Introducción

Este libro trata de mejorar el retorno de la inversión en las actividades de marketing.

Éste cuesta cada vez más dinero y son muchas las opciones de que se dispone
para invertir un presupuesto. Una asignación adecuada de recursos puede generar
buenos rendimientos, pero las equivocaciones acarrean la destrucción de una parte
sustancial del valor de las empresas.
Distribución del gasto

La principal función del presupuesto de marketing es establecer la cantidad

adecuada que hay que invertir en una determinada marca, producto, canal de
distribución o territorio. Al buscar la mejor distribución posible para esos escasos
recursos, el Director de Marketing ha de considerar cada uno de los efectos que
ocasionarán sus decisiones, debiendo sopesar todas las alternativas de gasto para
conseguir el mayor retorno posible.
Tradicionalmente han existido diversas formas de distribuir el presupuesto de
marketing. Sin embargo, ninguna de ellas se ha mostrado realmente eficaz. La
primera de las fórmulas suele basarse en un mecanismo que establece el
presupuesto anual en función de lo asignado en el periodo anterior, corregido por
un factor de ajuste. La distribución es más un seguimiento de lo que habitualmente
se ha hecho en la empresa que una asignación lógica de recursos. Además,
intervienen aspectos emotivos que distorsionan la asignación óptima, ya que los
Directores de Marketing ven el tamaño de su presupuesto como la medida de su
importancia relativa dentro de la organización.
Otras empresas siguen un modelo de asignación de recursos en el que se establece
un presupuesto anual de gastos por cada una de las unidades de negocio que
forman una corporación. Es el director de cada unidad el que decide cómo repartirlo
entre cada una de las áreas funcionales que están bajo su responsabilidad. Los
gastos en marketing suelen tener menor prioridad frente a otros (como pueden ser
los dedicados a los departamentos de producción o recursos humanos), hecho que
explica la frecuente volatilidad existente en sus presupuestos.
Otra alternativa consiste en asignar un determinado presupuesto al departamento
de marketing y distribuirlo entre las distintas actividades que se realizan dentro de
él: publicidad, promociones, remuneración de la fuerza de ventas, relaciones
públicas,... Este sistema tiene el inconveniente de sufrir las coacciones de los
distintos actores intervinientes. Así, por ejemplo, los vendedores, que basan su
remuneración en el volumen de ventas (no en la rentabilidad efectiva de las
mismas), presionarán para que se aumente el presupuesto asignado a promociones
aunque sea a costa de otras inversiones en teoría más rentables (como la
publicidad).
Según algunos estudios, más del 70 % de las empresas utilizan un porcentaje sobre
los ingresos como medida para asignar el presupuesto de marketing. Si las ventas
van bien se incrementan los gastos de marketing, y viceversa. Es un método sencillo
y fácil de entender, pero su principal defecto estriba en que no se tienen
suficientemente en cuenta los factores que están afectando a la marca. Para tratar
de minimizar o corregir los errores que pueden derivarse de este método,
simplemente se imita lo que hacen otras empresas del sector. Evidentemente, el
problema que aquí se plantea es si una empresa puede permitirse el mismo nivel
de gasto que el de la competencia, o si tendría que invertir mucho más para obtener
la misma relevancia.
El inconveniente de todos los métodos anteriores es que no proporcionan un cálculo
cuantitativo de la relación entre el gasto en actividades de marketing y su
rentabilidad. El presupuesto de marketing tiene que optimizarse teniendo en cuenta
su contribución neta al beneficio, una vez descontados los costes fijos y variables.
Para explicar cómo se debería realizar una asignación óptima de recursos,
tomaremos el caso de Samsung, que en 1999 se enfrentaba al reto de convertirse
en una de las mayores empresas de electrónica y en una marca global capaz de
competir con Sony. La empresa había estado tras el escenario actuando como
proveedor de productos electrónicos de poderosas empresas multinacionales, y
necesitaba convertirse en una marca conocida.
El equipo directivo tenía a su disposición mil millones de dólares para gastar en
actividades de marketing que les acercaran a ese objetivo. El riesgo consistía en
que todo ese dinero podía evaporarse si no se distribuía adecuadamente. A escala
global suponía un auténtico reto, puesto que Samsung vendía 14 categorías de
productos en 200 países, lo cual representaba 476 combinaciones posibles de
productos que había que evaluar.
Los impulsores del proyecto de asignación de recursos se enfrentaron con el reto
de recabar todos los datos disponibles a escala mundial. El principal inconveniente
radicaba en que los 14 gestores de categoría tenían sus propias bases de datos,
que, en general, no eran ni consistentes ni completas. Con esa deficiente
estandarización de los datos, Samsung no podría hacer las comparaciones
necesarias para distribuir sus recursos de la manera más adecuada.
La solución fue crear un repositorio común de datos donde cada país almacenó la
siguiente información: censo general de cada nación y población de clientes
potenciales; gasto per cápita en cada una de las categorías; tasas de penetración
en cada categoría; crecimiento general de cada categoría; cuota de mercado de
cada una de las marcas de la empresa; coste de los medios publicitarios en cada
región; gastos previos en actividades de marketing; rentabilidad de cada categoría
y métricas de los competidores.
El análisis de todo ello y la construcción de modelos de simulación matemáticos
permitieron a los gestores de Samsung experimentar con distintas distribuciones de
los recursos y pronosticar cuáles serían los resultados. Con todos estos escenarios
posibles, llegaron a la conclusión de que había un exceso de gastos de marketing
en dos regiones, poca inversión en otras dos y sobreinversión en tres categorías de
productos.
El reto final fue obtener el apoyo del equipo gestor. Los presupuestos eran
percibidos como un síntoma del éxito personal. Por lo tanto, reasignarlos sería vivido
como una afrenta por cada uno de los directores afectados. A los gestores locales
les preocupaba poco el éxito global de la compañía, ya que los sistemas de
incentivos que tenían asignados promovían el crecimiento local sin tener en cuenta
los resultados en otras zonas.
La dirección general planificó una serie de visitas y presentaciones (más de 121)
con el objetivo de asegurar al equipo de gestores locales que las reasignaciones de
presupuesto no eran en absoluto un voto de no-confianza, y finalmente logró
imponerse la asignación óptima de recursos. Los resultados hablan por sí solos,
avalados por el crecimiento de las ventas en los años subsiguientes a la
implantación de este programa. Desde entonces, en Samsung están convencidos
de que este crecimiento es sostenible, y siguen comprometidos en el mantenimiento
de un sistema de asignación presupuestaria que busca optimizar cada centavo
invertido en las tareas de marketing, basándose en su aportación al beneficio neto.
Cambios en la identidad de la marca

Los cambios en una marca son relativamente poco frecuentes, pero cuando se dan,
ejercen un gran impacto en los clientes y en los propios accionistas de la compañía.
La historia empresarial está repleta tanto de éxitos como de fracasos en el
lanzamiento y modificación de las marcas.
Como ejemplo de ganadores encontramos a British Telecom, que se enfrentó a un
problema de imagen de marca cuando sus clientes empezaron a pensar que las
tarifas telefónicas eran demasiado caras. Con una campaña publicitaria basada en
el eslogan “Hablar es bueno”, y sin modificar en realidad las tarifas, consiguió que
sus clientes cambiaran su percepción de BT como una marca de precios elevados.
La prensa describió esta acertada campaña como “lavado de imagen” e “ingeniería
social”.
En el otro lado de la balanza, se encuentran empresas como el servicio postal
británico (UK Post Office), que en un intento por unificar los distintos y dispersos
negocios en los que presta servicio (logística, call centers o servicios postales), creó
una marca, llamada Consignia, para agruparlos a todos. El nombre intentaba seguir
la moda de crear marcas misteriosas (como Amazon, Google o Yahoo), pero en
este caso no tuvo ningún éxito. El lanzamiento, llevado a cabo en enero de 2002,
tuvo que dar marcha atrás tan solo cinco meses más tarde.
Como se ve, la frontera entre el éxito y el fracaso es muy sutil. No obstante, no
puede caerse en el reduccionismo de achacarlo todo a la buena o la mala suerte.
En realidad, detrás de una marca física se encuentra una serie de factores
intangibles que influyen en su trayectoria. En primer lugar, está la identidad de la
marca, que es la descripción de lo que la empresa aspira a crear o mantener. Por
otra parte, está la propuesta de valor, que es el conjunto de beneficios funcionales
y emocionales que se ofrecen al consumidor. Por último, está la imagen de marca,
que es la manera en que los clientes y otras personas la perciben.
Uno de los mayores retos a la hora de crear una marca es conseguir que su
identidad (lo que ofrece la empresa) cree actitudes fuertemente positivas en los
consumidores (lo que percibe el cliente). Es muy distinto crear y probar una marca,
y los productos asociados a ella, dentro del laboratorio de la empresa y algo muy
diferente saber cómo lo perciben realmente los clientes. Para ilustrar esta diferencia
se menciona con frecuencia el ejemplo de Coca Cola y Pepsi.
Coca Cola es la marca más vendida en el mundo. Sin embargo, cuando se realizan
tests en los que se comparan Coca Cola y Pepsi, los resultados son paradójicos. Si
el experimento se hace sin conocer a priori la marca de lo que se está probando,
siempre es Pepsi la preferida por los consumidores. Sin embargo, cuando la prueba
se hace conociendo de antemano la marca comercial, Coca Cola es la bebida
elegida. Como demuestra este caso, cuando nos decantamos por una marca
dejamos a un lado nuestros sentidos. Aunque las experiencias sensoriales puedan
tener influencia a la hora de seleccionar una marca, existen otros factores que
priman en esa elección.
Muchos estrategas en branding opinan que lo más importante de una marca es la
diferenciación frente a la competencia. Sin embargo, hay una creciente corriente de
opinión que piensa de forma distinta, y pone el énfasis en destacarse más que en
diferenciarse. Lo importante es sobresalir de entre la masa, porque la diferenciación
pura es cada día más difícil de encontrar, dado que cualquier innovación es copiada
rápidamente.
En cualquier caso, si nuestra empresa se enfrenta con dificultades de imagen de
marca, necesitará realizar una investigación que se fundamente en tres análisis:
auditorías de marketing, investigación estratégica cualitativa e investigación
estratégica cuantitativa. La auditoría de marketing consiste en analizar las
tendencias a largo plazo de aquellos factores que puedan afectar: 1) a los beneficios
empresariales y las ventas (como en el caso de British Airways, afectada por una
disminución de su cuota de mercado en el segmento de las tarifas económicas); 2)
a la cuota de mercado (es el caso de Kodak, con una disminución de sus ventas por
la competencia de las cámaras digitales) o 3) a la imagen e identidad de la marca
(que es lo que le ocurre a McDonald’s frente a los cambios de actitud de los
consumidores en lo que se refiere a las dietas sanas y la salud).
La investigación cualitativa consiste en la creación de grupos de personas a las que
se realiza una serie de entrevistas para llegar a entender con qué asocian una
marca determinada. Con este tipo de datos pueden aislarse factores que pasan
desapercibidos en las auditorías de marketing. Existen muchas técnicas para
desarrollar estas investigaciones. Algunas de ellas son: las asociaciones, donde los
entrevistados relacionan marcas con palabras; las transformaciones, donde se
sugiere a los encuestados que conviertan una marca en una persona famosa, o las
construcciones, donde se pide a los participantes que creen una obra de teatro que
simule un proceso de compra.
Por último, la investigación cuantitativa se basa en realizar una serie de preguntas
predeterminadas, que más tarde serán analizadas, a una muestra de personas. Una
de las técnicas más utilizadas desde hace más de 30 años es el mapeo de
percepciones. Esta técnica se fundamenta en el hecho de que la gente suele
concentrarse en unos pocos atributos a la hora de pensar en un producto. El objetivo
del mapeo de percepciones es identificar esos atributos relevantes y situar las
posiciones de las marcas actuales y potenciales en esas dimensiones.
Estas tres formas de investigación deben complementarse con seguimientos
periódicos de cómo la identidad de la marca es interpretada en todos y cada uno de
los rincones de la compañía. El que exista un único manual de identidad corporativa
no garantiza que sea respetado por todos. En 1995, IBM llevó a cabo una revisión
de cómo su identidad corporativa era implementada por sus filiales locales. La
conclusión fue que en cientos de emplazamientos se violaba de forma reiterada lo
indicado en los manuales.
Planificación de la cartera de marcas

El apartado anterior proporcionaba una visión general acerca de la planificación de

la imagen corporativa. Este capítulo se centra en la planificación de la cartera de
marcas que tiene una compañía. Las decisiones que se toman en este ámbito
responden a preguntas del tipo: ¿podemos utilizar nuestra marca actual para
incorporarla a los nuevos productos que vamos a sacar al mercado? ¿O sería mejor
crear una nueva?

El decidir qué marca es la que “vestirá” cada uno de nuestros productos es de vital
importancia. Son muchos los errores que se cometen en este ámbito. Uno de los
casos más conocidos es el de BIC. La compañía fabricante de bolígrafos,
encendedores y maquinillas de afeitar desechables ha tropezado con frecuencia al
tratar de extender su marca a sectores tan dispares como la perfumería o la ropa
interior. Los consumidores asociaban los productos originales de BIC con estas
nuevas creaciones y la extensión de la marca no funcionó.

Por lo que se ve, marca y producto están intrínsecamente unidos. Sin embargo, esa
unión es dinámica, puesto que cambia con el tiempo. Las empresas crean nuevos
productos, modifican su composición o cambian la presentación (nuevos embalajes,
colores, tamaños,...) de los mismos. Esas transformaciones en los productos
pueden llevar aparejadas o no modificaciones en las marcas que los sustentan. De
la unión de ambos parámetros podemos obtener las siguientes combinaciones:

Cambio en las marcas:

 Manteniendo el producto
 Cambiando el producto
 Creando una nueva categoría

Mantenimiento de marcas:

 Manteniendo el producto
 Cambiando el producto
  Creando una nueva categoría

Entender la idiosincrasia de estos cambios es el primer paso para realizar un

análisis en profundidad de los efectos que nuestro portafolio de marcas tendrá en
los resultados empresariales. La primera de las consecuencias que deben tenerse
en cuenta es la eficiencia financiera que traen consigo los cambios. Cuando una
única marca actúa como paraguas de los nuevos productos que se crean en una
empresa, normalmente se generan economías de escala: los costes fijos se diluyen,
y mejoran tanto la utilización de la capacidad productiva como la eficiencia de los
gastos publicitarios. De hecho, el consolidar dos marcas, ambas con un 10%
respectivo de cuota de mercado, en una sola marca puede dar como resultado una
cuota de mercado del 22 %, debido al efecto positivo que generan las mencionadas
economías de escala.
Aumentar la segmentación de los consumidores es el principal argumento esgrimido
para la creación de nuevas marcas y las extensiones de línea (nuevos productos
con la misma marca). Por ejemplo, Nestlé controla más del 50 % del mercado de
café instantáneo en el Reino Unido utilizando once marcas distintas que cubren los
principales segmentos de consumidores. Sin embargo, la proliferación de marcas y
las extensiones de línea inevitablemente reducen las ventas de las marcas actuales,
reduciendo de esta forma el impacto de los cambios en el portafolio de marcas. Así,
por ejemplo, cuando Procter & Gamble lanzó el detergente Ariel Líquido, “canibalizó”
el 2 % de la cuota de mercado que ya tenía un producto con amplia tradición como
Ariel en Polvo.

La segmentación del espacio físico es otro elemento destacado en el análisis del

portafolio de marcas. Los fabricantes desarrollan sus productos y marcas para
maximizar el espacio que tendrán disponible en los lugares de venta. La llamada
gestión de categorías es la rama del marketing encargada de esta optimización. Hay
incluso sofisticados gestores de categorías que desarrollan sus propias marcas con
el objetivo de bloquear las de la competencia e impedir que se fortalezcan.
Integración de las comunicaciones de marketing

El primer paso en el desarrollo de una campaña de marketing es establecer los

objetivos y tareas de lo que queremos comunicar. La siguiente tabla establece un
marco conceptual de cuáles deben ser los objetivos de una campaña, los cambios
psicológicos que hay que lograr en el consumidor y los estímulos que se emplearán
para conseguir dichos objetivos.

Un ejemplo: si nuestro producto es una tarjeta bancaria, nuestro principal objetivo

será la captación de nuevos clientes. Para conseguirlo, tendremos que lograr que
nuestra marca sea conocida, que se desarrolle una actitud positiva ante la misma y
convencer a los clientes potenciales de que necesitan una tarjeta como la nuestra.
Por último, utilizaremos como estímulo la venta agresiva, además de mostrar a los
clientes potenciales la popularidad de nuestro producto y el estatus que representa
el ser poseedor de la misma.
Una vez fijados los objetivos y tareas de una campaña de comunicación, el siguiente
paso es el de su implantación. En general, el éxito de una campaña depende de
tres factores: la calidad del contenido creativo, la cantidad de espacio utilizado y la
efectividad y segmentación del medio de comunicación seleccionado.
La creatividad y su transformación en un soporte determinado es el elemento básico
de las campañas de comunicación. Para una operación determinada se suele contar
con varios soportes (un anuncio televisivo, un cartel, un anuncio para prensa,...) que
normalmente están basados en la misma idea. Un buen contenido creativo aumenta
la respuesta de los consumidores y hace que se mantenga a lo largo del tiempo, ya
que se logra atraer su atención, cambiar sus actitudes ante la marca y llevar a la
acción. A pesar de que elegir un buen medio de comunicación puede mitigar el
efecto negativo de una mala idea, el grado de compensación obtenido es parcial y
mucho más caro. Por lo tanto, el presupuesto para realizar una campaña de
comunicación no sólo tiene que tener en cuenta las audiencias del medio en el que
va a aparecer, sino dedicar una parte suficiente del gasto a contar con una buena
creatividad.
Normalmente, los equipos creativos desarrollan varias ideas pero desconocen a
priori si lograrán el efecto deseado o no. Por lo tanto, es necesario investigar cuál
de las ideas tendrá más éxito antes de centrarse en una de ellas y desarrollar el
soporte final. La investigación se realiza mediante la selección de una muestra de
personas de entre la audiencia objetivo, a la que se le presenta durante un tiempo
(diez minutos aproximadamente) una simulación de la campaña. Hay que ser
prudentes a la hora de interpretar los datos que se obtienen con estos tests, porque
en estas simulaciones la comunicación está sobreexpuesta, normalmente no
aparece en el contexto de otras campañas y, por lo tanto, las respuestas
normalmente están exageradas.
Una vez elegida la creación, es necesario decidir el medio de comunicación en que
irá insertada. Las características de cada medio, junto con los estímulos que utilizan
y sus vectores de influencia, pueden verse en esta tabla:

Hay tres conceptos fundamentales en la planificación de medios: alcance

(proporción de nuestro público objetivo que ha sido expuesto a nuestro mensaje),
frecuencia (número de impactos que recibe ese público objetivo) y continuidad
(cómo se distribuyen las actividades de comunicación a lo largo de la campaña).
Evidentemente, el objetivo de la planificación de medios es lograr el mayor alcance
y frecuencia posibles en función del presupuesto asignado.
La relación existente entre la frecuencia y los resultados obtenidos por una campaña
de comunicación ha sido analizada en numerosos estudios. En general, se estima
la frecuencia óptima en tres impactos (dentro de un ciclo de compra), mientras que
un solo impacto no tiene prácticamente ningún efecto. Hay que tomar estos datos
con cautela, puesto que las frecuencias óptimas pueden variar enormemente
dependiendo del ciclo de compra de un producto, de la categoría a la que
pertenezca o del tipo de medio de comunicación que se utilice.
Las agencias de publicidad juegan un rol central en la planificación de medios.
Tradicionalmente, su remuneración consistía en un porcentaje (un 15 % como
media) por la compra de espacios publicitarios en los distintos medios. Pero su
creciente papel en la fase de creatividad plantea el interrogante de si las actividades
que realizan son en su propio beneficio o en el del anunciante. Por todo ello, la
tendencia dominante en el mercado publicitario de Estados Unidos, Europa y Japón
es encontrar fórmulas basadas en el rendimiento de las distintas actividades de
comunicación que pueden subcontratarse a una agencia. Estos métodos implican
fijar unos objetivos cuantitativos que se van contrastando con los resultados
obtenidos a lo largo del tiempo. No obstante, pocos clientes utilizan este método
como el único para fijar la remuneración de la agencia. Lo habitual es combinarlo
con un pago fijo con el objetivo de incentivar la productividad de la agencia.
El último paso en la planificación de una campaña de comunicación es la medición
de los resultados obtenidos. Dependiendo de los medios utilizados, el seguimiento
será más o menos sencillo. Los resultados que hay que evaluar una vez se ha
ejecutado la campaña de comunicación son los siguientes: difusión efectiva (rating)
del medio de comunicación en los espacios temporales contratados; impacto de la
campaña entre el público objetivo; resultados de la campaña en cuanto a ventas de
la marca y al mercado en su conjunto. Estas mediciones se llevarán a cabo
mediante auditorías de las audiencias, encuestas cualitativas y cuantitativas,
estimaciones econométricas o, en su caso, mediante el recuento de los medios
físicos (cupones, vales de descuento,...) utilizados en la campaña.
Diversos estudios han venido a establecer cuál es el patrón que siguen las ventas
a corto plazo en función del medio utilizado en las campañas de comunicación. En
todos ellos se observa que, a corto plazo, siempre se produce un incremento en las
ventas. Así, por ejemplo, en el caso de las promociones u ofertas, el incremento de
los ingresos tiene una correlación cercana a uno en los espacios temporales donde
se llevan a cabo dichas acciones promocionales.
En el caso de la publicidad de la imagen de marca, donde no se formula una oferta
concreta de compra, los resultados a corto plazo en forma de aumento de ventas
son más bien modestos. Sin embargo, este tipo de publicidad lo que intenta es
introducirse en la mente de los consumidores (como si fuera un caballo de Troya)
para provocar un aumento sostenido de las ventas a largo plazo y al precio normal
del producto (es decir, sin los descuentos derivados de las promociones).
Cómo funcionan las promociones

Antes de 1990, la publicidad era la parte más importante del presupuesto de

marketing en el sector de los bienes de consumo. Pero debido a las presiones a
corto plazo y la fortaleza de los distribuidores, las promociones reemplazaron a la
publicidad como principal gasto de marketing. A causa de la enorme cantidad de
dinero que arrastran las promociones, es importante conocer sus mecanismos para
poder diferenciar las promociones que son rentables de las que no lo son.
La expresión promoción de ventas es difícil de definir debido a la gran variedad de
actividades y técnicas que incluye. Quizá la característica que mejor define a las
promociones es que incluye todos aquellos incentivos sobre la compra que tienen
como fin un aumento de las ventas a corto plazo. El objetivo de la promoción puede
ser obtener una prueba del producto (como las muestras, regalos o cupones de
descuento), fomentar la compra frecuente (tarjetas de fidelización) o acelerar la
compra (bonus packs -2x1, 3x2-, rebaja directa en el precio).
Las promociones logran efectos a corto plazo en el volumen de ventas de una
empresa. Este repunte momentáneo contrasta con la publicidad, donde este
fenómeno no se observa. No obstante, el repunte de las ventas no es uniforme en
todas las promociones. Las variaciones se explican porque los potenciales de
crecimiento de ventas son distintos dependiendo de la categoría de producto de que
se trate. Dicho de otra forma, no tiene el mismo resultado realizar promociones
sobre productos como la gasolina (poco elástico frente a bajadas de precio) que
sobre productos de consumo masivo como la cerveza o las bebidas refrescantes.
A pesar de que las agencias de marketing aseguran que las promociones generan
compras en las que los consumidores prueban por primera vez un producto, la
evidencia empírica demuestra que este efecto es pequeño. En un estudio realizado
sobre 25 marcas de consumo, se comprobó que el 90 % de los consumidores ya
había comprado esa marca en alguna ocasión en los últimos dos años. Este
fenómeno puede explicarse por el hecho de que los consumidores suelen tener un
repertorio de dos o tres marcas por cada categoría que consumen de forma más o
menos habitual.
Los aumentos de ventas a corto plazo son menores para las grandes marcas
(aunque a nivel absoluto puedan conseguir un mayor volumen), debido a que las
marcas con mayor cuota de mercado tienen un espacio menor para crecer. Por otra
parte, el éxito de una promoción depende de cómo sea percibida la calidad de la
marca protagonista y la calidad de aquella que goza de la preferencia de compra
habitual del consumidor. En el caso del té, por ejemplo, el repunte de las ventas es
mayor cuando se promociona una marca específica que cuando se promociona una
marca blanca o marca del distribuidor.
Existen estudios que demuestran que combinar las promociones con publicidad (ya
sean anuncios publicitarios, displays en el punto de venta o una combinación de
ambos) aumenta las ventas de forma significativa. En un estudio realizado en 2400
supermercados de Estados Unidos, se demostraba que una promoción sin
publicidad aumentaba las ventas a corto plazo en un 50 %, mientras que si la misma
promoción se combinaba con publicidad en prensa, y destacando el producto de
alguna manera en los lineales de los supermercados, la subida podía llegar hasta
el 600 %.
Otro de los fenómenos a corto plazo observado con las promociones en el sector
de consumo es que aumentan el tráfico hacia el punto de venta (supermercado,
hipermercado o tienda de conveniencia). Este fenómeno quizá explique por qué los
distribuidores presionan tanto a los fabricantes para que realicen promociones de
forma constante, con independencia de la rentabilidad para el propietario de la
marca.
A medio plazo los efectos de las promociones sobre el volumen de ventas tienden
a diluirse. Es decir, en el medio plazo el volumen general de ventas suele ser igual
al que existía previamente a la promoción. Incluso en aquellas promociones en las
que el consumidor almacena el producto debido a su buen precio -caso de los
comestibles-, el efecto a medio plazo sobre el volumen de ventas de una empresa
puede ser desfavorable.
A largo plazo, solo las promociones que consiguen que un cliente pruebe un
producto como forma de reclutarlo para que repita sus compras (como en el caso
de un club de música, libros o vino) consiguen efectos tangibles en su volumen de
ventas. En el resto de sectores, este efecto sobre el volumen de ventas a la larga
es más difícil de determinar. Solamente habrá aumentos permanentes en el
volumen de ventas si la competencia no reacciona frente a nuestra política
promocional. Sin embargo, cuantas más promociones realizan los competidores de
una misma categoría, menor es el aumento de las ventas que se consigue.
Aparte de los efectos que las promociones tienen sobre el volumen de ventas, los
precios se ven afectados en un doble sentido. En primer lugar, y a medio plazo, la
frecuencia de las promociones hace que los precios de referencia de los
consumidores cambien y, como consecuencia, el “premium price” que se puede
cargar a los consumidores por sus compras se reduce paulatinamente. Por otra
parte y relacionado con lo anterior, la exposición a las frecuentes promociones hace
que los clientes sean mucho más sensibles al precio. De hecho, los consumidores
aprenden a esperar tranquilamente a que aparezcan nuevas promociones y, en el
caso de los productos de alimentación, llenar entonces sus cestas de la compra
para almacenar buenas ofertas.
Las promociones aportan incentivos financieros a los consumidores y a los propios
distribuidores. El objetivo es incrementar el volumen de ventas durante el periodo
promocional, de forma que se generen beneficios que superen el coste de la propia
acción comercial. Las empresas sólo deberían gastar su dinero en estas actividades
si están seguras del beneficio económico que puede obtenerse. Para conseguir esto
último, es necesario un marco conceptual que garantice su gestión. Se recomienda
un plan de acción que incluye las siguientes actividades:

 Definición de la oferta: la promoción debe ofrecer un beneficio tangible para

el consumidor.
 Repercusión en el canal: la promoción tiene que diferenciarse
suficientemente en el canal de distribución.
 Procesar la oferta: hay que conseguir que el público objetivo preste atención
a la promoción y entienda su contenido.
 Respuesta psicológica: la oferta tiene que provocar una respuesta mental
que lleve a la acción.
 Respuesta compulsiva: el objetivo de la promoción debe ser aumentar la
cantidad y la frecuencia de compra.
 Respuesta económica: las empresas deben centrarse en las promociones
que traigan aparejado un retorno positivo de la inversión.
 Conclusión

Con la actual fragmentación de los canales de distribución, la variedad de productos

y el aumento de las exigencias de los consumidores, los retornos obtenidos de las
inversiones en actividades de marketing están cayendo en todos los países del
mundo. Las campañas de publicidad sólo son rentables en una minoría de los casos
y las promociones entrañan cada vez más riesgos. Los ganadores del futuro serán
aquellos con la valentía de cambiar sus actitudes y con la disciplina suficiente para
aprender las nuevas formas que harán el marketing mucho más responsable.

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