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EL SISTEMA ALTADIR DE MONITOREO (SAM)

FUNDACION ALTADIR

ENERO DE 1994

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INDICE

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1. INFORMACION : HERRAMIENTA BASICA DEL GOBERNANTE

2. LA MAQUINARIA DE DELIBERACIONES DE LA ORGANIZACION

3. PROPOSITO DEL MONITOREO

4. MONITOREO VERSUS SISTEMAS DE INFORMACION ESTADISTICA

5. QUE ES EL SISTEMA SAM

6. REQUISITOS PARA LA APLICACION DEL SISTEMA SAM

7. ARTICULACION DEL SISTEMA SAM CON EL SISTEMA DE PETICION Y


RENDICION DE CUENTAS POR DESEMPEÑO

8. LAS CADENAS DE PRODUCCION DE INFORMACION

9. TRANSFORMACION DE INFORMACION PRIMARIA EN INDICADORES Y


SEÑALES

10. FRECUENCIA DEL MONITOREO

11. ALGUNOS PROBLEMAS TECNICOS DEL MONITOREO CONTINUO

12. TIPOS DE INDICADORES USADOS POR EL SISTEMA SAM

13. EJEMPLOS DE INDICADORES

14. ALGUNOS INDICADORES TIPICOS

EL SISTEMA ALTADIR DE MONITOREO (SAM)

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FUNDACION ALTADIR , ENERO 1994

1. INFORMACION : HERRAMIENTA BASICA DEL GOBERNANTE

Para el gobernante, la información es el medio que le permite conocer la realidad en que


gobierna y verificar el resultado que causa su acción . De ello depende su capacidad para
alterar oportunamente sus decisiones si las metas alcanzadas se alejan de las propuestas. La
información es también el dato frío que lucha por entrar en el entorno cálido del líder
cercado por el halago y el optimismo voluntarista, inevitable en la lucha política y propio de
cualquier actor comprometido con su tarea. El compromiso nos abanderiza, distorsiona
nuestra visión, intensifica la ceguera situacional y también nos mueve a confundir los
deseos con la realidad. Sin información oportuna, confiable y relevante, no se identifican
bien los problemas, no se los ataca a tiempo y tarda la acción correctiva que afina la
eficacia de las operaciones y cierra la brecha entre los resultados previstos y los alcanzados
en una situación concreta. El monitoreo de la gestión pública responde a este principio
elemental : no se puede conducir con eficacia si el dirigente no conoce de manera continua
y lo más objetiva posible los signos vitales del gobierno que lidera y de la situación en que
interviene. Un sistema de información casuístico, parcial, asistemático, atrasado, inseguro,
disperso y sobrecargado de datos primarios irrelevantes, es un aparato sensorial
defectuoso que limita severamente la capacidad de una organización para sintonizar con el
país, identificar los problemas actuales y potenciales, evaluar los resultados de su acción y
corregir oportunamente las desviaciones respecto a los objetivos trazados.

El gobierno y la planificación actúan sobre una realidad compleja, dominada


intermitentemente por la lucha y la cooperación política entre actores con intereses
distintos, plagada de incertidumbre, sorpresas y problemas cuasiestructurados. Así,
descansa sólo muy débilmente en la capacidad humana de predicción y, ante ese fuerte
limitante, el acierto del conductor no depende, en lo principal, del conocimiento
anticipado del futuro, sino esencialmente de su capacidad para corregir cuanto antes los
errores de su acción . En la cadena siguiente, la corrección de la acción debe compensar los
defectos del cálculo sobre el futuro :

acción###realidad###información###cálculo###evaluación###corrección de la acción###
acción

El cálculo de planificación, sea de predicción o previsión, está apoyado tanto en el arte de la


política como en un conjunto de ciencias blandas, y es inevitablemente defectuoso. El
sistema político, económico y social tiene muchas de las características de un juego
creativo sujeto a reglas difusas, donde nadie puede conocer el futuro. Sólo podemos hacer
conjeturas y apuestas con el mejor fundamento posible. La predicción segura no es posible,
y la capacidad de correción oportuna debe compensar la debilidad inevitable de las
predicciones, propia de la exploración del futuro en sistemas complejos y creativos. Ante

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estas dificultades, es necesario recordar que la información no sólo es la base de la calidad


de las predicciones y previsiones, sino además el fundamento de la corrección oportuna de
las deficiencias del cálculo de planificación.

Muchas veces, la información es desagradable y contradice nuestros deseos. Además, la


información oportuna, continua, veraz y pertinente es difícil de obtener e interpretar. En
cambio, las apreciaciones coyunturales interesadas, cargadas de subjetividad voluntarista,
proliferan con facilidad en el entorno del dirigente. La información veraz, a veces agrada,
pero la mayoría de las veces incomoda. Por ello, fácilmente, en la rutina de gobierno, la
apreciación situacional casuística acomodada a las anteojeras que moldean los deseos del
gobernante sustituye a la información verificable y anula o debilita la demanda por
monitoreo sistemático.

Si en la práctica de gobierno domina la carencia de métodos y prevalece la improvisación


matizada con planificación tradicional determinística, parcial y tecnocrática, se debilita o se
extingue la presión por información capaz de dar respuesta a las interrogantes que acucian
al dirigente. El monitoreo no tiene espacio útil de trabajo en las prácticas tradicionales de
conducción. De ahí la importancia de los métodos de gobierno para elevar la calidad de la
gestión pública. El sistema SAM que se explica en estas páginas, asume que el gobierno
planifica con algún método estratégico integral adecuado al ámbito público y demanda
monitoreo. En este caso, la respuesta informada a ciertas interrogantes es inevitable para no
avanzar a ciegas o cambiar innecesariamente de rumbo o de medios. El método PES
(planificación estratégica situacional) es exactamente una herramienta de planificación
pública integral, y en su práctica necesita respuestas precisas a preguntas como las
siguientes :

* ¿ cómo va el gobierno?¿cuál es su balance global?


* ¿ en qué medida se están cumpliendo los compromisos sobre los objetivos y las metas ?
* ¿ las decisiones tomadas conducen a un enfrentamiento eficaz de los problemas que
concentran el foco de atención del gobierno y la ciudadanía?
* ¿cuáles son las principales causas del éxito o fracaso de la gestión del gobierno?
* ¿ qué debe corregirse para contrarrestar las fallas identificadas? ¿ en qué debemos
persevar?
* ¿ es necesario o inevitable cambiar o alterar los objetivos y las metas?
* ¿ cuánto pesan en las fallas las circunstancias o variables fuera del control del actor?

La respuesta a estas preguntas comienza por una base objetiva de información verificable, y
exige que ella sea confiable, oportuna y relevante. Esa producción de información es un
elemento clave del aparato sensorial de la maquinaria de deliberaciones de una
organización.

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El aparato sensorial de una organización se compone de un conjunto de antenas que captan


e incluso intentan anticipar lo que va o puede ir mal. Las antenas son una metáfora útil para
comprender el papel que juegan los diversos tipos de indicadores que alimentan la
maquinaria de deliberaciones. Buenas antenas y buena capacidad de deliberación son
condiciones esenciales de una alta capacidad de gobierno.

2. LA MAQUINARIA DE DELIBERACIONES DE LA ORGANIZACION

Cualquier sistema de dirección, de alguna manera y con calidad diversa, posee un sistema
que capta información, la procesa y reacciona frente a las obstáculos que se oponen a sus
propósitos. De otra manera no tendría capacidad de sobrevivencia. En las organizaciones
primarias estos sistemas existen de manera informal y deficiente, pero en una
organización de alta calidad, ellos son formales y eficaces.

Los sistemas básicos de una organización viable son los siguientes :

A = un sistema sensor-evaluador, que detecta amenazas, oportunidades y problemas,


filtra tales anormalidades y alimenta y define el foco de atención del dirigente
B = un sistema selector y formulador de problemas, que filtra y define prioridades
C = un sistema procesador de problemas, que analiza causas y selecciona propuestas de
acción
D = un sistema de operación o gestión, que gerencia la acción sobre la realidad

El sistema A corresponde al sistema de monitoreo, y es responsable por proveer la


información que orienta la acción del gobierno.

El sistema B se identifica con la dirección política que selecciona y prioriza los problemas
que deben ser enfrentados, en interacción con los otros sistemas y el contexto que rodea a la
organización.

El sistema C procesa los problemas, es decir, los describe, precisa causas y consecuencias,
explora opciones de acción y propone tácticas y estrategias para viabilizar las operaciones.
Analiza alternativas, para lo cual se requiere imaginación y creatividad, fija objetivos en
coherencia con los valores y la ideología del equipo gobernante y hace pronósticos, para lo
cual se requieren equipos técnicos con dominio de las ciencias pertinentes. La culminación
del sistema C es el procesamiento tecnopolítico, que integra la multiplicidad de criterios de
eficacia y eficiencia (político, económico, técnico específico, organizativo, cognitivo, de
seguridad nacional, etc.) que son relevantes en el análisis y enfrentamiento de cada
problema, la apreciación de la situación del gobierno y de la realidad del contexto. Este
sistema se identifica con la planificación estratégica pública moderna, claramente
distinguible de la planificación normativa tradicional limitada a lo económico-técnico, y de

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la planificación corporativa, orientada hacia los problemas propios de las grandes


empresas.

El sistema D es operativo y depende de la calidad gerencial de la organización. Es la


maquinaria diseñada para ejecutar las decisiones. Este sistema se identifica con la gerencia,
en el sentido restringido del término.

La conjunción de los sistemas B y C constituye la maquinaria de deliberaciones de una


organización.

Si falla alguno de estos dos sistemas, se producen las siguientes deficiencias:

a) no se captan oportunamente los problemas o se los reconoce superficialmente,

b) se hace una deficiente selección de los problemas en la agenda del gobierno, y ella
queda reducida al ámbito de las deficiencias y oportunidades asistemática y parcialmente
reconocidas

c) se toman decisiones sobre los problemas en crudo , sin procesamiento tecnopolítico


adecuado, con el peligro de los barbarismos extremistas

d) la acción no responde a las decisiones, o las decisiones no responden a las propuestas;


domina la improvisación.

Pero, los sistemas B y C no tienen base sin los sistemas A y D. El sistema B no puede
operar con el mínimo de eficacia si el sistema A, que es el sistema de monitoreo, no cumple
la función de captar y valorar oportunamente las deficiencias en el desempeño del
gobierno. A su vez, la calidad del procesamiento de los problemas puede ser
completamente anulada con una gerencia de operaciones deficiente en el sistema D.

GRAFICO N° 1

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REALIDAD

MONI T OREO
POR
INDICADORES
A

MONI T OREO
SIST EMA
VISUAL O
D SENSOR
DIRECT O
ACCIONES
DECISIONES
PROBLEMAS
ALT ERNAT IVAS B
(CREAT IVI DAD)

PROCESAMI ENT O OBJET IVOS


T ECNOPOLIT ICO (VALORES)

PRONOST ICOS
C (CIENCI AS)

La calidad del sistema procesador de problemas es crítica, porque de ello depende que
elementos tan dispares como los valores, las ideologías, la imaginación y la técnica,
apoyada en las diversas ciencias ,entren en una interacción que enriquezca el análisis, las
propuestas y las decisiones.

La calidad de la gestión de gobierno es muy compleja de evaluar y requiere, como


condición previa, de métodos potentes de planificación. Sin embargo, es indispensable
disponer de una guía permanente de evaluación del gobierno, para poder fundamentar con
algún rigor los calificativos : vamos bien o vamos mal. De otro modo, el gobierno carece de
las señales indispensables para alterar o perseverar en su acción. El orejero del emperador
romano que traía a tierra a ese poderoso gobernante con la frase : "tu eres mortal", cumplía
su función a ciegas, sin apoyo de información, como un rito formal destinado a recordarle a
la divinidad del emperador que su vida humana tendría un término y debería rendirle cuenta
a los dioses. El temor a esa rendición de cuentas debía frenar o moderar la arbitrariedad y
ayudarlo a corregir sus acciones. El gobernante democrático moderno que practica el PES
tiene el sistema equivalente en la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT) que cada
día debe analizar el balance del gobierno y proyectarlo hasta el término de su período
constitucional. Pero, ese balance requiere de los fundamentos objetivos y verificables que
provee el sistema de monitoreo.

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El método PES califica la gestión del gobierno según sean sus resultados y las condiciones
fuera del control del actor (variantes) en que éstos se logran. Recuérdese que el actor elige
su plan, pero no puede elegir las circunstancias favorables o desfavorables que lo motivan y
en que debe realizarlo. El plan no sólo responde a la voluntad e ideología del gobernante,
sino también a las circunstancias en que los formula. De la misma manera, sus resultados
también dependen del escenario en que los planes deben ser ejecutados. Por ello, como
veremos más adelante, el uso del monitoreo para evaluar la gestión pública tiene severas
limitaciones en la planificación normativa tradicional, ya que ésta no planifica con
escenarios que traten adecuadamente la relación entre la incertidumbre proveniente de las
variantes y los resultados de la gestión.

En el método PES, los resultados de un gobierno se ordenan en relación a tres balances :

El Balance de Gestión Política (I), sintetiza los resultados positivos y negativos que se
logran en el ámbito específico que da o niega respuesta a las demandas políticas de los
actores sociales y la población en general, y se refiere a la acción del gobernante que incide
sobre la calidad de la democracia, el respeto de los derechos humanos, la distribución del
poder que descentraliza y logra un equilibrio de gobernabilidad en las diversas instancias de
gobierno, el apego a las reglas de ética , la eficacia y celeridad de la justicia , el
mantenimiento de la legitimidad y legalidad del gobierno, la distribución del ingreso, el
nivel general de calidad de la democracia y los efectos de todos estos aspectos
mencionados sobre la imagen del gobernante y la adhesión que logra en los actores sociales
y la población . El criterio central de gestión en este balance apunta a maximizar los
beneficios políticos ponderados de los diversos actores y grupos sociales en el período total
de gobierno ( o minimizar los costos políticos). El recurso escaso crítico de este balance es
el poder. Las desviaciones más comunes que marcan un signo negativo en este balance son
el autoritarismo dictatorial, en un extremo, y el democratismo populista, corrupto e
irresponsable, por el otro.

El Balance Macroeconómico (II) registra , en sus beneficios y costos, las consecuencias


políticas del manejo macroeconómico y los resultados económicos alcanzados en las
condiciones políticas vigentes, entre los cuales destacan el crecimiento económico, el
empleo, el equilibrio del comercio exterior y la tasa de inflación. El criterio central para la
gestión de este balance es la eficacia macroeconómica en el período de gobierno. El recurso
escaso crítico de este balance son los medios económicos. Las desviaciones más comunes
que marcan un signo negativo en este balance son, en sus extremos, el tecnocratismo y el
populismo económico.

El Balance de Intercambio de Problemas Específicos (III) se refiere, a su vez, al saldo de


efectos políticos positivo o negativo que genera el enfrentamiento de los problemas
específicos que la población valora, por ejemplo, agua potable, vivienda, transporte urbano,
electricidad, teléfonos, seguridad personal, educación, salud básica, saneamiento urbano,

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recreación, etc. El criterio central en el manejo de este balance consiste en mantener los
"marcadores" de los problemas (VDP) dentro de metas aceptables en relación con la
situación previa. Los recursos escasos críticos en este balance incluyen el poder político, los
recursos económicos y, principalmente, las capacidades gerenciales. Las desviaciones más
comunes que marcan con un signo negativo este balance son el burocratismo, el déficit en
los servicios públicos, la inseguridad personal, el deterioro de la calidad de vida, etc.

En el análisis de cada uno de estos tres balances deben considerarse dos criterios que
fueron, desde hace tiempo, señalados por Max Weber :

a) eficacia formal o técnica, que responde a la necesidad de enfrentar con rigor y con apego
a los paradigmas científicos vigentes los problemas propios de cada balance, y

b) eficacia material o política, que responde a la necesidad de considerar que el poder


político es un recurso escaso que no debe consumirse hasta cualquier límite a causa de una
adhesión infantil y tecnocrática al primer criterio, pues la pérdida del poder político, puede
llevar, en su extremo, a la derrota misma del criterio técnico basado en las teorías
científicas.

Ambos tipos de eficacia están fuertemente interrelacionados. La ineficacia técnica conduce,


a la larga, a la ineficacia política. La ineficacia política conduce, a la larga, a la ineficacia
técnica.

Un gobierno puede ser deficiente por tres razones :

a) porque camina en la dirección errada a causa de una mala selección del proyecto de
gobierno o por no saber corregirlo a tiempo; ello puede originarse en una deficiente
selección de problemas, causada a su vez, por la carencia de una gran estrategia o por la
carencia de un buen sistema de evaluación de la marcha del gobierno; en este caso sus
decisiones no dan en el blanco de las aspiraciones y necesidades ciudadanas, no aprovechan
las potencialidades del sistema, ni enfrentan las amenazas a las conquistas ya alcanzadas.

b) debido a un procesamiento torpe del proyecto elegido, sin la debida consideración


situacional de los aspectos políticos y técnicos, lo cual conduce a pagar un costo político o
económico excesivo por cada decisión, y

c) porque la gerencia por problemas y operaciones es deficiente y, por consiguiente, es baja


la capacidad de ejecutar lo decidido.

La primera causa nos dice que un gobierno no puede ser mejor que su selección de
problemas. Ese es su techo, alto o bajo, según sea la calidad de esa selección. Pero el
gobierno puede ser peor que su selección de problemas si desaprovecha ese límite potencial

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con un deficiente procesamiento tecnopolítico. Así, la segunda causa, puede sumarse o


restarse a la anterior. Un procesamiento tecnopolítico de alta calidad de los problemas
contribuye a alcanzar el techo de la primera causa, pero si ese procesamiento es torpe, el
piso de mala gestión no tiene límites, aun si la selección de problemas es adecuada. La
tercera causa tiene como techo la segunda y apunta a la capacidad gerencial de realizar con
eficiencia y eficacia las decisiones tomadas, que es lo que cuenta en última instancia.

El criterio de síntesis para evaluar la marcha de un gobierno es el balance global de su


gestión en una situación concreta. Ese balance global sintetiza los tres balances parciales.
Cada balance tiene en el debe el costo político de la acción o inacción sobre los problemas
que aquejan a la sociedad, y en el haber los beneficios políticos producidos con dicha
acción u omisión.

El acierto de la decisión que selecciona el modo de enfrentar un problema particular se


fundamenta en el procesamiento tecnopolítico de ese problema, como una parte del todo.
En cambio, la racionalidad del conjunto de las decisiones acumuladas sobre todos los
problemas abordados u olvidados hasta una fecha concreta en el proceso de gobierno,
depende del signo del impacto resultante de ese conjunto sobre el balance global de gestión.
Ese saldo de gestión puede ser positivo o negativo según domine el impacto de los
problemas-carga o el de los problemas-beneficio en el conjunto de la acción
gubernamental. Podemos pagar un costo político alto por uno o algunos problemas por
algún tiempo, pero nunca por todos durante todo el período de gobierno. Los problemas-
beneficio deben pesar más que los problemas-carga a fin de lograr un balance global
positivo, y esa es la meta de todo gobierno en toda circunstancia. En este análisis no sólo
importa el saldo actual del balance global, sino principalmente su proyección hasta el final
del gobierno.

La ciudadanía es el juez que valora en el presente el impacto de la gestión del gobierno, y


nunca debe perderse de vista la necesidad de calcular, cada día, este balance, proyectarlo
hasta el fin del gobierno y evaluar sus causas y consecuencias.

Para lograr una gestión exitosa debe resolverse el problema temporal que muchas veces
nace a causa del desface en el tiempo entre la eficacia técnica y la eficacia política durante
el período de gobierno, lo cual crea comunes e intensas contradiciones. Por ejemplo, la
política económica en el balance II puede ser eficaz en el plano formal o técnico y,
temporalmente, altamente ineficaz en el plano político, hasta después del período de
gobierno. El buen procesamiento técnico de un problema no garantiza su eficacia política,
y puede que sea, por cierto tiempo y en el corto plazo, una carga política, si ello importa
severos sacrificios para la población. A su vez, un procesamiento técnico deficiente o
irresponsable puede dar beneficios políticos a corto plazo, y a la larga constuituirse en una
carga.

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(A) (B )
bal ances eficacia form al eficacia m aterial
o técni ca o pol íti ca

I . balance deges ti ón
+ 0 + 0
pol íti ca - -
II. balance de ges tión
m acroeconóm ica
+ - 0 +
- 0

III. balance de intercam bi o


de problem as
+ - 0 +
- 0

iv . B ALANCE GLOB AL + 0 + 0
- -

El arte y la técnica de gobernar consiste en producir, mediante compensaciones, un balance


global positivo. El déficit técnico en el balance A, a la larga, conduce a un déficit político
en el balance B, porque al final se debe pagar el costo político del desastre técnico. Pero, a
la corta, un balance positivo en lo técnico también puede conducir a un déficit político, si
se extrema el criterio técnico más allá de las posibilidades de asimilación política de la
población y las fuerzas sociales. Naturalmente, la peor opción para un gobernante es aquella
que siendo técnicamente ineficzaz es además políticamente costosa.

El marcador que evidencia la calidad de la gestión gubernamental se sintetiza en el balance


político global (columna B), y la meta es mantener siempre un signo (+) en el cuadrante B-
IV. La planificación tradicional se preocupa, en cambio, sólo del signo positivo del balance
A-II , es decir de la eficacia técnica en el manejo de la gestión macroeconómica, con lo cual
corre el riesgo del barbarismo tecnocrático y conducir al gobernante a un déficit en el
balance global B-IV.

Si un gobernante, a causa de la improvisación, la negligencia o la incapacidad tiene un


déficit en estos tres balances de gestión, inevitablemente desacumula poder y pierde
prestigio. No basta con manejar bien uno de los balances, porque ello manifiesta algún tipo
de barbarismo que produce costos innecesarios. Tampoco es necesario y eficaz estar
simultáneamente en déficit en los tres balances, porque ello indica desgobierno. El costo
político de la gestión global del gobierno no debe superar los beneficios políticos
agregados de los tres balances. Este es un principio básico del arte-ciencia de la política.

El olvido del balance I expresa el barbarismo tecnocrático, que tiende a ser una debilidad
de ciertos organismos internacionales. El olvido del balance II refleja el barbarismo
político, propio del populismo irresponsable. El deterioro del balance III señala el
barbarismo gerencial, generalmente más asociado al barbarismo político, pero también
común al barbarismo tecnocrático muy especializado.

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Por ello, el arte de la política, con el auxilo del procesamiento tecnopolítico, busca la
manera de compensar los efectos de estos tres balances, a fin de lograr en cada período
crítico del proceso de gobierno un balance político global positivo, dentro de las
restricciones que exigen un buen o razonable manejo de la racionalidad formal o técnica.

La argumentación anterior permite comprender que la metáfora de apretarse el cinturón en


épocas de adversidad, tan común en el lenguaje tecnocrático, no es rigurosa como
diagnóstico ni buena como receta, porque en el proceso de gobierno no se administra uno
sino tres cinturones : el político, el económico y el de intercambio de problemas. Por
consiguiente, no es seriedad, sino torpeza política la que inspira el propósito de apretar
simultáneamente los tres cinturores. Un buen estratega, si debe apretar el cinturón
económico dos ojales, suelta el cinturón político o el del intercambio de problemas el
número de ojales suficientes para compensar la reducción del primero y producir un
balance global positivo.

Nunca el balance global de gestión debe ser negativo. El impacto negativo de la acción en
un ámbito (problemas- carga) debe ser compensado con el impacto positivo de la acción
en otros ámbitos (problemas-beneficio). El saldo del balance de gestión nunca debe estar
en rojo, aún transitoriamente. El impacto político negativo de la acción sobre un problema
no cambia necesariamente la situación del gobierno, pero el saldo negativo del conjunto de
la gestión constituye un giro contra el capital político del gobernante. Y ese consumo del
capital político significa disminución de la gobernabilidad, es decir de la capacidad de
vencer la fuerza de las circunstancias y de los oponentes para darle continuidad al proyecto
de gobierno.

La calidad del procesamiento tecnopolítico es crítica para producir un balance global


positivo de gobierno y, generalmente, las deficiencias más notorias se refieren a : a) un mal
procesamiento tecnopolítico de cada problema parcial, b) un desface excesivo en el tiempo
entre costos y beneficios políticos en cada problema, y c) una ausencia de evaluación global
y permanente del balance global de gestión del gobierno, a fin de aplicar oportunamente el
criterio de compensación entre los problemas y entre los balances parciales.

La eficacia y seriedad de la gestión pública exige enfrentar los problemas-carga y el


gobernante no debe eludirlos. Postergar los problemas-carga y dejarlos crecer, alivia el
balance de hoy, pero genera una hipoteca presente que debe pagarse con costos excesivos
en el futuro. No es eficiente "rodar" los problemas. Pero la gradualidad en el tiempo y la
intensidad de su enfrentamiento debe calcularse en relación a la pérdida de capital político
admisible en relación al límite mínimo de gobernabilidad capaz de mantener la estabilidad
del gobierno y capaz de gestar un proceso de recuperación de ese capital. La peor gestión
política es aquella que consume el capital político del gobernante sin alcanzar los resultados
anunciados y perseguidos, y ello puede ocurrir por un mal manejo técnico. La peor gestión

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técnica es la que, por no medir los costos políticos, queda inacabada y debe retroceder
cuando ha consumido torpemente el capital político que le daba sustento.

La contravención al principio de producir un excedente en el balance global de gestión tiene


tres causas: a) el barbarismo político, b) el barbarismo tecnocrático, y c) el barbarismo
gerencial

El barbarismo político, propio del populismo, consiste en departamentalizar la eficacia


política e ignorar los problemas económicos y gerenciales para dar beneficios económicos y
favores políticos ahora que crearán mañana una crisis política por agotamiento de la base
económica y organizativa de la gestión política .

El barbarismo tecnocrático, propio de la incultura de las especialidades, consiste en


departamentalizar la eficacia económica o la eficacia técnico-gerencial, ignorar el problema
político e incurrir en costos políticos ahora que crearán mañana una crisis económica por
agotamiento de la base política de la gestión económica.

El barbarismo gerencial, asociado a los dos vicios anteriores, consiste en ignorar la


eficiencia y eficacia organizacional como elementos complementarios básicos del manejo
político y económico.

El dirigente latinoamericano, en general, tiene baja capacidad de gobierno, y ese es el mal


más notorio en nuestros partidos políticos. Ese dirigente tradicional no calcula
periódicamente su balance global de gestión, ni lo proyecta al futuro, incurre
innecesariamente en un déficit político porque no sabe compensar los costos que impone a
la población en el enfrentamiento de determinados problemas con beneficios políticos en
otros y, generalmente, no sabe graduar las decisiones, de manera que consume su poder a
alta velocidad y llega a una situación en que sólo puede sobrevivir abandonando
tempranamente sus propósitos iniciales. En el extremo contrario, el populismo es también
una expresión de la baja capacidad de gobierno.

El balance global de gestión es acumulativo y se construye día a día en cada balance parcial
por medio del menú diario de decisiones (MDD) que entra en la agenda del dirigente. Por
ello, la agenda del dirigente es el espejo de sus capacidades.

Entre las causas de la ceguera y torpeza para dosificar las decisiones cuentan algunas de las
características propias de la improvisación política. Primero, el dirigente tradicional no
dispone de método de gobierno que le permita fundamentar y verificar, una a una, la
eficacia de sus decisiones, ni menos para hacer la evaluación del balance global de gestión
que abarca el conjunto de las decisiones y omisiones. Segundo, ese dirigente no comprende
que él dispone de un vector de recursos escasos, donde los recursos económicos y los
recursos de poder casi nunca son igualmente escasos al inicio del gobierno; por

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consiguiente, si el dirigente dispone de amplio poder político y, en cambio, está sometido a


severas restricciones de recursos económicos, el costo de respetar las restricciones
económicas puede compensarse con la realización de operaciones exigentes en recursos de
poder político. Tanto la carencia de métodos de gobierno como el deficiente uso de vector
de recursos del gobernante son síntomas de una planificación deficiente y de baja capacidad
personal o institucional de gobierno.

Por las razones anteriores, el objetivo último y principal del sistema de monitoreo consiste
en proporcionar la información necesaria para el buen manejo del balance global de gestión
y los tres balances parciales que lo componen.

3. PROPOSITO DEL MONITOREO

El espacio posible del monitoreo es muy amplio, ya que cubre toda la realidad, pero el
plan del actor permite delimitar sus propósitos y programar su diseño.

En el contexto de la planificación con el método PES, el monitoreo debe producir


información relevante para el :

a) Seguimiento de los actores

b) Seguimiento de los problemas (descriptores del VDP y descriptores de los nudos


criticos de los problemas (VDNC) que, por ser los marcadores de los resultados, permiten
evaluar la eficacia terminal e intermedia de las operaciones)

c) Seguimiento de las operaciones (indicadores de recursos, productos, eficiencia,


oportunidad, ejecución presupuestaria, etc. )

d) Seguimiento de las conversaciones (declaraciones, directivas, compromisos, etc.), ya


éstas causan las operaciones, de manera que el seguimiento de las conversaciones conforma
un sistema de indicadores que anticipa lo que puede ocurrir con las operaciones.

e) seguimiento de la situación global del gobierno, para hacer la evaluación de síntesis en


relación a los tres balances de gestión ya mencionados, y

f) Seguimiento de la circuntancias (variantes) en que se desarrolla el plan, para poder situar


los resultados y el desempeño de los ejecutivos responsables en el contexto favorable o
desfavorable de las condiciones prevalecientes fuera de la gobernabilidad del actor.

Por consiguiente, los principales tipos de monitoreo requeridos son los siguientes:

a) Actores

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i) Monitoreo de los actores pertinentes al problema (interes, valor y vectores de peso)

b) Los Problemas y sus marcadores

ii) Monitoreo de los descriptores del VDP del problema (resultados terminales)
iii) Monitoreo de los descriptores (VDNC) de los nudos criticos (resultados intermedios)

c) Las Operaciones

iv) Monitoreo de recursos y productos de las operaciones


v) Monitoreo de eficiencia y eficacia
vi) Monitoreo de oportunidad de las operaciones (cronogramas)
vii) Monitoreo de la ejecución presupuestaria de las operaciones

d) Los Actos político-administrativos

vii) Monitoreo de los actos de habla que generan las operaciones

e) El Balance General del Gobierno

i) Balance I
ii) Balance II
iii) Balance III
iv) Balance Global

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f) El Contexto en que actúa el gobierno

viii) Monitoreo del contexto pertinente (variantes del plan) para situar la interpretación del
monitoreo de los problemas específicos y hacer posible la cobranza de cuentas por
desempeño.

4. MONITOREO VERSUS SISTEMAS DE INFORMACION ESTADISTICA

Los sistemas de información tradicionales son atomizados e intentan ofrecer demasiados


ítems que sobrecargan el sistema sensorial organizativo y , en último término, desinforman
a los dirigentes. Muchas antenas anulan la capacidad y nitidez de la recepción de la
información que importa. Se confunde la enorme masa de información generada en la base,
que constituye la materia prima informativa que debe ser procesada por el monitoreo, con
el número reducido de informaciones relevantes que, mediante filtros inteligentes, generan
las señales que deben guiar el proceso de conducción. El sistema de monitoreo debe ser
capaz de manejar en forma ágil y flexible una gran masa de información sobre la gestión de
una organización pública, reduciendo esa gran masa que desinforma por sobrecarga de
datos, a un grupo reducido de señales e información filtrada e inteligente que permita:

a) concentrar el foco de atención del dirigente en los aspectos críticos de la gestión, a fin de
aprovechar mejor su tiempo limitado de trabajo útil (agenda).

b) precisar y, a veces medir, la eficiencia y eficacia en cada ámbito de la gestión


institucional

c) detectar oportunamente lo que va mal o tiende a ir mal, o lo que al menos parece anormal

d) detectar las causas de las anormalidas y deficiencias, y

e) minimizar el retraso de la acción correctiva para enfrentar las anormalidades y


deficiencias

Aquí se plantea claramente una oposición entre mucha información versus información
útil.

El monitoreo es esencial para que el gobernante conozca la evolución de la situación que


enfrenta y aprecie los resultados de su acción para modificarla a tiempo. La información
estadística tradicional es muy lenta para cumplir esa función con propiedad. Como el
monitoreo visual y directo es muy limitado mientras más alta es la jerarquía de la Oficina
del Dirigente, su información debe descansar, en gran medida, en el monitoreo indirecto
mediante indicadores significativos de los diversos aspectos relevantes de la realidad que
preocupan al actor. El monitoreo representa la frialdad objetiva de las cifras, versus las

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apreciaciones subjetivas, siempre favorables, que se gestan en el entorno de la oficina del


dirigente.
El monitoreo es una herramienta radicalmente distinta que los sistemas tradicionales de
información a que estamos acostumbrados. Por ello, vale la pena hacer un contraste entre
ambos, teniendo como ejemplo de monitoreo el sistema de informaciones de un cirujano en
la sala de cirugía y como ejemplo de información estadística, el boletín mensual de
información que recibe el director de un hospital.

El cirujano está atento al monitoreo porque de ello depende su capacidad para desarrollar y
corregir a tiempo cualquier error que cometa o hacer frente a las sorpresas y las
imprevisiones. La interrupción del monitoreo interrumpe la posibilidad de continuar la
operación quirúrjica con una probabilidad razonable de éxito.

En cambio, el receptor, lector o estudioso de la información estadística puede ser cualquier


persona que no está necesariamente envuelta en la acción concreta y no depende
dramáticamente de ella.

El montaje de un buen sistema de monitoreo es simple en teoría, pero muy complicado en


la práctica a causa del alto grado de responsabilidad que se requiere en cada eslabón de las
cadenas de su producción. Un funcionario irresponsable puede quebrar toda una cadena
de monitoreo, sea por atraso o por falta de control de la calidad de la información.

Sin sistema de monitoreo, no es posible que opere el sistema de petición y prestación de


cuentas por desempeño. Por consiguiente hay una correlación muy estrecha entre eficacia
de monitoreo y calidad de la gestión pública.

La gran diferencia entre ambos sistemas nace de este hecho : el sistema de monitoreo se
diseña para un usuario muy específico y este usuario es el responsable de conducir un
proceso.

5. QUE ES EL SISTEMA SAM

El sistema SAM es una poderosa herramienta de información diseñada para facilitar el


seguimiento y control de la gestión de los organismos públicos, a fin de permitir la vigencia
de un sistema eficaz de Petición y Prestación de Cuentas por Desempeño en el ambiente de
aplicación del sistema PES, Planificación Estratégica Situacional. Por consiguiente, el
sistema SAM da por conocidas todas las categorías con que trabaja el método PES (Véase:
Carlos Matus, Guía de Análisis Teórico, Curso de Gobierno y Planificación, Fundación
Altadir, 1993).

El sistema SAM, en su versión más completa opera en seis ámbitos :

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a) monitoreo de los actores relevantes al plan


b) monitoreo de la evolución de los problemas
c) monitoreo de las operaciones del plan
d) monitoreo de los actos administrativos (actos de habla)
e) monitoreo de la gestión política global
f) monitoreo del contexto situacional

CONTRASTE ENTRE MONITOREO E INFORMACION ESTADISTICA

SISTEMA ESTADISTICO MONITOREO


(1) USUARIO BIEN DEFINIDO. En el monitoreo el
INDEFINIDO. En la información estadística usuario es un actor concreto y actual muy
el usuario es indefinido y, por consiguiente, bien definido que demanda información
muy variado y hasta potencial, pues se trata para alimentar la acción que realiza ahora,
de proporcionar información útil para muy conocer el impacto de ella, y comparar ese
distintos intereses y propósitos actuales y impacto con lo esperado o planificado.
futuros.
(2) MASA DE INFORMACION ULTRASELECTIVA. El monitoreo es
DIVERSIFICADA. La información ultraselectivo, porque está diseñado para un
estadística es necesariamente extensiva o usuario concreto.
diversificada, para atender a una gran
variedad de usuarios potenciales con muy
distintos intereses.
(3) ATRASO ACEPTADO INFORMACION EN TIEMPO EFICAZ.
El monitoreo debe actuar en tiempo eficaz
ALTO. El atraso permitido es muy amplio, o en el extremo de tiempo real, pues se usa
pues la información estadística no está para corregir oportunamente la acción en
comprometida para retroalimentar un proceso marcha. La información, fuera del tiempo
en marcha. eficaz, desinforma.

(4) PERECIBILIDAD
NO PERECIBLE. La información estadística PERECIBLE. El monitoreo, en cambio,
no tiene demanda perentoria y perecible. Su retroalimneta la acción y, por consiguiente,
valor es más bien histórico, no se degrada la información que produce es perecible. Si
con el tiempo. Su función es registrar lo que llega a destiempo vale tanto como el diario
pasó y no alimentar de inmediato lo que de ayer.
sigue.
(5) PRODUCCION Y USO PRODUCCION DESCENTRALIZADA Y
PRODUCCION CENTRALIZADA Y USO USO ESPECIFICO. El monitoreo es
GENERALIZADO. La información totalmente descentralizado, para permitir la
estadística tiende a ser muy centralizada corrección oportuna en cada nivel. En
mediante un flujo vertical de producción. En cambio su uso es muy particular a llas
cambio su uso es generalizado en todos los necesidades de un usuario
niveles .

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(6)TIPO DE INFORMACION
PRIMARIA. La información estadística es INDICADORES Y SEÑALES. El monitoreo
principalmente información primaria, no trabaja con indicadores y señales
procesada, justamente para satisfacer significativas para un usuario específico.
demandas muy variadas de procesamiento de
muy diversos usuarios.

El monitoreo de los actores se refiere a los sujetos participantes en los diversos juegos en
que se gestan los problemas que el plan ataca. Este monitoreo incluye al actor central del
plan y todos los otros actores que, de una u otra manera, dificultan o facilitan las acciones
para enfrentar los problemas. El monitoreo se refiere principalmente al interés y valor que
los actores asignan a las operaciones, así como a la evolución de la matriz de vectores de
peso relevante para cada problema del plan. El monitoreo de los actores permite evaluar
como cambian en sus motivaciones y capacidades los sujetos que inciden en el desarrollo
del plan.

El monitoreo de la evolución de los problemas acompaña el cambio de los marcadores


de los problemas que, a su vez, manifiestan el resultado de la acción sobre ellos. Este
monitoreo sigue la evolución de los descriptores del VDP de cada problema (resultados
terminales) y de los descriptores de los nudos críticos del árbol de de cada problema
(VDNC) (descriptores intermedios). Esta información es clave para el análisis de eficacia
terminal e intermedia de las operaciones en la relación recursos ### producto ###
resultados.

El monitoreo de operaciones se refiere al producto de las jugadas u acciones que


desarrollan los actores para alterar el marcador del juego o los marcadores parciales de los
nudos críticos de los problemas. Este monitoreo acompaña la evolución de la cadena
recursos ### producto de cada operación, así como las fechas de realización de las mismas
en relación a lo programado. El monitoreo de las operaciones permite evaluar la
oportunidad, eficiencia y eficacia de los actos de intervención de los actores sobre la
evolución de los problemas.

El monitoreo de los actos administrativos se refiere a aquellos actos que generan,


encauzan, dan curso o entraban procedimentalmente las operaciones; especialmente se
monitorean los compromisos (asumidos y recibidos), las declaraciones y las directivas.

GRAFICO N°2

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ACTOS COMUNICACIONALES ACTOS DE HABLA


ACCION INSTITUCIONAL
(emisión de signos) (significaciones)
conversaciones convención directivas causa operaciones
oficios declaraciones actividades
decretos compromisos
notas aserciones tareas
cartas expresiones

Para sustentar este monitoreo, el sistema SAM utiliza la clasificación de actos de habla
propuesta por el Profesor Searle. Entre estos actos administrativos se cuentan aquellos que
dan cumplimiento a exigencias legales, emisión de directivas, aceptación de compromisos,
aprobaciones y rechazos administrativos, entrega de fondos, etc. El monitoreo de los actos
administrativos permite anticipar las deficiencias futuras en el desarrollo de las operaciones
y adoptar las correcciones pertinentes antes de que el incumplimiento de los mismos
produzca efectos negativos sobre el desarrollo de las operaciones. Este monitoreo es
también importante para disponer de un balance permanente de los compromisos activos y
pasivos asumidos, cumplidos y no cumplidos. Se entiende por compromisos activos
aquellos que otros actores deben validar ante el actor que planifica y gobierna; constituyen
una deuda que está en el activo del patrimonio político del gobernante o del gerente. Se
entiende por compromisos pasivos aquellos que, por el contrario, constituyen una deuda
del gobernante o del gerente con otros actores o con la población y que éste paga o valida
con su cumplimiento. Los compromisos que el dirigente debe en una fecha concreta están
en su pasivo político.

El monitoreo de la gestión global se sintetiza en el balance global e informa sobre los


resultados de síntesis considerando los siguientes balances parciales : a) gestión política, b)
gestión macroeconómica , c) intercambio de problemas. Este monitoreo permite hacer un
seguimiento de los tres cinturones del gobierno y, como balance presente, permite
calificar la gestión global del gobierno en una fecha concreta, y como proyección al término
del gobierno o a fechas críticas del período gubernamental, ofrece una visión anticipada de
como será juzgada en esas fechas la calidad del gobierno.

El monitoreo del contexto situacional acompaña aquellas variables relevantes para el


éxito del plan que están fuera de la capacidad de predicción y control del actor que
planifica. Esta variables fuera del control del actor y fuera de su capacidad eficaz de
predicción se denominan variantes en la terminología del PES y son claves para la
construcción de los escenarios de planificación. El monitoreo de la evolución de los
problemas y de la ejecución de las operaciones sólo puede ser interpretado correctamente
si cada indicador es situado en el contexto relevante de los escenarios considerados y del
escenario aplicable al período de monitoreo.

El sistema SAM puede operar en tres modalidades :

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a ) Manualmente, modo en cual usa los métodos tradicionales de comunicación para


conformar la red de monitoreo, tales como teléfono, telex, fax y radio; para instituciones
pequeñas que no manejan una gran cantidad de información e indicadores, el modo manual
resulta aconsejable, sobre todo en la etapa inicial de implantación del sistema.

b) Primariamente computarizado, modo en el cual crea una red computacional de


comunicación y de almacenamiento de la información, pero sin utilizar un software
especializado en el monitoreo, como el Cybersyn creado por el Profesor Stafford Beer; en
este caso el sistema SAM hace un uso elemental de las computadores , y

c) Computarizado, modo en el cual hace un uso inteligente de la potencia de los sistemas


computación y requiere de programas computacionales especializados, tales como el
Cybersyn, el Coordinador, etc.

6. REQUISITOS PARA LA APLICACION DEL SISTEMA SAM

El sistema SAM es un poderoso instrumento de información al servicio del dirigente


político o del gerente de una organización pública. Pero, SAM no puede mostrar su
potencia si la organización no planifica con métodos modernos. La eficaz aplicación del
SAM exige establecer objetivos explícitos en rangos precisos de tiempo, identificar los
problemas que obstaculizan el logro de los objetivos seleccionados, situar las acciones y sus
resultados en los diversos escenarios posibles y procesar tecnopolíticamente los problemas
que el plan incluye. La máxima eficacia del SAM se logra mediante su acompañamiento
con el método PES, ya que fue concebido para operar en el ambiente de la planificación
estratégica pública. Por consiguiente la correcta aplicación e interpretación del SAM
requiere de una práctica de planificación sofisticada, capaz de lidiar con problemas
cuasiestructurados y en situaciones de alta incertidumbre.

El sistema SAM, en su aplicación más sofisticada a nivel central, considera y valora la


creación de una Sala de Gestión, donde un pequeño staff altamente calificado está
permanentemente encargado del mantenimiento, actualización y progresiva extensión del

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sistema, así como de la alimentación a la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT )


de la oficina del dirigente, a fin mejorar el soporte a la toma de decisiones.

La eficaz gestión gubernamental, especialmente en el manejo de crisis, requiere dos


condiciones aparentemente contradictorias : aislamiento del calor y la tensión de la crisis, e
información en tiempo eficaz sobre los hechos y actores relevantes para acompañar la
evolución de los problemas y enfrentarlos oportunamente. En principio no parece fácil
compatibilizar el aislamiento del contacto directo con la realidad con el acceso rápido a la
información. Para enfrentar esta contradicción, hace muchos años surgió en la teoría y
practica de la guerra el concepto de sala de guerra. Esa experiencia de gestión y
planificación militar abrió el camino a la concepción civil de la sala de situaciones,
orientada esencialmente hacia el manejo de crisis políticas y de seguridad interna y externa.
Emparentada con las ideas anteriores aparece más tarde la propuesta de crear salas de
gestión de empresas y conglomerados de empresas, de la cual el profesor Stafford Beer es
un especialista destacado. Hoy se habla en teoría, por extensión, y superando el uso
restringido de las salas de situaciones, de sala de gobierno.

Las funciones de una sala de gestión son las siguientes :

(a) Crear un centro de aislamiento donde la situación se enfría apartándo a sus analistas del
contacto directo e inmediato con los acontecimientos y hechos que la connotan. Se trata,
por ese medio, de evitar la ceguera situacional y el peligro de las apreciaciones y decisiones
emocionales. Esta primera función alude a la necesidad de un recinto físico aislado, con una
estructura arquitectónica adecuada.

(b) Crear un sistema de informaciones capaz de operar en tiempo eficaz, tiempo que se
reduce notablemente en una crisis si lo comparamos con el atraso aceptable de la
información en situaciones de normalidad.

(c) Concentrar la atención de un grupo especializado de expertos en el manejo de las


anormalidades y deficiencias que genera o sufre la dirección del gobierno, y dotar a ese
equipo de todas las facilidades necesarias para analizarlas a alta velocidad, desde múltiples
perspectivas situacionales y con un soporte complejo de informaciones, y

d) Crear un sistema de emergencia para la trasmisión de las decisiones y directivas a los


actores responsables y, mediante el monitoreo de las acciones, evaluar oportunamente el
efecto gradual de las mismas, para introducir los correctivos necesarios, y

e) Aprovechar de manera continua la capacidad instalada de la sala de situaciones


tradicional, que tiene un uso muy coyuntural en el manejo de crisis.

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Una sala de gobierno es un sistema procesador terminal y, por consiguiente, la calidad y


oportunidad de ese procesamiento depende totalmente de la calidad de su alimentación
externa. Sin planes formulados con métodos situacionales potentes y un eficaz sistema de
monitoreo, la sala de situaciones o la futura sala de gobierno es un juguete instrascendente.
Varios intentos ingenuos y otros motivados por el afán comercial de consultores
impreparados en este complejo tema terminaron en un completo fracaso en América Latina,
precisamente por el olvido de la función terminal y dependiente de la sala de situaciones
respecto de los sitemas de monitoreo.

La subutilización de las salas de situaciones, diseñadas para un uso limitado en el manejo


de crisis, abrió el paso a la discusión académica de las salas de gobierno. La idea es
potente, pero requiere de una oficina del dirigente que está muy lejos de la realidad
latinoamericana. En un futuro todavía lejano, dado el estado primitivo en que se encuentran
las oficinas presidenciales y ministeriales en américa latina, existirán salas de gobierno que
operen en dos modalidades : a) en tiempo normal, y b) en tiempo de crisis. La ventaja será
enorme para elevar la capacidad de gobierno y de paso darle un uso estable a la sala de
situaciones.

Los elementos críticos que definen y condicionan la posibilidad de una aplicación eficaz
del sistema SAM son velocidad, selectividad y confiabilidad de la información. Velocidad,
para cumplir con el requisito de información en tiempo eficaz. Selectividad para concentrar
el foco de atención del dirigente. Confiabilidad para evitar la desinformación proveniente
de información falsa, insuficiente o nula. Por ello, el sistema SAM no puede operar en
sistemas organizativos de baja responsabilidad, lo cual quiere decir, que no puede operar
en ausencia de un sistema exigente de petición y prestación de cuentas por desempeño. A su
vez, el sistema de petición y prestación de cuentas por desempeño no puede operar sin el
sistema SAM o su equivalente. Se trata de sistemas mutuamente condicionados.

GRAFICO N°3

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correccion descentralizada
de alto nivel

corrección operacional

* problemas
específicos balance I
monitoreo
* actores balance II
descentralizado
* actos de habla balance III
balance
politico
macroproblema global
megaproblemas
balance I
contexto monitoreo de
balance II
actores síntesis
balance III
actos de habla

corrección global

7. ARTICULACION DEL SISTEMA SAM CON EL SISTEMA DE PETICION Y


RENDICION DE CUENTAS POR DESEMPEÑO

La información que provee el sistema de monitoreo apoya dos aspectos esenciales de la


rendición de cuentas : la evaluación de los resultados obtenidos y las decisiones de
correción que surgen a partir de tal evaluación.

El sistema de monitoreo, en su base (SAM-D), debe ser totalmente descentralizado a fin de


facilitar la correción oportuna de las deficiencias o mantener y darle continuidad a la acción
vigente en cada plan descentralizado. El sistema SAM-D permite que cada jefe
responsable desarrolle su iniciativa y creatividad, corrija de inmediato y decida, sin consulta
previa sobre aquellos aspectos que están incluídos dentro de su espacio de gobernablidad.
Este espacio de gobernabilidad operacional descentralizada debe ser el máximo que permite
la preservación de la coherencia de la organización o del sistema macoorganizativo. Por
consiguiente dicho sistema de monitoreo no es jerárquico, sino esencialmente interactivo.

Pero, al mismo tiempo el sistema SAM-C, en base a la información derivada del sistema
SAM-D, mentiene vigente la información requerida para evaluar la marcha global del
gobierno y es un sistema centralizado que provee una síntesis panorámica al servicio de la
dirección superior. Este sistema SAM-C resulta, en parte, de la agregación de los niveles
recursivos que componen la base operativa de la estructura organizativa o
macroorganizativa y, en otra parte, de indicadores propios del nivel global.

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SISTEMA

1. SISTEMA 2. SISTEMA DE 3. SISTEMA CENTRAL


DESCENTRALIZADO PETICION Y DE MONITOREO
DE MONITOREO (SAM- RENDICION DE Y EVALUACION DE LA
D) CUENTAS POR MARCHA DEL
DESEMPEÑO GOBIERNO (SAM-C)

FUNCION

* Emitir las señales de * Hacer efectiva la *Emitir las señales de


atención y alarma que responsabilidad de cada atención y alarma
alimenten la correción y dirigente, gerente y jefe de pertinentes a la marcha
ajustes del plan en cada unidades operacionales global del gobierno
unidad operacional sobre el cumplimiento del
plan * Hacer el balance de
* Informar sobre los ajustes gestión de los tres
del plan realizados de * Evaluar la calidad del cinturores del gobierno y
acuerdo a las normas de desempeño en cada nivel del balance político global
descentralización de organizativo, tanto a nivel
competencias personal como * Revisión de la dirección
institucional, como a nivel global del proyecto de
parcial y del conjunto de la gobierno, redefinición
organización global del plan de acción y
recomendar la emisión de
las directivas pertinentes

RESPONSABLE

Cada nivel organizativo Cada jefatura responsable La UPT , la Oficina Central


descentralizado de Planeamiento y las
oficinas especiales de
planeamiento

8. LAS CADENAS DE PRODUCCION DE INFORMACION

La producción de la información que alimenta el proceso de monitoreo conforma una


cadena de productores y receptores que actúan como en una carrera de postas. Cada eslabón
de la cadena tiene un agente responsable de una función específica que debe cumplir

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gestando un producto informativo intermedio que debe entregar a tiempo al responsable


siguiente de la cadena de postas. Esta cadena tiene cinco eslabones básicos :

1) fuente primaria de información y control de su calidad (registro o captación particular de


la información)

2) procesamiento primario (agregación sistemática de la información primaria para formar


una totalidad significativa de la descripción del movimiento de la variable monitoreada)

3) construcción de los indicadores (relaciones entre descriptores)

4) elaboración de señales numéricas en el punto terminal de monitoreo (relación entre


indicadores norma e indicadores reales), y

5) transformación de las señales numéricas en íconos capaces de crear una comprensión


gráfica visual y rápida de su significado.

GRAFICO N°4

P LAN ESCENARIOS

REGISTRO P ROCESAMIENTO
P RIMARIO P RIMARIO A INDICADOR
A NORMA

REGISTRO P ROCESAMIENTO
INDICADOR ICONOS
P RIMARIO P RIMARIO B SEÑALES
REAL SEÑALES
B

REGISTRO P ROCESAMIENTO
P RIMARIO P RIMARIO C
C

Este sistema de señales tiene características muy especiales :

1) las señales se generan automáticamente en la medida que el sistema sensor las detecta, y
aunque no sean solicitadas por el dirigente, llegan inevitablemente hasta él e interfieren en
su foco de atención

2) las señales no pueden ser ignoradas, porque no pueden ser apagadas sino mediante el
enfrentamiento eficaz de los problemas que las generan, y

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3) las señales persiguen al dirigente, lo molestan y captan su atención aunque éste no esté
físicamente presente en su oficina o no lea los informes de monitoreo, pues son señales de
un tablero de control abierto para todo el equipo directivo que reclama soluciones.

Estas características evitan que la información desagradable y crítica que se capta en la base
operacional se disuelva o desaparezca en su tránsito hacia las alturas jerárquicas de la
organización. Por esta vía, también disminuye el tiempo de reacción entre la captación de la
señal y la decisión para enfrentarla.

El objetivo central del sistema SAM consiste en acelerar el tiempo de transición entre los
eslabones de la siguiente cadena :

informe análisis presentación


realidad
operación decisión deliberación

El informe que recibe el dirigente sobre la realidad, para que sea riguroso, debe tener como
fundamento un buen sistema de monitoreo y, a su vez, éste descansa, en última instancia, en
el uso inteligente de las fuentes primarias de información. Así, la base del monitoreo es el
sistema de registros y de investigación que produce la información primaria.

La información primaria puede provenir de diversas fuentes:

a) registros producidos en la gestión de las organizaciones y su control interno o externo


(actas de nacimientos, muertes, permisos de construcción, contabilidad, reportes de avances
de obras, nóminas de sueldos, registros de matrícula escolar, registros policiales, registros
de actos de habla, etc.)

b) inspección directa visual que se formaliza en informes sistemáticos (inspección de obras,


inspecciones de control sanitario, evaluaciones y exámenes, etc.)

c) encuestas ( de opinión, costo de vida, ingresos , empleo, calidad del servicio de salud,
etc.)

d) censos (población, vivienda, propiedad de la tierra, etc.), y

e) juicio evaluativo de experto (calidad de la gerencia, del sistema de planificación, etc.)

La información primaria registra hechos particulares y naturalmente es atomizada.


Ejemplos : acta de defunción de Juan Pérez, permiso de construcción N° 01247, informe de
inspección de la obra zz, etc. Por ello el hecho primario registrado debe ser procesado y

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sistematizado para producir agregados significativos. La información primaria que es útil


para el monitoreo del plan debe , por consiguiente, obtenerse de informes, partes, registros
o reportes que se declaran obligatorios a fin de producir tales agregados. Dichos agregados
tienen como referencia el tiempo (transformación de una información diaria en quincenal) o
el colectivo significante ( agregación de las defunciones individuales para conocer el total
de defunciones en un período concreto).

Por su parte, la información primaria agregada debe convertirse en indicadores elegidos por
su alto significado y relevancia, mediante la selección de unidades de medida adecuadas al
propósito de la información y su confiabilidad. Por ejemplo , el indicador trimestral
"kilómetros de carreteras asfaltadas" puede ser impreciso y conducir a desinformación, si
no se señala la clase o tipo de carreteras (número de pistas, calidad de las obras de arte y
conexas, tipo de asfalto, etc.) agregadas como similares. Estos indicadores pueden ser
simples, como el caso de las carreteras asfaltadas, o compuestos de relaciones entre dos o
más indicadores simples. Por ejemplo, el indicador "litros de leche por día-vaca" se
compone de dos indicadores simples.

Las señales del sistema de monitoreo se producen por una relación muy especial entre dos
tipos distintos de indicadores : el indicador que registra los hechos ocurridos (indicador
real) y el indicador seleccionado para señalar una condición satisfactoria o aceptable
(indicador norma). La comparación entre ambos puede indicar normalidad (omisión de
señales), atención o alarma , según sea el grado de discrepancia entre la realidad y la norma,
a sí como el pronóstico de la evolución siguiente.

Por último, estas señales pueden transformarse en íconos de muy diversa naturaleza: un
gráfico, una figura, un rectángulo rojo titilante, etc., a fin de mantener siempre vigente un
tablero de señales de fácil interpretación.

A continuación se muestra un ejemplo del encadenamiento de los procesos desde la


información primaria hasta la formación de la señal referido al indicador de salud IS-05 : "
Número de pacientes atendidos en un día por cada médico en los centros de salud".

A) DISEÑO DEL INDICADOR IS-05 : " NUMERO DE PACIENTES ATENDIDOS


EN UN DIA POR CADA MEDICO EN LOS CENTROS DE SALUD"

N° INFORMACION PROCES0 ORGANISMO FUENTE PERIODI-


RESPONSABLE CIDAD

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0 Número de pacientes FPI Centro de Registro de diaria


1 atendidos AGR Salud pacientes diaria
0 Procesamiento de 01 FPI Centro de Parte diario de mensu
2 Número de médicos AGR Salud pacientes al
0 Procesamiento de 02 IND Of. Personal Nómina de personal mensu
3 Indicador 01/02 en cada IND Salud Reporte de personal al
0 Centro Centro de Informe Jefe del mensu
4 Indicador 01/02 Salud Centro al
0 Departamental Centro de Informe de mensu
5 Salud Evaluación al
0 Dirección
6 Salud /USP

NOTA : FPI = FUENTE PRIMARIA DE INFORMACION; GR = AGREGACION DE INFORMACION; IND = INDICADOR

En el esquema A, el proceso parte del registro de pacientes atendidos en el Centro (01), que
probablemente es una planilla que lleva la persona encargada de la recepción. En esa
planilla aparecen los nombres de los pacientes, el tipo de consulta, etc. Cuando termina el
día se hace un resumen de ella mediante el Parte Diario de Pacientes Atendidos (02). El
número de médicos del Centro de Salud se conoce regularmente por la nómina de personal
(03), y cada mes se confecciona un Reporte de Personal (04) que totaliza los agregados.
Con la información lograda mediante los procesos (02) y (04), se puede construir el
indicador "Número de Pacientes Atendidos por cada Médico" (05), y lo mismo puede
hacerse respecto del agregado de todos los Centros de Salud del Departamento (06).

B) CADENA DE FORMACION DEL INDICADOR IS-05

INFORMACION : NUMERO DE PARTE DIARIO REPORTE MENSUAL INDICADOR DEL CENTRO


PACIENTES POR CENTRO DE PACIENTES  DE PACIENTES 

Fecha y hora de 10 am. de cada Antes del 03 de cada Antes del O6 de cada
entrega día mes mes

Emisor Jefatura de Asistente Jefatura Jefatura del Centro


Guardia

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——

Receptor Jefe del Centro Jefatura del Centro USP Departamental


de Salud Todo el personal del
Centro
Dirección de Salud

 
 

Fecha de entrega ---------- Antes del 03 de cada Antes del 08 de cada


mes mes

Emisor ---------- Of.Personal Dirección de Salud


Gobernación

Receptor ---------- Centros de Salud Centros de Salud


USP Departamental USP Departamental
Dirección de salud Secretario de Salud
Sala de gestión

INFORMACION : NUMERO REPORTE MENSUAL  INDICADOR


DE MEDICOS POR CENTRO --------------- DE PERSONAL DEPARTAMENTAL

C) DISEÑO DE LA SEÑAL IS-05

NORMA RANGO DEL INDICADOR SEÑAL


Precisión del indicador Norma Entre 26 y 36 pacientes por médico --------
Margen inferior aceptable 25 pacientes por médico atención
Margen superior aceptable 37 pacientes por médico atención
Fuera de norma inferior Entre 25 a 21 pacientes por médico alarma 1
Fuera de norma superior Entre 38 a 40 pacientes por médico alarma 1
Fuera de aceptabilidad 41 o más,o 20 o menos pacientes por médico alarma 2

9. TRANSFORMACION DE INFORMACION PRIMARIA EN INDICADORES Y


SEÑALES

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La transformación de mucha información primaria en poca información relevante, puede


lograrse convirtiendo la información primaria en indicadores y los indicadores en señales.
Debe recordarse que la mayoría de la información primaria almacenada nunca será
desplegada directamente ante la vista del dirigente, porque no es relevante para el sistema
selectivo de señales y distraería su foco de atención. De todo modos esa información es
almacenada en la memoria del sistema.

información primaria indicadores señales atención


(mucha) (pocas) alarma

Información primaria = registro simple de hechos


Indicador = información compuesta, procesada y normatizada
Señal = indicador real en relación a un indicador norma

Ejemplo:

Indicador X1 = número de consultas por médico/mes


Indicador norma = Xn1 = 250
Indicador real = Xr1 = 200
Señal = X1 esta fuera de la banda de normalidad

También se deben establecer indicadores de calidad que, en su extremo, pueden quedar


sujetos a juicio de expertos para alcanzar su precisión.

BANDA DE INDICADORES EN UN SISTEMA DE MONITOREO

Los indicadores-norma necesarios para producir las señales pueden ser indicadores:

* De piso
* De techo, y
* Bandas o zonas con techo y piso

Las bandas establecen zonas de normalidad, atención y fuera de límite

Los indicadores-norma se establecen como mínimos, máximos o rangos de valores


aceptables, definidos según un juicio político o técnico. Estos indicadores-norma pierden
vigencia a medida que la situación cambia, y por eso deben ser revisados cada cierto tiempo
de manera manual o automática.

GRAFICO N°5

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SISTEMA DE SEÑALES DE BANDA VARIABLE

señal fuera de norma

fuera de norma

zona de a te nción zona de normalidad


indicador normal

fuera de norma
zona de a te nción

señal en la zona de atención


tiempo

El profesor Beer ha diseñado programas de computación semiinteligente que corrigen


automáticamente los indicadores norma y trabajan con banda variable.

APRECIACION DE LA SITUACION MEDIANTE SEÑALES: ARBOL DE


APUESTAS DEL PROBLEMA

Mucha información es desinformación. Es fundamental evitar la sobrecarga de


información. Para ello conviene disponer de un sistema de monitoreo por señales sobre el
árbol de apuestas de un problema en cada escenario.

El arbol de apuestas de un problema, en un escenario concreto, se compone de :

(a) Su arbol explicativo con sus VDNC Y VDP, y

(b) La articulación de las operaciones y acciones en dicho árbol, con su incidencia sobre los
VDNC* y el VDR

El arbol de un problema permite rastrear las posibles causas de las discrepancias entre los
indicadores norma de resultados y los indicadores reales. Es decir, el arbol permite
interpretar una señal respondiendo a las preguntas : ¿qué está fallando?¿dónde está
fallando?

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GRAFICO N°6
ARBOL DE APUESTAS DEL PROBLEMA O3

VDP VDR

VDP
descriptores
d1 r1 d2 r2 d3 r3

NUDOS CRíTICOS VDNC11 VDCN12

NC1 NC2

OP1 OP2
indicadores indicadores
OPERACIONES
recursos recursos
producto producto
conversaciones conversaciones

A11 A12 A21 A22


ACCIONES indicadores indicadores indicadores indicadores
recursos recursos recursos recursos
producto producto producto producto
conversaciones conversaciones conversaciones conversaciones

El gráfico N° 6 muestra el rastreo de las causas de un resultado insatisfactorio "r1" .

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10. FRECUENCIA DEL MONITOREO

Un problema crucial del monitoreo es la decisión sobre la frecuencia con que deben ser
producidos los indicadores y emitidas las señales. La teoría cibernética del Profesor
Satfford Beer defiende la tesis de que toda la información debe ser continua, lo que en la
práctica, según su propia propuesta, significa que ella debe ser producida diariamente. En
efecto, la información diaria establece intervalos suficientemente pequeños como para
generar series de tiempo que se aproximan al continuo.

Cuando se habla de información continua surge el concepto de información en tiempo real.


Para comprender el concepto de información en tiempo real debemos precisar la categoría
de diferencia de tiempo, positiva o negativa, que transcurre entre el hecho producido y el
hecho informado. Llamemos a esa diferencia , de manera que si  = 0 , la información es
conocida en el mismo momento en que los hechos ocurren. Si  = + , ello quiere decir
que la información se recibe con  tiempo de atraso. A la inversa, si  = - , se trata de
una predicción exacta de lo que ocurrirá después del tiempo  . Por ejemplo, cuando la
televisión trasmite un partido de futbol en vivo y en directo proporciona información al
público en tiempo real ( = 0). Cuando el Presidente de la República recibe información
sobre la tasa de inflación del mes pasado el día 10 del mes en curso, está informado con un
atraso de  = +10 días de atraso respecto a la fecha mínima posible para obtener la
información agregada para el mes. En cambio, cuando el Presidente anuncia hoy, día 01 de
enero, que que el 10 de enero cambiará el gabinete de ministros, y ello ocurre con certeza,
los ciudadanos están informados con una anticipación de  = - 10.

El Profesor Beer sostiene que siempre es necesaria la información en tiempo real y


desarrolló un complejo, sofisticado y potente sistema de monitoreo en tiempo real para ser
manejado con computadoras. El software llamado Cibersyn ideado por Beer hace práctica
su idea del monitoreo en tiempo real. Nuestra experiencia, sin embargo, con varios sistemas
de monitoreo más adaptados a nuestras posibilidades (Gobernaciones del Zulia en
Venezuela, Risaralda en Colombia, etc.) nos dice, sin embargo, con todo el respeto a la
autoridad del Profesor Beer, que la posibilidad y necesidad del monitoreo en tiempo real
depende de la naturaleza de la información monitoreada, y que tal propuesta ideal puede ser
un imposible y un desperdicio innecesario de recursos. La totalidad de los indicadores del
sistema de monitoreo no requieren de información en tiempo real y, en otros casos, ello es
imposible. En cambio, para ciertas informaciones particulares o en ciertas circunstancias,
como las crisis, la información debe ser en tiempo real para cumplir su cometido. Para
fundamentar nuestra posición debemos precisar el concepto de información en tiempo
eficaz.

Regresemos al propósito del sistema de monitoreo. El debe cumplir dos funciones que
dependen críticamente de  : a) informar y no desinformar a causa de un  positivo
demasiado grande, y b) ser suficientemente oportuno para permitir la corrección de la
deficiencia observada antes de que el daño producido sea significativo. Llamemos 1 = +
1 al tiempo de atraso máximo permitido para que la variable monitoreada informe y no

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genere desinformación. Llamemos 2 = +2 al atraso máximo de tiempo que aún permite
la acción de corrección sin que un daño significativo sea producido. Ambas magnitudes de
 no son generalmente iguales. Por ejemplo, un 1 de + 30 días para las informaciones
sobre desempleo, será generalmente satisfactorio para proporcionar información correcta.
En cambio, el tiempo máximo admisible 2 que permite la toma oportuna de decisiones
para contrarrestar el crecimiento de dicho proceso y evitar mayores daños políticos y
económicos es con toda seguridad 2 = 1 + z, dos o tres meses. La magnitud de 2 es
clave para determinar la frecuencia del monitoreo y el atraso máximo admisible de la
información. Incluso hay casos en que 1 debe ser negativo para lograr que 2 no
sobrepase los límites admisibles, en ese caso el sistema de pronósticos es indispensable,
pero no siempre puede ser de buena calidad. Hay casos en que 2 es excesivamente grande,
porque la señal de deficiencia no puede interpretarse con rapidez y claridad y sus causas son
difusas. Por consiguiente la decisión de corrección tarda más allá del límite de los daños
admisibles ( el caso del SIDA por ejemplo). Y, muchas veces, la capacidad de pronóstico es
muy baja y no puede compensar la magnitud de 2.

GRAFICO N°7

 
corrección

información 

=0

Nuestra argumentación para ampliar y flexibilizar la propuesta del Profesor Beer se basa,
entonces, en cuatro consideraciones : a) en varios casos un 1 positivo mayor que cero
produce para los propósitos prácticos suficiente información correcta y eficaz, tanto desde
el punto de vista de los criterios de 1 y 2; b) sólo en casos muy especiales
1 es igual a 2 y, por consiguiente, la información en tiempo real no es siempre
suficiente ni necesaria, c) las magnitudes de 1 y 2 varían según las particularidades de
cada tipo de información, y d) Las magnitudes de 1 y 2 varían según las características
de la situación, siendo más exigentes en momentos de crisis.

Veamos esto con mayor detenimiento.

El problema central en este caso es la velocidad de la información en comparación a la


velocidad de cambio de los acontecimientos y la velocidad de reacción y corrección
reguladora del dirigente. Un principio postulado por el Profesor Stafford Beer dice:
"información atrasada no es simplemente atrasada, es desinformación". Este postulado
teórico es de extrema importancia en el proceso normal de gobierno, y llega a ser de vida o
muerte en las situaciones de crisis.

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El concepto de información en tiempo real es común a la cibernética y ha sido muy bien


desarrollado y aplicado por el Profesor Beer ( Platform for Change, 1975, New York,
Wiley). La información en tiempo real accede al actor o controlador de un sistema sin
atraso alguno respecto a los hechos que denuncia. En rigor, cero segundos de atraso entre
hechos e información es la condición para hablar de información en tiempo real.

En cambio, la información en tiempo eficaz es aquella que accede al actor con un atraso
menor al máximo que le permite informar y evitar la desinformación. De esta manera, la
información en tiempo real es el extremo de la información en tiempo eficaz; es un caso
particular de la misma.

En el gráfico siguiente tomado del Profesor Beer, la línea continua representa la evolución
real de los hechos, mientras la línea punteada, que reproduce fielmente los hechos con un
atraso "  = +  " de tiempo, es la información que recibe el actor.

GRAFICO N° 8 : ATRASO QUE INVALIDA LA INFORMACION


(tomado de S.Beer)

En el período to ### t1 los hechos muestran una tendencia declinante, mientras la


información dice lo contrario, ya que la variable monitoreada tiene un movimiento
ascendente. Lo mismo ocurre en el período t2 ### t3. En el período t1 ### t2, los hechos ya
muestran una tendencia a la sima de su evolución descendente y comienzan una etapa
ascendente, pero la información revela que ellos están en plena etapa descendente.

La información con " = + " atraso de tiempo desinforma al dirigente y lo mueve a actuar
erróneamente. Pero si reducimos gradualmente el tiempo  de atraso, podemos llegar quizá

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a un tiempo " z " máximo de atraso en que la información, a pesar de tener un atraso mayor
que cero, informa razonablemente bien al actor. A ese atraso máximo de "z" , que precisa la
frontera entre la información y la desinformación, es el que sugerimos llamar información
en tiempo eficaz.

En una crisis, por ejemplo, el requisito fundamental es la información en tiempo eficaz, a


fin de disponer de información veraz y accesible dentro del espacio límite de oportunidad
que permiten las posibilidades de corrección.

Pero, además, el concepto de2 nos dice que 1 puede ser eficaz para informar pero
insuficiente para corregir, ya que generalmente el tiempo que toma la interpretación y
evaluación, la decisión y la correción puede ser grande. Ello podría obligarnos a un cálculo
más estricto y cercano al tiempo real de , ya que el tiempo de corrección sólo empieza su
cuenta después de producida la señal de atención. Por ejemplo, el monitoreo del desempleo
admite un  mucho mayor que el monitoreo de las reservas del Banco Central y, a su vez,
el monitoreo del saldo de las disponibilidades de las partidas presupuestarias es aún mucho
más exigente y, probablemente, debe hacerse en tiempo real. Una información quincenal
sobre el desempleo sería excelente y, en cambio, esa frecuencia de tiempo sería muy
deficiente para el monitoreo del saldo de las partidas presupuestarias o del saldo de las
cuentas de Tesorería en los bancos, fundamentalmente porque el tiempo de corrección es
mucho más holgado para el desempleo y muy estricto para el manejo de la Tesorería. Un
caso extremo es el de la información en la sala de control de un tren subterráneo, donde un
minuto de atraso en la información sobre el flujo de los trenes puede provocar una
catástrofe. Aquí se ve claro que no debemos ni necesitamos establecer el mismo rigor de 
para cualquier tipo de indicador. Pero, además, ello sería completamente impráctico.
¿Cómo podríamos tener una información continua sobre el desempleo, los precios y la
producción agrícola, por ejemplo?

11. ALGUNOS PROBLEMAS TECNICOS DEL MONITOREO CONTINUO

Cuando el monitoreo es continuo o tiene una frecuencia diaria, se multiplican los problemas
de interpretación de una información puntual debido a la naturaleza fluctuante y azarosa de
los procesos humanos. Tales cambios se suavizan con los promedios o las acumulaciones
semanales, quincenales, mensuales y trimestrales. En cambio, en el día a día, si no se filtran
tales variaciones, ellas pueden generar pronósticos completamente errados que, a su vez,
fundamentan decisiones que, en vez de corregir las desviaciones de la realidad respecto del
plan, las refuercen y agraven.

Se trata de comparar los resultados reales, que llegan continua y puntualmente, con las
metas-norma almacenadas en cada nivel de planificación sin dar señales equivocadas. Para
ello, es necesario depurar y filtrar la información puntual y detectar la inestabilidad
incipiente que pueda mostrar el proceso real según los flujos de información recibidos, y
esa es la tarea del Cyberfilter, un paquete de software para computación diseñado por Beer.
El criterio aplicado en dicho software permite detectar la inestabilidad limpia de ruídos y
variaciones irrelevantes. Pero, no se trata sólo de hacer a un lado las excepciones a la norma

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o de restringirse a medir la desviación respecto de la media, como se hace en las prácticas


tradicionales de los sistemas de información. El Cyberfilter tiene criterios para descubrir
las inestabilidades que son importantes para el dirigente o el gerente, a fin de abrir la
posibilidad de corregir la acción antes de que el daño sea producido.

El propósito del monitoreo no es tanto el de preocuparse de la deficiencia de los resultados


reales absolutos en comparación con las metas planificadas, porque tales deficiencias eran
conocidas y esperadas cuando las normas fueron fijadas, y las decisiones de planificación
fueron adoptadas precisamente para intentar cerrar esas brechas. Lo que importa es el
cambio o variación en el índice en comparación con el desempeño reciente. Cada índice se
representa por su propia serie de tiempo en la computadora. Pero, aquí surge un problema
de lectura de los flujos de información. ¿Una información puntual que llega al sistema con
un valor fuera de norma, representa siempre un peligro real?

El sistema cyberfilter examina primero cada nuevo valor de la serie de información que
entra al sistema en relación al conjunto de su historia. Cada información nueva que llega al
sistema es un punto de información que debe agregarse a una serie ya registrada. Pero, el
significado de tal punto de información no es simple ni obvio. Mediante tests estadísticos
simples, el programa de computación ideado por el Profesor Stafford Beer determina
primero la probabilidad de que el insumo de información sea genuino. Si éste parece no
encajar con los parámetros estadísticos del conjunto de la serie al cual supuestamente
pertenece, su validez será cuestionada y, en su extremo, es descartado. Si la nueva
información que llega al sistema es aceptada, entonces se consultan los indicadores-norma o
de planificación asignados a la variable monitoreada y se convierten en un conjunto de
índices.

Una vez que el índice recientemente calculado se sitúa como punto terminal en su propia
serie de tiempo, el programa de computación usa una técnica especial para estimar cuatro
probabilidades a fin de esclarecer el significado de la nueva información y no emitir una
señal errónea (Véase: Harrison, P.J. and Stevens, C.R. " A Bayesian Approach to Short-
Term Forecasting" , Operational Research Quarterly, Vol. 22, N° 4, December 1971).

Estas probabilidades responden a las siguientes preguntas :

a) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información de la serie sea


simplemente una variación errática del azar que no afecta la evolución previa de la
variable?

b) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información sea una transiente (un
ruído en el sistema que produce transitoriamente una cierta irregularidad)?

c) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información sea el inicio de un cambio


de inclinación o pendiente en la serie ?

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d) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto represente un cambio brusco tipo peldaño
de una escalera?

GRAFICO N° 9

sin cambio transiente


    
     
  
caso a caso b

cambio pendiente  peldaño de cambio


  
  
     
       
 
caso c caso d

Cada índice nuevo que llega al sistema es sometido a estas cuatro estimaciones de
probabilidades, usando la teoría Bayesiana de probabilidades. En la práctica, tal como lo
señalan Harrison y Stevens, la consideración limitada a estos cuatro estados del sistema ha
demostrado excelentes resultados en el cálculo de pronósticos y se ha probado que no es
necesario introducir distinciones más finas. El dispositivo que filtra y calcula las
probabilidades de estos cuatro estados es conocido en la ingeniería de control como "filtro
de Kalman" (Véase : R.E. Kalman, 1963, "New Methods in Wiener Filtering Theory", en
Proceedings of the First Symposium on Engeneering Application of Random Function
Theory and Probability. J.L. Bogdanoff and F. Kozin, Editores, John Wiley, New York).
Kalman publicó su conocido trabajo sobre estimación de la variancia mínima recursiva en
sistemas dinámicos en 1960, hace 34 años. Con su obra revolucionó la ingeniería de
sistemas e introdujo un algoritmo que, desde esa fecha, se conoce con el nombre de filtro
discreto de Kalman. Hoy, los filtros de Kalman se usan en campos tan diversos como la
navegación, dirección gubernamental, perforaciones petroleras, control de la calidad del
agua y el aire, investigaciones geodésicas, pronósticos del tiempo, y el control de gestión de
empresas e instituciones públicas basado en el monitoreo en tiempo real. Matemáticamente,
es un algoritmo cuya demostración está reservada para especialistas, ya que hace uso de los
espacios de Hilbert para resolver un complejo problema de matemática aplicada, aunque sus
fundamentos tienen raices en el conocido teorema de Bayes y sus aplicaciones a la
estadística.

El desarrollo y aplicación del filtro de Kalman en el campo de la formulación de


pronósticos de corto plazo, debe mucho a P.J. Harrison y C.F. Stevens, quienes
propusieron un método que más tarde adopta y adapta Stafford Beer. Las ventajas del
método propuesto por Harrison y Steven son las siguientes :

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(i) El sistema puede reconocer los errores de transiente y los cambios repentinos de
tendencia y pendiente, y responder apropiadamente a ellos.

(ii) El sistema es de verdad adaptable tanto a los cambios de tendencia y pendiente, por
ejemplo, su sensibilidad aumenta cuando los cambios ocurren (por ejemplo, cuando
aumenta la incertidumbre) y tiene una buena respuesta a las transientes.

(iii) El sistema produce no sólo un pronóstico singular o único, sino una distribución de un
conjunto de parámetros, y así expresa la incertidumbre inherente de las estimaciones sobre
tendencia y pendiente.

Dada la naturaleza estadística de las cosas, la mayoría de la información que llega al


sistema presenta variaciones de azar (caso a) o de transiente (caso b), sin que ello señale
un cambio en la variable monitoreada , y éstas fluctuaciones carecen de importancia para el
proceso de conducción. Por ello, tales variaciones son ignoradas y no generan señales que
merecen ser informadas al dirigente. En cambio, si parece probable un cambio de pendiente
de la serie (caso c) o un cambio brusco tipo peldaño (caso d), ello puede anunciar una
inestabilidad incipiente. Y allí tenemos una señal de importancia que debe entrar en el
escritorio del dirigente. Esa señal llega directa y descentralizadamente al responsable
operacional cuya autonomía le permite decidir la corrección que estime necesaria sin
consulta previa al nivel superior. Y si el responsable operacional no corrige a tiempo, la
señal de atención que anuncia anormalidad salta inmediata y automáticamente al nivel
superior. Este salto al nivel superior se justifica en relación al vencimiento del tiempo
máximo 2 que es eficaz para realizar la corrección. Después de un tiempo calculado con
un margen de seguridad la señal asciende al nivel recursivo superior antes de ese
vencimiento y allí surge una segunda y superior instancia de corrección. La norma que
precisa el cálculo del tiempo de corrección 2 capaz de evitar el daño principal debe ser
hecho por el propio responsable operacional inmediato y revisada según la experiencia, a
fin de que las señales asciendan en la escala jerárquica ni antes ni después del plazo eficaz.

El filtro cyberfilter suaviza la serie de los datos diarios que recibe a fin de eliminar el
peligro de emitir señales engañosas. Su estructura descarta los movimientos azarosos y las
transientes, de un modo parecido al que utiliza un filtro de línea para atenuar las
fluctuaciones transitorias del voltaje en la corriente eléctrica.

GRAFICO 10

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zona de atención
dato diario
índice filtrado
B
°
°
° ° °
° ° °
° °
zona de normalidad °
°

banda del indicador
norma °A °

transiente ignorada

El filtro está diseñado para reconocer las anormalidades que anuncian continuidad o
permanencia, y si el punto suavizado que recién entra al sistema está dentro de la banda de
normalidad, el software almacena la información sin emitir señales que podrían perturbar
innecesariamente el foco de atención del dirigente. Pero, si el punto suavizado está fuera de
la banda de normalidad, el sistema emite una señal de atención o de alarma según sea el
caso. Por consiguiente, el cyberfilter capta las anormalidades en su fase embrionaria, lo que
otorga al dirigente una mayor holgura de tiempo para tomar las decisiones y actuar
correctivamente. Otra ventaja del cyberfilter consiste en que el usuario del sistema capta
estos conceptos con facilidad, sin necesidad de comprender las complejidades matemáticas
y estadisticas que fundamentan el diseño de Beer. En el gráfico 10, el punto A, calificado
como transiente, es ignorado a pesar de su posición fuera de la banda normal. E l punto B
obliga al sistema a emitir una señal de atención, mientras el punto C exige una señal de
alarma.

El filtro de Kalman resulta sorprendentemente exacto para hacer pronósticos de corto plazo,
y el modo en que opera no es menos notable. La probabilidad de la ocuurencia de uno de
los cuatro estados mencionados se hace a partir de la información corriente que llega al
sistema y ella no se utiliza para inferir o calificar el último estado del sistema St, sino el
estado previo St-1. El gráfico 11 muestra el modo en que opera el filtro de Kalman. Cuando
ocurre el movimiento "A
", el sistema está en una incógnita sobre su significado, ya que puede tratarse de una
transiente o de un cambio tipo peldaño. Las probabilidades con que opera el filtro de
Kalman hace que el sistema infiera que es casi imposible que el movimiento "A" sea
consistente con una tendencia de "no cambio" (primer estado posible de los cuatro
considerados), y por consiguiente debe decidir entre la opción de la transiente o del cambio
tipo peldaño. Cuando el punto siguiente "B" llega como información al sistema, ahora
puede inferir con gran precisión la naturaleza del cambio de "A". Un punto en la posición o
las cercanías de "B1" indicará que "A" representa un cambio tipo peldaño, mientras que un
punto en la posición o las cercanías de "B2" confirmará que el cambio hacia "A" es una
simple transiente.

GRAFICO 11

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A (A muestra un cambio tipo peldaño)


° B1
°

° °
°
° °
° ° ° B2
(A muestra que es una transiente)

De este modo, los pronósticos se van acomodando a las circunstancias y nunca pueden
alejarse mucho de los acontecimientos reales. Nótese que en la propuesta de Harrison y
Stevens, la información pasada no es lo esencial para predecir el futuro, sino que la
información presente, la última quer llega al sistema, se emplea para inferir la naturaleza
del cambio inmediato anterior.

El problema esencial que presenta el diseño de sistemas de monitoreo continuo con rutinas
estandarizadas consiste en la selección del valor de los parámetros que determinan la
sensibilidad del sistema. En efecto, hay un conflicto entre un sistema sensible, de lo cual
depende la capacidad de respuesta rápida a los cambios reales cuando estos ocurren, y un
sistema insensible que no reacciona ante los errores de ruído y transientes. El filtro "filtra"
en exceso si el sistema es muy insensible o "filtra" poco si es muy sensible y confunde los
cambios de tendencia y pendiente con el simple ruído y las transientes. Estos
requerimientos, sensibilidad para los cambios reales e insensibilidad frente al ruído y las
transientes, se contradicen, probablemente porque los errores de transiente ocurren más
comunmente que los grandes cambios de tendencia y pendiente, y en la práctica es común
errar por el lado de la insensibilidad del sistema. Y, cuando el sistema peca por el lado de la
insensibilidad, los sistemas tradicionales de monitoreo continuo no señalizan
oportunamente los cambios importantes para el dirigente y se mueven sólo lentamente hacia
el nuevo nivel, con el resultado de que los pronósticos producidos que alimentan las señales
de atención y alarma muestran grandes errores por un cierto período de tiempo.

Una respuesta al problema anterior es la intervención manual sobre las señales, pero ello
puede llegar a ser engorroso cuando se trata de mucha información y la práctica indica que
tal intervención humana requiere de una experticia sólo obtenible en la etapa de diseño, con
equipos humanos de muy alto nivel, pero poco común en las prácticas operativas rutinarias.
Por las razones anteriores, se han diseñado sistemas adaptativos que, al mismo tiempo que
señalan la ocurrencia de eventos inusuales, aumentan la sensibilidad del sistema. En otras
palabras, en un buen sistema de monitoreo continuo, la sensibilidad es variable; se hace más
o menos sensible según sean los eventos de la serie monitoreada.

12. TIPOS DE INDICADORES USADOS POR EL SISTEMA SAM

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Para diseñar un sistema de monitoreo, la primera pregunta básica es : ¿qué indicadores


deben ser producidos? ¿cuáles son los indicadores necesarios? Estas preguntas tienen una
respuesta clara en la medida que el dirigente se apoye en un plan de suficiente potencia y
rigor.

En ese caso, el objetivo del monitoreo queda perfectamente bien definido y se refiere a : a)
conocer los resultados alcanzados en relación a las previsiones del plan, b) explicarse las
causas de las discrepancias entre ambas metas, y c) apreciar el impacto de la nueva
situación sobre los actores relevantes, y d) evaluar la gestión global del gobierno.

El gráfico N° 13 muestra el tipo de análisis de evaluación de un plan para comprender a


fondo los puntos a y b ya mencionados. El gráfico 12, apoyado en el anterior, sintetiza el
análisis señalando el tipo de indicadores requeridos, incluyendo los puntos c y d.

GRAFICO N° 12

indicadores de
ejecución (IV) indicadores de contexto (variantes) (VI)
presupuestaria

indicadores de
eficiencia (IV) indicadores de indicadores de
indicadores de
resultados (III) resultados (III)
producto (IV)
intermedios terminales
indicadores de
actos de habla (V)
indicadores
del balance
indicadores de
indicadores de cambio de los actores (I) de gestión (II)
ejecución (IV)
física (tiempo)

A partir de este análisis, el sistema SAM opera con seis grupos de indicadores :

I. SOBRE LOS ACTORES :

a) de Control Directo del Vector de Recursos Críticos (VRC) del Plan


b) de Adhesiones ( control indirecto)
c) de Interés por las operaciones del plan
d) de valor atribuído a las operaciones del plan

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GRAFICO N°13
CAUSAS (PLANIFICACION, GEST ION DE OPERACIONES, VARIANT ES) EFICACIA (RESULT ADOS, MARCADORES)
CONDICIONANTES DEL P RODUCTO P RODUCTO INTERMEDIA (SOBRE LOS VDNC) TERMINAL(VDP )

CIRCUNSTANCIAS
FUERA DE variantes variantes
CONTROL

EJECUCION
deficiente ejecución presupuestaria
DEL incumpli-
insuficiente asignación presupuestaria miento del
P RESUP UESTO
E producto de
J la operación
EJECUCION
E atraso en la ejecución física evaluada incumpli- incumpli-
FISICA insuficiente
C miento miento
potencia del
U resultados del gran
producto de
C parciales resultado
EFICIENCIA costo excesivo por unidad de producto incumpli- la operacion
I
miento del VDNC VDP
O
producto de
N
las operacio-
ACTOS lentitud actos administrativos
nes comple-
DE mentarias
omisión o lentitud actos legislativos
HABLA

deficiente seleccion de problemas


deficiente análisis de los problemas
P LANIFICACION
deficiente formulación normativa del plan plan deficiente
deficiente estrategia

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e) de Afinidades entre actores


II. SOBRE EL BALANCE POLITICO GLOBAL

a) del Balance de Gestión Política


b) del Balance de gestión Macroeconómica
c) del Balance de Intercambio de Problemas
e) de Opinión Pública
III. SOBRE EL RESULTADO DE LAS LAS OPERACIONES :

a) de Resultados Parciales ( muestran el cambio en los VDNC de los problemas)


b) de Gran Resultado ( muestran situaciones logradas y se precisan por los VDR)
IV. SOBRE EL PRODUCTO DE LAS OPERACIONES

a) de Eficiencia ( precisan la relación recursos/producto)


b) de Producto ( valoración, medición o precisión de lo producido)
e) de Oportunidad ( muestran el cumplimiento de los cronogramas)
f) de ejecución presupuestaria

V. SOBRE LOS ACTOS POLÍTICO-ADMINISTRATIVOS (actos de habla):

a) de cumplimiento de Directivas
b) de Compromisos recibidos y su cumplimiento
c) de Compromisos asumidos y su cumplimiento
d) de Procesos Administrativos requeridos por las operaciones
e) de Declaraciones administrativas y de control
f) de avance de los Actos Legislativos

VI) SOBRE EL CONTEXTO DEL PLAN

a) de las variantes internas


b) de las variantes externas

El grupo I de indicadores rastrea los efectos del cambio de la realidad y de la


materialización del plan sobre los actores mismos, para evaluar la manera en que ellos
cambian y son afectados por el desarrollo del juego político. Este monitoreo permite
evaluar el impacto del plan sobre el poder político del gobernante y conocer si los
oponentes y aliados se debilitan o fortalecen en sus capacidades y mantienen o alteran sus
motivaciones. Esto es esencial para prever dificultades y oportunidades y corregir
oportunamente la acción política.

El grupo II de indicadores ofrece información vital para el acompañamiento de la


efectividad en el manejo de los tres cinturones del gobierno y su impacto en el balance
global de gestión.

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El grupo III de indicadores se preocupa de los resultados alcanzados con la producción de


los actores, ya que éste es su único medio intencional para alcanzar el propósito de alterar
los diversos marcadores del juego político, y evaluar la eficacia de sus acciones.

El grupo IV de indicadores se concentra en las causas de las deficiencias en las metas de


producto, y pueden referirse a eficiencia, ejecución física y ejecución presupuestaria. Las
deficiencias en los actos de habla, que también pueden ser una causa importante, se
incluyen en el grupo siguiente.

El grupo V de indicadores registra la validación de los actos de habla relevantes para el


desarrollo de las operaciones. Los indicadores del grupo IV son de gran importancia, pues
anticipan lo que puede ocurrir con los indicadores del grupo III, ya que la gestación de las
operaciones se realiza mediante actos de habla tales como directivas, declaraciones y
compromisos.
El grupo VI de indicadores registra la información sobre las variantes, es decir,todas
aquellas variables fuera del control del actor principal y que constituyen el contexto en que
realiza inevitablemente su plan. Este monitoreo es esencial para precisar el escenario real
que está curso y ofrecer el contexto inteligente para la evaluación de los resultados. Si no se
trabaja con escenarios no se puede evaluar el plan. Si el plan se formula mediante el
cálculo simple determinístico de predicción o proyecciones únicas propias del cálculo
paramétrico, es imposible definir responsabilidades por el cumplimiento o incumplimiento
del plan a los organismos pertinentes, ya que es imposible valorar el significado de la
relación entre "metas del plan/ metas alcanzadas". El plan texto carece de significado
preciso sin su contexto fuera de control (variantes). Véase el siguiente ejemplo referido a
un plan de agua potable:

COMPARACION SIMPLE ENTRE PLAN Y REALIZACIONES

METAS PLAN REAL

1) utilidades de la empres a de agua


10 -4
potable en millones de dólares

2) metas de dis tribución de agua en


15.000 10.000
m3/día

3) metas de pérdidas por dis tribución800 1.500


en m3/día

La ambiguedad de las interpretaciones sobre la relación plan/resultados resulta evidente si


definimos el contexto del plan con las siguientes variantes :

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VARIANTES A. TECHO B. PISO


a) régimen de lluvias sobre 800mm menos de 300 mm
b) reajuste de las tarifas de agua 100% 0%
c) reparación de las tuberías matrices 60 km 10 km

Si en la realidad ocurrieron las variantes B de piso, las metas que muestra el cuadro son
razonables. En cambio, si la realidad se desarrolló según las variantes A de techo, los
resultados son malos. Pero, si el plan se formuló sin escenarios, ¿cómo podemos saber los
compromisos asumidos en las circunstancias favorables y desfavorables para valorar los
resultados?

13. EJEMPLOS DE INDICADORES


a) INDICADORES DE CAPACIDADES Y MOTIVACIONES DE LOS ACTORES

de control de recursos críticos para el desarrollo del plan (capacidades)

indicadores control del VRC (vector de recursos críticos) de los problemas del
plan

adhesiones recibidas ( de actores y de la población)

ejemplos de control :control del senado, control de la cámara de diputados,


control del diario "La Prensa", control de la Central Unica de
Trabajadores, etc.

de adhesiones : porcentaje de adhesión en el partido de gobierno,


en los gremios, etc.

encuestas, investigación, constatación directa


fuentes
posibles
porcentaje de control del recurso crítico; porcentaje de adhesión
estructura
semestral
periodicidad

fechas críticas elecciones, cambios de propiedad, reemplazo de jefaturas, cambio


situacional significativo,etc.

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de motivaciones sobre las operaciones en juego

indicadores interés por las operaciones en juego


valor atribuído a las operaciones en juego
ejemplos de interés: apoyo(+) a la reforma constitucional, rechazo a la
reforma tributaria(-), etc.
de valor: alto valor(A) a la reforma constirucional, bajo valor (B)
a la reforma tributaria, etc.
fuentes encuestas e investigaciones
posibles
estructura precisión del signo del interés : (+) = apoyo; (-) = rechazo; (0)
indiferencia pura; () = indiferencia táctica; (00) = indiferencia
por desatención.
precisión del signo del valor : (A) = alto; (M)= medio; (B)= bajo
periodicidad semestral y en momentos críticos
fechas críticas cambios significativos de situación

b) INDICADORES DE EFICACIA TERMINAL E INTERMEDIA

indicadores del VDP de los problemas (eficacia terminal)

indicadores marcadores del VDP de los problemas


ejemplos Problema : Alta desnutrición infantil en las familias pobres

d1= porcentaje de los niños menores de 6 años, hijos de familias


que ganan menos de un salario vital con desnutrición de grado C.
fuentes encuestas de salud, investigaciones, registros de salud, etc.
posibles
estructura a
d1 =  x 100
b
a= número de niños menores de 6 años, hijos de familias que
ganan menos de 1 salario vital que presentan grado C de
desnutrición
b= número total de niños menores de 6 años hijos de familias que
ganan menos de 1 salario vital
periodicidad semestral
fechas críticas cambio situacional significativo

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indicadores de los VDNC de los problemas (eficacia intermedia)

indicadores marcadores de los nudos críticos de los problemas


ejemplos porcentaje de "b" que consumen menos de 1.500 calorías al día
fuentes encuestas de consumo y nutrición, encuestas familiares, etc.
posibles
estructura c
d1 =  x 100
b
c = número de niños menores de 6 años, hijos de familias que
ganan menos de 1salario vital, que consumen menos de 1.500
calorías al día.
periodicidad semestral
fechas críticas situaciones de ajuste económico restrictivo y desempleo

c) INDICADORES DE GESTION OPERACIONAL

 Eficiencia

indicadores costo unitario, productividad por hombre, productividad por hora,


etc.
ejemplos costo de un alumno en la escuela primaria
fuentes contabilidad de costos, contabilidad presupuestaria, encuenstas,
posibles etc.
estructura y
c = 
x
x= número de alumnos que asisten a la escuela primaria
y= total de recursos corrientes gastados en las escuelas primarias
periodicidad semestral
fechas críticas ninguna

Ejecución física

indicadores relación entre las metas físicas realizadas y las programadas


ejemplos porcentaje de ejecución de una obra en relación a lo programado
fuentes inspecciones de obras
posibles

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estructura R
e =  x 100
P
R= obra realizada en el período t (unidad de medida física )
P= obra programada para el período t (unidad de medida física)
periodicidad bimestral o mensual
fechas críticas fechas de liquidación y pagos, fechas de rendición de cuentas, etc
.

 Ejecución presupuestaria de las operaciones

indicadores relación entre el presupuesto ejecutado (gasto comprometido) para


una operación y el presupuesto asignado según cronograma
presupuestario en un período de tiempo.
ejemplos porcentaje de ejecución del presupuesto de la operación 07 en el
primer trimestre
fuentes registros de ejecución presupuestaria
posibles
estructura PEt
j =  x 100
PPt
PEt = presupuesto ejecutado (comprometido) en el tiempo t
PPt = presupuesto programado para el tiempo t

periodicidad bimestral
fechas críticas fechas de rendición de cuentas

d) INDICADORES SOBRE ACTOS DE HABLA

indicadores directivas emitidas


cumplimiento de las directivas emitidas
directivas recibidas
cumplimiento de las directivas recibidas
compromisos asumidos
cumplimiento de los compromisos asumidos
compromisos recibidos
cumplimiento de los compromisos recibidos
declaraciones críticas
cumplimiento del cronograma de las declaraciones críticas
actos legislativos previstos
cumplimiento del cronograma de actos legislativos

ejemplos fechas máximas de apertura de licitación de obras

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fuentes registro de los actos de habla


posibles
estructura número de días de diferencia (+, -) entre la fecha-programa de
apertura de la licitación de la obra 046 y la fecha real

periodicidad diario y semanal


fechas críticas fechas de vencimiento de los compromisos
plazo de cumplimiento de las directivas
fechas máximas de las declaraciones críticas

e) INDICADORES SOBRE LA SITUACIÓN DEL GOBIERNO

gestión política (balance I)

indicadores - Etica del equipo de gobierno


- Credibilidad de los partidos políticos
- Credibilidad del Congreso Nacional
- Credibilidad del Poder Judicial
- Credibilidad de las fuerzas de seguridad y defensa
- Grado de descentralización y respuesta a los problemas regionales
- Imagen del Presidente y del Gobierno
- Respuesta a las demandas de los grupos marginados
- Indice de satisfacción-desagrado de la población
- Estilo de gobierno (participativo, autoritario, seguro, vacilante,
agil, lerdo, etc.)
- Cumplimiento-incumplimiento del programa de gobierno
- Calificación política de la gestión por problemas

ejemplos Porcentaje de credibilidad de los partidos de gobierno


fuentes Encuesta de opinión
posibles
estructura % de credibilidad en la población menor de 21 años
% de crdibilidad en las mujeres
% de ..... etc.
periodicidad trimestral
fechas críticas proximidad de elecciones

gestión macroeconómica (balance II)

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indicadores Tasa de inflación


Situación fiscal
Situación de Balanza de Pagos
Tasa de crecimiento del PIB
Nivel de empleo
% del servicio de la deuda externa sobre las exportaciones
ejemplos tasa de crecimiento del PIB
fuentes Depart. Cuentas Nacionales del Banco Central
posibles
estructura tasa de crecimiento global y por sectores
periodicidad trimestral
fechas críticas variable según las circunstancias

gestión de enfrentamiento de problemas específicos (balance III)

indicadores marcadores de los problemas específicos del plan


ejemplos déficit de viviendas de interés social
fuentes Encuesta de vivienda, Instituto de Vivienda Popular
posibles
estructura % de las familias que gana menos de un salario vital no tienen
vivienda mínima aceptable
periodicidad semestral
fechas críticas variable según circunstancias, fechas electorales, fechas rendición
de cuentas, etc.

 balance global del gobierno (balance IV)

indicadores Sistema de puntajes positivos y negativos por cada balance


ejemplos Balance Macroeconómico :
manejo técnico : +8 sobre -10/+10
Aceptabilidad política : - 5 sobre -10/+10
fuentes posibles Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT)
estructura Balance de puntajes y cálculo del saldo del balance global
periodicidad Trimestral
fechas críticas Elecciones y períodos de rendición de cuentas

f) INDICADORES SOBRE LAS VARIANTES

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indicadores precios de productos críticos de exportación


sanción de actos legislativos
variables climáticas
variables del contexto político internacional
declaraciones de los órganos contralores (aprobaciones, rechazos,
demoras,etc)
ejemplos precio promedio del petróleo en la primera semana de enero
fuentes posibles Contratos de exportación, OPEP, Banco Central,etc.
estructura US$ zz por barril de petróleo de calidad x
periodicidad semanal
fechas críticas formulación presupuesto, reuniones OPEP, etc.

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14. ALGUNOS INDICADORES TIPICOS

ACTIVIDAD AGROPECUARIA
PROBLEMA LEYENDA DESCRIPTOR SIMPLE DESCRIP- INDICA- PERIODO
TOR DOR
013 BAJA PRODUCTIVIDAD Y ESCASO
APROVECHAMIENTO DEL POTENCIAL
GANADERO
NC1 : BAJA PRODUCCIÓN DE LECHE PRODUCCIÓN DE LECHE EN LITROS N1 MENSUAL
NC2: BAJO RENDIMIENTO INVERSION EN LECHE BOLIVARES INVERTIDOS EN LECHE N2 N1/N2 MENSUAL

NC3: BAJO COEFICIENTE DE SUSTENTACION NUMERO DE CABEZAS LECHERAS C1 MENSUAL


NU MERO DE HECTAREAS EN PASTIZALES C2 C1/C2 MENSUAL
NC4: DEBIL PROMOCION LECHERA NUMERO DE FINCAS INCENTIVADAS I1 MENSUAL
NUMERO TOTAL DE FINCAS I2 I1/I2 MENSUAL
NC5: BAJA PRODUCTIVIDAD EN LA FINCA LITROS DE LECHE PRODUCIDOS L1 MENSUAL
DIAS DE LACTANCIA L2 L1/L2 MENSUAL
PESO MEDIO ANIMALES SACRIFICADOS MENSUAL
P1
NC6:BAJA TASA DE REPRODUCTIVIDAD NUMERO DE NACIMIENTOS T1 SEMESTRAL
NUMERO DE ANIMALES HEMBRA T2 T1/T2 SEMESTRAL

NC7: DEFICIENTE USO DE LA TIERRA NUMERO DE HECTAREAS EN PASTIZALES C2 SEMESTRAL

NUMERO TOTAL DE HECTAREAS C3 C2/C3 SEMESTRAL


NC8: INCIPIENTE USO DE INSEMINACION NUMERO DE BECERROS NACIDOS POR INS./ARTIF. BIMESTRAL
ARTIFICIAL B1
NUMERO TOTAL DE BECERROS NACIDOS B2 B1/B2 BIMESTRAL
NUMERO DE FINCAS CON PROG. DE INSEM. ARTIF. F1 SEMESTRAL

NUMERO TOTAL DE FINCAS GANADERAS F2 F1/F2 SEMESTRAL

NC7: BAJA TASA DE CRECIMIENTO DEL NUMERO DE VACAS BENEFICIADAS APTAS PARA
REBAÑO REPRODUCCION R1 MENSUAL
NUMERO DE ANIMALES BENEFICIADOS R2 R1/R2
NC8: BAJA CARGA DE ANIMALES POR NUMERO DE CABEZAS DE GANADO BOVINO G1 SEMESTRAL
HECTAREA NUMERO DE HECTAREAS CON APTITUD GANADERA G2 G1/G2

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023 : DEFICIENTE CULTIVO DE MAIZ Y SORGO


NC1 : BAJA PRODUCCION DE MAIZ Y SORGO PRODUCCION DE MAIZ M1 SEMESTRAL
PRODUCCION DE SORGO SEMESTRAL
M2
PROBLEMA LEYENDA DESCRIPTOR SIMPLE DESCRIP- INDICA- PERIODO
TOR DOR
PERDIDAS DE PRODUCCION DE MAIZ (TON) SEMESTRAL
M3
PERDIDAS DE PRODUCCION DE SORGO (TON) M4 SEMESTRAL
NC2: BAJO RENDIMIENTO DE LA PRODUCCION NUMERO DE HECTAREAS SEMBRADAS CON MAIZ M1/H SEMESTRAL
DE MAIZ Y SORGO H1 M3/H1

NUMERO DE HECTAREAS SEMBRADAS CON M2/H2 SEMESTRAL


SORGO H2 M4/H2

ACTIVIDAD INDUSTRIAL

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