocante a si está orientado a las tareas o a las relaciones. A continuación tres
criterios para las situaciones a relaciones entre líder y los miembros, la estructura
de las tareas, y la posición de poder-los cuales podrían ser manipulados para que
coincidieran correctamente con la orientación del comportamiento de líder. En cierto
sentido, el modelo de las contingencias de Fiedler es una ramificación de la teoría de
los rasgos, porque el cuestionario LPC se es tan sólo una simple prueba psicológica.
No obstante, Fiedler claramente fue más allá de las corrientes de los rasgos y del
comportamiento cuando trató de celular las situaciones y relacionó medida de la
personalidad con su clasificación y, a partir de ahí, pronosticó la eficacia del líder en
función de ambas. Esa descripción del modelo de Fiedler es bastante abstracta.
Fiedler pensaba que en una persona tiene a un estilo básico de liderazgo y que este
es un factor fundamental para su éxito como líder, por lo cual se propuso averiguar
cuál era el estilo básico de líder aplicando el cuestionario del LPC, el cual cosa de 16
antónimos calificativos (por ejemplo: agradable-desagradable, eficiente-ineficiente,
abierto-cauteloso, solidario-hostil). El cuestionario requiere que la persona que lo
conteste piense primero en todos los compañeros del trabajo que han tenido, y que
después describa con quien le ha gustado menos trabajar, y calificándolo de
acuerdo con cada uno de los 16 pares de antónimos, en una escala del uno al ocho.
Fiedler pensaba que, a partir de las respuestas que interrogado señalara en el

cuestionario del LPC se sería posible terminar subestilo básico de liderazgo. Partía
de la premisa de que lo que decíamos de otros, habla más de nosotros mismos que
de la persona que describimos.
Si el interrogado describiera al compañero de trabajo menos preferida en términos

relativamente positivos (calificación alta en el LPC), entonces dicha persona estaba
interesada primordialmente en tener buenas relaciones personales con sus
compañeros de trabajo. Es decir, en esencia usted describe favorablemente a la
persona con la que menos puede trabajar, entonces Fiedler lo etiquetaría como
alguien orientada las relaciones. En cambio, si viniera compañero menos preferido
en términos desfavorables (calificación baja LPC), entonces significaría que sobre
todo le interesa lada productividad y, por lo tanto, seria etiquetado como alguien
orientado a las tareas. Advierta que Fiedler presupuso que las personas tienen un
estilo fijo para liderar, es decir si orienta a la relaciones con las tareas. Este
supuesto es importante porque significa que si una situación requiere un líder
orientado a las tareas y la persona que ocupa el puesto de liderazgo está orientada a
las relaciones, tendremos que modificar la situación o cambiar al líder para
conseguir una eficaz óptima. Fiedler argumentaba que el estilo del líder es innato,
que la persona no puede cambiar su estilo con el propósito de ceñirse a situaciones
cambiantes.
Cuando hemos determinado el estilo clásico de la persona para liberar, usando el LP

se, tendremos que cesar a líder con la situación. Fiedler identifico tres factores de las
situaciones provinciales de las contingencias a saber
 Relaciones entre líder y los miembros. El grado de confianza, confiabilidad Y

respeto que las jornadas sienten para subir.
 Estructura de las tareas. Enterado en que las asignaciones laborales siendo
coordinados están muy estructuraras un poco estirada.
 Posición de poder. He llorado sin que las asignaciones laborales de los
bolígrafos están muy estructuradas o poco estructuradas.
Por lo tanto, el siguiente paso del modelo Fiedler es evaluar la situación en

términos de tres variables contingente. Las relaciones entre libres y los miembros
son buenas o malas, la estructura de las tareas es mucha o poca, y la posición de
poder es fuerte o débil. Fiedler decía que cuando mejores fueran las relaciones entre
líder y los miembros, tanto más estructurado estaría el trabajo y más fuerte sería la
posición de poder, por lo tanto el líder tendría mayor control o influencia. Por
ejemplo, una situación muy favorable (en la que líder tiene mucho control) sería el
caso de un gerente de nómina, muy respetado con sus subordinados que confían en
el (buena relaciones entre líder y los miembros) y que debe desempeñar ciertas
actividades-por ejemplo, computar sueldos, girar cheques, reportar registros-que
son específicas y están claras (tareas muy estructurada) y el trabajo le brinda
bastante libertad para premier o sancionar a los subordinados (posición de poder
fuerte). Por otra parte, una situación desfavorable sería el caso de un presidente,

poco querido, de un equipo de voluntarios que reúnen fondos para United Way. En
este caso, el líder tiene muy poco control. En resumen, si mezclamos las tres
contingencias variables, podemos obtener ocho categorías o situaciones en las que
se podría encontrar un líder. Fiedler llegó a la conclusión de que los líderes
orientados a las tareas actúan mejor en situaciones muy favorables o muy
desfavorables para ellos. No bastante, un líder orientado a la relaciones manejarían
mejor una situación moderadamente favorable.
2.6.4 Escuela de calidad total y la cultura organizacional
Münch, Lourdes (2014) el proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que

surgió en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha
redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad de
productividad en Japón y en empresas de Occidente.
Aunque el control estadístico del proceso fue una aportación del doctor Edwards
Demin, es indudable que la filosofía de calidad total surge y se desarrollen en
Japón. El éxito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del
pueblo japonés, ya que el sentido del honor, la lealtad y el nacionalismo son
valores inherentes a la mayoría de los individuos que conforma la sociedad. Por
otra parte, el sistema económico provee estructuras educativas que tienen una
estrecha interrelación con el sector privado, lo cual a su vez propicia una mayor
eficacia en los sistemas organizacionales.
A raíz de los impresionantes avances de la productividad de las empresas japonesas,

los países de Occidente se interesaron por conocer y aplicar la cultura y las
características de dichas organizaciones, con el fin de hacer eficientes los procesos y
de esta manera lograr una mayor competitividad. La cultura de calidad total se
extendió mundialmente.
Con el proceso de establecimiento de estándares de calidad internacional como el

ISO 9000, los enfoques de calidad total resultan imprescindibles para el
administrador, empresario o ejecutivo; por lo que esa filosofía se describirá; tres
son nuevos autores más representativos de la calidad total: Ishikawa, Deming y
Crosby.
3. PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1 Elementos y fases que lo integran
Münch, Lourdes, (2014) Un proceso administrativo es el conjunto de etapas

necesarios para llevar a cabo una actividad

Al estudiar la unidad temporal de la administración se mencionó que está comprende
varias fases, etapas o funciones cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable para
la aplicación adecuada del método, los principios y las técnicas de esta disciplina.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como: el conjunto de faces o etapas sucesivas a
través de las cuales efectúa la administración, las cuales se interrelacionan informan
un proceso integral.
Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o

grupo social (que es donde se manifiesta la administración) con un organismo
animal. Si se reserva como se desarrolla la vida de cualquier ser vivo se podrán
distinguir los pases etapas primordiales.
Una primera etapa de estructuración consiste en la construcción del organismo: a

partir de una célula se diferencien los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud
funcional. Una segunda etapa de operación en la que ya se ha estructurado
completamente el organismo, consiste en el pleno desarrollo de las funciones que le
son inherentes a un ser vivo.
De manera similar, este fenómeno se manifiesta administrar un grupo social. Así se

observa cuando se administra cualquier empresa, en la que existen dos fases: una
estructural, en las que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante el período de estructuración.
A estas dos fases Lyndall F. Urwick las llama: mecánica y dinámica de la

administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a como manejar de
hecho del organismo social. Aparte George Terry establece que estas frases están
constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos
de la administración.
DIVERSOS CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de

etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.

Cuadro sinóptico 1.3
¿Qué se quiere
hacer? ¿Qué se va
Planeación a hacer?
Mecánica Cómo se va a
Administración Organización Hacer?
Dinámica Dirección
ver que se haga
Control
¿Cómo se ha
Realizado?
Diversos criterios del proceso

administrativo
Figura 1.14

El cuadro 1.2 muestra los criterios de las de lobos tratadistas más brillantes acerca
en las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han
hecho aportaciones valiosas, pero algunos ponen énfasis exagerado en el análisis de
ciertas etapas.
En esta obra se analiza el criterio de cuatro etapas porque es uno de los más
escondidos y aceptados en el mundo de la administración y porque, además, es uno
de los que ofrecen mayor calidad para fines didácticos y un resumen de las fases,
etapas y elementos que, de acuerdo con el criterio personal de los autores,
conforman el proceso administrativo, se presenta en el cuadro sinóptico 1.4.
Valores institucionales de la administración
La administración, de carácter inminente mente social, servicio por una serie de

valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante el mundo, Sino también
información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La
Cervantes de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en
cualquier grupo social. Los valores excepcionales de la administración pueden ser
sociales, organizacionales y económicos.
Sociales
Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad

a través del:
 Mejoramiento de la calidad Y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
 Mejoramiento de la situación económica de la población
 Cumplimiento de aplicaciones fiscales que le permite sostener a los gobiernos
locales y federales.
 Evitar la competencia desleal.
 Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
 Incrementa deditos cerrar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacional
Aquellas que tiende a mejorar la organización de los recursos con los que cuenta el
grupo social
 Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.

 Optimizar la coordinación de recursos
 Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos a.
 Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social

Económicos
Son los que hoy se orientan a la obtención de beneficios económicos:
 Generadores de riqueza.
 Máxima pensión de utilidades
 Manejo adecuado de recursos financieros
 Desarrollo económico del grupo social
 Promover la inversión
Robbins, Sthephen (2002) el término administración se refiere al proceso de

conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras
personas y junto con ellas. Varios términos de esta definición merecen más
explicaciones. Se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia.
En el concepto de administración la palabra proceso se refiere a las actividades

primordiales que desempeñan gerentes.
La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y cómo le hacemos. Eficiencia

significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que existe entre los
insumos y los productos. Por ejemplo, si obtenemos más producto de determinado
insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos ésta si
obtenemos el mismo producto, pero con menos recursos. Puesto que los gerentes
manejan insumos en forma de recursos escasos (dinero, personas y equipo) les
interesa emplearlos con eficiencia. Así pues, la administración busca reducir al
mínimo los costos de los recursos.
Reducir los costos de los recursos al mínimo es importante, pero no basta para
conseguir la eficacia. La administración también se encarga de concluir actividades.
En términos administrativos, esta capacidad se llama eficacia, lo cual quiere decir
hacer la tarea correcta. En una organización, eso significa alcanzar las metas.
Eficiencia y eficacia son términos distintos, pero relacionados uno con el otro. Por
ejemplo, es más fácil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Hewlett-Packard
podría producir cartuchos de tóner más sofisticados y de larga duración para sus
impresoras láser, si hiciera caso omiso del costo de la mano de obra y sus insumos
materiales. Así mismo, algunos organismos gubernamentales han sido objetos de
ataques que los acusan de ser razonablemente eficaces, pero sumamente
ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas (eficacia) pero a un coste muy elevado.
Nuestra conclusión: la buena administración trata de alcanzar metas (eficacia) y
de hacerlo del modo más eficiente posible.
¿Pueden las organizaciones ser eficientes, pero no eficaces? Claro que sí, ¡haciendo
bien lo que no deben! Algunas universidades se han vuelto muy eficientes para

procesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al aprendizaje por
computadora, los programas de enseñanza a distancia, muchos profesores de
medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez haya disminuido ostensiblemente el costo
de educar a cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones
certificadoras han criticado algunas de estas universidades porque no están
preparando viva los estudiantes. Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de
la mano con una gran eficacia. Además, con frecuencia, la mala administración se
debe a la niña eficiencia Y la en eficacia A la eficacia conseguida a través de la
ineficiencia.
¿Cuáles son los procesos de la administración?
A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los
gerentes llevan acabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el
proceso administrativo. Estas son: planificar, organizados, dirigir, coordinar y
controlar. A mediados de la década de 1950, dos profesores de la UCLA emplearon
las palabras planificar, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar como
marco para un libro de texto de administración que, sin lugar a dudas, puede más
vendido en esta materia a lo largo de veinte años. Los libros de texto que gozan de
mayor popularidad siguen girando en torno a los procesos administrativos, aunque
normalmente se concentran en las cuatro actividades básicas: planificar, organizar,
dirigir y controlar. Definimos brevemente lo que abarca cada una de ellas. Sin
embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una de las
actividades como una tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de
desempeñar las cuatro al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una
repercute en las demás. Es decir, estos procesos están relacionados entre si y son
interdependientes.
En Alicia en el país de las maravillas, el gato de Chyeshire dice: si uno no tiene

demasiado interés por llegar alguna parte, entonces no importa el camino que se
siga. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto, entonces
alguien debe definir ese objetivo y los medios para cumplirlo. Ese alguien es un
gerente. Planificar abarca la definición de las metas de la organización, el
establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo
de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades.
Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los
miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes
Los gerentes Como Wiin Wu también se encargan de diseñar la estructura de la

organización. Esta actividad se llama organizar. Organizar incluye determinar qué
tareas se llevarán acabo, cómo serán realizadas, quien las ejecutará, cómo estarán
agrupadas, quien depende de quién y dónde serán tomadas las decisiones.
Sabemos que toda organización está formada por personas y que parte de la labor
de un gerente consiste en dirigirlas y coordinarlas. La actividad de dirigir es otro

componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a
los empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal más eficaz de
comunicación y resuelven conflictos entre los miembros.
La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido

las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y
se ha contratado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo: un gerente
que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeño
de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real con las metas
establecidas con anterioridad. Si llegaran a presentar desviaciones sustantivas, el
gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino.
Cuando hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este método de vigilar,
comparar y corregir.
La constante popularidad déle porque de proceso rinde tributo a su claridad y

sencillez. Sin embargo, ¿se trata de una descripción exacta de lo que realmente
hacen los gerentes? Si nos sujetamos a este enfoque de la administración, resulta
fácil contestar la pregunta ¿qué hacen los gerentes? Se encargan de planificar,
organizar, dirigir y controlar. ¿En realidad podemos aplicar esto a todos los
gerentes? Las aplicaciones originales de español no nacieron de una encuesta
cuidadosa de miles de gerentes en cientos de organizaciones. Por el contrario,
simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personal en la
industria minera francesa. A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg presento
una visión novedosa con respecto al quehacer del gerente.
3.2 Planeación
Münch, Lourdes (2014) Antes de iniciar cualquier acción administrativa es

imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos
fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuada acerca de lo que se abra de realizar en el futuro. La planeación establece
las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficacia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los buenos
resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Antes de emitir una definición de la planeación, se analizan algunas, emitidas por

los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
concepto:

Agustín Reyes Ponce. La planeación consisten fijar el curso concreto de acción que
hade seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.
Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos y cuenta con un método de retro-alimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale. Determinación del conjunto objetivos por obtenerse en el futuro y de

los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
Joseph L. Massie. Un método por el cual el administrador ve hacia el futuro y

descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los
objetivos.
Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que debe
realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de la planeación consiste en
considerarlas diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de
ellas es la mejor.
Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores

mencionados consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes
elementos:
1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados

deseados (recordar la pregunta ¿qué es lo que se requiere?
2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de
la decisión más adecuada.
4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazara actividades
futuras.
Con los anteriores elementos es posible definir a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.
3.2.1 Organización
Fuentes, Ma. Del Mar (2016) ¿Por qué hablamos de organizaciones y no de

empresas? Porque no todas las organizaciones son empresas, aunque todas las
empresas son organizaciones. Si habéis escogido la dirección de empresas como
profesión, estaréis interesados en el mundo empresarial, en entender el
funcionamiento de la empresa y la relación de ésta con su entorno. Pero para ello
hay que tener en cuenta, en primer lugar, que la empresa es una organización, por
lo que es fundamental detenernos en este concepto.
Concepto de organización
El auge de las organizaciones en el transcurso de la historia se ha debido a que

permiten superar las limitaciones individuales, a través de la combinación de
esfuerzos humanos y recursos materiales, consiguiendo mucho más que si se hiciese
en forma individual. Pero. ¿Cómo podríamos definir el concepto de organización?
Gibson y otros definen la organización como “una unidad coordinada formada por
un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de
objetivos comunes” (1966, p. 6). Cabe subrayar dos conceptos clave en esta
definición: una estructura deliberada y objetivos comunes. Si no se identifican los
objetivos comunes o no existe una estructura definida, se trataría sólo de un grupo
de personas con intereses comunes pero no podría ser considerada una
organización. Por ejemplo, los aficionados de un determinado equipo deportivo
pueden tener el objetivo de seguir y apoyar a su equipo, pero si no existe una
estructura no se consideraría una organización. Ahora bien, si estos mismos
aficionados se organizan y crean una estructura deliberada formarían una
organización como puede ser una peña de aficionados deportiva.
Existen su multitudes de organizaciones con objetivos diferentes. Por ejemplo, los

fabricantes de máquinas para cápsulas de café como Nestlé Nespresso o Illy
diseñan nuevos modelos de cafeteras que satisfacer las necesidades de sus
consumidores; las organizaciones de servicios financieros como ING DIRECT y USB
buscan proveer de servicios financieros a sus clientes. La heterogeneidad de las
organizaciones conlleva la existencia de múltiples criterios para clasificarlas. Una
forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su objetivo primario,
dividiéndolas en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de
lucro.
Por una parte, las organizaciones sin ánimo de lucro establecen objetivos sociales,
culturales, políticos y medioambientales como sus subjetivos principales. La

Fundación Amigos del Museo del Prado (http://www.amigosmuseoprsdo.org) tiene
por fin particular todo lo relacionado con la promoción, estímulo, apoyo y desarrollo
de cuantas acciones culturales, educativas y de otra índole tengan relación con el
Museo, para ayuda sumisión y a sus actividades y para incrementar sus colecciones,
su conocimiento, su difusión nacional e internacional y su integración en la sociedad.
(Estatutos de la Fundación Amigos del Museo del Prado, 2011, p. 4). La Asociación
Solidaria Andaluza de Desarrollo (http://www.asad.es) es un ejemplo de una
organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo principal es promover y emprender
acciones de cooperación en los más desfavorecidos, ya sean personas de países
pobres, especialmente de a África y América Latina o de nuestras propias ciudades.
Es importante subrayar que este tipo de organizaciones pueden vender bienes y
servicios y recolectar dinero de diversas fuentes para lograr cumplir sus objetivos.
Las organizaciones con ánimo de lucro persiguen principalmente el beneficio

económico y se les denomine empresas. Por ejemplo, la empresa de nuevas
tecnologías Many-Worlds S.L. (http://www.many-worlds.es) busca el beneficio
económico a través del diseño y venta de juguetes que fomenten la creatividad, el
conocimiento y al mismo tiempo entretengan a los niños.
En el recorrido mental que hacíamos al comienzo del capítulo hemos pensado en una
cafetería, en un ayuntamiento, en un bar, en un hospital, en un banco y en un
supermercado. ¿Son todas estas entidades organizaciones? ¿Son empresas? Todas
comparten los elementos fundamentales de una organización: un conjunto de
recursos (humanos y materiales), unos objetivos y una estructura. Pero ni el
ayuntamiento ni el hospital son empresas. ¿Cuál es entonces el elemento del que
carecen esas organizaciones para no ser consideradas empresas? El animo de lucro,
es decir, la finalidad económica para la que han sido creadas las empresas, que si
comparten el resto de organizaciones mencionadas en nuestro ejemplo. A
continuación vamos a centrarnos en el concepto de empresa.
El nivel dentro de la organización. Ya hemos reconocido que la importancia de los

roles gerenciales varían a dependiendo del nivel del gerente dentro de la
organización. Sin embargo, el hecho de que un supervisor de un laboratorio de
investigaciones de Pfizer Parfaceuticals no haga justo las mismas cosas que
presidente Pfizer, no se debe interpretar como que sus trabajos son inherentemente
distintos. Las diferencias están en el grado y en la importancia, pero no en la
actividad.
A medida que los gerentes van subiendo en la organización, hacer más planes y se
encargan menos de supervisar directamente a otros. Todos los gerentes toman
decisiones, independientemente de su nivel. Se encargan de planificar, organizar,
dirigir y controlar, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no
siempre es constante. Además, el contenido de las actividades administrativas va
cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Por ejemplo, los gerentes de
niveles altos se dedican a diseñar la estructura general de la organización, mientras

que los niveles inferiores encargan de diseñar el trabajo de los individuos o de los
grupos de trabajo.
3.2.2 Dirección
Münch, Lourdes, (2014) Dirección; en esta, la administración en la empresa

comprende la habilidad de liderazgo del administrador, su capacidad de mando, la
motivación, la comunicación con la gente y la supervisión de los subalternos.
Además, proveer de personal a la empresa, ubicarla, desarrollarla y evaluarla.
Daryn Xiomara Meza (2010) El director es el gerente del centro educativo y tiene
como funciones principales planificar, organizar, dirigir, administrar, monitorear,
evaluar y dar seguimiento así como rendir cuentas a la comunidad educativa.
Un director-gerente efectivo será aquel que:
 Lidera los procesos de elaboración o revisión de su PEI y PEA a con la

participación de los diferentes sectores de la comunidad educativa, pero
además debe tomar decisiones sobre la planificación didáctica.
 Promueve un clima de cooperación impulsando un modelo de toma de
decisiones de carácter consultivo y participativo.
 Se interesa por mejorar continuamente la comunicación que genere un clima
institucional favorezca el aprendizaje de los estudiantes.
 Delega, tanto las funciones como el poder con responsabilidad para tomar
decisiones enfocadas en el logro de los objetivos institucionales dando
suficiente autonomía para hacerlo.
 Ejercicio liderazgo con propósito y centrado en la visión y misión de su centro
educativo, el cual es reconocido por su comunidad educativa.
 Sabe involucrar a los docentes en la definición y toma de decisiones
pedagógicas, así como vincular los intereses profesionales con los objetivos
escolares.
 Busca mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad
educativa se comprometan con la evaluación y rendición de cuentas de los
procesos pedagógicos y de gestión de forma con los resultados obtenidos
contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a la mejora continua de
los aprendizajes de los estudiantes.
 Organizaron la comunidad educativa así como el tiempo, la información, los
recursos materiales y financieros en la función de la mejora continua del
aprendizaje de los estudiantes:
El director gerente sobre dentro de sus funciones diferentes roles que son inherentes
a su cargo:

1. Representantes de la institución y del Ministerio de Educación; Al director les
delegada una autoridad formal que debe ejercer a nivel local representando al
MINED ante los demás miembros de la comunidad educativa, comunidad local,
departamental y nacional. Esta representación le exige responsabilidad en el
ejercicio de sus funciones, de manera que su actuación responda a las
políticas del MINED y a los acuerdos de su comunidad educativa.
2. Líder motivador y negociador; guía anima, motiva y media en situaciones de
conflicto de su personal y busca el equilibrio entre satisfacción de necesidades
individuales e institucionales. También es el responsable de conducir la
gestión escolar de su centro educativo, coordinando y articulando los
esfuerzos de los miembros de la comunidad educativa, como equipo de
trabajo, para garantizar un clima agradable y relaciones interpersonales
satisfactorias que contribuyan a que los estudiantes permanezcan en el
sistema educativo y sobretodo que aprendan para la vida
3. Gestor de recursos; solicitan las autoridades educativas los recursos que
garanticen el buen funcionamiento de su centro educativo también solicita los
apoyos necesarios a la comunidad educativa; padres, estudiantes líderes
comunitarios, ONG, otros.
4. Organizador y planificador de acciones; Es el responsable de la función
habilidad de la estructura organizativa distribución de funciones organización
de procesos y materiales que garantizan eficiencia para el logro de los
objetivos institucionales. Se convierte en el motor que impulsa la elaboración
revisionista implementación del PEI y PEA a través de la distribución de
procesos tareas y asignación de responsabilidades.
5. Evaluador. Reflexiona junto con los maestros sobre el desarrollo de
actuaciones concretas en el aula y en el ámbito escolar reúne información,
datos e indicios sobre el trabajo de las docentes para su seguir alternativas de
mejora en la información docente; analiza con los docentes los resultados de
su trabajo comparándolos con los objetivos previstos. Da seguimiento a la
gestión escolar sobre productos visibles: aseo, orden, uso y organización de
recursos desarrollo de actividades y otros.
6. Dinamizador de la información. Registra correctamente los datos los
estudiantes del personal utilizando los medios y procedimientos formales de
manera esa información contribuye a que la comunidad educativa tome las
decisiones más adecuada sobre la mejora continua de los aprendizajes de los
estudiantes y usa y maneja la información con ética y democracia.
Recibe y registra y transmite información oral y escrita, usa medios y
procedimientos formales de comunicación maneja datos escolares para toma
de decisiones, utiliza de manera ética democrática la información.
Mantienen, actualizados los registros académicos institucionales datos de
matricula asistencia, los expedientes de docentes los archivos administrativos
y financieros inventario archivos legales y otros. Garantiza la disposición y

uso adecuado de los mismos para la toma de decisiones oportuno y el
beneficio de los estudiantes.
7. Auto evaluador de su desempeño profesional, que incluya aspectos como la
organización de su tiempo, los niveles de comunicación y participación,
manejo de estrés distribución de tareas presentación personal y otros con la
intención de mejorar su trabajo aquí focalizara áreas para las autoformación.
El director líder pedagógico contagia el entusiasmo por aprender, por lograr la

excelencia académica e impulsa para que la comunidad educativa planifique analice
y evalúe acciones que apoye la mejora de los aprendizajes.
El director líder pedagógico convierte a la escuela en un espacio amplio del

aprendizaje y no permite que se convierten en una suma de aulas desconectadas
entre sí, más bien, integrarlo recursos y acciones para lograr que su centro actúe
como un todo planificado para general aprendizajes.
El MINED pone en manos de los docentes las propuestas curriculares actualizados y

su implementación requiere en el centro educativo se unifiquen las prácticas
pedagógicas, los modelos de planificación, las metodología los recursos y las formas
de evaluación que de manera sistemática permiten integrar el esfuerzo del aula, de
todo el equipo de docentes para lograr coherencia e integración institucional que
permita obtener resultados educativos de calidad
El director como líder pedagógico asumen los roles que mencionamos a

continuación:
1. Gestor/a del currículo promueve entre los docentes el trabajo en equipo para
planificar y el desarrollo curricular adecuado y contextualizando los programas
de estudio y sistemas de tips instrumentos de evaluación de los aprendizajes;
organiza soluciones adecuadas al desarrollo de un currículo innovador: uso de
tiempo agrupamiento de los alumnos uso de los espacios educativos y
recreativos., etc.
2. Promotor de cambio, sugiere ideas novedosas, comunica experiencias

exitosas o de centros escolares que puedan animar procesos de cambio
considera con los docentes propuestas de nuevos proyectos de innovación y
mejora para incluir en el pedir pega y desarrollar acciones pendientes a vencer
la resistencia están las compre a los cambios
3. Monitorea indicadores educativos, el director líder pedagógico que debe

orientar su esfuerzo a procesos de mejora continua de los indicadores
educativos, procurando mejorar cada vez más el rendimiento académico y

logrando que todos sus estudiantes asistan en el tiempo y edad adecuada para
el grado correspondiente.
Cada uno de esos roles ponen un conjunto de tareas el director escolar debe
desarrollar. Estas se matizan con el estilo de dirección de cada uno según sus
convicciones expectativas personales y profesionales formación que posee
condiciones laborables, las características de las personas que dirigen y el
contexto del centro educativo.
El director debe ser capaz de poner en práctica algunas de sus habilidades de
su trabajo cotidiano:
Organiza su tiempo de trabajo diario, el director de un centro educativo tiene

muchas cosas que hacer y debe realizarlas en función del tiempo que
realmente tiene disponible. De ahí la necesidad de que elaborar una
planificación de su trabajo según actividades prioritarias mensuales,
semanales y diarias, que se deben derivar de su PEA
El oso de una agenda de trabajo donde enlista las actividades diarias que debe
hacer, le ayuda azar lo importa y lo urgente. Debe preguntarse. ¿Cuáles son
las actividades más importantes de este día?
Delegar responsabilidades es una actividad inherente al cargo de dirección,

donde muchos de los resultados se logran al dirigir personales delegar implica
dar un voto de confianza a los demás transferir autoridad y poder de decisión
la delegación de responsabilidades a otros miembros de la comunidad
educativa favorece el trabajo en equipo y permite al director disponer de más
tiempo para dedicarse a las tareas más importantes que sustantivas de la
gestión escolar.
El director gerente puede delegar tareas o procesos delega procesos a los

equipos docentes:
1) Equipo pedagógico : Es responsable de la conducción pedagógica del
Centro educativo mediante la dramatización del PCC, el fortalecimiento de
las prácticas pedagógicas y la mejora de los ambientes escolares para
poco propiciar aprendizajes.
2) Equipo de gestión como responsable de la administración, organización y
normativas del centro escolar, garantiza la participación de la comunidad
educativa en la toma de decisiones y las actividades desarrolla el
liderazgo y propicia condiciones materiales para el aprendizaje.
3) Equipo devaluación. Asume la evaluación institucional mediante
indicadores educativos, la evaluación del desempeño docente y la
evaluación de los aprendizajes.
El director delega la tarea hacen el día a maestros, alumnos, padres y

madres colaboradores, dinamizando y garantizando el buen funcionamiento
institucional y maneja la contingencia de forma participativa.

En la medida que el director-gerente delega responsabilidades, se genera
mayor confianza en los miembros de la comunidad educativa.
Toma de decisiones, en todo centro educativo se toman decisiones, que

pueden ser de dos tipos: orientadas a garantizar el cumplimiento de los
objetivos, líneas estratégicas y políticas educativas del Ministerio de
Educación; así como de la visión, misión valores y objetivos del Proyecto
Educativo institucional (PEI).
Deben tomarse por consenso para lograr que toda la comunidad educativa se
comprometa.
Las decisiones a tomar deben considerar el respecto al marco legal, la

eficiencia y la orientación institucional a lograr aprendizajes en los
estudiantes.
Organiza el dirigen las reuniones con los miembros de la comunidad

educativa.
Antes del organizar y convocar cualquier tipo de reunión con los miembros de
la comunidad educativa, el director debe preguntarse ¿cuál es el propósito de
la reunión?
Según el operativo, las reuniones pueden ser:
a) Reuniones informativas: sobre aspectos administrativos, pedagógicos e

informativos emanados del Ministerio de Educación o sobre acciones que
se ha realizado para gestionar recursos de apoyo para el centro Educativo
etc.
b) Reuniones de consulta: para escuchar opiniones y propuestas de los
miembros de la comunidad educativa sobre aspectos relevantes del centro
educativo. Por ejemplo fechas y horarios realización de escuelas de padres
y madres, compra de libros para la biblioteca, entre otros.
c) Otras reuniones para unificar criterios y llegar a acuerdo sobre cómo
mejorar los procesos de aprendizaje en el aula y la definición de
contenidos para el desarrollo de jornadas de desarrollo profesional, etc.
Para la realización de actividades relevantes del centro educativo como
matrícula, clausura, celebración del día del maestro, mes cívico,
elaboración y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, entre otros.
En el centro educativo las reuniones pueden combinar varios de esos
objetivos.
El director-gerente de planificar las reuniones y organizar el contenido de
las mismas de acuerdo con estos propósitos la cantidad de características
de las partes de los participantes
d) Reuniones evolutivas: para evaluar a los procesos delegados a los
diferentes miembros y equipos de la comunidad educativa.

Para organizar y desarrollar una reunión efectiva, el director-gerente debe
seguir los siguientes pasos:
a) Definir agenda de la reunión porque activa día lugar fecha hora

personas que están invitados. Sabes tratar inmaterial que ser utilizará.
b) Convocar a la reunión por medio de una circular con el con al menos
ocho días de anticipación explicando el objetivo, la importancia de la
reunión y de su asistencia a la misma; indicándoles día, lugar, hora y
agenda tentativa de puntos a tratar con su respectivo tiempo de
desarrollo.
c) Al iniciar la reunión, y hacer lectura de efectivos y de la gente de
trabajo. Consultarse alguien deseas sugerir algún. Adicional a la
agenda. Además, debe asegurarse de que alguno de los parte ejerza
la función secretarial para que tomen nota de los acuerdos; Y otra
participante, el control del tiempo asignado a los seis gerentes puntos
de la agenda.
d) Para el normal desarrollo de la reunión y un oso efectivo del tiempo,
solicitar a los participantes ser breves y concretos en su intervención y
no repetirlo que otras personas han dicho
e) Al finalizar la reunión hacer una síntesis de los principales acuerdos
tomados y verificar el consenso sobre los mismos. Debiendo quedar
establecido quienes serán las personas a cargo de implementar
acciones y el tiempo que tienen para cumplirlas
f) Solicitar valoraciones sobre el desarrollo de la reunión y sugerencias
para mejorar las próximas.
g) Después de la reunión, levantar acta o ayuda memoria, y enviarla a los
participantes y des seguimiento el cumplimiento de los acuerdos
tomados
Como recomendación general, las reuniones deben desarrollarse en un
ambiente limpio y ordenado que tenga privacidad siete libras de
interferencia.
Cuando las reuniones sean asambleas de padres y madres de
estudiantes, se deben preveer todos los recursos a utilizar en la
organización del pequeños grupos para el desarrollo de los relajemos
3.2.3 Control
Terry, George (204) los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o
vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está
progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un
buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas por este plan y la

ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito.
Pueden presentarse discrepancias, imponderables, malas interpretaciones y
obstáculos inesperadas y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para
que se emprenda una acción correctiva. Se buscan respuestas a las preguntas. ¿Qué
también debe hacerse el trabajo? ¿Qué tan bien se está haciendo? Esta función de
la administración constituye el control. Es una función fundamental de la
administración.
El Grado o alcance de control se refiere al número de subordinados inmediatos que

dependen de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un número
relativamente grande de subordinados inmediatos por lo general da como resultado
pocos niveles organizacionales y un aplanamiento de la estructura. Un número
pequeño de niveles organizacionales facilita la comunicación, pero los controles
amplios constituyen un reto para un gerente, ya que el ámbito de las operaciones se
amplía y se presenta la oportunidad para crecer y demostrar lo que puede hacerse.
En constante los tramos estrechos, expedita la relaciones más personalizadas
gerente-subordinado, quizá un manejo más efectivo de los subordinados y una
organizacional alta, esto es, co relativamente muchos niveles.
Se presenta la pregunta ¿cuál es el número de adecuado que personas que deben

estar subordinadas a cualquier ejecutivo? El nivel logrado de control adecuado es
básicamente una cuestión de comportamiento y varía con cosas tales como labilidad
del gerente, la relativa ubicación de los gerentes en la estructura, a el tomar en
posibles rivales, la fe en lo subordinados se desempeñan en forma satisfactoria y el
grado de trabajo en equipo. Sin embargo, también es importante el tipo de
trabajo. Por ejemplo en las empresas en las cuales el trabajo permanece
esencialmente el mismo y se repite una y otra vez con, sin acaso, cambios ligeros,
por lo general tienen más éxito al emplear controles amplios de autoridad que las
empresas que tratan con actividades altamente dinámicas y volátiles. Asimismo, la
necesidad de comunicación frecuente involucrada por lo general requiere un tramo
corto. ¿Has observado alguna vez que un profesor con una clase de tamaño
pequeño (tramo de control) por lo general es más personal, conoces un nombre y es
más fácil pedirle consejo que un profesor con una clase de 100 o más?
Además, alcance o grado de control afecta en forma significativa al número de

relaciones organizacionales entre superior insubordinado. Esto es, a medida que
aumenta el número de subordinados aritméticamente, aumenta en forma
geométrica el número de relaciones potenciales. Todo esto quiere decir que las
tareas, responsabilidades y complejidad de la administración pueden multiplicarse
con rapidez con el aumento de subordinados.
Centralización y descentralización. Estrechamente relacionadas con el tramo de

control está la centralización y descentralización. Los grados de centralización de
una firma afectada al tramo de control y, en consecuencia, a las tareas de
administrar. La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la

cumbre de la organización, en tanto que la descentralización dispersa la toma de
decisiones y la autoridad totalmente y hacia abajo en la jerarquía organizacional. El
punto clave es saber que abajo de la toma de decisiones es en y realidad llevada
acabo por los gerentes de los niveles un medio inferior de la organización.
3.3 Interrelaciones entre las fases y coordinación de acciones
Terry, George. Terry, (2005)
En la práctica real, las cuatro funciones fundamentales de la lista si están de modo

inextricable entrelazadas, e interaccionadas; el desempeño de una función no ceda
por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una
nueva empresa, el orden de las funciones será quizá como se indica en este
estudio, pero para una empresa, en marcha, el gerente puede encargarse del
control en un momento dado en un momento dado y a continuación de esto ejecutar
y luego planear.
La secuencia debe ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente sea

halla involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puedes dar la impresión de deficiencia o falta de orden, en
tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A
la larga, por lo general se coloca mayor énfasis ciertas funciones más que otras,
dependiendo de la situación individual. Así mismo, en algunas funciones necesitan
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. Por ejemplo la ejecución
efectiva requiere que se haya asignado actividades a las personas o hayan
determinado las suyas, de acuerdo con los planes efectivos generales. De igual
manera el control no puede ejercerse en el vacío; debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y

controlar. De igual manera, los elementos de organizados se utilizan en planear
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración
afecta a las otras y todas estas están relacionadas para formar el proceso
administrativo.
Universalidad del proceso administrativo
E proceso administrativo tiene aplicación universal esto es de importancia: significa

que las funciones fundamentales de planear, organizar, ejecutar y controlar son
básicas y están desempeñadas por el gerente, sin importar tipo de empresa la
actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo
representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio de la administración. Es
universalmente hallada donde quiera que las personas trabajen juntas para el lograr
objetivos comunes. Por ejemplo se utiliza con éxito por el ejecutivo en los EUA, por

el líder comercial en Japón, por el funcionario de gobierno en Turquía y en las
oficinas militares de Francia. Para estar seguros, la familiaridad con los
antecedentes, tecnología y ambiente de la nueva o empresa quizá ayuda al nuevo
gerente a llegar a decisiones más efectivas de las que se podrían tomar otra forma.
Sin embargo, una observación de importancia es que lo que hace un gerente
planear, organizar, ejecutar y controlar es básico y consiste del mismo tipo de
actividad, sin importar lo que se administre. Por ejemplo, un gerente debe éxito de
una compañía manufacturera electrónica puede cambiar a una compañía que
construye casas y disfrute de un éxito notable.
Muchos gerentes en la industria son llamados para ocupar puestos en el gobierno;

son llamados no por su conocimiento intimo del gobierno; sino porque pueden
aplicar con efectividad las funciones de la administración del campo educativo que
van a empresas comerciales y a los gerentes del servicio públicos que abandona su
campo elogiado y sirven en forma admirable a empresas creativas.
En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administración

sol existe en el nivel más alto y no en todos los niveles hacia abajo, a la supervisión.
Sin embargo, el hecho es que, cuando se actúa en una en sus respectivas
capacidades administrativas no sólo presidente de la compañía, sino también el
supervisor de la oficina desempeñando funciones fundamentales de la
administración. La diferencia se encuentra en cosas tales como la amplitud de los
objetivos, las acciones que constituyen los planes el alcance de las decisiones que se
toman, las relaciones organizacionales afectadas y la cantidad de liderazgo
requerido.
Consideraciones adicionales del proceso administrativo; es posible ampliar el

proceso administrativo además estas cuatro. Las adiciones son muchas y se han
hecho sugestiones para agregar a alguna de las que siguen : apoyar, autorizar,
cambiar, elegir, confirmar, coordinar, asesorar, dirigir, evaluar, mejorar, integrar
conducir, medir, modernizar, motivar, recomendar, representar, especificar y dotar
de personal. Un gerente hace esto, pero la adición de uno u otro de estos términos
parece innecesarios e inconveniente. Por supuesto, puede agregarse cualquiera, pero
esto haría al enfoque del proceso un tanto abultado y difícil de manejar. También,
algunos de las adiciones que se sugiere son sólo términos distintos de los cuatro que
componen el proceso. Por ejemplo, la medición en el sentido de medir los resultados
eres similar al control. Las cuatro funciones expresadas identifican en forma
adecuada el proceso administrativo y limitan la discusión del proceso hasta un grado
adecuado.
Escuela del proceso administrativo modificado; puesto que las actividades de un

gerente-planeación, organización, ejecución y control-son básicas, la escuela del
proceso proporciona un excelente marco de referencia no sólo para el estudio de la
administración que utiliza este enfoque fundamental sino también para emplear las
valiosas contribuciones ofrecidas por otras escuelas de administración. La

recomendación aquí es seguir tal enfoque, el cual puede ser llamado escuela del
proceso administrativo modificado. Se caracteriza por el marco de referencia básico
del enfoque del proceso modificado por ciertas teorías de otras escuelas apropiadas
del pensamiento administrativo. El objetivo es tomar lo mejor de lo que existe en el
pensamiento administrativo y trabajarlo en una sola teoría con el marco de
referencia del proceso a manera de núcleo central.
Los recursos básicos, consistentes en los seis elementos están sujetos a las cuatro
funciones fundamentales de la administración para alcanzar el objetivo. Contribuye
a los esfuerzos de la planeación la escuela de la medición cuantitativa, la cual ofrece
técnicas excelentes, por ejemplo, el pronóstico con precisión y que revela los
resultados posibles con diferentes planes tentativos. En igual forma, tanto la
organización como la ejecución utilizan las notas estables y pertinentes con
tribulaciones de la escuela del comportamiento y de las ciencias sociales. Además, el
control se mejora con la escuela de medición, revisión cuantitativa que agrega
precisión y exactitud a estos esfuerzos.
A más de esto, todo el proceso esta afectado por las escuelas científica, de
decisiones y de contingencia.
La escuela del proceso administrativo modificado quizás sea el patrona de

administración más efectivo e incluye que sea haya ideado. Los autores creen que
esta escuela del proceso modificado extrae lo mejor del pensamiento administrativo
actual y lo sintetiza en una unidad efectiva.
4. PLANEACIÓN
4.1 La planeación en el proceso administrativo
Münich, Lourdes (2014) la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento

de cualquier grupo social, ya que a través de ella prevén las contingencias y los
cambios que puede deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlos. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirigen la acción permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos.
2. Reducen los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
mas no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantías de éxito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán
de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que la rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no emociones.
9. Al establecer un esquema con modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de los cuales operará la empresa.
10.Promueve la casia al eliminar la improvisación
11.Proporciona los elementos para llevar acabo el control.
12.Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13.Permita el ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
14.La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
15.Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de
la empresa.
MUNICH
Munich, Lourdes (2014) Planificar abarca definir los objetivos o las metas de la
organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y preparar
una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Así pues,
también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).
La planificación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los

gerentes hacen planes, aún cuando solo sean de tipo informal. En el caso de los
planes informales, poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se
escriba algo. Lo que se hará estará en mente de unos o unas cuantas personas. Es
más los objetivos de la organización rara vez son expresados verbalmente. Esto por
lo general se refiere a la planificación en muchos negocios pequeños: el dueño-
gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del camino para
llegar a el. La planificación es general y carece de continuidad. Claro esta que la
planificación informal también existe en alunas organizaciones grandes, mientras que
algunos negocios pequeños tiene planes formales muy complejos.
4.2 Planeación táctica y planeación estratégica
Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como

planeación total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su
totalidad integrando todos los planes de la organización. Esta, a su vez, puede ser:

1. Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.
2. Táctica funcional. Determina planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes
estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio
(gerentes funcionales) con el fin de poner en práctica los recursos de la
empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución se dan a
mediano y corto plazo y abarcan un área de actividades específicas.
3. Operativa. Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la
planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe
desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y
se refieren cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
La forma más frecuente de describir los planes es en términos de su intención

(estratégicos o tácticos), marco de tiempo (largo o corto plazo), especificidad (curso
general o específico) y frecuencia de uso (único o permanente). Sin embargo estas
clasificaciones de planificación son interdependientes. Por ejemplo, existe una
estrecha relación entre la categoría de largo plazo y la categoría de estratégicos o
tácticos.
Los planes que abarcan a toda la organización, establecen objetivos generales y la

posicionan según su entorno, son planes estratégicos. Los planes estratégicos
mueven los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Como estos planes
van filtrándose hacia abajo por toda la organización sirven de fundamento para los
planes tácticos. Los planes tácticos (a veces llamados planes operativos) especifican
con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. Los
planes estratégicos y los tácticos difieren en tres sentidos básicos: su marco de
tiempo, su intención y si incluyen una serie de objetivos establecidos de la
organización o no. Los planes tácticos suelen abarcar plazos más cortos. Por
ejemplo los planes diarios, semanales o mensuales de una organización son, casi
todos, tácticos. Los planes estratégicos suelen abarcar un plazo de tiempo más
largos, generalmente cinco años o más. Por último los planes estratégicos incluyen
objetivos que han sido formulados, mientras que los tácticos presuponen que ya
existen objetivos. Los planes tácticos describen la forma de alcanzar esos objetivos.
Los analistas financieros normalmente dicen que el rendimiento sobre la inversión

es de corto y largo plazo. El corto plazo abarca menos de un año y todo marco de

tiempo que pase de cinco años es clasificado como de largo plazo. Los gerentes han
adoptado la misma terminología para los planes.
La diferencia entre los planes de corto plazo y los de largo plazo resulta importante
debido a la duración de los compromisos futuros y al grado de variabilidad que
afronten las organizaciones. Por ejemplo canto más afecten los planes presentes de
la organización, sus compromisos futuros, tanto mas largo será el marco de tiempo
que debe usar esa gerencia. Es decir los planes deben ser lo bastante largos como
para poder cumplir con los compromisos adquiridos hoy. Planificar para un periodo
demasiado largo o demasiado corto resulta insuficiente.
Con respecto al grado de variabilidad, cuanto mayor sea la incertidumbre, tanto más
planes de corto plazo debe haber. Es decir si están ocurriendo cambios tecnológicos,
sociales, económicos, jurídicos y de otro tipo, importantes o rápidos, es más
probable que las rutas bien definidas y proyectadas con precisión entorpezcan el
desempeño de la organización, en lugar de ayudarlo. Los planes de plazo más corto
permiten mayor flexibilidad.
Principios
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicación es indispensable para lograr una administración racional.
Los principios de la administración son disposiciones que orientan al pensamiento a

observase en acción administrativa.
Por tanto para planear eficazmente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
1. Factibilidad. Lo que se planeé debes ser realizar y es inoperante elaborar

planes demasiado ambicioso y optimista que sean imposibles de lograr. La
planeación de delatarse a la realidad bien las condiciones afectivas que actúan
en el medio.
2. Objetividad cuantificación cuando se planea es necesario le basarse en datos
reales, razonamientos precisos exactos, nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o cálculos arbitrarios.
Este principio conocido también como de precisión, establece la necesidad de
utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculo probabilísticos, matemáticos y datos numéricos, al
elaborar planes para reducir el mínimo los riesgos.
La planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes,
unidades, volumen, etc.). La cuantificación facilita la ejecución evaluación de
los progreso de los planes.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen

nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. En no
establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto
al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.
5. Del cambio. Cuando un plan se extiende en relación con el tiempo (largo
plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los
cursos de acción (estrategias) y, consecuentemente, las políticas, programas,
procedimientos, consecuentemente, las políticas, programas, procedimientos
y presupuestos para lograrlos.
No hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que este último
implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el
del cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por
causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios
definitivos.
5. ORGANIZACIÓN
5.1 Análisis Conceptual
Münch, Lourdes (2014) Dice siempre el ser humano ha estado consciente de que la
obtención de eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación
racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad
corresponde a la etapa de proceso administrativo denominada organización.
Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: los
objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario
determinar como hacerlo, que medida utilizar para lograr lo que se desea; esto solo
es posible a través de la organización.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del
griego organón que significa “instrumento”, otra que se refiere a la organización
como una entidad o grupo social, y otra más que se refiere a la organización como
un proceso.
Si se analizan significados se puede concluir que, en esencia, los tres involucran la

idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en esta unidad se
estudiará a la organización como un proceso o etapa de la administración.
Desde el punto de vista anterior, la organización es a la empresa lo que la estructura

un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y

correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,
proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las
definiciones más reconocidas:
Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias

para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su caso funciones, autoridad responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las
relaciones que entre dichos unidades debe existir.
Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L Massie. La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de

seres humanos asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones, e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril 0’ Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias

para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal o vertical
toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
Los conceptos básicos del diseño de la organización fueron formulados por autores
que escribieron sobre administración a principios del siglo XX y que presentaron un
conjunto de principios para que los siguieran los gerentes al diseñar sus
organizaciones. Ha pasado más de 60 años desde que esos principios fueron
propuestos por primera vez. Debido a que ha pasado tanto tiempo, y en vista de
todos los cambios que han ocurrido en nuestra sociedad cabria suponer que hoy no
tienen gran valor curiosamente no es así. En su mayoría, estos principios siguen
ofreciéndonos valiosa información para diseñar organizaciones eficaces y eficientes.
Claro esta que, con el paso de los años, también hemos aprendido mucho respecto a
sus limitaciones. Son seis los elementos de la estructura: la especialización del
trabajo, la cadena de mando, el tramo de control, la autoridad y la responsabilidad,
la centralización ante la descentralización y la departamentalización.

5.2 Elementos y determinantes de la estructura organizacional
Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos del

concepto en los que coinciden todos los autores:
1. Estructura. La estructura organizacional implica el establecimiento del marco

fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la
disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias
para lograr los objetivos.
2. Coordinación. La estructura propicia la armonía y la adecuada sincronización de

las actividades a fin de facilitar el trabajo de la mejor manera posible.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización. Además, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
Con estos elementos se puede definir la organización como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la coordinación racional de las

actividades, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlacione
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
Robins la especialización del trabajo ha existido desde hace muchos siglos en los
países industrializados. De hecho, en el siglo XVIII, cuando el economista Adam
Smith decía que los trabajos deberían dividir en partes más pequeñas.
En el caso de la especialización del trabajo, este se divide en varios pasos y solo una
persona realiza cada paso. En esencia las personas se especializan en desempeñar p
parte de una actividad, en lugar de actividad completa. Un ejemplo de la
especialización del trabajo es instalar, exclusivamente, tarjetas maestras y unidades
de disco duro en una línea de ensamble de computadoras. Lo mismo ocurre con
tareas específicas que realizan los miembros de una cuadrilla cada vez que hacen
burritos de carne de primera calidad en Taco Bill.
La especialización del trabajo hace uso eficiente de las diversas habilidades que
poseen los trabajadores. En casi todas las organizaciones algunas tareas requieren
habilidades muy desarrolladas, otras las pueden desempeñar personas que poseen
memores niveles de habilidad. Si, por decir algo, todos los trabajadores participaran
en todos los pasos de un proceso de fabricación, tendrían que contar las habilidades
necesarias para realizar las tareas mas demandantes y las menos demandantes. Por
consiguiente, los empleados estarían trabajando por debajo de su nivel de habilidad,
salvo cuando realizaran las tareas de mayor habilidad y sofisticación. Además como
los trabajadores que poseen muchas habilidades perciben salarios más altos que los

que posean menos, y considerando que los salarios tienden a reflejar el nivel más
alto de habilidad, entonces todos los trabajadores recibirían el pago correspondiente
a una persona que posee muchas habilidades, pero por realizar tareas fáciles, es
decir, sería un uso insuficiente de los recursos. Por eso es raro encontrar que un
cirujano de corazón se encargue de coser al paciente cuando ha terminado la
cirugía. Los médicos que están haciendo su residencia en cirugía de corazón abierto,
y aprendiendo esta habilidad suelen ser los encargados de coser y engrapar al
paciente después de que el cirujano ha terminado de colocarle un marcapasos.
Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que esta podría
llevar a interminables incrementos en la productividad. A principios del siglo XX, y
antes, la generalización tenía lógica. Como la especialización no era cosa común, su
introducción casi siempre generaba mayor productividad, pero las cosas buenas,
pueden llegar demasiado lejos. Existe un punto en el cual aparecen las des
economías humanas, producto de la división del trabajo, por ejemplo, el
aburrimiento, la fatiga, el estrés, la escasa productividad la mala calidad, el aumento
del ausentismo y la elevada rotación de personal superan las ventajas económicas.
A finales de la década de 1960, muchos trabajos habían llegado a este punto. En

estos casos, fue posible aumentar la productividad ampliando el alcance de las
actividades laborales, en lugar de reducirlo. Por ejemplo, algunos esfuerzos que
consiguieron aumentar la productividad fueron el hecho de ofrecer a los empleados
la posibilidad de desempeñar diversas actividades, permitirles realizarle una parte
completa del trabajo y reunirlos en equipos. Es evidente que cada una de estas ideas
es contraria al concepto de especialización del trabajo. Sin embargo en términos
generales, actualmente, la especialización del trabajo sigue vivita y coleando en
casi todas las organizaciones. Debemos reconocer las economías que produce en
cierto tipo de trabajo, pero también debemos reconocer sus limitaciones.
Cadena de mando: las primeras personas en escribir sobre administración

argumentaban que un empleado debía depender directamente de un superior, y sólo
de uno. El empleado que depende de dos o más jefes tal vez tenga que manejar
demandas o prioridades encontradas. En los raros casos cuando era necesario violar
el principio de la cadena de mando, los primeros autores de la administración
siempre señalaban, explícitamente, una división clara de actividades y a un
supervisor responsable de cada una de ellas.
El concepto de cadena de mando tenía su lógica cuando las organizaciones eran

relativamente sencillas. En muchas circunstancias sigue siendo un buen consejo.
Muchas organizaciones contemporáneas siguen respetándolas. Sin embargo, existen
casos, en los cuales la adhesión estricta a la cadena de mando produce un grado tal
de inflexibilidad que entorpece el desempeño de la organización.
Tramo de control: ¿que cantidad de empleados puede dirigir, en forma eficaz y

eficiente, un gerente? Esta interrogante respecto al Tramo de control, llamó mucho

la atención de las primeras personas que escribieron sobre administración. Si bien
no había consenso en cuanto a una cantidad específica, estos autores eran
partidarios de los ámbitos pequeños, por lo general un máximo de seis trabajadores,
para poder tener un control estrecho. No obstante, diversos autores reconocieron
que el nivel dentro de la organización, era una variable contingente. Argumentaban
que a medida que el o la gerente esta más arriba de la organización, tienen que
lidiar con mayor cantidad de problemas mal estructurados, por lo cual los gerentes
de nivel máximo necesitan un ámbito menor que los supervisores. No obstante en
los pasados diez años, hemos observado algunos cambios en las teorías relativas a
los tramos eficaces de control.
Muchas organizaciones están ampliando sus tramos de control. El de los gerentes en

compañías como General Electric y Reynolds Metalsn ha crecido para abarcar a 10 o
12 empleados, el doble de hace 15 años. Cada vez es mas frecuente que el Tramo
de control sea determinado después de analizar las variables contingentes. Es
evidente que cuanta mas capacitación y experiencia tienen los empleados, tanto
menos será la cantidad de supervisión directa que necesiten. Los gerentes que
cuentan con empleados bien capacitados y con experiencia pueden funcionar con
un tramo más amplio.
Otras variables contingentes que determinarían en tramo conveniente son: la

similitud de las tareas de los empleados, la complejidad de dichas tareas, la
proximidad física de los empleados, el grado en que se hayan instituido
procedimientos estándar, la sofisticación del sistema de información administrativa
de la organización, la fuerza del sistema de valores de la organización y el estilo
administrativo que prefiera el gerente.
Autoridad y responsabilidad: Autoridad se entiende como el derecho inherente a

un puesto administrativo que permite girar ordenes y esperar que sean complicadas.
Para las primeras personas que escribieron sobre administración, la autoridad era
uno de los postulados básicos, y consideraban que era el pegamento que unía a la
organización. Se delegaba a los gerentes del nivel inferior, y se les otorgaba ciertos
derechos a la vez que se les imponían límites para sus actividades (véase detalles de
un clásico de la administración). Cada puesto administrativo tiene derechos
específicos inherentes, a la vez se les imponían límites para sus actividades
específicos inherentes y la persona que lo ocupa los adquiere en razón del rango del
título del puesto. Así pues, la autoridad esta relacionada con el puesto que uno
ocupa en una organización, e ignora las características personales del gerente. No
tiene nada que ver con el individuo. La expresión: “El rey ha muerto, viva el rey”
ilustra esta idea. Quien quiera que sea el rey adquiere los derechos inherentes al
puesto de rey. Cuando un puesto de autoridad queda vacio, la persona que haya
salido ya no tendrá autoridad. Esta permanece en el puesto y en manos de la
persona que ahora lo ocupa.

Cuando los gerentes delegan autoridad, deben adjudicar un grado mensurable de
responsabilidad. Es decir, cuando los empleados adquieren derechos, también
asumen la obligación correspondiente para hacer las cosas. Cuando asignamos
autoridad sin responsabilidad estamos creando las condiciones para el abuso y para
que nadie sea considerado responsable de algo en donde no tiene autoridad.
¿Existen distintos tipos de relaciones de autoridad? Los primeros en escribir sobre

administración marcaban la diferencia entre dos formas de autoridad: la autoridad
de líneas y la autoridad de staff. La autoridad de líneas otorga a la gente el derecho
de dirigir el trabajo de un empleado. Se trata de la relación de autoridad entre el
empleador y el empleado, que abarca desde la punta de la organización hasta el
estrato más bajo, sujeto a la cadena de mando. Un gerente con calidad de línea es
un eslabón en la cadena de mando. Un gerente con autoridad en línea es un eslabón
en la cadena de mando, como tal tiene el derecho de dirigir el trabajo de los
empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie. Es evidente que en la
cadena de mando, cada gerente también estará sujeto a la dirección de su superior.
En ocasiones usamos el término línea para distinguir a los gerentes de línea de los
gerentes staff. En este contexto la palabra línea se refiere a los gerentes cuya
función en la organización contribuye directamente a alcanzar los objetivos de la
misma. En una empresa fabril, los gerentes de línea normalmente se encuentran en
la función de producción y la de venta, mientras que los gerentes de recursos
humanos y nominas están considerados como gerentes staff, con autoridad de staff.
La posibilidad de que la función del gerente sea clasificada como una línea o de staff
dependerá de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en Staff-Builders, un
proveedor de empleados temporales los entrevistadores tienen una función de línea.
De igual manera, en la empresa ADP, dedicada al pago de nóminas, el pago de estas
es una función de línea.
A medida que las organizaciones se van haciendo más grandes y complejas, los
gerentes de línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni los recursos
para hacer su trabajo debidamente. Ante esto, crean las funciones de autoridad de
staff para apoyar, ayudar y asesorar y, por regla general, disminuyen una parte del
peso de su información. La administración de un hospital no se puede encargar,
debidamente, de la adquisición de todos los suministros que necesita el hospital y,
por ello, crea el departamento de adquisiciones, un departamento de staff. Claro que
la jefa del departamento tiene autoridad de línea sobre los agentes de compras que
trabajan con ella. La administradora del hospital también podría encontrar que tiene
demasiado trabajo y que necesita una asistente. Al crear el puesto de asistente,
habrá creado un puesto de staff.
La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero enfocarse

exclusivamente en la autoridad produce una visión de la influencia estrecha y poco
realista. Hoy reconocemos que la autoridades apenas un elemento de una
concepción más amplia del poder.

¿Qué diferencia hay entre autoridad y poder?
Muchas veces confundimos el término autoridad con el poder. La autoridad es un

derecho y su legitimidad se funda en el puesto que la figura de autoridad ocupa en la
organización. La autoridad va con el puesto. El poder, por otra parte, se refiere a la
capacidad que la persona tiene para poder influir en las decisiones. La autoridad
forma parte de una concepción más amplia del poder. Es decir los derechos
formales que vienen con el puesto que la persona ocupa en la organización son solo
un medio que le permite afectar el proceso de decisión.
1) Cuanto más alto sea el lugar que uno ocupe en la organización, tanto más se
acercará el centro del poder y 2) no es necesario tener autoridad para tener poder,
porque uno se puede mover horizontalmente hacia el interior hacia el centro del
poder, sin que sea necesario subir. Por ejemplo ¿has notado alguna vez que los y
las asistentes administrativos tienen mucho poder en una compañía, a pesar de que
tienen muy poca autoridad? Estos asistentes actúan como porteros de sus jefes, y
con frecuencia, tienen bastante influencia en cuanto a quién pasa a ver a sus jefes
y cuando lo puede hacer. Es más como normalmente jefe depende de ellos para que
le den la información, tienen cierto control en cuanto a lo que escuchan sus jefes.
No es raro que un administrador medio, gana $95,000 al año, sea muy cauteloso a
la ayudante administrativa del jefe que gana $35,000 al año. ¿Por qué? porque la
asistente tiene poder. La persona tal vez ocupa un lugar bajo en la jerarquía de
autoridad, pero está cerca del centro del poder.
Los empleados del nivel bajo, que tiene parientes, amigos o compañeros en puestos
altos también pueden estar cerca del centro del poder. Lo mismo ocurre con los
empleados que cuentan con habilidades importantes, que escasean.
El ingeniero de producción que está en el nivel bajo, pero que cuenta con 20 años de
experiencia en una compañía, podría ser el único de toda la empresa que conoce el
funcionamiento interno de toda la máquina vieja de producción. Cuando algunas
piezas de este viejo equipo se descomponen, solo este ingeniero sabe como
repararla.
De repente, la influencia de ingeniería es muy superior a la que esperaríamos

considerando su nivel dentro de la jerarquía horizontal. ¿Que nos dice esto del
poder? Nos dice que el poder puede venir de distintas áreas. John y Fryoench y
Berytram Raven han identificad cinco fuentes de bases de poder: es poder
coercitivo, el legitimo, el de experto, y el de referencia.
Centralización y descentralización: la centralización esta evolución de la cantidad de

autoridad para tomar decisiones RY el nivel más bajo de lados de las organización.
Sin embargo, la centralización hola descentralización no es un concepto disyuntivo.
Por el contrario es un fenómeno de grado. Es decir, ninguna organización está
enteramente centralizada ni enteramente descentralizada. Pocas organizaciones, si

es que hay alguna podrán funcionar debidamente si unas cuantas personas elegidas
(centralización) tomarán todas las decisiones, O si estas fuera de delegadas en el
nivel más próximo a los problemas (descentralización). Así pues, veamos lo que
pensaban las primeras personas que escribieron sobre administración con respecto a
la centralización y también como se presenta esta en la actualidad.
Los primeros que escribieron sobre administración proponían que, en una

organización, la centralización dependía de la situación. Su objetivo era de luz
óptima y eficiente de los empleados. Las organizaciones tradicionales estaban
estructuradas en forma de pirámide, con el poder y la autoridad concentrados cerca
de la cúspide de la organización. Debido esa estructura, las decisiones centralizadas
han sido, históricamente, las predominantes; pero las organizaciones de hoy se
han tomado más complejas Y están respondiendo a los cambios dinámicos de sus
entornos. Y por ello, muchos gerentes piensan que las decisiones las tienen que
tomar las personas que están más cerca de los problemas que afrontan,
independientemente de su nivel de organización. De hecho, en los pasados 30
años, la tendencia cuando menos en organizaciones de Canadá y Estados Unidos ha
sido hacia una mayor descentralización en las organizaciones.
Con los gerentes muchas veces feliz en la cantidad descentralización que le permitirá
implementar mejor sus decisiones de alcanzar las metas de la organización. No
obstante, lo que funciona en una organización no necesariamente funcionará en otra.
Por lo tanto, los gerentes deben determinar la cantidad de descentralización para
cada organización Y para las unidades de trabajo dentro de ella. Por ejemplo, el
Motorola, si bien muchas decisiones de producción son delegadas a niveles más
bajos, no incluso al exterior con algunos proveedores, las decisiones con respecto a
la distribución de productores Y las financieras siguen estando en manos de la alta
gerencia. Uno de los temas centrales de nuestro planteamiento relativo a otorgar
facultades a los empleados es la cuestión de de legales autoridad para tomar
decisiones en cosas que afectan su trabajo, Y de cambiar su forma de pensar con
respecto al trabajo. En este problema de la descentralización en el trabajo. No
obstante, consideré que esto implica que la alta gerencia deje de tomar decisiones.
Departamentalizar: los primero que escribieron sobre administración argumentaban

que las actividades de la organización debía de ser especializadas y estar agrupadas
departamentos. La especialización laboral produce especialistas que requieren
coordinación. Al reunir a los especialistas en departamentos, bajo la dirección de un
gerente, se facilita derecha coordinación. Esos departamentos suelen estar basados
en las funciones laborales que se desempeñen, el producto o servicio que se ofrece,
el cliente consumidor que está en la mira, el territorio geográfico que se cubra o el
proceso que se use para convertir los insumos en productos. Estos primeros autores
no eran partidarios de un método único para formar los departamentos y. El o los
métodos usados deberían reflejar la agrupación que sirviera mejor para alcanzarlos
los objetivos de la o organización y las metas de las unidades individuales.

Una de las formas más populares para agrupar las actividades de acuerdo con las
funciones que se desempeñan y llamada departa mentalización por funciones. La
departa mentalización por funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones.
Las son lo único que cambia para reflejar los objetivos y las actividades de la
organización. Un hospital podría tener departamentos dedicadas a las
investigaciones, a la atención de pacientes, a la contabilidad, y así sucesivamente.
Una franquicia de fútbol profesional podría tener departamentos de personal para
jugadores, ventas de boletos, viajes de alejamiento.
El método de departamentalización por productos que usa Boymb yardier Ltyd.,

una compañía canadiense. Cada gran cara de productos de la compañía está sujeta
a la autoridad de un gerente general, que es especialista en todo lo que tiene que
ver con su línea de productos, Y también el responsable de la misa. Otra compañía
que departamentalisa por productos es y L.A. Gear. Su estructura que está basada
en sus distintas líneas de productos, que incluyen calzado para dama, para
varones, así como ropa y accesorios. Si las actividades de una organización
estuvieron relacionadas con servicios, en lugar de con productos, como en el caso
de Bombardir y L.A. g Gear, cada servicio estaría agrupado en forma autónoma.
Por ejemplo, un despacho de contadores tendría departamentos para impuestos,
asesoría pensativa, auditorías Y demás. En tal caso, cada departamento ofrecería
una serie de servicios en común, bajo la dirección de un gerente de productos o de
servicios.
El tipo particular de clientes de la organización quiere alcanzar también puede dictar

la forma de agrupar a los empleados. Las actividades de venta en una empresa de
artículos para oficina, por ejemplo, se pueden dividir en tres departamentos que
atiendan a los clientes detallistas, A los mayoristas y al gobierno. Un bufete de
abogados podría segmentar a su personal con base en servicio a clientes individuos o
servicios a compañías. La hipótesis que sustenta la idea de la departamentalización
por clientes es que los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas
y necesidades en común y que hay especialistas que los pueden afrontar mejor.
Otra forma de departa mentalizar es con base en la geografía o el territorio, es

decir, la departamental instalación geográfica. La función de ventas puede tener
personas en el oeste, el sur, en lo este medio y el este. Un distrito escolar grandes
podría tener seis escuelas educación media para cubrir cada uno de los territorios
geográficos importantes del distrito. Si los clientes de una organización descansa
diseminado son una zona geográfica extensa, esta forma de departa mentalizar
puede ser muy valiosa. Por ejemplo, la estructura de organización de la coca cola
en el nuevo milenio refleja las operaciones de la compañía en dos geográficas
amplias que: el sector de Norteamérica y el sector internacional y (que incluye los
grupos de la Cuenca del pacífico, la comunidad europea, el Noreste de Europa y
África en América Latina).

La última forma de dividir es la departamentalización por proceso, en cuyo caso las
actividades en grupal de acuerdo con el flujo de trabajo los clientes. Si usted
alguna vez ha estado en una piscina estatal de vehículos automotores para sacar su
licencia de conductor, probablemente habrá pasado por varios departamentos antes
de obtenerla. En algunas entidades los solicitantes siguientes pasos cada uno a
cargo de un departamento distinto: (1) división de la validación de vehículos
automotores, (2) Departamento de procesamiento de licencias y (3) pagos en el
departamento de recaudación.
Casi todas las organizaciones grandes siguen usando la mayor parte de todos los
grupos del departamento que sugirieron las primeras personas que escribieron
sobre administración. Por ejemplo, Black & Decker organiza cada una de sus
divisiones siguiendo la línea de las funciones, sus unidades de fabricación en torno a
los procesos, sus ventas con base en zonas geográficas Y sus ventas por agrupación
de clientela. No obstante, es preciso mencionar la tendencia mas reciente, es
decir; ahora la departamentalización rígida se complementa usando equipos que
cruzaron las líneas tradicionales de los departamentos.
El entorno competitivo actual ha vuelto centrar la atención de los gerentes en sus

clientes. Muchas organizaciones, con el propósito de C Nielsen mejor a las
necesidades de los clientes Y de tener capacidad para responder los cambios que
registran esas necesidades, ahora haces mayor hincapié en las
departamentalización por clientela. Por ejemplo, Dana Corporation reestructuro su
burocracia dividiéndola en seis unidades estratégicas de negocios que se concentran
en los clientes, lo cual permite a la compañía identificar mejora sus clientes y
respondernos rápido a los requerimientos de estos. Y
Voy también estamos observando que existen muchos más equipos que se usan
como instrumento para alcanzar los objetivos de la organización. Amiguita que las
tareas se ha vuelto más completas y que se necesitan distintas habilidades para
realizar tareas los gerentes almorzados los equipos y las fuerzas de tareas cada vez
con más frecuencia si combinamos los elementos de la estructura básica de la
organización llegamos A lo que la mayor parte de los primeros autores consideraban
el diseño ideal de una estructura: la organización de camisita burocrática. Hoy
reconocemos que no hay una estructura ideal de organización única que sirva para
todas las situaciones.
5.3 Tipos de organización
Se refiere A los distintos tipos de estructuras relacionados con la autoridad Y que dan
origen a varias conexiones formales entre los gerentes integrantes de las unidades
de la empresa. En una empresa la autoridad es aquella que le atribuye el derecho a

un jefe de mandar y que otros deben acatar o aquella autoridad que se ejerce sobre
determinadas acciones y no sobre personas.
Es por esto que los tipos organización más usuales, por su naturaleza de autoridad,
son las siguientes:
Organizaciones línea se caracteriza porque la facultad de toma de decisiones se

concentra en un solo jefe que tiene la responsabilidad básica del mando la disciplina
es fácil de mantener a, y los subordinados solo la reportan ahí.
La autoridad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para

cada persona o grupo de empleados; la autoridad de línea disminuye conforme va
descendiendo, y la responsabilidad aumenta conforme asciende. Esotérica
Porque en el organigrama especifica, por messenger link quien manda quien O
quién reporta a quien.
El supervisor recibe del gerente general autoridad suficiente para mandar a los
empleados. Cuando el gerente general quiere transmitir una orden a los empleados,
tendrá que comunicarla primeramente al supervisor y conferirse dile la suficiente
autoridad para que este ordene a los empleados.
Por tanto es organización lineal cuando se delega autoridad a un jefe único

(supervisor) para ejercerla sobre un grupo de empleados. Al interpretarse la
organización lineal, los problemas organizativos que se originan son
 La autoridad recae únicamente en un jefe; nada se hace sin su autorización.

 La diversidad de actividades que orden el supervisor y las que realizan los
empleados les impide especializarse en ambos.
 No hay transferencia autoridad hacia los empleados; prevalece, únicamente,
la responsabilidad en ellos.
 Es común ordenarlo solicitar algo de manera verbal (comunicación informal).
 Al no existe registros por escrito, la perdida de objetos es frecuente.
 Supervisión excesiva de empleados, lo que dificulta su control (tramo de
control).
La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de haber

combinarlas los seis elementos de la estructura. El hecho de respetar el principio de
la cadena de mando aseguraba la existencia de una gerencia formal de autoridad,
donde cada persona que era controlar Y supervisada por un superior. Conserva lo
trajo de control pequeño, en los niveles cada vez más altos de la organización,
creada estructura alta e impersonal. Amiga que voy para la distancia entre las cima y
la base de la organización, la alta gerencia e imponer cada vez más reglas y
reglamentos. Como la alta gerencia no podía controlar las actividades de los niveles
más bajos, mediante una observación directa ni comprobar que se usaron

prácticas estándar, lo sustituían con reglas y reglamentos. Las quinceañeras
personas que escribieron sobre administración creía que era necesario difícil el
trabajo en medida considerable y así crearon empleos sencillos, rutinarios y
estandarizados. La mayor especialización derivada de la departamentalización
aumentó la impersonalidad y la necesidad de contar con muchos estratos de
gentes que se encargaran de coordinar los departamentos especializados.
La organización mecanicista: te e relaciones jerárquicas rígidas, obligaciones fijas,

muchas reglas, canales formales de comunicación, autoridad de decisión centralizada
y estructuras más altas.
La organización orgánica es una forma muy adaptable, que se caracteriza por ser
tan laxa y flexible, Como tan rígida, y estable es la organización mecanicista. En
lugar de tener reglamentos Y trabajos estandarizados, la estructura libre de la
organización orgánica le permite cambiar con la velocidad requerida. Existe la
división del trabajo, pero los que desempeñan las personas no están
estandarizados. Los empleados suelen ser profesionales que dominan la técnica y
están preparados para encarar distintos problemas. Necesitan muy pocas reglas
formales y muy poca supervisión directa, porque su preparación les y ha inculcado
las normas de una conducta profesional. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no
necesita recibir procedimientos para poder encontrar fuentes de petróleo en
plataformas Marinas a muchos kilómetros de distancia. El ingeniero puede resolver
solo casi todos los problemas, y por hacerlo después de charlar con algunos colegas.
Las normas profesionales guían su comportamiento. En la organización orgánica
existe muy poca centralización, de modo que el profesional puede responder
velozmente a los problemas y también porque es imposible esperar que la alta
gerencia cuente con los conocimientos especializados necesarios para tomar las
decisiones que se requieren.
En la organización orgánica su colaboración es vertical y horizontal, obligaciones

aceptables, pocas reglas, comunicación informal, autoridad de decisión
descentralizada y estructuras más planas.
6. DIRECCIÓN
Fuentes, Ma. Del Mar (20149 Los directivos, gestores y administradores son los
individuos que dirigen las actividades de una empresa a través de otros. Los
desafíos a los que se tienen que enfrentar los directivos son parecidos sea cual sea el
sector en el que se encuentren, el tamaño de la empresa o el país en que está
situada. La dirección de empresas como disciplina de conocimiento trata de analizar
los factores que hacen que la gestión que estos directivos desempeñan sea la más
adecuada para conseguir el éxito empresarial

En el año 2013 la empresa Mercadona ha obtenido resultado neto de 515 millones
de euros,. 1.5% mas que el año anterior en un país con una grave crisis el
económica (El Economista, 2014). En el sector de la ingeniería civil, la empresa
FCC obtuvo 1.506 millones de pérdidas en 2013 debido a los procesos de
sanamiento de sus negocios y los costos incurridos debido a los cambios realizados
(El País, 2014). ¿Por qué ciertas empresas obtienen mejores resultados que otras?
Para evaluar la actuación de las empresas se tienen en cuenta los resultados de las
mismas, es decir, el nivel en el cual la organización logra sus objetivos de forma
eficiente y eficaz. La eficacia mide el nivel de cumplimiento que ha logrado una
organización respecto a sus objetivos. En otras palabras, ¿Está logrando la empresa
alcanzar los objetivos propuestos? Por otra parte, si una empresa es eficaz pero no
tiene en cuenta los recursos que ha tenido que emplear para lograr dichos objetivos,
no conseguirá una imagen completa sobre su actuación empresarial. Por ello, es
necesario observar el nivel de eficiencia de la empresa. La eficiencia mide y una
organización está utilizando la cantidad adecuada de recursos para lograr sus
objetivos. ¿Están siendo los esfuerzos del personal excesivo para lograr los objetivos
de la organización? ¿Se están utilizando demasiados recursos financieros y
materiales para lograr los objetivos? Incluso cuando una organización es eficaz
puede ser ineficiente. Para lograr un alto desempeño, las organizaciones deben ser
eficientes y eficaces.
Pero ¿cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores para lograr la
eficacia y la eficiencia? Partiendo del trabajo desde industrial francés Henri Fayól, los
manuales de gestión empresarial de todo el mundo condensan las funciones
principales del directivo en las siguientes: planificación, organización, dirección y
control. Como hemos visto, estas funciones son las propias del subsistema o
dirección.
En la planificación, los directivos definen los objetivos que se persiguen, se fija la

estrategia global para lograr dicho objetivos y se establecen planes que integren y
coordinen las actividades de forma coherente.
Una vez establecida la planificación, los directivos tienen que diseñar una
estructura organizativa que incluye las tareas que tienen que realizarse, asignando
las personas más idóneas para hacerlas, estableciendo cómo organizar las tareas,
quien reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones. A esta función se le
denomina organización.
La función de dirección consisten dirigir y coordinar a los integrantes de la

organización. Cuando los directivos motivan a sus subordinados, dirige las
actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo resuelven
los conflictos que existen entre los miembros, están ejerciendo la función de
dirección.

La última función realizada por los directivos es el control. Después de establecer los
objetivos, los planes son formulados le delimita la estructurada organizadora y los
directivos tienen que asegurarse que las cosas van como debería ir, vigilando el
desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser comparado con los
objetivos anteriormente planteados. Si existen desviaciones significativas, el
trabajo de los directivos será devolver a la organización a la senda establecida. Este
proceso de monitorear comparar y corregir es lo que denominamos como función de
control.
Una organización es un conjunto de personas, bajo una estructura determinada,

que emplea ciertos recursos para conseguir unos objetivos de diversa índole. Las
empresas son organizaciones que, además de las características anteriores, tienen
como objetivo principal el ánimo de lucro. Por tanto, la principal diferencia entre las
empresas y el resto de organizaciones es el objetivo principal que persiguen.
La empresa puede considerarse como un sistema, ya que está formada por un

conjunto de elementos interrelacionados entre sí, además, es un sistema abierto
puesto que está en constante interacción con su entorno. Partiendo de la idea de
que la empresa se puede dividir en una serie de subsistemas, siguiendo el criterio
funcional eso serían: aprovisionamiento, producción, marketing, recursos
humanos, financiación y dirección.
Por último la dirección de empresas como disciplina, conocimiento se centra en

analizar los factores que hacen a las empresas más eficaces y eficientes.
Fuentes, María del Mar (2014) la propiedad de una empresa conlleva derechos y
obligaciones tanto de contenido económico como jurídico. Por ejemplo, las personas
titulares del capital de una empresa tienen derecho a participar, en proporción a sus
aportaciones de capital de la misma, en el posible reparto de beneficios que se
puede producir. En noviembre de 2013 varios periódicos nacionales se hacían eco de
una noticia relacionada con el reparto en torno a 1,590 millones de euros entre los
accionistas-propietarios-de Telefónica. En concreto, la prensa señalaba que fue “la
compañía” la que aprobó este desembolso, pues forma parte del compromiso de
pagar un dividendo de 0,75 euros por acción con cargo al ejercicio del 2013 (este
dividendo se pagaría en dos tramos: 0,35 euros con cargo a reservas de libre
disposición el 6 de noviembre de 2013, y en un segundo pago de 0,4 euros por
acción pagadero en el segundo trimestre del 2014).
Como se deduce de esta noticia, fue Consejo de Administración de compañía quien

adoptó la decisión de aprobar el mencionado dividendo, y aunque entre los
miembros de dicho Consejo figuran personas titulares de parte del capital de la
compañía, no todas las personas propietarias han participado en esta decisión.
Es más, en el devenir diario de una empresa hay personas, englobadas bajo el

nombre genérico de “directivos”, que toman decisiones que afectan a su

funcionamiento y que, igualmente, no tienen que ser titulares de su capital. Según
el profesor Cuervo (1977), estos directivos supervisan el proceso de combinación de
recursos productivos en las empresas, para aumentar la eficiencia, y alcanzar los
objetivos que vienen fijados por el empresario. Por tanto, como hemos visto
previamente, es útil distinguir entre las figuras del empresario, propietario y
directivo, debido a que las mismas no siempre son coincidentes, sobre todo en las
empresas de mayor tamaño.
Cuestionándonos quiénes son los propietarios de las empresas y quienes las dirigen,
en el caso de las personas físicas es fácil identificar al propietario de la empresa con
la persona física que desarrolla la actividad empresarial y que se encarga de dirigir
su empresa. Sin embargo, dentro de la sociedad desde capital podemos encontrar
situaciones que van desde el caso en el que existe un sólo propietario (sociedades
unipersonales) hasta otros en los que existen miles.
Por tanto, asumiendo que es posible la separación entre la propiedad y la dirección

(control) de las empresas, deberíamos preguntarnos cómo es posible garantizar que
los responsables de dirigir las mismas no adoptarían decisiones que vayan en contra
de los intereses de los propietarios o de otros grupos de interés relacionados con la
empresa.
Cuando las personas encargadas de la dirección son además los únicos propietarios-
cosa que son bastante normal en las empresas de reducido tamaño o de tipo
familiar-la cuestión queda resuelta de forma automática, pues quien ejerce la
dirección es también propietaria y, teóricamente, no adoptará decisiones que vayan
en contra de sus intereses como titular del capital. No obstante, en aquella
situaciones en las que los responsables de la dirección de la empresa no son
propietarios, o en las que todos los propietarios contribuyen a su dirección, deben
arbitrarse mecanismos que permitan compatibilizar los objetivos de los directivos y
propietarios, surgiendo el concepto de gobierno corporativo. Como se verá más
adelante, el gobierno de las empresas se relaciona-entre otras cosas-con el conjunto
de mecanismos de control implantados para evitar que los directivos puedan tener
comportamientos que vayan en contra de los objetivos de los propietarios o de otros
grupos que puedan tener intereses en la empresa.
Niveles de dirección
Como hemos visto, independientemente del tipo de empresa siempre habrá un área
de mando o de dirección que oriente la toma de decisiones en la misma. Sin entrar
en el detalle de los factores que condicionan como se lleva acabo dicha dirección,
entre ellos el tamaño de la empresa, puede hablarse de tres niveles: la de la alta
dirección, la dirección media y la dirección de primera línea:
 La alta dirección está formada por personas con responsabilidad sobre toda la
empresa y de las que, en última instancia, depende su éxito o fracaso. Sus

funciones básicas pasan por fijar los grandes objetos y estrategias que
deberán alcanzarse en el largo plazo de la empresa. En ese sentido,
representan el papel del empresario en su búsqueda permanente de nuevas
oportunidades y retos que se derivan de la interacción con el entorno. Ocupan
el estrato superior de la jerarquía. Aquí se incluirá el denominado comité
ejecutivo de la empresa, que lo formaría el director ejecutivo (también
denominado consejero delegado o CEO-Chief Executive Officer-), junto con
todos aquellos que el considere que participan en los procesos de análisis de
generación de alternativas y elección de las principales decisiones de la
empresa. Por ejemplo, en los hospitales públicos el equipo directivo lo
conforman el Director Gerente y los Directores de cada uno de las divisiones
en las que se divide un hospital, como la división médica, la de enfermería, los
servicios generales y la económico- administrativa.
 La dirección media, formada por los directivos de una escala inferior,
intermedios entre los de primer nivel y la de alta dirección. Como en el caso
anterior, la definición precisa de los niveles y estructura será diversa y
dependerá del tipo de organización, del tamaño, del sector, etcétera. Son
responsables de desarrollar las decisiones que se han tomado en el nivel
superior en relación a su área de responsabilidad y en coordinación con las
demás. En este sentido, establecen objetivos a medio y corto plazo, planifican
y controlan las acciones para su logro, y organizan y dirigen a las personas
que tienen que llevarlas a cabo. Además de tomar las decisiones que son
propias de su nivel, son el enlace jerárquico para la transmisión de las
decisiones desde los niveles más altos a los más bajos. Un ejemplo de
directivos intermedios son los directores los departamentos (financiero,
personal, comercial, producción etc.).
 La dirección de primera línea está constituida por los supervisores o directivos
de primera línea un nivel, encargados del seguimiento diario de los empleados
que realizas las actividades propias del objeto de la empresa. Su principal
responsabilidades garantizar que se cumplen con los objetivos fijados que les
vienen designados por el nivel superior. Entre los supervisores nos
encontramos ejemplos como el de responsable de un equipo de vendedores, el
capataz de una cuadrilla, el jefe de contabilidad, el jefe de taller, etc.
Aunque las actividades de planificación, organización, dirección y control son

ejercidas por todos los niveles de dirección, el tiempo dedicado a ellas depende del
lugar ocupado en la jerarquía. En los directivos de alto nivel predominan las dos
primeras, pues son cruciales para los resultados de la empresa en el largo plazo.
A medida que la dirección se ejerce en niveles más bajos, las funciones que ocupan
más tiempo son la dirección y el control.

Münch, Lourdes (2014) esta etapa del proceso administrativo, llamada también
ejecución, comando o liderazgo, es una función de casa trascendencia que
algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.
Esto es, en gran parte, debido a que quite al dirigir se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, que de manera que todas las
dirigentes pueden considerarse administradores.
Existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero
ninguno de ellos se excluye un elemento común: la dirección. La dirección es la
esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no puede
contemplarse como una etapa aislada, que ya que es a dirigir donde la unidad
temporal que manifiesten peleo.
Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los conceptos más

importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una definición propia:
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador

a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación la supervisión.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus
componentes comunes:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la asignatura organizacional, mediante la

guía de los esfuerzos y del grupo social a través de la motivación, la comunicación
la supervisión.
Importancia

La dirección es transcendental porque
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante al moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, a la aplicación de métodos
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ellas establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
Principios
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tantos encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de
la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armónicamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando) surgen como una necesidad de la organización para tener ciertos
resultados; por esto, tanto lo subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o
arbitraria. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no
involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que la anterior
ocasiona conflictos y baja moral.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo de comunicación que debe
proporcionar el dirigente sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que esto se realicen con mayor facilidad.
4. De la vida jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugase responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos y pérdida de
tiempo.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que en éste se desarrolle y

provoque problemas colaterales graves. La anterior situación se puede
asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surge en la cima de una
montaña, y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de crear nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que
pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa,
proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio
aconseja el análisis en los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas de los que aparentemente pueden
existir.
Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, ya que se dan

indistintamente.
Se estudia a la integración como parte del proceso de dirección cuando, para

algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este caso se
considera la etapa de dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución
es la de allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y
organizado.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “el motor de los negocios”;
y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización.
Esa etapa forma parte de la dirección porque constituye una función inherente a los
gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del
proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en
la etapa de planeación.
Inicialmente, tomar decisiones era como aleatorio fortuito, pero su importancia es

tal que para tomar decisiones en los altos niveles sean desarrollado numeras
técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación
de operaciones. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: la importancia que el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Sea cual fuere su implicación, al
tomar decisiones es necesario:

1. identificar el problema. Para tomar una decisión es básico identificar
perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de
información, así como de la observación.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
descruzar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican,
así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevarlas acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegirla
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios, seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos.
5. Aplicar la decisión. Consisten poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo. Dicho plan comprenderá los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implementación de la decisión.
Integración
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como
humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia
como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más
importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño depende el correcto
aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa
obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la

integración:
Reglas
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras significa que

los hombres deben poseer características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no está algo recursos humanos.
Los hombres que desarrollen cualquier función dentro de un organismo social,
deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.

2. De la provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar conciente de
los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del
trabajo.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos
necesarios para hacer frente eficazmente las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. Indica que el momento en

que el elemento humano ingresa la empresa es trascendental, puesto que de
él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia.
La integración comprende cuatro etapas:
 Reclutamiento. Obtención de de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos y con el ambiente organizacional.
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal para lograr su máxima eficiencia
Motivación
En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relacionan la motivación, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo
Ambos tipos de teoría han sido de grandes trascendencias la explicación de la

conducta organizacional, pues a través de ella se describe la razón por la cual los
empleados son productivos o lo que impulsa su conducta a la vez que aportan
datos valiosos para mejorarla.
Siendo unas de las teorías básicas de la dirección la guía en la motivación de los

recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca
de éstas, las cuales se estudiarán someramente en este texto.

Teorías ese contenido
Estas tratan de especificar que impulsa la conducta. También sean conocidas como
teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se le llama
también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza

humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que le son inherentes:
A. Básicas
 Filosóficas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc...
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
 Amor aparte o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
 De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimulación ajena, que se manifiesta
en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
B. Crecimiento
 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizar sea a través
del desarrollo de su propio potencial.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta

manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se
activa, y así sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades

básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow
representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Aquellos que evitan la falta de

satisfacción, pero no motiva, como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etcétera.
B. Motivadores que. Incluye la realización, el reconocimiento, la

responsabilidad y el trabajo mismo.

REALIZACION
PERSONAL
Pirámide de Maslow 5.8 DE ESTIMACIÓN
DE AMOR O PERTENENCIA
DE SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
NECESIDADES
FISIOLOGICAS
1. Factores de mantenimiento o higiene:
 Administración
Factores de  Supervisión
motivación
propuestos pos  Relaciones interpersonales
Herzberg  Condiciones de trabajo
2. Factores Motivacionales:
 Realización
 Reconocimiento
 El trabajo en si mismo
 Responsabilidad
 Progreso
FIG 5.9
Factores de la motivación
Propuestos por Gerson bar

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
Grupo es necesario considerar ciertos factores como:
A. Espíritu de equipo. Sentirse identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. Coordinar los intereses
de grupo con los individuos (y todos con los de la organización)
motivará al grupo, ya que éste se auto realizará con la obtención de
los objetivos.
C. Practicar la administración por tu participación. Lograr que el
trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del
grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa mediante su
participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. Implantar sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
 Control excesivo.
 Para consideración de la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje de la modificación de la conducta organizacional,

parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones (así como
sus consecuencias), son la clave para explicar la motivación, ya que relacionan los
efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en
la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa
los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que
el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a
determinadas conductas.
Los principales creadores desde escuela son, Watson, Skinner, Luthans y Kreitner.
Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más

importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.1

Estrategias de Refuerzos Positivos

intervención
Castigos Negativos
Programas de refuerzo
Procedimiento Extinción
básico de Discriminación y
modificación de generalización
conducta
Conductas encadenadas
Modelamiento y modelo
Comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como proceso a través del cual se transmite
recibe información en un grupo social.
La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan

desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
más complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben información en una
organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación

eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual le fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
menciona su clasificación más sencilla:
1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organización fluye a través de

los canales organizacionales. Ejemplos: correspondencia, instructivos,
manuales, órdenes, etcétera.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo:
chismes, comentarios opiniones, etc... Este tipo de comunicación es de gran
importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que
la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta: el administrador
debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en
las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior

o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorandos,
circulares, juntas, etcétera.
C. Verbal. Se transmite oralmente
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico (cuadro sinóptico5.2)
Formal Vertical
Horizontal Ascendente
Comunicación Verbal Descendente
Informal Escrita
Requisitos de la comunicación efectiva
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Caridad. La comunicación debe ser clara, para ello, el lenguaje en que se

expresa y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va
dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de lo de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente
necesarios, para evitar papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que esta investida una persona , dentro de una

organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por su subordinados,
para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
 Mando. Ejercicio de la autoridad

 Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1. Formal. Emana de un superior para ser ejercida otras personas. Puede ser:
 Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

2. Técnica. Es sobre determinados actos y no sobre personas: puede ser:
 Funcional: Ejercida sobre una función, lo cual lo hace un experto en un

conocimiento especial
 Staff. Derecha de asesorar, hacer recomendaciones a la autoridad de
línea.
 Comités. Realización de tareas especiales.
 Matricial. Hacer cumplir el diseño y el ejercicio de un proyecto.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo
Delegación
Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el

ejercicio de la autoridad, ya que sigue administrar es “hacer a través de otros”,
entonces:
La delegación es la concesión de autoridad de responsabilidad para actuar.

Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importancia en tanto

que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegadas,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones,
fuga de autoridad, etc.
2. Especificas claramente metas y objetivos de la función delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la
iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación
6. El directivo debe mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación
con la función delegada
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Mando
El ejercicio de la autoridad o mando asume dos formas:
 Órdenes
 Instrucciones
A. Orden. Es el ejercicio de autoridad a través del cual un supervisor transmite a
un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para
que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:
a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
b) Transmitirla adecuadamente:
 Por escrito
 Con claridad y precisión
c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden
d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar más apropiados para transmitir la
orden.
B. instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de
carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirla son los
instructivos y las circulares. Al emitirla, es necesario considerar los aspectos
que se enunciaron en el caso de las órdenes.
Reglas para el mejoramiento de la comunicación

La American Management Associatión se refiere a las siguientes reglas como los
“Diez mandamientos de la comunicación” y sugiere que deben aplicarse al
comunicar y delegar autoridad:
1. Aclarar ideas antes de comunicar.

2. Determinaría evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3. Considera el ambiente organizacional individual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de
la organización.
5. Tener cuidado, al comunicarse, con las actitudes, los sobre tonos y el
contenido básico de mensaje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor o ayuda al receptor.
7. Seguir y evaluar la comunicación.
8. Aprovechar la oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.
9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.
10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender: escuchar con
empatía.
Liderazgo-supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a loa subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Esté término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de los autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos
En liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
se logre los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente

estudiadas; su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán:
 La productividad del personal para lograr los subjetivos.

 La observación de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existen en empresa, variará el grado de eficiencia
productividad.

Existen distintos tipos teorías gerenciales, una de las más importantes, relativa a la
supervisión, es la que carearon Blake y Móuton y que se refiere al grid
administrativo (rejilla o tablero administrativo).
Tras de varios años de investigaciones estos autores han concluido que existe hasta
81 estilos de supervisión, pero que, básicamente, existen cinco de cuyas
combinaciones se originan todas las demás.
Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas, y

concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9,9 o el de la administración en
equipo, a través del cual se incrementa la productividad Y la creatividad.
6.1 Diferentes enfoques
Münch, Lourdes (2013) si bien es cierto que todas etapas del proceso
administrativo revisten igual importancia para lograr eficazmente los objetivos de
una organización, esa la dirección donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan
todos los elementos de la administración, A tal grado que en muchas ocasiones se
confunden los conceptos administrares dirigir. Así, en inglés se utilice el término
malajemente para referirse indistintamente la dirección o a la administración. De
hecho, A dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de
cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección.
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la

comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones felices
la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización; A través de la
comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las
decisiones, los planes y las actividades; con la motivación se obtienen
comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y
de acuerdo con los objetivos de la empresa y, por último, el liderazgo se utiliza
para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas; este incluye poder, la
supervisión. La delegación y el mando.

El conocimiento Y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales
como el de la vía jerárquica, de la resolución y el aprovechamiento del conflicto, de
la impersonalidad de mando, de la supervisión y de la coordinación de intereses, son
indispensables para lograr una dirección eficaz, aunque también existen otros
principios que se han desarrollado últimamente y que es conveniente conocer.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso sistemático a través del cual se selecciona

entre varias alternativas el curso de acción óptimo. Indiscutiblemente, tomar
decisiones es una función inherente a los directivos si de ella depende el adecuado
funcionamiento de la organización.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internos

en la organización en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc., Y
externos ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economía, etc.
También posee un efecto multiplicador debido a que provocan implicaciones que
subes original efectos no salen las tareas de la organización sin en diversos
sacramentos del entorno tales como los clientes el personal y entorno económico. En
este contexto y, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un
proceso lógico y racional Y en una serie de técnicas que permitan evaluar
objetivamente el entorno tales como los clientes, el personal Y el entorno económico.

En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un
proceso lógico racional Y en una serie de técnicas que permitan evaluar
objetivamente entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.
Los requisitos para tomar decisiones son definir las restricciones y limitaciones, la
relación costo beneficio. Especificar los rendimientos esperados, saber definir
cuando se utilizan los métodos heurísticos Y cuando cuantitativos aunque lo
óptimo es utilizar los dos. Conocer los factores internos formales (cultural
organizacional, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los
informales (políticas implícitas, hábitos, experiencias, etc.). Conocer los factores
externos (políticos, económicos, sociales, internacionales, culturales, etc.).
Las técnicas o herramientas de que puede auxiliar el administrador puede ser

cualitativas cuando se basan en el criterio, la experiencia Y las habilidades de
quienes las toman, Y cuantitativas que, utilizan métodos matemáticos que, y
estadísticos y de ingeniería económica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus
decisiones en un proceso racional Y tener el sentido común para elegir el tipo de
técnicas más adecuadas de acuerdo con el tipo de decisión de qué se trate,
considerando costos, riesgos, información, repercusiones e importancia.
Etapas del proceso de toma de decisiones: al proceso lógico y racional de una

toma de decisiones se afectó a través de los siguientes pasos:
1. Identificación del problema

2. Construcción de un modelo
3. Determinación de parámetros
4. Aplicación de un método
5. Especificación evaluación de alternativas.
6. Implementación
Identificación del problema: y un problema es un obstáculo o una desviación que

representa una diferencia entre los resultados reales y los planteados, lo cual
origina una disminución de los rendimientos y la productividad en general,
impidiendo el logro de los objetivos. La identificación en la definición del problema
con trascendentales, vía que de la adecuada definición de problema depende el
planteamiento de alternativas adecuadas de solución. Algunos lineamientos para
identificar el problema son:
Obtener información completa, fidedigna Y oportuna (estadísticas, informes,

proyecciones, etc.).
No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.
Definir las causas (Ley del 80/20: pocos vitales, muchos triviales).
Objetividad

Definir parámetros, variables y restricciones.
Utilizar vocabularios específico y concreto.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta

de ideas, Delphi Y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las
causas del problema es posible definirlo claramente a prestar esa posibilidad asiática
del método más adecuado A fin de plantearle alternativas de solución óptima.
Construcción del modelo
Un modelo es la representación de una situación real, A través de un diagrama con

ningún sistema, con el fin de tener una visión completa de todos los factores que
influyen en el problema.
Determinación de parámetros
Se establecen suposiciones relativas al futuro presente tales como a: restricciones,

efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las
frases cualitativas y cuantitativa en relación con las cuales es posible aplicar métodos
Y determinar diversas alternativas.
Aplicación de un método
Recuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información en los recursos

disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea
cualitativo so cuantitativos, más adecuados para plantear alternativas de decisión.
Especificación evaluación de alternativas
Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver problema, aplicando

métodos ya sea cualitativo so cuantitativos. Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la óptima con base en criterios elección, de acuerdo con el
costo-beneficio que resulte delicada opción. Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relación con el resultado esperado y los efectos. Es
conveniente elegir la alternativa óptima Y minimizar riesgos, A la vez establecer,
estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de
acuerdo con lo planeado.
Implementación
Una vez que sea elegido la alternativa óptima, se deberán planificar todas las
actividades para implementar y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo
cual requiere elaborar un plan.
En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un
sistema de información oportuno confiable y actualizado.

Tipos de decisiones
Decisiones individuales: serán cuando el problema o la situación es bastante fácil de

resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisión.
Decisiones gerenciales o estratégicas: son las que se toman en un alto nivel

gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que
se buscara orientación, asesoría Y evaluación en cada paso del proceso.
Decisiones programables: son aquellas tomadas de acuerdo con algún hábito, regla
o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basa en dos
estadísticas de carácter repetitivo.
Decisiones en condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza a

cerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta,
bebible Y se conoce las relaciones de causa y efecto. En este caso el futuro es
sumamente predecible. Una de las técnicas que se utilizan en este tipo de decisión
es la programación lineal, que sirve para maximizar la producción, las utilidades o
minimizar costos. En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con
información confiable, son exactas y medibles, existe certeza de lo que sucederá Y
se conocen los efectos futuros. Para estas decisiones se utilizan técnicas
cuantitativas y cualitativas.
La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando directivo conoce

el estado de la naturaleza que ocurrirá si se toma la decisión con absoluta certeza.
En tales situaciones la persona que toma la decisión conoce el conjunto de
estrategias posibles, así como los resultados correspondientes a cada una de las
estrategias disponibles Y su preferencia por los diversos resultados considerados.
Decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de información,

escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de
los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. Para las decisiones en
condiciones de incertidumbre se utilizan herramientas cuantitativas Como las
matrices.
En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se desconocen

las probabilidades ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza. El carácter
de la incertidumbre esta asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar o
calcular las probabilidades asociadas a cada decisión, además de que no es posible
numerar los estados naturales de tal manera que sean mutuamente excluyentes Y
totalmente exhaustivos. En otras palabras, es decir nos hace falta cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido Y que quizá no se repitan en esa misma forma
en el futuro previsible.

Decisiones en condiciones de riesgo: en este tipo de decisiones se conocen las
restricciones y existe información completa pero objetiva y confiable; generalmente
para tomarla se usan técnicas cuantitativas.
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores que
afectan el logro de los objetivos especificados, Y que se encuentran fuera de control
del individuo que decide, son relevantes; y cuando se pueden identificar todos los
estados naturales y pertinentes, Y cuando es posible asignar probabilidades de
ocurrencia a esos estados naturales.
Decisiones rutinarias a: esas decisiones se toman A diario, son de carácter

repetitivo, se dan el nivel operativo Y para elegirla se utilizan técnicas cualitativas.
Decisiones operativas: se generan en niveles operativos, son de carácter repetitivo,

sedán en el nivel operativo y para elegirla se utilizan técnicas cualitativas
Individuales (a nivel personal, experiencia)
Gerenciales (a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables (se hace un plan)
En condiciones de certidumbre (existe certeza

DESICIONES
de lo que sucederá)
En condiciones de incertidumbre (no se tiene
probabilidad)
En condiciones de riesgo (se tiene una
Probabilidad de lo que ocurrirá)
Al conocer cada uno de los tipos de decisión, el gerente responsable de toma de

decisiones A cualquier nivel en una organización vamos a distinguir entre las
diversas situaciones que se presenten, determinar el criterio que debe seguir para
tomar una decisión, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo,
etc. Y usar las técnicas herramientas adecuadas con el fin de elegir el curso de
acción más efectivo y aplicable.

TÉCNICAS HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES
Las técnicas herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos
tipos cualitativas o cuantitativas.
Las técnicas cualitativas o heurísticas: esas técnicas dependen de la opinión o de la

experiencia de las personas que las toman. Aún así, son métodos formales no
matemáticos que se apoyan en datos históricos y estadísticos, Y en sistemas de
información.
Las técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas y, mesas redondas,
Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas delfines y medios O árboles de decisión,
grupos T, administración por participación Y el método del directivo racional y de te
Kepler y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como técnicas de
planeación.
Las ventajas de utilizar estas técnicas son que se aprovechará experiencia de los
ejecutivos Y se desarrolla su creatividad, además de que son fáciles y sencillos de
aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e
inexactas.
Técnicas cuantitativas: y esas técnicas se fundamentan en la aplicación de las

matemáticas Y la estadística, elaborar reportes cuantitativos sobre las ventajas de
las varias alternativas de acción. Comprende:
 Programación lineal: es una técnica de decisión que permite la

combinación óptima de recursos limitadas.
 Simplex: una variante de programación lineal, en la cual se construye
una tabla matemática de relaciones numéricas, buscando la solución
óptima para la función objetivo planteada Y tomando en cuenta la
restricciones.
 Matriz económica y: no arreglo rectangular de números en el mediante
operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una
solución óptima.
 Teoría de colas: se refiere a la optimización de distribuciones en
condiciones de aglomeración. Es una teoría enfatizar los puntos de
embotellamiento Y los tiempos de espera en algún punto de servicio.
 Árboles de decisión: representación de sucesos posibles que influye
ninguna decisión. Se identifican las principales alternativas Y muestran
las decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros anotando
las probabilidades de cada uno de los hechos.
 Modelos de Markov: se interesan ecuaciones resueltas porque termina
antes para conocer la solución óptima de un problema.

 Teoría de juegos: y se aplica sólo en algunos tipos de conflictos que
involucran la disputa de intereses entre dos o más participantes o
marida de acciones delimitadas por reglas.
6.2 Naturaleza y finalidad de la dirección
Fuentes, María del Mar (2014) los directivos, gestores de administradores son los
individuos que dirigen las actividades de una empresa a través de otros. Los
desafíos a los que se tienen que enfrentar los directivos son parecidos sea cual
sea el sector en el que se encuentran, el tamaño de la empresa vuelta y sentí que
ésta esté situada. La dirección de empresas como disciplina de conocimiento trata
de analizar los factores que hace que la gestión que estos directivos desempeñan
sea la más adecuada para conseguir el éxito empresarial.
En el año 2013 la empresa Mercadona ha obtenido un resultado neto de 515

millones de euros, un 1.5% más que el año anterior y en un país con grave crisis
económica (El Economista, 2014) En el sector de ingenierías civil, la empresa
FCC obtuvo 1.506 millones de perdida el 2013 debido a los procesos de
saneamiento de sus negocios y los costes incurridos debido a los cambios
realizados (En París 2014) ¿Por qué ciertas empresas obtienen mejores
resultados que otras? Para evaluar la actuación de las empresas que tienen en
cuenta los resultados de las mismas, es decir, el nivel en el cual la organización
logra sus objetivos de forma eficiente y eficaz. La eficacia mide el nivel de
cumplimiento que ha logrado una organización respecto sus objetivos. En otras
palabras, ¿está logrando la empresa alcanzar los objetivos propuestos? Por otra
parte, cierta empresa es eficaz pero no tienen cuenta los recursos que ha tenido
que emplear para lograr dichos objetivos, no conseguiría una imagen completa
sobre la actuación empresaria.
Por ello, es necesario observar el nivel de eficiencia de la empresa. La eficiencia

mide si una organización está utilizando la cantidad adecuada de recursos para
lograr los objetivos. ¿Están siendo los esfuerzos del personal excesivos para
lograr los objetivos de la organización? ¿Se están utilizando demasiados recursos
financieros y materiales para lograr los objetivos? Incluso cuando una
organización es eficaz puede ser ineficiente. Para lograr un alto desempeño, las
organizaciones deben ser eficientes y eficaces.
Pero ¿cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores para lograr
la eficacia y la eficiencia? Partiendo del trabajo del industrial francés Henri Fayol,
los manuales de la gestión empresarial de todo el mundo condensan las funciones
principales del directivo en los siguientes: planificación, organización, dirección y
control. Como hemos visto, estas funciones son las propias de subsistema de
dirección o malajemente. Vamos a definirlas brevemente.

En la planificación, los directivos definen los objetivos que se persiguen, se fija
la estrategia global para lograr dichos objetivos establecen planes que integren y
coordinen las actividades de forma coherente.
Una vez establecida la planificación, los directivos tienen que diseñar una
estructura organizativa que incluye las tareas que tienen que realizarse,
asignando las personas más idóneas para hacerlas, estableciendo cómo
organizar las tareas, quien reporta quién y dónde se tomaron las decisiones.
Hasta función Selene nómina organización.
6.3 La dirección y el cumplimiento de las metas y objetivos
La función de dirección consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la

organización. Cuando los directivos motivan a sus subordinados, dirigen las
actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o
resuelve los conflictos que existen entre los miembros, están ejerciendo la
función de dirección.
La última función realizada por los directivos es el control. Después de establecer

los objetivos, los planes son formulados, se delimita la estructura organizadora y
los directivos tienen que asegurarse que las cosas van como deberían ir,
vigilando el desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser
comparado con los objetivos anteriormente planteados. Si existan desviaciones
significativas, el trabajo de los directivos será devolver a la organización a la
senda establecida. Este proceso de monitorizar, comparar y corregir es lo que
denominamos como función de control.
Una organización es un conjunto de personas, bajo una estructura determinada,

que emplea ciertos recursos para conseguir unos objetivos de diversa índole. Las
empresas son organizaciones que, además de las características anteriores,
tienen como objetivo principal el ánimo de lucro. Por tanto, la principal
diferencia entre las empresas y el resto de organizaciones es el objetivo
principal que persiguen.
Las empresas pueden considerarse como un sistema, ya que está formado por un
conjunto de elementos interrelacionados entre sí y, además, es un sistema
abierto puesto que está en constante interacción con su entorno. Partiendo de la
idea de que la empresa se puede dividir en una serie de subsistemas, siguiendo el
criterio funcional estos serían: aprovisionamiento, producción, marketing,
recursos humanos, financiación y dirección.
Último la dirección de empresas como disciplina de conocimiento se centra en

analizar los factores que hacen a la empresa más eficaces y eficientes.

7. EL CONTROL
7.1 Las percepciones del Control
Münch, Lourdes (2014) si el control se estudia como última etapa del proceso
administrativo, esto no significa que en la práctica suceda en la misma manera: la
planeación y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
administrador difícilmente puede delimitar si esta planeando o controlando, incluso,
para algunos autores el control forma parte del de la planeación misma. De hecho,
la información obtenida través del control es básica para poder reiniciar el proceso
de la planeación.
El control es una etapa primordial de la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en ejecución de los
planes, una vez que han sucedido. Esa etapa se percibe como un método que
reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites
arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pesados o
históricos.
La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es

dinámico, promueve las potencialidades de los individuos, y, más que histórico, su
carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente futura de la
actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito preveer
y corregir errores, y no simplemente registrarlos.
Al fin de poder emitir una definición formal de ese concepto, se revisarán algunas de
las definiciones más aceptadas.
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckle, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las

actividades, en conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry., El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la
ejecución se desarrolla de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayól. Consiste en verificar si todo ocurre en conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene

como fin señalar las debilidades y errores a fin de ratificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cryil O´Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Robert C. Apple by. La medición y corrección de la realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplen eficaz y económicamente.
Del estudio de las anteriores definiciones es posible tener los elementos coincidentes
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de

los objetivos que se establecen en la planeación.
Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de planeación lo son también
de control.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir
las diferencias que se presentan entre el eje la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto de control es prever y corregir los
errores
Con base a esos elementos se puede definir el control como:
La evaluación y medición de la ejecución de los planes con el fin de detectar y

preveer desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.
Importancia
El control es de vital importancia dado que:
1. Establecen medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica todas a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen las medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento el reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorras tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y,
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y si la autoridad delegada está haciendo debidamente ejercida.
De los estándares
Se refiere a que el control existe en función de la identificación de los estándares.

Ningún control validado si no se fundamenta en un estándar a seguir. Por tanto,
es imprescindible establecer modelos, medidas específicas de actuación no
estándares, que sirvan de patrón para evaluar lo establecido anteriormente. La
efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que
se efectué el error de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y reduce la
consecución de los objetivos al mínimo.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben analizarse detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas
que los originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
Contabilidad
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste

represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte.
Un control sólo debe implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios

financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
implantación.
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles
funciones estratégicas requieren control. Este principio se auxiliaré métodos
probabilístico, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada
La función controlada controladora por ningún motivo debe comprender a la función

controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar. Una explicación clara de este principio se puede
encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de
una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos o no, ya que dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter
personal.
PROCESO DE CONTROL
 La función del administrador no solamente se enfoca en la formulación de

planes, sino también en implementarlos y revisarlos de manera constante
para poder detectar a tiempo todas aquellas variaciones que son generadas
por los cambios del medio. Para esta parte del control es necesario recordar
que la formulación de un plan se definió como los diseños o esquemas
detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
 Desde la posición del control administrativo, el diseño o esquema puede ser
la tolerancia de 10 minutos para entrar al salón de clase (política ), apagar el
teléfono celular en el salón de clase (regla), vender 1000 unidades en
mayo(objetivo), asignar tiempo a las actividades (programa), establecer
pasos a seguir para la reinscripción del siguiente semestre o para la
requerimiento de materiales (procedimiento), colocar al hombre adecuado en
el puesto adecuado(organigrama o descripción de puestos ),realizar una
descripción gráfica de un procedimiento (diagrama de flujo), etc..
 Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
 Cuando somos el control estamos ante una labor que implica verificar que los
resultados estén de acuerdo con el plan (estándar). Se observa el último
párrafo, que plan y estándar son lo mismo. Un ejemplo sencillo nos ayudará
a entenderlo mejor: el sastre, o la costurera, hace una prenda de vestir de
acuerdo con el modelo aceptado por el cliente. Si el traje o vestido está bien

hecho, quedarán satisfechos quienes los hacen y quienes los usan por estar
de acuerdo, desde un principio con el plan a seguir.
Sirvámonos del proceso administrativo para traer un ejemplo de estándares en cada

una de las etapas y que servirá para afirmar que lo determinado pase hacer el
modelo a controlar.
Identificación del estándar
El administrador identifica el estándar que fue establecido y le va a servir como

modelo de comparación para evaluarlo. La identificación de los estándares
representa el estado de ejecución deseado en su aplicación.
Seleccionemos los siguientes ejemplos como identificación del estándar que

previamente se estableció como diseño (plan).
Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución de los resultados mediante la aplicación de unidades

de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares. Los modelos
administrativos, de acuerdo con los características propias, pueden ser
cuantitativos (si son susceptibles de medirse en unidades numéricas) o cualitativos
(cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes
a ciertas cualidades).
Para llevar acabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de

información; por tanto, la efectividad del proceso de control depende directamente
de la información recibida, que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta)
válida (que mida realmente el desempeño que intenta medir), con unidades de
medida apropiada, por fluida (que se canalice por los canales de comunicación
adecuada).
Medición. Los resultados obtenidos en las ventas y del organigrama después de su

desempeño son:
Comparación
Una vez efectuada la medición obtenida esta información será necesario comparar
resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos.
Detección de desviaciones
El resultado de la comparación de la determinación de las desviaciones entre el

desempeño real y el estándar, que deben reportarse inmediatamente.
Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares.
Tomar acción correctiva es una función de carácter netamente ejecutiva. No

bastante, antes de iniciarla, ser vital importancia reconocer si la desviación es un
síntoma o una causa. Siguiendo con el ejemplo en la baja de las ventas- indicador de
que algo no sea ejecutado de acuerdo con lo planeado-, pero antes de incrementar
vendedores o entenderlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una
mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de ella la información obtenida

se justa al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, depende el grado de rapidez con que se

retroalimente el sistema
Implantación de un sistema de control
Por último es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se

requiere:
1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.

2. Que personas clave comprenda y este de acuerdo con los controles
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos. Tomar en cuenta que en un sistema de control por si solo no
contribuye a la eficacia eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles.
Al eliminar aquellos que no sirven
Al simplificarlos
Al combinarlos para perfeccionarlos
Características
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste
debe reunir ciertas características para ser efectivo.
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional
Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de

actividad que se desee controlar. Así, una empresa pequeña necesita de un sistema
de control distinto del de una grande; los controles que se implanten en el
departamento de ventas son diferentes de los controles del departamento de
producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa

y reflejarse su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puedes suplir una
organización precaria.
Oportunidad
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones,

siéndolo ideal, que las descubra antes de que se produzcan. El control es útil en
tanto proporcione información en el momento adecuado.
Accesibilidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar
su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean
accesibles para las personas a las que serán dirigidos. Las técnicas muy complicadas,
en lugar de ser útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica
Resulta imposible e incosteable implementar controles para todas las actividades de

la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con
criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de
excepción: pone énfasis en el hecho de que es necesario establecer puntos de
verificación clave antes de que la correlación implique un alto costo.
Factores que comprenden el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de contrato
a) cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo

indica, es eminentemente cualitativo
El factor cantidad que aplican actividades en las que el volumen es importante; a

través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de el se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por último, la calidad se refiere a
las especificaciones que debe reunir un determinado producto por ciertas funciones
de la empresa.
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempo Presupuestos Evaluación de la

actuación

Estimaciones Fechas límite Costos por metro Pruebas
cuadrado psicológicas
Productos Programas Costos estándar Inspecciones

terminados visuales
Unidades vendidas Tiempo-máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades Medición del Contabilidad Rendimiento del

rechazadas trabajo personal
Inventario de Procedimientos Productividad Informes

personal
Medición del Estándares Rendimiento sobre Procedimientos

trabajo la inversión
Pronósticos Estándares
Control de Calificación de
inventarios méritos
Se puede lograr una comprensión más clara de la aplicación de los factores de

control, a través del análisis del siguiente ejemplo: una de las funciones del
departamento de compras de una empresa consisten atender la solicitud de material
hecha por el departamento de producción. Se aplica el factor calidad al especificar
las cualidades del material, haciendo referencia a las propiedades que este debe
reunir en aspectos de composición, volumen, estructura, peso y otras otros datos
técnicos; si ambos departamentos no verifican que se reúnan dichas
especificaciones, se originarán problemas. La cantidad solicitada debe servir como
guía, puesto que estipula las unidades indispensables que se deben solicitar al
proveedor con base en la programación de la producción; el tiempo es un factor
importante que el departamento de compras debe considerar, ya que de la oportuna
fecha de entrega dependerá que la producción cumpla con sus objetivos. Por último,
debe considerarse el factor costo comparando cotizaciones de precios de diversos
proveedores y eligiendo la mejor.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control
del inventarios utilizará los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, el
tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. Los otros factores
pasaran a segundo término de importancia.
El control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en
todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades

B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve
para la consecución de las metas de la organización.
C. Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades
planeadas. Su objetivo es administrar información para comparar los
resultados obtenidos en relación con lo preestablecido.
Munch, Lourdes (2014) Íntimamente ligado con la planeación, el control esta fase del
proceso administrativo a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en
relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y mejorar continuamente. De
hecho, el control es un medio de retroinformación que sirve para reiniciar el
proceso. Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control; a
partir del momento en que se determina un objetivo (si éste es correctamente
definido) se establece un control, ya que un objetivo es un estándar. Por tanto, un
adecuado control depende de una eficiente planeación y viceversa.
La cultura de calidad total propone que la prevención es la mejor forma de control,

porque si se planean las actividades y se capacita personal para trabajar
eficientemente, lo más probable es que se minimizarán los errores y se evitará el
control correctivo.
La aspiración fundamental de la administración de calidad es el autocontrol y la

autodirección; en otras palabras, el estilo de gestión, la administración, la
estructura y el clima organizacional de una empresa deben propiciar que el personal
realice bien su trabajo y cumpla sus objetivos sin la necesidad de supervisión o
sistemas de control correctivo.
El control implica las etapas de: establecimiento de estándares, medición de

resultados, correcciones retroalimentación, así como el ejercicio de los principios de
excepción, función controlada, oportunidad, equilibrio y de los objetivos.
Todas las técnicas estudiadas en la planeación son en las distintas áreas funcionales
son también técnicas de control.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, las técnicas y los tipos de control que
propicien la máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del
entorno y de los accionistas, para cumplir la misión de la organización.

Los métodos de control de la administración son:
1.- Grid o excelencia empresarial
2.- Auditoría administrativa
3.- Análisis factorial
Tradicional Administración, científica, empírica, proceso,
Estructural, sistemas, humano relacionista
Autocontrol Administración por objetivos
Calidad total
Administración participativa
Excelencia
Explicito Medios formales de control: escritos, registros, métodos, sistemas,

reportes, etcétera
Implícito Medios no formales de control: provenientes de la
Cultura, las tradiciones, la presión social, los grupos

informales, etcétera.
EL MODELO DE BLAKE Y MOUTON O DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
El modelo de excelencia de Blake y Mouton constituye otra valiosa herramienta

para evaluar resultados de las áreas funcionales de la empresa. Blake y Mouton
definen al modelo de excelencia empresarial grid como “un diseño planeado de
conceptos y estrategia, de tácticas y técnicas para transformar una compañía de la
situación actual hacia la excelencia”.
Es así como los autores abren una perspectiva hacia muchos aspectos del
comportamiento, del rendimiento y de los resultados que son importantes para las
organizaciones. Es necesario aclarar que este modelo fue diseñado para aplicarse en
las grandes empresas, por lo que no todas las funciones podrían evaluarse en los

medios o pequeñas empresas. Sin embargo, el estudio y la evaluación de las
funciones de este esquema permiten detectar aquellas áreas de mayor problemática
en las que es necesario tomar acciones correctivas para alcanzar mejores niveles de
eficiencia.
Para evaluar a la excelencia empresarial los autores proponen realizar un análisis y

emitir una calificación con base en una escala de estándares debidamente probados
mediante tres grados de desempeño: excelente, promedio y deficiente, en el que
se evalúan las siguientes áreas clave de resultado:
1.-Estrategia empresarial. Estrategias que conducen A la organización
2.- Planeación. Planes de la empresa.
3.- Liderazgo. Estilos de liderazgo y gestión.
4.- Recursos humanos. Manejo del elemento humano.
5.- Administración financiera. Planeación y asignación de los fondos monetarios.
6.- Operaciones. Proceso de transformación y adquisición de la materia prima en

producto terminado.
7.-Mercadotecnia. Actividades tendientes a hacer llegar el producto o servicio al

consumidor para satisfacer sus necesidades.
8.- Investigación y desarrollo. Conjunto de funciones para innovar y mejorar el

producto.
Obviamente, no todas las tareas mencionadas serán evaluadas en las medianas y

pequeñas empresas; sin embargo, este modelo proporciona una guía importante al
respecto. Las funciones que se evalúan:
Perspectiva Funciones Orientaciones
1.- Efectividad actual 1. Recursos humanos 1.Internas acometedoras
2.- Efectividad actual 2.Administración
Financiera 2.Internas defensivas

3.- Desarrollo 3.Operaciones 3.Externas acometedoras
4. Mercadotecnia 4. Externas defensivas
5. Investigación y
Desarrollo
6. Empresa

Estrategia empresarial
Comprende el análisis de:
a) Utilidades por acción. Porcentaje de aumento o disminución en las utilidades

por acción a lo largo de un periodo determinado.
b) Política de dividendos. Políticas que ese sigue para el pago de dividendos,
considerando las necesidades de la empresa para el financiamiento mediante
las ganancias retenidas y las necesidades, las expectativas y los requisitos de
los accionistas, a fin de se de que se produzcan rendimientos atractivos de
sus inversiones.
c) Crecimiento de los activos. Aumento de los activos de la empresa en relación
con sus pasivos; se mide en el nivel de competitividad.
d) Estructura del capital. Política que se mantiene con respecto a las fuentes y
cantidades de fondos empleados para el financiamiento de las operaciones.
e) Planeación financiera. Planeación que se realiza con el fin de obtener la
máxima solvencia en las operaciones.
Planeación de la estrategia
Se efectúan un análisis de cómo se administra la empresa, y se comparan con

las alternativas para dirigirla. Sus indicadores son:
a) planeación de la estrategia empresarial. Nivel de definición y análisis de la

misión, los objetivos financieros, las estrategias de penetración en diversos
mercados Y los recursos con que se cuenta para lograrlo.
b) Tasa de crecimiento de los mercados. Siempre tiene al realizar comparaciones
con otros amplios indicadores económicos y con la competencia.
c) Tecnologías. Grado de utilización de tecnologías vanguardistas Y desarrollo de
una base tecnológica en el área productiva de la empresa.
d) Nuevos mercados. Análisis y evaluación de la posible diversificación de
mercados.
e) Sinergia. Implicaciones que con llevar a crear divisiones con productos
distintos en un mercado común.
f) Planes de catástrofe. Grado de efectividad de planes que contemplan
condiciones adversas, por cambios repentinos en el mercado o en la
economía Global.
g) Expansión. Se evalúa el método de expansión por medio de diversificación de
fusión o adquisición de empresas.

Liderazgo empresarial
En evaluación del estilo del liderazgo que impera dentro de la organización y el

grado de confiabilidad y acercamiento que existe entre los gerentes y subordinados,
se realizan mediante el estudio de las diversas actividades que realiza un líder y la
manera en que éste soluciona los problemas que se presentan.
La forma en que los miembros de una compañía organizan sus esfuerzos en la

consecución de los objetivos, diseñan la estructura, determinan las políticas
existentes, así como la sucesión que se da entre los ejecutivos, son algunos de los
aspectos más importantes que nos pueden orientar sobre el estilo de liderazgo
prevaleciente en institución. Estas orientaciones deben estar plenamente enfocadas
hacia la filosofía y los objetivos generales. Una empresa integrada por verdaderos
líderes ofrece una base sistemática en la logística empresarial y en las decisiones
que se llevan el cabo.
El liderazgo empresarial es un factor esencial en la evaluación de la excelencia, ya

que en el estilo de dirección se definirá en alto grado la comunión de esfuerzo entre
el personal para la consecución de objetivos. Los indicadores de la eficiencia del
liderazgo son:
a) Estructura empresarial. Coordinación de integración de esfuerzos entre

divisiones, departamentos, etc.
b) Paradoja de la centralización y la descentralización. Grado de delegación que
existe entre diversas áreas para la toma de decisiones conjuntas.
c) Política. Evaluación de las políticas que se practican en todas las áreas de la
empresa tales como precios y servicios al cliente, calidad de los productos,
vinculación del personal, promociones, salarios, liquidaciones, jubilaciones,
etc.
d) Desarrollo de ejecutivos. Revisión periódica de un plan de desarrollo que
reconocer los candidatos que pueden llenar vacantes en algún momento.
e) Esfuerzo del nivel más alto. Análisis del perfil directivo para determinar la
factibilidad competitiva organizacional, ya que de los directivos emanan las
decisiones trascendentales.
Recursos humanos
Esta variable se refiere a la administración del elemento humano, que contribuye a

limitar o acrecentar sus capacidades y aptitudes. Sus indicadores son:
a) Planeación e incorporación del personal. Básicamente se encarga de evaluar

la planeación, el reclutamiento, de la selección y la inducción del personal
b) Evaluación del desempeño. Revisión del rendimiento y la productividad del
personal para planear mejoras en su desempeño.

c) Ascensos en la administración. Análisis del sistema de ascensos en la
organización.
d) Administración de contratos sindicales. Grado de cooperación empresa-
sindicato en la solución de problemas contractuales.
Básicamente, la intención de valorar dichas subsunciones es conocer el grado de

preocupación que los niveles gerenciales muestras hacia su personal. Este interés se
refleja en las prestaciones, la política de ingreso de personal, la estructura de
salarios y los ascensos, así como en la relación que guarda la compañía con el
sindicato.
Conocer estos aspectos sirve como para saber qué tan cercanos se encuentran los
empleados con el nivel gerencial y que tanta participación de estos existe hacia las
decisiones que se llevan acabo.
Administración financiera
La evaluación del flujo del dinero dentro de la compañía, así como el manejo que se
destina para el mismo, son algunas pautas que permiten evaluar el grado de
excelencia de la organización. Un derroche de dinero mostrará una preocupación
nula en el manejo correcto de los fondos. La asignación del presupuesto para
proyectos de inversión, expansión y crecimiento refleja una organización que avanza
para lograr una mayor competitividad.
Los indicadores que se utilizan son:
a) Relación entre activo corriente y pasivo corriente. Evalúa la capacidad

empresarial para cumplir diariamente con sus obligaciones financieras del
capital de trabajo.
b) Periodo de cobros. Una forma de medir la eficiencia en la administración de
recursos financieros, se fundamenta en la duración del periodo de cobros y en
la recuperación de cartera.
c) Flujo de dinero. Evalúa el flujo de entrada de fondos en relación con la salida
de los mismos, para determinar si los fondos se utilizan correctamente.
d) Planeación fiscal. Consiste en analizar el plan fiscal o de impuestos con la
finalidad de evaluar si se reduce la cantidad de impuestos al mínimo legal,
para aumentar el potencial del las ganancias.
e) Presupuesto. Revisión del sistema de presupuestos, para determinar su grado
de efectividad.

Operaciones
Esta función tiene como propósito evaluar todo el proceso que se sigue en la
fabricación y producción de los bienes que elabora la compañía. La existencia de
calidad en sus productos, la garantía y la atención misma que se da al público son
algunos de los puestos que se evalúan en dicha función.
Las actividades que sirven como indicadores para evaluar la efectividad de la

administración de operaciones son:
a) Planeación y programación de la producción. Revisión de planes y programas

de producción, tomando como base para su evaluación modelos
matemáticos, con el fin de establecer la eficiente utilización de los recursos.
b) Calidad. Evalúa el sistema de control de calidad, que abarca el procedimiento
de inspección y muestreo, así como otros métodos para asegurar que la
calidad se ajuste a las especificaciones.
c) Inventario de materiales. Revisión de los niveles de inventarios para la
continuidad de la producción.
d) Mantenimiento de la planta y del equipo. Revisión de programas de
mantenimiento preventivo de la planta y del equipo.
e) Automatización. Grado de automatización de procesos que permita una
constante productividad.
f) Reducción de costos. Revisión periódica del mejoramiento de procesos, la
programación de los mismos y el uso eficiente de planta y equipo, así como
de materias primas y de la reducción de costos.
g) Compras. Evaluación de la oportuna y adecuada provisión de materiales,
suministros y equipos utilizados en las operaciones de fabricación y
producción, determinando que se ajusten a las especificaciones de calidad.
h) Análisis de métodos. Análisis de alternativas, a fin de determinar el método de
producción más eficiente.
7.2 Naturaleza y finalidades del Control
La finalidad del análisis de operaciones es encontrar el grado de automatización con

que se realizan las funciones de producción esta aplicación de los productos
elaborados, así como los estándares de calidad seguidos para su fabricación. El
análisis de métodos seguido, las compras que se efectúan, el mantenimiento de la
planta y el equipo, el inventario de materiales y demás, son medidas que nos
permiten conocer el grado de excelencia de la compañía.
Mercadotecnia

Esta función resalta la destreza de los niveles gerenciales para colocar su producto
en el gusto del cliente y para satisfacer las necesidades de este. Los indicadores que
proporcionan la información de la eficiencia de mercadotecnia son:
a) Número de clientes fundamentales. Mide la cantidad de clientes

incondicionales que favorecen un constante volumen de ventas y que
mantienen por largo tiempo la continuidad de la operabilidad de la
organización.
b) Publicidad. Evalúa la eficiencia de programas de publicidad.
c) Promoción y venta. Evalúa la cantidad y operatividad de sistemas de
mercadotecnia utilizados, como pueden ser ventas directas, almacenes,
órdenes de compra por correo, ventas a través de concesionarias,
comisionistas, etcétera.
d) Logística. Evaluación del sistema de distribución empleada para determinar si
este es la mejor alternativa para reducir gastos.
e) Determinación de precios. Análisis del mercado para comprobar la aceptación
de los precios por parte del cliente.
Investigación y desarrollo
Esa función ayuda a la empresa controlar el entorno de su mercado y no

simplemente a reaccionar frente las presiones del mismo. Sus actividades
pueden ser muy variadas, dependiendo del tamaño y las ambiciones de la
organización. Su evaluación comprende el estudio de las investigaciones que se
realizan dentro de la compañía para el lanzamiento de nuevos productos o para
mejorarlos. Resulta de gran importancia ya que al conocer el grado de interés de
los directivos en la investigación y en el desarrollo se demuestra su
preocupación por mantener a la empresa como líder en el ramo y en el gusto del
público.
Las subfunciones que se evalúan dentro de esa función son las siguientes:
 Conceptos e ideas del nuevo producto

 Manejo del producto
 Proyección y programación de investigación y desarrollo
 Mezcla de investigación y desarrollo
 Asignación de fondos para investigación y desarrollo.

7.3 El control como herramienta para asegurar el logro de las metas y
objetivos
Por medio del estudio de las funciones y subfunciones unidas se obtiene una idea
general del grado de excelencia alcanzado por la organización y se pueden detectar
aquellas áreas en las que es preciso alcanzar la excelencia. Para poder determinar si
una empresa es excelente o no, es necesario evaluar todas sus áreas clave
integralmente y determinar sus puntos fuertes y débiles para emprender las acciones
necesarias con el fin de lograr la excelencia.
Auditoría administrativa en toda organización es imprescindible verificar la ejecución

correcta de sus distintas funciones, para comprobar si efectivamente se está
cumpliendo con el programa previsto y los principios en que se basa en la
organización, corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias.
Mediante la auditoría administrativa se establecen métodos de control que permiten

evaluar el cumplimiento de las reglamentaciones y normas adoptadas con el fin de
alcanzar una mayor eficiencia en las áreas y, por ende, en la consecución de esos
objetivos.
Existen diversas metodologías de auditoría administrativa; las más usuales son:
Métodos de América al instituto of Management (Instituto americano de la

administración). A través de este métodos evalúan los siguientes factores:
1. Función económica
2. Estructura formal.
3. Utilidades.
4. Atención a los accionistas.
5. Investigación y desarrollo.
6. Consejo de administración.
7. Políticas fiscales.
8. Eficiencia en la producción.
9. Distribución.
10.Evaluación de los ejecutivos.
Métodos de W.P.Leonard. Muy similar a la de la AMA, abarca las siguientes etapas:
1. Examen. Consiste en el análisis y la recopilación de información de las áreas

de estudio que a su vez comprende funciones específicas, departamentos y
divisiones o áreas de la empresa en las que se estudian planes, objetivos,

políticas, estructuras, sistemas Y procedimientos, métodos de control,
estándares y recursos.
2. Evaluación. Comprende la aplicación de diversos índices con el fin de
determinar la efectividad del proceso en cuanto a las siguientes variables:
estructura, certeza de adecuación de controles, métodos de protección,
métodos de trabajo, recuperaciones a financieras utilización de equipos, etc.
3. Análisis e interpretación. Una vez que se han efectuado el examen y la
evaluación de las variables anteriores, se analiza e interpretar la información.
En esta fase se incluye un diagnóstico detallado de deficiencias, estados de
resultados, estadísticas, pruebas eficiencia y se proponen soluciones
alternativas a la problemática detectada.

BIBLIOGRAFÍA
1. Daryn Xiomara Meza, Dirección Escolar Efectiva, ed. Minad, 2010
2. Eyssautier de la Mora, Maurice, Elementos básicos de la administración 4ª.

Edición, México : trillas, 2010
3. Fuentes, Fuentes María del Mar, Cordón, Pozo Eulogio; Fundamento de

dirección y administración de empresas. Editorial Pirámide, año 2015
4. Martínez, Rueda Isabel. Manual de gestión del conocimiento: fundamentos,

conceptos, básicos y aplicación en la actividad empresarial. Editorial Dextra
Año 2013
5. Munch, Lourdes y García, Martínez José G., Fundamentos de Administración,

editorial Trillas, Año 2014
6. Robbins, Sthephen, Fundamentos de Administración, Prentice Hall, 2002
7. Terry , George ,R. Principios de Administración, Compañía Editorial Continental

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COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO DE

ADMINISTRACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 1 de 109

1.- ANÁLISIS CONCEPTUAL 4

1.1.2 Naturaleza y fines de la administración 8

1.2 Las organizaciones 9

1.2.1 Conceptos y finalidades 10

2.1 Escuela científica: Frederick Taylor 11

2.2 Escuela clásica 14

2.3 Escuela estructuralista 14

2.4 Escuela Cuantitativa o Matemática 15

2.5 Escuela Neohumano-relacionista: Abraham Maslow, Chris Argyris, 17

2.6 Otros enfoques en la teoría administrativa 22

2.6.1 Administración por objetivos 22

2.6.2 Desarrollo organizacional. 23

2.6.3 Escuela de contingencias 27

2.6.4 Escuela de calidad total y la cultura organizacional 30

3.1 Elementos y fases que lo integran 30

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 2 de 109

3.3 Interrelaciones entre las fases y coordinación de acciones 47

4.1 La planeación en el proceso administrativo 49

4.2 Planeación tácita y planeación estratégica 50

5.1 Análisis Conceptual 53

5.2 Elementos y determinantes de la estructura organizacional 55

5.3 Tipos de organización 62

6.1 Diferentes enfoques 82

6.2 Naturaleza y finalidad de la dirección 89

6.3 La dirección y el cumplimiento de las metas y objetivos 90

7.1 Las percepciones del Control 91

7.2 Naturaleza y finalidades del Control 105

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 3 de 109

Al finalizar el curso el alumno examinará y proyectara modelos administrativos

1.- ANÁLISIS CONCEPTUAL

1.1 Conceptos MUNICH 28

Según Münch, Lourdes, (2014) la administración es una actividad inherente a

Comúnmente se dice que: administración es hacer algo a través de otros. Sin

Inicialmente se analizarán las definiciones de las tratadistas más prestigiadas, así

Harold koontz. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar

Isaac Guzmán. Es la dirección edificase las actividades y la colaboración de otras

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el

American Management Association. La administración es la actividad por la cual se

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 4 de 109

Elementos del concepto

Si se analizan y detenidamente los las anteriores definiciones, se puede observar

1. Proceso. La administración sigue una serie de tapas: planeación,

Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la

Proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz de los recursos de una

La administración posees ciertas características gerentes que la diferencia de

a) Universalidad. Existen cualquier grupo social y es susceptible de aplicar lo

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 5 de 109

El éxito o fracaso de las empresas es el resultado del esfuerzo personal de su

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 6 de 109

Habilidad técnica. Dentro de la administración son todas las habilidades

Habilidad de relaciones humanas. Un dato esencial en las habilidades de

Habilidades racionales. Es la capacidad ejercicio reflexivo que muestra gran

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 7 de 109

Muchas divergencias han originado la determinación del carácter que

1.1.2 Naturaleza y fines de la administración

Robins, Stephen, P. (2001) el término administración se refiere al proceso de

En el concepto de administración la palabra proceso se refiere a las actividades

La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y cómo le hacemos. Eficiencia

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 8 de 109

1.2 Las organizaciones

Münch, Lourdes, (2014) esencialmente, la organización nació la necesidad humana