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Unidad 3.
Estrategias para la inteligencia de negocios
Nombre del programa educativo

Licenciatura en Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios
Clave:
07143636
Unidad 3
Estrategias de la inteligencia de negocios
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 1

Unidad 3. Estrategias para la inteligencia de negocios
Índice
Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios ......................................................... 3

Presentación de la Unidad ............................................................................................. 3
Propósitos ...................................................................................................................... 3
Competencia específica ................................................................................................. 3
3.1. Formulación de reportes.......................................................................................... 4
3.1.1. Necesidad que va a cubrir, usuario final e impacto ............................................... 4
3.1.2. Análisis visual ....................................................................................................... 7
3.1.3. Diseño y elementos del informe.......................................................................... 10
3.2. Costos y beneficios ............................................................................................... 11
3.2.1. Requerimientos y su impacto a nivel de costos .................................................. 11
3.2.2. Beneficios: identificación de las mejoras y su medición ...................................... 16
3.2.3. Reglas de decisión en el caso de las pequeñas y medianas empresas .............. 19
3.3. Recomendaciones gerenciales .............................................................................. 21
3.3.1. Planteamiento del proyecto de implementación .................................................. 21
3.3.2. Organización del equipo de trabajo .................................................................... 23
3.3.3. Recomendaciones para el caso de las pequeñas y medianas empresas ........... 27
Actividad 1. Estructura y contenido del proyecto de instrumentación ........................... 29
Actividad 2. Información derivada del análisis .............................................................. 30
Actividad 3. Costos, beneficios, factores de éxito y recomendaciones gerenciales de la
inteligencia de negocios ............................................................................................... 30
Autoevaluación............................................................................................................. 31
Evidencia de aprendizaje. Proyecto de instrumentación de la solución de inteligencia de
negocios....................................................................................................................... 31
Autorreflexión ............................................................................................................... 32
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 32
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 32

Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios
Presentación de la Unidad
Con el desarrollo de las dos primeras unidades de la asignatura tuviste la oportunidad de

abordar los elementos conceptuales y metodológicos de la inteligencia de negocios, a los
cuales se sumó la puesta en operación de las herramientas de análisis para resolver
casos prácticos.
En ambas unidades se hizo referencia a la denominada brecha estratégica, la cual debe

ser superada de forma adecuada para que la empresa transite de una situación en la que
se detecta la necesidad de contar con información para la toma de decisiones a la
situación en la cual se logre el cambio esperado.
Encaminado a esa intención, en la presente unidad revisarás la formulación de reportes

para hacer la presentación de la información que has aprendido a identificar y que está
sujeta a captación, extracción, procesamiento y análisis, así como de las conclusiones
que obtendrás. Con ello tendrás la capacidad de evidenciar los avances y efectos de la
nueva forma de trabajo para la empresa y dar paso al análisis de los costos y beneficios
de la solución de inteligencia de negocios y en todo momento poder demostrar que no
sólo es necesario un proceso de este tipo, sino además que es viable y que genera
sinergias importantes; respecto de esto último, también se te proporcionarán algunas
pautas para reforzar los factores de éxito de tal iniciativa y llevar a cabo de forma
ordenada el proyecto de inteligencia de negocios a partir de su planteamiento y de la
organización del equipo de trabajo a cargo de su realización.
Propósitos
Al finalizar la unidad lograrás:

 Seleccionar la estructura y contenido del proyecto de instrumentación de la
inteligencia de negocios.
 Realizar el análisis visual de la información derivada de los instrumentos de la
inteligencia de negocios puestos en práctica, a fin de rendir reportes e informes de
 Diseñar un proyecto de instrumentación de la inteligencia de negocios.
 Aplicar estrategias de análisis del costo-beneficio de la solución, de apoyo a los
factores de éxito de la solución y de recomendaciones gerenciales.
Competencia específica
Diseñar un proyecto destinado a una PyME para plantear soluciones de inteligencia de
negocios mediante la aplicación de estrategias.

3.1. Formulación de reportes
Con el objetivo en mente de transmitir y estructurar los resultados del análisis practicado,
en el presente tema podrás encontrar algunas consideraciones y cánones que te
ayudarán a concebir reportes y otros mecanismos para plasmar la visión introspectiva que
lograrás tener respecto de una empresa, en particular en cuanto a su desempeño. Para
ello deberás tomar en cuenta a qué necesidades, usuarios e impacto que va dirigida dicha
información, los elementos visuales que es conveniente destacar en cuanto al análisis
practicado y las características de los informes de inteligencia de negocios.
3.1.1. Necesidad que va a cubrir, usuario final e impacto
Como podrás percatarte, es necesario regresar al punto de partida de tu estudio, que fue
el de tener claramente identificadas las necesidades de la empresa en cuanto al manejo
de información, sin embargo, a estas alturas de la asignatura lo harás a partir del bagaje
que has reunido a lo largo de las unidades revisadas el cual te permitirá ubicar dichas
necesidades en un contexto sumamente incluyente y ordenado de manera lógica.
Para ello, considerando a manera de ejemplo la perspectiva de información del mercado y

el cliente, derivada del mapa estratégico ya estudiado, se pueden reconocer los siguientes
factores a los que es necesario que la empresa de seguimiento constante, los cuales se
retoman de Turban et. al. (2008):
Factor Descripción
 Fuerte competencia.
 Expansión de mercados globales.
 Comercio electrónico vía internet.
Posición en el  Métodos innovadores de comercialización.
mercado  Oportunidades de subcontratar con el soporte de
tecnologías de información.
 Necesidad de transacciones en tiempo real y
solicitadas ex profeso.
 Adaptación a gustos personales.
Requerimientos de
 Calidad, diferenciación y velocidad de entrega.
consumidores
 Clientes con mayor poder de decisión y menos lealtad.
 Más innovaciones, nuevos productos y servicios.
Tecnología  Incremento de la tasa de obsolescencia.
 Incremento en la sobrecarga de información.
 Crecientes regulaciones gubernamentales.
 Fuerza de trabajo más diversificada, con mayor
Sociedad componente de mujeres y más longeva.
 Mayor responsabilidad social por parte de las
compañías.
Tabla 1. Seguimiento de los factores del mercado y los clientes

A partir de estos factores que requieren de un seguimiento constante, es posible entonces

identificar la necesidad de desarrollar aplicaciones analíticas que responderán a
preguntas específicas por parte de los involucrados en los procesos de la empresa y
estarán alineadas a los valores del negocio, los cuales son equivalentes a los objetivos
enlazados del mapa estratégico ya estudiado. Lo anterior se ilustra de la siguiente forma,
tomando como base lo planteado por Turban et. al. (2008):
Aplicación Pregunta de negocios Valor del negocio / objetivo del

analítica mapa estratégico
¿En qué segmentos del Personalizar las relaciones con los
Segmentación mercado caen los clientes clientes para una mayor
de los clientes de la empresa y cuáles son satisfacción y retención.
sus características?
¿Qué clientes es más Enfocarse en los consumidores
probable que respondan a basándose en sus necesidades
la promoción de la para incrementar su lealtad hacia la
Propensión a empresa? línea de productos de la empresa e
consumir incrementar la rentabilidad de la
campaña enfocándose en los
clientes con mayor probabilidad a
consumir dichos productos.
¿Cuál es el ciclo de vida de Llevar a cabo una interacción
Rentabilidad de la rentabilidad de los individual al momento de entablar
los clientes clientes de la empresa? negocios con el respaldo de la
rentabilidad general de los clientes.
Contracción de ¿Cuáles clientes están en Prevenir la pérdida de clientes del
la cartera de riesgo de retirarse? rango elevado y la salida de clientes
clientes de clientes del rango inferior.
¿Cuál es el mejor canal Interactuar con los clientes con
Optimización de para alcanzar a los clientes base en sus preferencias y la
canales de la empresa para cada necesidad de la empresa para
nivel? administrar los costos.
Tabla 2. Necesidad de aplicaciones analíticas
En este sentido, la presentación de métricas, indicadores e información que contendrá

cada reporte de inteligencia de negocios, por tener como antecedente y sustento las
técnicas de construcción que has revisado en las dos unidades previas, ayudará a
contestar preguntas concretas que interesan a los destinatarios de dichos reporte, ya que
con ello se les allega de elementos para la toma de decisiones fundamentadas.
Los destinatarios de los reportes se convierten en los usuarios de la información, respecto

de los cuales, Turban et. al. (2008) propone para una gran empresa la tipificación que se
presenta a continuación, que incluye el peso específico de cada tipo de usuario respecto
de la demanda total de información, la funcionalidad de los reportes que se les dirigen y el
valor estratégico de los mismos, lo cual ayudará a maximizar el valor y la utilidad de
dichos reportes según cada caso, es decir, será de vital importancia seguir el principio de

proveer a cada tipo de usuario la información correcta en el momento correcto y en lugar y

forma correctos.
Tipo de Área de Usuarios Ejecutivos Administradores Usuarios Usuarios

usuario informática avanzados o funcionales ocasionales externos:
especializados de la socios y
información consumidores
Número de Algunos Docenas Docenas Docenas a Cientos a Cientos a miles
usuarios cientos miles
Funciones Desarrollador Búsqueda ex Tableros Reportes Reportes Reportes

que cubre profeso integrales específicos por específicos específicos por
cada Administrador de mando temas por temas temas
aplicación Reportes
de Metadata específicos de Tableros o Hojas de cálculo Hojas de Seguimientos
información extracción y cuadros de cálculo
Datos de procesamiento control Visualización de Búsquedas
seguridad operacional extracción,
procesamiento y
Administración análisis
Aplicaciones Monitoreo de la
actividad del
Integración negocio
Valor
estratégico Bajo Alto Muy alto Mediana Bajo Alto
Tabla 3. Tipificación de usuarios
Como puedes observar, la tabla describe a la comunidad de la inteligencia de negocios,

con sus más frecuentes participantes, empezando por el área de informática encargada
de procesar los productos de información, que a su vez usa la información y el resto de
usuarios que pueden ser considerados usuarios finales de la información. Dicha
comunidad se replicaría para el caso de una empresa mediana y pequeña con la
compactación en el número de usuarios y con la posibilidad de que un mismo usuario
pueda asumir de forma simultánea dos o más roles o necesidades en la comunidad de
que se trate.
Por la parte del impacto, Rodríguez (2011) subraya que el mayor reto de los ejecutivos de
las pequeñas y medianas empresas es la descripción de sus negocios, por lo que al
formular el contenido del reporte de inteligencia de negocios se debe tener en mente que
debe alcanzar este impacto, para ello es conveniente mantener el enfoque de procesos
que sirvió de base para practicar el diagnóstico, el plan de acción, la formulación de
indicadores y su análisis, ya que con ello se representarán los conocimientos de la
empresa, su desempeño, su ejecución en la operación diaria, y si se reporta que ésta es
exitosa habrá forma de incorporar los conocimientos a la inteligencia interna de la
empresa.

En este sentido, para que con el reporte de inteligencia de negocios se logre el impacto
buscado, sigue siendo pertinente concebir al negocio como un sistema estructurado con
base en procesos, mediante los cuales se procesan los insumos en productos y se
obtienen resultados conforme a los objetivos estratégicos, que en el caso de la
perspectiva del mercado y el cliente, por ejemplo, indicará qué vender, cuánto vender y a
quién vender.
Con lo anterior, también se asegurará el impacto de controlar la secuencia de actividades

que tienen un fin común y de poder definir una dinámica de operación que incluso podrá
distinguir el curso de acción a seguir para el caso de procesos sustantivos, de apoyo y de
dirección, para cada una de las perspectivas de manejo de información que se han
señalado. Como consecuencia lógica, conforme al andamiaje que se construye a partir de
los conceptos y herramientas ya revisados, se podrá valorar la calidad de ejecución de
cada proceso con base en los indicadores clave de meta, desempeño y rendimiento y
conforme se practica la actividad de reporte el registro de estas mediciones se va
incorporando en el acervo de la empresa con lo cual se logra otro impacto, el de la
acumulación y sistematización de conocimientos y de formar la memoria del negocio.
3.1.2. Análisis visual
El análisis visual, conforme a Turban et. al. (2008), se basa en la visualización de datos
que se define como la tecnología que dan soporte a la visualización y en algunas
ocasiones a la interpretación de los datos y de la información en diferentes puntos de la
cadena de procesamiento de datos, para lo cual se pueden incluir imagines digitales,
interfaces gráficas, gráficas, realidad virtual, representaciones dimensionales, videos y
animación. Con dichas herramientas visuales se puede ayudar a identificar las relaciones
tales como las tendencias y la habilidad para identificar las tendencias importantes en los
datos de la empresa y el mercado puede proporcionar una importante ventaja
comparativa, de ahí que éste es un atributo vital que debe cumplir el contenido del reporte
de inteligencia de negocios.
Continuando con la referencia de autoría arriba apuntada, se indica que cuando se

reconocen visualmente tendencias se puede verificar su magnitud usando modelos
predictivos, como los que estudiaste en la Unidad 2, los cuales proporcionan significativas
ventajas de negocio mediante aplicaciones que pueden guiar el contenido, las
transacciones y los procesos. Para ello se requiere que la visualización sea versátil y evite
tiempos de espera para la generación de reportes o que se haga una comparación estéril
y ociosa de columnas y números, por el contrario se debe buscar que con la visualización
se enfoquen problemas que hayan permanecido indetectables mediante un método de
análisis convencional por años.
La visualización es relativamente fácil de implementar cuando la información necesaria

está contenida en el almacén de datos, o mejor aún, en una base de datos

multidimensional que se diseñe ex profeso y se plasma de reportes específicos, hojas de

cálculo, cuadros integrales de mando y cuadros de control.
Los autores Conesa y Curto (2010) profundizan en el caso de los cuadros o tableros
integrales de mando y hacen referencia al gran volumen de información que proporcionan
los procesos de extracción, procesamiento y carga de datos y los reportes que pueden
derivarse de ellos y que se dirigen a los usuarios finales de la información, por lo que
dicha cantidad masiva de información que aportan dichas herramientas pueden hacerlas
inadecuadas para usuarios que necesiten tomar decisiones de forma rápida a partir de
ellas, por lo que el cuadro de mando permitirá mostrar información consolidada a alto nivel
y se enfocará a presentar una cantidad reducida de aspectos del negocio, al uso
mayoritario de elementos gráficos y, en las versiones más desarrolladas, a la inclusión de
elementos interactivos para potenciar el análisis en profundidad y la comprensión de la
información consultada. La definición formal conceptualiza al cuadro de mando como el
sistema que informa de la evolución de los parámetros fundamentales de negocio o de un
área del mismo.
Según los autores citados, los cuadros de mando permiten entender muy rápidamente la
situación de negocio y son muy atractivos visualmente, permiten monitorizar los procesos
de negocio dado que muestran información crítica a través de elementos gráficos de fácil
comprensión y su periodicidad de actualización suele ser cercana al tiempo real y son de
gran utilidad para todos aquellos usuarios encargados de tomar decisiones diariamente.
El aspecto nodal es que basan la información presentada en indicadores clave de
negocio, cuya construcción estudiaste con motivo de la Unidad 2.
Continuando con la referencia de los autores mencionados, se establece como elementos

del cuadro de mando, la tabla en forma de matriz que presenta la información cuantitativa;
las métricas que son los valores que recogen el proceso de una actividad o los resultados
de la misma; las listas que son propiamente los indicadores clave del negocio organizados
conforme a las perspectivas de información ya revisadas y los valores de las metas,
rangos de rendimiento y de desempeño; gráficos que reflejan la información con impacto
visual para mostrar información agregada o sumarizada de forma más rápida que
mediante las tablas; mapas que permiten mostrar información según la distribución
geográfica; alertas visuales y automáticas que informan del cambio del estado de la
información y finalmente, menús de navegación que facilitan al usuario final realizar
operaciones con los elementos del cuadro.
Como seguro te has dado cuenta, el diseño de un cuadro de mando puede implicar la
creación de un programa de cómputo especializado para la compañía, lo cual puede
resultar más accesible para una gran empresa, pero algunos de sus elementos también
son factibles de ser retomados para el caso de una pequeña y mediana empresa a través
del manejo de reportes mediante hojas de cálculo que apliquen los mecanismos de
organización y control respectivos.

En cualquier caso, Conesa y Curto (2010) recomiendan lo siguiente para la creación de

cuadros de mando, independientemente de la metodología elegida y la escala de la
solución instrumentada:
Enfatizar la información importante, no tener demasiadas vistas por página.

Limitar a cinco el número de elementos por página.
No usar la opción de fijación del desplazamiento de la pantalla del ordenador.
Ubicar el primer punto de información más importante en el extremo superior
izquierdo de la página; el segundo será en el centro de la página; los extremos
superior derecho e inferior izquierdo serán las partes neutrales con nivel regular de
importancia de la información; finalmente, en la parte inferior derecha no se debe
colocar la información relevante, ya que nadie se suele fijar en ese punto de la
página.
Usar menús fijos.
Reducir los puntos de recorrido visual por página, o de navegación en el caso de
versiones interactivas o con programas de cómputo ex profeso.
Cuidar de forma más cercana la página principal, donde los usuarios centran la
mayor parte de su atención.
Usar componentes gráficos y destacarlos.
En cuanto al contenido, usar dos decimales y escalar números grandes (por
ejemplo “miles de pesos”).
No exagerar el aspecto estético del cuadro.
Contextualizar los datos, decidir el tipo de gráfico más adecuado para cada tipo de
dato, usar tipo de letra clara para la lectura, no variar innecesariamente el color de
los gráficos, alinear el texto, subrayar el texto con fondos de colores opuestos.
Para decidir sobre algunos de los aspectos arriba mencionados, es necesario formular
preguntas concretas a los usuarios de la información, acordar y establecer prioridades
y definir el tipo de reporte a entregar a cada usuario, tal como se ha visto en el
presente tema, de modo de que, a partir del ejercicio de formulación de indicadores
clave del negocio, entregar dicha información de la manera más útil.

3.1.3. Diseño y elementos del informe
Los autores Conesa y Curto (2010) señalan que el informe de inteligencia de negocios es
un documento a través del cual se presentan los resultados de uno o varios procesos de
negocios, de forma coloquial se puede decir que es la versión impresa del reporte y se
emite conforme a la necesidad específica de un usuario determinado. Los autores
agregan que los informes están destinados a usuarios de negocio que requieren conocer
la información consolidada y agregada para la toma de decisiones y, en el caso de un
sistema de gestión de información ya desarrollado y formalizado, son generados por
herramientas para reportar, las cuales permiten diseñar y gestionar (distribuir, planificar y
administrar) informes en el contexto de una organización o en una de sus áreas.
El diseño de informes depende de la interacción que ofrece el sistema de gestión de

información al usuario final y en qué medida el usuario es independiente respecto del área
de la empresa a cargo de los procesos informáticos y puede generar dichos informes por
sí mismo con suficiente versatilidad. En este sentido, conforme a la posibilidad de
determinar su diseño, existen informes estáticos, que tienen un formato preestablecido e
inamovible; informes paramétricos que presentan parámetros de entrada y que permiten
múltiples posibilidades de consultas; y finalmente, informes ex profeso, que son creados
por el usuario final a partir de la capa de metadatos que permite usar el lenguaje de
negocio propio.
Según los autores mencionados, para el diseño de los informes se debe tomar en cuenta
que es necesario generar y distribuir informes para conocer el estado del negocio y poder
tomar decisiones a todos los niveles: operativo, táctico y estratégico. En función de lo
anterior sería deseable que se pudieran modificar las aplicaciones de negocio del sistema
de gestión de información para que éstas puedan generar los informes sin que ello
impacte negativamente en su rendimiento, a favor se cuenta con el hecho de que los
informes son de las herramientas con las que la empresa cuenta desde más tiempo y por
ello son soluciones maduras que permiten cubrir las necesidades de los usuarios finales.
Los elementos del informe son correlativos a aquellos de los reportes, es decir, contarán
con tablas, gráficos, mapas, métricas, alertas visuales y automáticas, y es necesario
buscar que sean balanceados, para lo cual se recapitulan algunos problemas que Graham
(1996) recomienda evitar, a fin de que se pueda apreciar debidamente el nivel de los
datos respecto de parámetros para determinar cómo fue el desempeño de la empresa en
el periodo reciente, así como su tendencia y su variabilidad:

Predominio de las tablas sobre las gráficas, lo cual dificulta y hace que se
consuma tiempo innecesario en la lectura, análisis e interpretación de los datos y
la identificación de tendencias y la variabilidad.
Ausencia de datos comparativos respecto de estadísticas que puedan aportar
significado a la información presentada.
Falta de información histórica que no permita determinar tendencias a lo largo del
tiempo.
Exceso de información innecesaria, para lo cual se recomienda que el infirme no
rebase las 20 páginas y que toda aquella información de soporte se otorgue sobre
una base de solicitud expresa de forma adicional y específica respecto de los
componentes subsidiarios o que corresponden al análisis desagregado.
3.2. Costos y beneficios
En este tema revisarás algunos elementos que te ayudarán a llevar a cabo el costeo del
proyecto de implementación de la inteligencia de negocios, así como el seguimiento de
los efectos que aportará, a fin de evaluar los efectos con relación a los costos y ayudar a
la empresa a elegir las opciones con que puede contar para lograr la mejora en el manejo
de su información estratégica. Cabe señalar que la intención del tema es comentar sobre
circunstancias que pueden adquirir una particularidad para el caso de un proyecto de
inteligencia de negocios, y que deben ser considerados al momento de que un proyecto
de esta naturaleza se someta a las técnicas usuales de formulación y evaluación de
proyectos, que como tales, sin embargo, no son materia de la presente asignatura.
3.2.1. Requerimientos y su impacto a nivel de costos
A fin de realizar el ejercicio de determinación del impacto del proyecto de implementación

al nivel de costos, es conveniente que revises los siguientes aspectos de la técnica de
costeo, la cual se retoma de la Guía de Costeo (Guide to Costing) del Gobierno de
Canadá (2008).
Conforme a la guía mencionada se define el propósito de la actividad de costeo, el cual

consiste en que se deben identificar todos y cada uno de los costos de una intervención o
proyecto independientemente de valorar si un cargo deba hacerse o no, lo cual es propio
de la función de la cotización y también al margen de considerar el nivel de recursos
disponibles para financiar dicha intervención, lo cual es propio de la función de obtención
de recursos.

El ejercicio de costeo incluye la respuesta a preguntas como las siguientes:
¿Cuál es el costo apropiado del presupuesto de un determinado proyecto?
¿Qué cuesta obtener los resultados esperados del proyecto?
¿Cuánto costó mejorar el manejo de la información estratégica?
¿Cuál será el costo adicional si se incrementa el alcance del proyecto?
El costo se define como el valor los recursos consumidos en algo, tal como puede ser una
actividad, proyecto, producto o resultado. El tipo de preguntas que se anotaron más
arriba, en cuanto los costos se responde mediante una actividad efectiva de costeo, la
cual involucra la producción de información especialmente para los fines buscados.
El costeo a su vez depende de las circunstancias, la selección de variables relevantes y

de supuestos que subyacen en la formulación de la información, lo cual influye de manera
significativa en las estadísticas finales. El ejercicio de costeo requiere de llevar a cabo una
consulta con todos los involucrados en los procesos de la organización que son afectados
o potencialmente afectados.
La guía en cuestión también señala que no obstante que el costeo no es una ciencia
exacta, se debe practicar con base en un enfoque lógico, independientemente del tipo de
información de costos que sea requerida, para lo cual se proponen siete pasos
metodológicos para abordar secuencialmente los siguientes aspectos a analizar:
1. Propósito del costo, respecto de lo cual se debe conocer el propósito de la

información de costos que será usada.
2. Objeto del costo, lo cual implica saber sobre qué se está aplicando el costeo, ya
sea una actividad o proyecto, producto, servicio o insumo intermedio.
3. Costo base, que se refiere a los costos que son relevantes para los propósitos y
fines del costeo que se lleva a cabo y conlleva un proceso de acumulación y
agrupación de elementos de costo.
4. Clasificación de costos, a partir de la cual se puede conocer qué costos pueden
ser identificados directamente con el objeto y propósito del costo y cuáles costos
guardan una relación menos directa, como es el caso de las actividades de
soporte.
5. Asignación de costos, la cual se orienta a definir cuáles son las metodologías
apropiadas para asignar los costos a los propósitos de los costos. Los métodos
elegidos deben ser razonables y tener a su vez una efectividad en cuanto a sus
costos a la luz de los propósitos de la información de los costos.
6. Calcular, validar y confirmar, lo cual inicia con la aplicación de la metodología de
costeo, continúa con la validación de los cálculos y los supuestos y finaliza con la
confirmación de que los resultados respondan en efecto a los propósitos de los
costos definidos en el paso número uno.
7. Formalización y aprobación de la estructura de costos o de sus elementos.

La guía comentada aclara que antes de empezar cualquier ejercicio de costeo, es crítico
que los participantes tengan un claro y preciso entendimiento de los propósitos de la
información que se requiere, que en este caso es para presentar el proyecto de
Para llevar a cabo la actividad de costeo, se tomarán en cuenta los principios que también
prescribe la guía referida:
1. El costeo requiere de un proceso de consulta y formación de juicio y criterios para

contar con información confiable y aplicar supuestos razonables en los cálculos y
mediciones.
2. El costeo se realiza para los propósitos buscados en específico por el proyecto de
3. Los costos no siempre varían en proporción a los cambios en los volúmenes del
manejo de la información en función de las nuevas necesidades y formas de
organizar el trabajo, ya que la relación entre estas variables no es lineal e
intervienen a su vez otras variables que se manifiestan en la capacidad instalada o
configuración de los procesos de la empresa, que permite absorber, por lo menos
temporalmente, un incremento o decremento en los volúmenes, antes de que un
costo incremental sea registrado o un ahorro sea producido, para ello es necesario
conocer cómo se comporta la correlación entre costos fijos y costos variables.
4. El costeo se realiza de forma consistente para los propósitos similares, para que la
información comparativa sea válida.
5. El costeo, la cotización y la obtención de recursos son aspectos que se deben
atender de forma específica cada uno por separado.
6. Los datos y la documentación soporte respectiva deben ser razonables,
consistentes, defendibles, reconciliables y actualizados.
7. Debe haber un balance entre los elementos deseados y la disponibilidad de éstos
para ejecutar la función de costeo.
Mediante la aplicación de los siete pasos y principios metodológicos antes descritos, se

integrarán los elementos que de la forma más aproximada posible reflejen las categorías
relevantes de costos, de las cuales a continuación se destaca de forma enunciativa:
Costo base: Identificando o realizando la acumulación de todos los costos que se

consideran relevantes para costear un objetivo. Para lo cual, los tipos de costo que deben
ser considerados son:
 Los costos directos del proyecto;

 Los costos incrementales del proyecto;
 Los costos indirectos del proyecto;
 Los costos de apoyo o recurrentes del proyecto; y
 Otros costos (especificar el tipo de costos).
Costos estándar: Recabando el costo de un objeto, calculado sobre una base unitaria,
por ejemplo, costo por reporte o por usuario.
Costo directo: Identificando los costos directos, que son aquellos incurridos como

resultado de la producción de un bien o la provisión de un servicio. Normalmente, incluyen

el trabajo directo, el trabajo de operación, las adquisiciones de capital, etc.
Costo incremental: Ubicando o calculando los incrementos o decrementos en los costos

como resultado de nuevas circunstancias, por ejemplo, la decisión de incrementar los
niveles de manejo de información, la adición de una nueva intervención o modalidad de
manejo de información, o un cambio en la escala de operación.
Costos indirectos: Ubicando o calculando los costos que tiene que ser asignados porque
se aplican a más de un objetivo de costo.
Servicios internos: Identificando los costos administrativos o corporativos que se

ejecutaron en apoyo al proyecto.
Costo marginal: Identificando o calculando el cambio en el costo total como resultado de

un cambio en el volumen del manejo de información, lo cual viene siendo un subtipo de la
categoría de costo incremental.
Costo relevante: Identificando los costos que son relevantes en función del propósito
para el cual sirve la información del costo o del proceso relacionado, como es el presente
caso del proyecto de inteligencia de negocios.
Costo unitario: Identificando y examinando los costos por reporte o usuario, por ejemplo
y verificando su congruencia con el cociente del costo total del objeto del costo entre el
volumen del manejo de información, así como su metodología de medición.
Costo total: Identificando y utilizando la sumatoria agregada de costos que se presenta

en los registros presupuestales.
Como puedes observar, el ejercicio de costeo debe ser riguroso y exhaustivo, ya que se
parte de que en la mayoría de las organizaciones, y particularmente en las pequeñas y
medianas empresas, los recursos tienden a ser escasos, sino lo fueran, como señala
Turban et. al. (2008), bastaría con que las empresas canalizaran personal y dinero hacia
sus áreas de oportunidad y problemas y con ello poder enfrentar a su competencia. Por lo
anterior, la empresa debe asignar el personal y los recursos a las áreas donde se
encuentran sus estrategias debidamente vinculadas a las prioridades y hacerlo con
exactitud a fin de evitar posible escalamiento de costos por no considerar oportunamente
tanto la cantidad de requerimientos como su importe monetario, asimismo se debe evitar
que por tal motivo se genere falta de certeza o incluso que se dude respecto de la
efectividad y eficacia de las acciones a emprender, ya que de suyo un proyecto de
inteligencia de negocios en el corto plazo implica trabajar con un elemento intangible
como lo es la información, por lo que la implementación debe darse en un ambiente
controlado, en especial en cuanto a los costos.
En suma, con el proyecto de inteligencia de negocios se debe calcular los costos de los
siguientes rubros, los cuales dependerán de las condiciones concretas de cada empresa y

se señalan de forma enunciativa pero no limitativa en cuanto al tipo de requerimientos que

se cubrirán:
1. Creación o actualización del sistema de planeación estratégica.

2. Asignación de personal a la operación del sistema de gestión de información,
incluyendo su capacitación.
3. Creación o actualización del sistema de gestión de información: generación,
instalación o actualización de programas y equipos de cómputo inherentes a la
plataforma tecnológica para soportar las aplicaciones de negocios que se
desprendan del mapa estratégico y tablero integral de mando, incluyendo
consultoría externa, licencias y la documentación y formalización de los manuales
o instructivos respectivos. Cabe señalar que en el componente técnico del
proyecto se consignan algunas variantes a considerar en cuanto a las
arquitecturas de los sistemas de información.
4. Asignación de recursos financieros y materiales para la operación cotidiana del
sistema de gestión de información.
A su vez, los requerimientos y sus costos respectivos deberán clasificarse por perspectiva
de información ya sea de aprendizaje, de operaciones internas, del cliente o mercado y
financiera, con el fin de que posteriormente pueda correlacionarse con los avances y
mejoras del manejo de la información en cada una de las áreas.
Para el cálculo y presentación de los costos es necesario estipular aquellos que se

efectuarán una sólo vez o durante un periodo determinado de tiempo, y aquellos que se
realizarán de forma recurrente y formarán parte del presupuesto irreductible de la
empresa. Para el primero de los casos, se tratará de los costos del proyecto de
implementación de la inteligencia de negocios y regresarás a ello con motivo del
componente económico del proyecto, el cual se abordará en el siguiente tema de la
presente unidad.
Conforme a lo mencionado, los costos se deberán identificar de forma analítica en un

cuadro de doble entrada como el siguiente, en el cual las asignaciones se clasificarán en
cuanto al tipo de requerimiento al que corresponden y a qué perspectiva se encaminan las
acciones a las que se destinan los recursos e iniciativas de dicha mejora; cabe señalar
que si no es posible separar el costo por tipo de perspectiva, se hará un prorrateo
conforme a la importancia relativa que cada perspectiva represente y la intensidad con la
que vaya a usar el recurso. La consignación de los costos deberá hacerse conforme a las
cuentas contables de la empresa y deberá estar detallada al nivel de asiento, para que
posteriormente se puedan hacer las agregaciones y sumar los subtotales pertinentes.

Perspectivas
Requerimientos Aprendizaje Operaciones Cliente y Financiera
internas mercado
Sistema de
planeación
estratégica
Personal para operar
el sistema de gestión
de información
Sistema de gestión
de información
Recursos financieros
y materiales para
operar el sistema de
gestión de
información
Tabla 4. Estructura del costeo
3.2.2. Beneficios: identificación de las mejoras y su medición
A lo largo de tu revisión en torno de los contenidos de la presente asignatura has tenido la

oportunidad de apreciar cómo se ha argumentado a favor de la instrumentación de una
solución de inteligencia de negocios, lo cual se ha hecho en distintos contextos y niveles.
A modo de resumen, Turban et. al. (2008) menciona los siguientes beneficios directos de
un proyecto de inteligencia de negocios, en cuyo núcleo yace el sistema de gestión de la
información y en particular la consolidación del almacén de datos:
Permite a los usuarios finales realizar un análisis extensivo en múltiples

formas.
Ofrece una visión consolidada respecto de los datos corporativos, a modo
de una versión unívoca de la situación efectiva de la empresa.
Aporta mejor y más oportuna información, sobre la base de que el sistema
de gestión de información permitirá que el procesamiento de información
se deshaga de sistemas operacionales costosos y hará que muchas más
solicitudes de usuarios finales puedan ser atendidas en menor tiempo.
Derivado lo anterior, se propicia un desempeño mejorado del sistema en su
conjunto.
Simplifica el acceso a los datos.
A lo anterior se debe sumar los beneficios indirectos que resultan de tales beneficios
directos aprovechados por los beneficios finales, por lo que en conjunto, estos beneficios
incrementarán el conocimiento del negocio, su ventaja competitiva, la satisfacción del

cliente y facilitarán la toma de decisiones y la reforma de los procesos de la empresa, con

lo cual se mejorará su posición en el mercado.
Para el análisis de los beneficios, conforme a la referencia citada, se sugiere que se

considere el rendimiento de la inversión en inteligencia de negocios en términos de tres
categorías, por el dinero ahorrado por la mejora de los sistemas tradicionales de toma de
decisiones; por los ahorros generados a partir de la automatización de la recopilación y
diseminación de la información y por las economías o ganancias obtenidas por los
usuarios finales por las decisiones formuladas usando el almacén de datos. Para efectos
del cálculo del valor presente neto de los beneficios de la inversión y considerando la
expectativa de vida del almacén de datos, se estima que los beneficios de la primera
categoría representen un 20%, 30% en el caso de la segunda categoría y 50% en el caso
de la tercera. Con motivo de la revisión del siguiente tema, podrás apreciar que los
usuarios finales se colocan como un factor de éxito crítico del sistema que se va a generar
y por lo mismo deben ser incorporados desde su diseño. En este contexto, la medición de
los beneficios implicará comparar la situación que prevalecía antes de la instrumentación
de las acciones de inteligencia de negocios, con una situación posterior, y entonces, los
beneficios, con una dimensión eminentemente monetaria, estarán determinados por las
ganancias y ahorros ya mencionados.
Como te puedes dar cuenta, una integración de los costos y ganancias como la
mencionada puede resultar complicada para el caso de una pequeña y mediana empresa,
por los requerimientos y detalles de contabilidad y de seguimiento involucrados.
Por lo tanto, sin dejar de tener en mente la configuración antes descrita para un momento
en el que la propia madurez del sistema de gestión de información lo permita, y para
efectos del planteamiento y valoración del proyecto de implementación de inteligencia de
negocios en una pequeña y mediana empresa, puede resultar más asequible y
conveniente seguir el encadenamiento de efectos que define el mapa estratégico para las
perspectivas de información relativas al aprendizaje; operaciones internas; del cliente o
mercado y financiera. Respecto de dicho mapa se puede apreciar cómo la mejora que
aporta el manejo de la información estratégica se transmite desde el nivel de la primera
perspectiva mencionada y se reflejará en última instancia en la perspectiva financiera, y
para ello contarás con los indicadores clave para identificar y acreditar los avances
logrados.
Ahora bien, según el mecanismo de transmisión, en cuanto a una posible mejora en el

nivel básico, no es factible esperar que se repercuta en el nivel financiero de forma
automática, de forma equivalente a cómo ya se dijo, un mayor volumen de información no
repercutirá automáticamente en los costos del sistema de gestión de información. A su
vez, hay que considerar que la relación puede ser no lineal, y que también es necesario
reconocer que tomará tiempo en manifestarse. En este sentido, por ejemplo, la adopción
de mejores prácticas, con base en el conocimiento e inteligencia de la empresa, puede
tardar trimestres o años para generar mejoras en los ingresos directamente atribuibles a

dicha intervención y por lo demás deberá cursar primero por los procesos de operaciones
internas y del cliente o mercado.
Derivado de lo anterior, como una forma de aproximarse a la cuantificación de los

beneficios, se propone combinar las mediciones eminentemente monetarias de los
indicadores financieros, con los efectos que son medibles a través de los indicadores
inherentes a las otras perspectivas de información. En este sentido, cuando no sea
posible conocer la dimensión monetaria de la mejora para determinar los beneficios, se
tendrá un aproximado en cuanto a los efectos positivos logrados a partir de las acciones
de inteligencia de negocios.
En términos generales el cálculo de los avances en los efectos y beneficios se obtendrá

de la diferencia entre el valor del indicador que corresponde al periodo en el que se hace
la medición respecto del valor en el periodo inicial, lo cual se deberá comparar respecto
del costo de la acción o grupo de acciones correspondientes a cada perspectiva de
información. Esto es de mucha utilidad cuando se requiere comparar la relación entre los
costos y efectos o beneficios al interior de un grupo de iniciativas que pueden figurar
como opciones diversas para que la empresa emprenda la mejora del manejo de su
información en cada una de las perspectivas y entonces se elegirá la que tenga la relación
más ventajosa.
Lo anterior implica plantear el supuesto en cuanto a que la mejora del indicador, conforme
a las metas y rangos de rendimientos establecidos, no sólo muestra la mejora del
desempeño de la empresa, sino que también la mejora del manejo de la información en sí
mismo, lo cual implica que haya una linealidad entre ambos aspectos, es decir, se asume
que la mejora en el manejo de información repercute de manera íntegra en la mejora del
desempeño de la empresa y que no se pierde esfuerzo por errores de medición, asimismo
se descarta que haya otras variables que influyan en esos asuntos de la empresa, ya que
el comportamiento de las variables determinantes se estará captando adecuadamente por
los propios indicadores formulados para cada una de las perspectivas de información.

3.2.3. Reglas de decisión en el caso de las pequeñas y medianas

empresas
Cuando revisaste la formulación del plan de acción de inteligencia de negocios tuviste la

oportunidad de ver cómo se plantearon algunas especificidades para el caso de las
pequeñas y medianas empresas, las cuales guardan relación con decisiones que tomará
la empresa en cuanto al alcance del proyecto de inteligencia de negocios que
instrumentará, los productos o resultados que obtendrá y el tipo de sistema de gestión de
información al que podrá acceder, lo cual se precisa en la siguiente tabla:
Ámbitos de la decisión
Alcance Método del plan de Elemento Productos
acción distintivo del predominantes de
sistema de gestión información a
de información obtener
Específico Método de Bases de datos Reportes
versiones sucesivas específicas específicos
Amplio Método de cascada Almacén de datos Tableros integrales
de gran escala de mando
interactivos
Tabla 4. Reglas de decisión
En la tabla se consignan los extremos de la gama de opciones que la empresa deberá

elegir en función de las necesidades más urgentes en cuanto al manejo de información y
de los recursos económicos y técnicos disponibles para desarrollar la solución de
inteligencia de negocios, a partir de lo cual se puede normar el criterio para fijar el alcance
del proyecto respectivo.
Abundando en cuanto al tipo de sistema de gestión de información se pueden remarcar

las siguientes diferencias que son importantes al momento de decidir qué tipo de inversión
se va a hacer, según lo analizado por Turban et. al. (2008):
Aspecto de diferencia Enfoque de bases de Enfoque de almacén de

datos específicas datos de gran escala
Alcance Un área temática Diversas áreas temáticas
Tiempo de desarrollo Meses Años
Costo estimado de 10 mil a 100 mil dólares Más de 100 mil dólares
desarrollo
Dificultad de desarrollo Media Alta
Horizonte de tiempo Datos casi actuales e Datos históricos
históricos
Tecnología Estaciones de trabajo y Servidores empresariales
servidores departamentales Todas las computadores
Pocas computadores personales están
personales están conectadas a la red y a
conectadas a la red y a internet

internet
Número de usuarios Decenas Cientos y miles
Tipos de usuarios Analistas y administradores Analistas empresariales y
de áreas de negocios altos ejecutivos
Punto de vista de Optimizar las actividades Optimización y toma de
negocios dentro del área de negocio decisiones transversales
Tabla 5. Diferencias entre sistemas de gestión de información
Con base en el método de versiones sucesivas una empresa pequeña y mediana podrá
evolucionar a partir de desarrollar bases de datos específicas que arrojarán asimismo
beneficios y efectos muy concretos, las cuales posteriormente se podrán consolidar en un
sólo almacén de datos de gran escala, en proporción a las necesidades de manejo de la
información que vaya experimentando. En este sentido, el desarrollo del sistema de
gestión de información deberá dar soporte a la escalabilidad para otorgar funcionalidad al
negocio, respecto de lo cual Turban et. al. (2008) mencionan que ésta dependerá de la
cantidad de datos, la expectativa de su rapidez de crecimiento, el número de usuarios
actuales y la complejidad de las búsquedas. Una buena escalabilidad significa que las
búsquedas y otros mecanismos de acceso a los datos crecerán linealmente conforme el
almacén de datos crezca, lo cual es importante ya que las inversiones que la empresa
vaya haciendo de forma sucesiva no perderán vigencia ni utilidad y serán la base para
futuros desarrollos.
Enfatizando la cuestión del acceso de las pequeñas y medianas empresas al modelo de

inteligencia de negocios Rodríguez (2011) establece como mínimos indispensables para
iniciar el desarrollo de un sistema de gestión de información una red pequeña de
computadoras, o incluso una computadora aislada apoyada con la paquetería usual de
programas de computación de procesadores de texto, hojas de cálculo, manejo de bases
de datos, presentaciones gráficas y redes. En el caso de contar con sucursales se
apoyará de internet para la comunicación incluyendo redes sociales y sitios de difusión de
videos para la promoción comercial. En este caso la arquitectura del sistema de gestión
información incluirá la página web de la empresa, la comunicación con clientes y
proveedores vía correo electrónico; el uso de procesadores de texto para reportes,
informes, etcétera; el uso de hojas de cálculo para el procesamiento de datos y reportes; y
el manejo de las bases de datos de clientes, proveedores, competidores y ventas
mediante el software comercial.

3.3. Recomendaciones gerenciales
A continuación encontrarás pautas que te ayudarán a conducir, a un nivel gerencial, la

presentación del proyecto de implementación de inteligencia de negocios, la integración y
funcionamiento del equipo que estará a cargo de dicho proyecto y elementos generales
de la estrategia que te permitirá sortear dificultades y explotar los factores críticos de
éxito.
3.3.1. Planteamiento del proyecto de implementación
El planteamiento del proyecto retomará en lo conducente los apartados que se formularon

para el plan de acción, relativos al alcance; justificación, incluyendo el objetivo, la
necesidad y la viabilidad; así como el diseño, incluyendo los productos, resultado e
impacto, la explicación de la organización y del equipo de trabajo con los cuales se llevará
a cabo el proyecto, el plan de trabajo desglosado y el cronograma, los elementos
transversales, las iniciativas sujetas a monitoreo, el presupuesto desglosado y lo relativo a
la brecha estratégica.
Los contenidos antes mencionados deberán estar referidos a la versión sucesiva del
sistema de gestión de información de que se trate y en el caso del apartado relativo al
presupuesto desglosado será necesario precisar dos componentes, uno relativo a las
especificaciones técnicas de la arquitectura del sistema de gestión de información que fue
determinada en virtud de las reglas de decisión antes expuestas y el otro, económico, en
el cual se despliegue de forma analítica el presupuesto a ejercer que corresponde a poner
en operación dicha arquitectura.
El componente técnico describirá los aspectos que se precisan como consecuencia de la

selección de la arquitectura del sistema de gestión de información y que perfilan de
manera más detallada el sistema que se va a instrumentar, y que según lo retomado por
Turban et. al. (2008) son:
1. Interdependencia de información entre las unidades de la organización.

2. Necesidades de información de los mandos superiores de la empresa.
3. Urgencia de la necesidad de contar con un almacén de datos o bases de datos
específicas.
4. Naturaleza de las tareas a cargo de los usuarios finales de la información.
5. Restricciones en los recursos.
6. Visión estratégica del almacén de datos o base de datos específica antes de su
implementación.
7. Compatibilidad con sistemas existentes.

8. Percepción de la habilidad del personal de la empresa respecto del sistema de

gestión de información.
9. Problemas técnicos.
10. Factores socio-políticos que contextualizan el sistema de gestión de la información.
Como anexo se agregarán las especificaciones técnicas de los requerimientos del

desarrollo del sistema de gestión de información que se va a implementar, conforme a las
categorías que se presentaron en el subtema 3.2.1.Será necesario cuidar que se reflejen
las especificaciones técnicas que correspondan al prototipo de cada una de las etapas
que se sigan conforme al método de versiones sucesivas del sistema.
Por lo que hace al componente económico, se presentarán los rubros y actividades en

que se descompone el proyecto, su costo, desglosado para cada renglón de gasto y los
meses en que se le asigna presupuesto, así como el costo total que corresponde al
desarrollo de la versión del sistema que se trate.

3.3.2. Organización del equipo de trabajo
La organización del equipo de trabajo a cargo del diseño y ejecución del proyecto de
inteligencia de negocios, en el contexto del plan de acción respectivo, comprende tanto su
integración como su funcionamiento.
De acuerdo a la exposición que hace Person (2009) del tema, la organización del equipo
de trabajo a la que se le encomendará el proyecto de inteligencia de negocios debe
adoptar, en cuanto a su integración, una estructura óptima, conforme a la cual se vincula
a los participantes con los siguientes perfiles, roles, productos y compromisos asignados:
Equipos Participantes Rol Productos Compromiso

Traducir la estrategia Mapa
Sesión educativa.
en objetivos. estratégico.
Plan de acción
Seis a ocho táctico.
ejecutivos de alto Definir lo que
nivel en la unidad de conduce el modelo Talleres.
Equipo
negocios estratégica de negocios.
ejecutivo
o sus
representantes Actuar como
designados. patrocinadores del Juntas mensuales
tema estratégico con el equipo a
para monitorear los cargo del tema
resultados del estratégico.
equipo clave.
Administradores:
Un administrador
para cada tema
estratégico,
considerando de
tres a cinco temas
Complementar el Desarrollar
Equipos a estratégicos. Son
plan de acción proyectos para
cargo del tema elegibles Sesión educativa.
táctico que define las llevar a cabo las
estratégico prioritariamente los
iniciativas. iniciativas.
administradores con
más alta y amplia
experiencia.

Miembros: De dos
a cinco miembros
con experiencia de
corte transversal.
Evitando una
Completar la Juntas quincenales o
sobrecarga en una
definición de mensuales con el
sola área funcional, Reportar al
métricas que equipo estratégico
lo cual suele ocurrir patrocinador del
determina las para coordinar el
en el caso del área tema estratégico.
medidas y las desarrollo del
de finanzas. Se
métricas. proyecto.
requiere experiencia
en el manejo de
iniciativas y
proyectos a lo largo
de la empresa.
Comparar los
proyectos y
presupuestos
Juntas sobre el
existentes con
desarrollo del
las nuevas
proyecto con los
iniciativas,
administradores.
proyectos y
presupuestos
estratégicos.
Consultores
externos:
Experiencia en guiar
Consultores
procesos
externos:
estratégicos y Estar disponibles
Consultores Acceder a
desarrollar el tablero para ayudar a los
externos: Guiar a grandes recursos
integral de mando. equipos de tema
los ejecutivos en el bibliográficos de
Experiencia estratégico,
desarrollo del mapa apoyo. Proponer
desarrollar proyectar equipos de
Facilitadores y estratégico y tablero y desarrollar
motivación planeación del
consultores integral de mando. métricas.
ejecutiva. proyecto,
externos Guiar al equipo de Trabajar con el
Capacitación en el comunicación,
tema estratégico a área de
uso del tablero retroalimentación de
través del desarrollo informática para
integral de mando. la primera línea y
del plan de acción la selección o
Con habilidades evaluación de
táctico. desarrollo de
para capacitar a los capacidades.
programas de
facilitadores en el
cómputo.
desarrollo de los
tableros integrales
de mando.

Facilitadores e
instructores:
Experiencia en
capacitación.
Facilitadores:
Capacitación en Facilitadores:
Recabar
enseñanza de Mapear los
retroalimentación de
tableros integrales procesos.
los administradores
de mando. Planear. Facilitar
y empleados.
Capacitación en uso el plan de
Conducir lluvia de
de tableros comunicación.
ideas.
integrales de mando
como agenda para
juntas
operacionales.
Tabla 6. Desglose del equipo a cargo del proyecto
Como en los casos de los dispositivos expuestos previamente, vale decir que la
integración del equipo a cargo del proyecto está sujeta a ajustes de acuerdo a la situación
particular de la empresa, por lo que a escalas más reducidas de empresa, esta
configuración se vería compactada y posiblemente redistribuida y se compartirán roles,
productos y compromisos. Asimismo se ajustará progresivamente en los términos que
indique el desarrollo del método de versiones sucesivas del sistema de información.
Al respecto, es necesario que repases lo señalado en la Unidad 2 con motivo de la

explicación de la formulación del plan de acción, donde se habló de la definición del grupo
de trabajo a partir de dos subgrupos, el de la función objeto del prototipo conforme a cada
elemento, estrategia o perspectiva de información y el de las labores de inteligencia de
negocios. En esa ocasión se mencionó que cada grupo de trabajo estará formado por
especialistas en la materia respectiva y el de responsabilidad máxima será el grupo de
especialista de la función seleccionada, por ejemplo si el plan atenderá la perspectiva de
información financiera, los especialistas del área de finanzas deberán dirigir las tareas de
coordinación y supervisión del plan y los especialistas del área de servicios de informática
deberán operar la coordinación y supervisión y la ejecución del plan. Cabe señalar que
con base en esa configuración se asignarían a los integrantes del equipo de trabajo, en
proporción al nivel de responsabilidad, los roles, productos y compromisos especificados
en la tabla 6.
En cuanto al funcionamiento del equipo de trabajo, la doctrina de administración de

proyectos dispone pautas importantes como las manifestadas por Morris (1997), para
quien una organización esencial de la administración de un proyecto se describe en los
siguientes términos:

Se debe contar con un administrador del proyecto o designado para ejercer la

responsabilidad máxima a modo de un punto único de responsabilidad integrativa.
Se debe conformar un grupo de planeación y control independiente para coordinar
la planeación del proyecto y proporcionar de forma independiente la información
sobre el estado del proyecto.
Se deberá descentralizar las tareas y trabajo a grupos funcionales.
El autor mencionado también plantea como un principio básico de funcionamiento del

equipo de trabajo, que para conseguir el resultado que se desea del proyecto, el
administrador debe definir claramente lo que se requiere en cada etapa, así como las
especificaciones del trabajo a realizar y que haya un solo grupo funcional para llevarlo a
cabo en el momento propicio. Asimismo, el administrador debe asegurar que el proyecto
se conciba y realice de tal formar que se consigan sus objetivos; que los resultados a
obtener se desempeñen de forma óptima y que el proyecto en su conjunto se ejecute de
forma efectiva y eficiente. Por su parte los grupos funcionales a cargo de cada
componente del proyecto deberán practicar las actividades programadas. Esta asignación
de responsabilidades será vital para que el proyecto se diseñe, construya e implemente
de forma adecuada. Una vez asignadas las responsabilidades a los integrantes del equipo
de trabajo su funcionamiento deberá hacer énfasis en la comunicación activa, la
resolución productiva de conflictos que puedan surgir y la asignación y cumplimiento de
compromisos.

3.3.3. Recomendaciones para el caso de las pequeñas y medianas

empresas
La inteligencia de negocios, conforme a la revisión que has podido practicar de los temas
que contiene la presente asignatura, implica una serie de pasos para estudiar el estado
que guarda la información de una empresa y derivar de ello un conjunto de acciones
prácticas que apoyarán la obtención de sus objetivos estratégicos. Lo anterior hace que la
empresa destine recursos, tiempo y esfuerzo a esta tarea adicional, la cual se sumará al
quehacer cotidiano y a la actividad sustantiva y no deberá interferir en éstos sino
reforzarlos.
Tomando en cuenta la particularidad de las pequeñas y medianas empresas, de

Rodríguez (2011) se recupera la formulación recomendaciones metodológicas para que
se exploten debidamente los factores de éxito de un proyecto de inteligencia de negocios
y se dé inicio a su implementación, a partir de lo cual se sumarán posteriormente retos
más complejos y ambiciosos:
1. No todas las empresas del rango mencionado cuentan con especialistas en

informática, las que no, requieren evaluar la dos opciones disponibles,
contratar un especialista para un tiempo determinado, fijado en el contrato
para la ejecución del proyecto o bien, contratar el proyecto a una empresa
especializada en inteligencia de negocios.
2. Aplicar el método de desarrollo por prototipo y versiones sucesivas, ya que
ofrece una representación de los aspectos más visibles para el usuario final
y genera un prototipo que se ajustará con la retroalimentación que aquel
proporcione. Las versiones sucesivas mostrarán el estado de avance del
proyecto de inteligencia de negocios aún cuando no se tengan precisadas
las especificaciones iniciales.
3. Usar los programas de cómputo de mayor acceso comercial, tanto
procesadores de texto y hojas de cálculo organizando carpetas y
uniformando los formatos de presentación, para hacer eficientes los
procesos de búsqueda y edición.
4. Apoyar el proyecto de inteligencia de negocios con la formulación del plan
de negocios, el cual contendrá los indicadores financieros de la operación
de la empresa y sus gastos, cuya determinación, por lo demás, también
será resultado del proyecto de inteligencia de negocios.
5. Integrar la base de datos informativa de los competidores, a partir de los
elementos que se indicaron para el caso de la inteligencia competitiva.
6. Integrar la base de datos informativa de los clientes.
7. Integrar la base de datos informativa de los proveedores.
8. Elaborar tablas de información mercadológica de la empresa que incluirán
como base el presupuesto para promoción comercial del negocio,
promociones de venta por meses, análisis de la relación entre el nivel de

las ventas y la inversión en promoción comercial para medir el retorno de la

inversión y resultados mensuales de las mediciones de la satisfacción de
los clientes.
9. Definir los estilos de liderazgo que aplicará la gerencia de la empresa partir
de la clasificación de sus colaboradores en cuanto a su potencial,
incorporando los elementos de inteligencia emocional y liderazgo que
permitan incentivar y generar actitudes favorables al proyecto y la nueva
forma de trabajo.
10. Sobre esta plataforma, se iniciarán las acciones específicas de inteligencia
de negocios propiamente dichas.
A estas recomendaciones se puede agregar la conveniencia que señala Person (2009) en

cuanto a practicar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
cubriendo las cuatro perspectivas de información, financiera, del cliente o el mercado, de
operaciones internas y de aprendizaje, a fin de captar los factores de éxito de manera
más exacta y controlable.
Para etapas más avanzadas de implementación del proyecto se considerarán las

recomendaciones que emiten Curto y Conesa (2010):
11. Crear al interior de la empresa un centro de competencia en materia de

inteligencia de negocios, o un área orgánica especializada en esta función
que conforme madure el proyecto se convertirá en un programa
permanente de la empresa.
12. Establecer los estándares de inteligencia de negocios.
13. Identificar los procesos de negocio que necesitan diversas aplicaciones
analíticas.
14. Consolidar la estructura de métricas de la empresa.
15. Incluir los resultados de las aplicaciones analíticas en los procesos de
negocio.
16. Revisar y evaluar el portafolio de soluciones de inteligencia de negocios.
17. Complementar la inversión estratégica del proyecto de inteligencia de
negocios con inversiones tácticas de mucho más corto plazo.
18. Aprender de los éxitos y fracasos de la empresa, incluyendo los posibles
ajustes que deba hacerse al proyecto de inteligencia de negocios.
19. Reforzar los valores de la empresa con base en el aprendizaje obtenido del
proyecto de inteligencia de negocios.
20. Alinear el área a cargo de los procesos informáticos con el desarrollo del
proyecto de inteligencia de negocios.
21. Detectar el cambio en las necesidades de manejo de información que vaya
experimentando la empresa.

A su vez, Person (2009), destaca las siguientes razones de fallo que se deben evitar:
22. Falta de compromiso por parte de los ejecutivos de la empresa.

23. Falta de una justificación de cambio debidamente argumentada y
fundamentada.
24. Falta de experiencia del consultor, facilitador o especialista en inteligencia
de negocios.
25. Integrar demasiadas métricas.
26. Integrar las métricas equivocadas.
27. Considerar un tiempo de desarrollo del sistema de gestión de información
demasiado largo.
28. Desencuentro cultural tanto para la aceptación del cambio como de estilo
de liderazgo.
Actividad 1. Estructura y contenido del proyecto de instrumentación
En esta actividad el estudiante participará en el foro de discusión para reflexionar y

comentar sobre la estructura y contenido que se debe considerar en el diseño del
proyecto para instrumentar la solución y sobre qué esperar en cuanto a la comparación
de la situación que arrojará el plan de acción respecto de la situación inicial, tomando
como referencia el ejemplo de empresa planteado.
1. Antes de entrar al foro, formula un reporte de caso para delinear y concebir un

ejemplo de proyecto de inteligencia de negocios para el caso de autopartes
Spider.
2. Entra al foro de discusión y responde a las siguientes preguntas:

 ¿Qué elementos y variables se deben considerar para formular los
apartados del proyecto?
 ¿Respecto de qué tipo de sistema de gestión de información sería
recomendable llevar a cabo el ejercicio de costeo y determinación de
requerimientos técnicos? ¿Porqué?
 ¿Cómo se organizarían las actividades relacionadas con el proyecto?
 ¿Qué beneficios esperados destacarías?
 ¿Qué aspectos se deberán cuidar para desarrollar un proyecto exitoso?
3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus

compañeros(as); comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinión a fin de
retroalimentarse en forma colaborativa.
*Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

Actividad 2. Información derivada del análisis
En esta actividad describirás e interpretarás la información de los indicadores clave y del

análisis predictivo de la unidad 2 para dar seguimiento al caso de autopartes Spider.
1. En un documento describe el tipo de gráficas y tablas que usarías de acuerdo a

las actividades 2 y 3 (indicadores clave y del análisis estadístico predictivo) de la
unidad 2 planteadas para el caso de autopartes Spider y cómo ayudarían a la
interpretación de los datos.
2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura

GIINN_U3_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de
Tareas.
Actividad 3. Costos, beneficios, factores de éxito y recomendaciones

gerenciales de la inteligencia de negocios
En esta actividad describirás el tipo de costos, efectos y beneficios que acarrearía la

instrumentación de la solución de inteligencia de negocios, incluyendo las principales
ventajas, desventajas y requerimientos que se deriven de la decisión que deba ser
tomada con relación al alcance de dicho proyecto y a la determinación de sus
características básicas. Asimismo, con base en la apreciación de los factores críticos de
éxito del proyecto de inteligencia de negocios, plantearás recomendaciones gerenciales
para su instrumentación. Para ello deberás:
1. Continuando con el desarrollo del caso de autopartes Spider realiza lo

siguiente:
a) Describe el alcance del proyecto y sus características argumentando en

torno de la regla de decisión aplicada e indica qué tipo de ventajas,
desventajas y requerimientos implicaría la opción elegida.
b) Conforme al alcance del proyecto menciona los factores para llevar a cabo
su costeo.
c) Conforme al alcance del proyecto menciona los factores para dar cuenta de
los efectos y beneficios que aportaría su implementación.
d) Plantea recomendaciones gerenciales vinculadas a los factores de éxito de la
instrumentación del proyecto de inteligencia de negocios.
2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura

GINN_U3_A3_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de
tareas.

Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.
Evidencia de aprendizaje. Proyecto de instrumentación de la solución

de inteligencia de negocios
Se evaluará el aprendizaje del estudiante a través de la pertinencia con la que éste

elabore el reporte final del estudio de caso de la empresa que se proporcionó como
ejemplo a lo largo de la presente asignatura. El reporte deberá contemplar, siguiendo la
secuencia de lo ya desarrollado con motivo de la primera y segunda unidad, la tercera
etapa de la preparación de la solución, la cual asumirá la forma del planteamiento de un
proyecto que incluya:
1. Reporte de la información derivada del indicador clave de rendimiento, de meta y

de desempeño y de su análisis estadístico predictivo y su respectiva
interpretación.
2. Argumentación de cómo la información antes señalada puede ayudar a acreditar
la factibilidad y conveniencia de desarrollar el plan de acción de la inteligencia de
negocios.
3. Resultados del análisis costo-beneficio.
4. Recomendaciones gerenciales sobre la instrumentación de la solución.
5. Enumeración de los requerimientos y de las actividades de dicha
instrumentación.
Para cumplir con lo anterior, deberás llevar a cabo lo siguiente:
1. Revisa las conclusiones y observaciones principales que respecto del estudio de

caso obtuviste en las Unidades 1, 2 y 3, incluyendo la retroalimentación que
recibiste para cada actividad.
2. Sintetiza las conclusiones y observaciones y uniforma su presentación a fin de

integrarlas a la argumentación a favor de realizar el proyecto de inteligencia de
negocios.
3. Formula el documento en el que, en términos generales se pueda convencer a

la gerencia o propietarios de la empresa en torno de la conveniencia de llevar a
cabo la solución y se indique cómo se ejecutaría.
4. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U3_EA_XXYZ,

envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación
*Recuerda consultar los criterios para evaluar la evidencia de aprendizaje.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,

ingresa al foro de Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas que tu Docente en
línea formule, pues a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de
texto llamado ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Al completar el estudio y actividades prácticas de la presente unidad concluiste la revisión

de los temas de la asignatura de inteligencia de negocios, en particular, tuviste acceso a
la forma de aprovechar la información que se obtiene de la aplicación de los instrumentos
de procesamiento y análisis respectivos y aprendiste cómo se organiza un proyecto de
implementación de mejora del manejo de información de una empresa, el cual resolverá la
problemática detectada al respecto y pondrá en práctica, de forma ordenada, las acciones
propuestas para su solución.
Fuentes de consulta
 Conesa, C., & Curto J. (2010). Introducción al Business Intelligence. Barcelona:

Editorial UOC. ISBN: 978-84-9788-886-8
 Graham, M. (1996). Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class
Performance. New York: Productivity Press. ISBN: 978-1-56327-355-1
 Gobierno de Canadá. (2008). Guide to Costing. Otawa. Recuperado de:

http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx?section=text&id=12251
 Morris P. (1997) The Management of Projects. Londres: Thomas Telford Services

Ltd. ISBN: 0 7277 2593 9
 Person R. (2009). Balanced Scorecards and Operational Dashboards with

Microsoft® Excel®. Indianapolis: Wiley Publishing Inc. ISBN: 978-0-470-38681-1
 Rodríguez, J. (2011). Cómo hacer inteligente su negocio, Business Intelligence a

su alcance. México: Grupo Editorial Patria. ISBN: 978-607-438-393-5

 Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business
Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice Hall LTD. ISBN-13: 978-0-
13-234761-7

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Unidad 3.

Estrategias para la inteligencia de negocios

Nombre del programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 1

Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios ......................................................... 3

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 2

Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios

Con el desarrollo de las dos primeras unidades de la asignatura tuviste la oportunidad de

En ambas unidades se hizo referencia a la denominada brecha estratégica, la cual debe

Encaminado a esa intención, en la presente unidad revisarás la formulación de reportes

Al finalizar la unidad lograrás:

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 3

3.1. Formulación de reportes

3.1.1. Necesidad que va a cubrir, usuario final e impacto

Para ello, considerando a manera de ejemplo la perspectiva de información del mercado y

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 4

A partir de estos factores que requieren de un seguimiento constante, es posible entonces

Aplicación Pregunta de negocios Valor del negocio / objetivo del

En este sentido, la presentación de métricas, indicadores e información que contendrá

Los destinatarios de los reportes se convierten en los usuarios de la información, respecto

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 5

proveer a cada tipo de usuario la información correcta en el momento correcto y en lugar y

Tipo de Área de Usuarios Ejecutivos Administradores Usuarios Usuarios

Funciones Desarrollador Búsqueda ex Tableros Reportes Reportes Reportes

Como puedes observar, la tabla describe a la comunidad de la inteligencia de negocios,

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 6

Con lo anterior, también se asegurará el impacto de controlar la secuencia de actividades

3.1.2. Análisis visual

Continuando con la referencia de autoría arriba apuntada, se indica que cuando se

La visualización es relativamente fácil de implementar cuando la información necesaria

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 7

multidimensional que se diseñe ex profeso y se plasma de reportes específicos, hojas de

Continuando con la referencia de los autores mencionados, se establece como elementos

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 8

En cualquier caso, Conesa y Curto (2010) recomiendan lo siguiente para la creación de

Enfatizar la información importante, no tener demasiadas vistas por página.

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3.1.3. Diseño y elementos del informe

El diseño de informes depende de la interacción que ofrece el sistema de gestión de

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 10

3.2. Costos y beneficios

3.2.1. Requerimientos y su impacto a nivel de costos

A fin de realizar el ejercicio de determinación del impacto del proyecto de implementación

Conforme a la guía mencionada se define el propósito de la actividad de costeo, el cual

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 11

El ejercicio de costeo incluye la respuesta a preguntas como las siguientes:

¿Cuál es el costo apropiado del presupuesto de un determinado proyecto?

¿Qué cuesta obtener los resultados esperados del proyecto?

¿Cuánto costó mejorar el manejo de la información estratégica?

¿Cuál será el costo adicional si se incrementa el alcance del proyecto?

El costeo a su vez depende de las circunstancias, la selección de variables relevantes y

1. Propósito del costo, respecto de lo cual se debe conocer el propósito de la

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME 12

1. El costeo requiere de un proceso de consulta y formación de juicio y criterios para

Mediante la aplicación de los siete pasos y principios metodológicos antes descritos, se

Costo base: Identificando o realizando la acumulación de todos los costos que se

 Los costos directos del proyecto;

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resultado de la producción de un bien o la provisión de un servicio. Normalmente, incluyen

Costo incremental: Ubicando o calculando los incrementos o decrementos en los costos

Servicios internos: Identificando los costos administrativos o corporativos que se

Costo marginal: Identificando o calculando el cambio en el costo total como resultado de