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VERSIÓN 2016
Directorio
Director General
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Contenido
Introducción ................................................................................................................................................ 4
Objetivo de la Guía Técnica ........................................................................................................................ 5
Marco conceptual ........................................................................................................................................ 5
Lineamientos generales ............................................................................................................................... 7
Guía para su elaboración ............................................................................................................................. 8
Portada del documento ............................................................................................................................ 8
Introducción y diagnóstico ...................................................................................................................... 8
Misión ..................................................................................................................................................... 9
Visión .................................................................................................................................................... 10
Valores .................................................................................................................................................. 10
Políticas ................................................................................................................................................. 11
Objetivos estratégicos ........................................................................................................................... 12
Análisis estratégico ............................................................................................................................... 14
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Introducción
En este contexto es importante, y con carácter prioritario, que las Unidades Médicas
estudien la planeación estratégica; no solo como una tarea que debe llevarse a cabo o como una
serie de conceptos teóricos o metodológicos, sino como un documento integrador útil y de
aplicación práctica.
Esta guía, versión 2016, tiene como finalidad que los directivos responsables de las
Unidades Médicas proyecten su organización con base en la planeación estratégica y la gestión
de riesgos, de acuerdo con su nivel de planeación (figura 1) y que este alineado al Plan
Estratégico de la JSPM al desarrollar los diferentes elementos que lo componen; y de esta
manera den cumplimiento operativo a las políticas de salud del Instituto y a sus objetivos
mediante el uso óptimo de los recursos institucionales al dar adecuada dirección a las funciones y
responsabilidades del personal de salud.
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Figura 1. Relación de los niveles de planeación de los servicios de salud
.
• Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
.
• Programa Sectorial de Salud 2013-2018
.
• Plan Estratégico de la Unidad Médica y Planes Operativos
Fuente: Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud, 2014
Marco conceptual
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objetivos planteados”. De manera formal, la planeación estratégica aparece en l970, desde
entonces ha sido objeto de múltiples definiciones, interpretaciones y modelos 4.
Hay que destacar que este documento de planeación estratégica incluye el nivel de
planeación intermedio entre la estrategia y la acción; es decir, la planeación táctica que se
tratará más adelante.
Durante las últimas décadas se han desarrollado diversos modelos de planes estratégicos.
La DMGSS propuso la creación del plan estratégico y consideró algunos elementos esenciales
propios de la administración de servicios, ya que no se debe perder de vista que las Unidades
Médicas son organizaciones que prestan servicios de salud.
Gestión por procesos Se refuerza la relación del Plan Estratégico con el Modelo de
Competitividad a través del enfoque de procesos
Estrategias Se hace énfasis en el uso de la matriz FODA para tomar de ahí las
estrategias además de las establecidas en la normatividad
Gestión por riesgos Se incluye el tema de gestión por riesgo, por su relevancia en la
administración y en la contención del gasto y la seguridad del
paciente
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Lineamientos generales
La presente administración estableció una visión integral centrada en dos objetivos: mejorar
la calidad y calidez de los servicios de salud y sanear financieramente al IMSS, y que la
Dirección de Prestaciones Médicas (DPM) asegure el cumplimiento de los atributos de la
atención como segura, efectiva, centrada en el paciente, oportuna, eficiente y equitativa. La
planeación estratégica deberá considerar lo siguiente.
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Establece los factores clave de éxito para lograr los objetivos estratégicos de la Unidad y
darles seguimiento.
Contiene el nivel de planeación táctica; es decir, los planes de los procesos de la Unidad.
Se soporta en la operación. Esta relación es muy relevante porque las estrategias
establecen la generalidad de las acciones de la organización a largo plazo; pero el logro
de objetivos se basa en la operación6, donde las acciones buscan resolver las causas de
los problemas que frenan los procesos y que han sido identificadas como prioritarias.
Cada jefe de servicio elabora los planes operativos de los procesos que soportan la
ejecución del Plan estratégico de la unidad. En este sentido, es indispensable la
vinculación y coordinación de los jefes de servicio. Consultar la Guía técnica Gestión por
Procesos y Planeación Operativa en Unidades Médicas (DMGSS 2016).
El Plan estratégico de la unidad debe ser revisado y autorizado por la JSPM a través de la
Coordinación de Planeación y Enlace Institucional, la cual verifica la alineación entre los
objetivos, metas y estrategias de la Unidad Médica con los que estableció la JSPM.
Considerar lo siguiente.
Introducción y diagnóstico
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Ubicación de la Unidad.
Descripción general de la Unidad: nivel de atención, capacidad instalada, cartera de
servicios, población usuaria, unidades médicas de referencia y contra referencia, etcétera.
Importancia de la unidad en el otorgamiento de los servicios, características generales del
ambiente externo e interno, competitividad, reconocimientos de la unidad, prestigio en la
comunidad, satisfacción de usuarios, etcétera.
Síntesis de los principales puntos derivados del diagnóstico situacional; resulta útil saber
si los datos seleccionados están relacionados con los objetivos estratégicos del
documento.
Análisis del diagnóstico de salud, riesgos e impactos, conclusiones de la priorización de
los problemas, derivado del método Hanlon y de las necesidades prioritarias (solo se debe
incluir la información indispensable para el documento).
Los principales procesos y subprocesos de la Unidad según el nivel de atención, así como
su relación con los servicios y la interacción entre ellos.
Descripción del Modelo de Gestión de la Unidad, consultar la guía técnica Sistema y
Modelo de Gestión Directiva de Unidad Médica (DMGSS 2016), definida como el
esquema conceptual de la funcionalidad y articulación de los procesos y programas.
Misión
La misión institucional debe ser adoptada por los diferentes niveles de gestión con la
finalidad de que sea única y se ejerza por todo el personal directivo y operativo. Esto evita que
cada servicio cuente con su propia misión, y sea la dirección de la Unidad Médica la que impulse
su ejecución.
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Visión
La visión de la Unidad Médica debe alinearse a la del IMSS y considerar los siguientes aspectos.
Declarar las aspiraciones de la Unidad.
Comprometer a todos para lograrla.
Ser clara y concreta.
Factible de ser alcanzada.
Fácil de comunicar.
Clarificar los pasos para alcanzarla en un horizonte de tiempo.
Valores
Un valor es una creencia permanente que determina una forma específica de conducta. Es un
principio fundamental que rige el comportamiento de las personas; es decir, establece una norma,
en la cual un individuo basa sus decisiones.
Debe considerarse el código de conducta de las y los servidores públicos del IMSS7, ya
que es de observancia obligatoria en el marco de sus atribuciones y responsabilidades.
Se deben tener en cuenta los valores personales comunes, la cultura de la organización y
los grupos de interés.
Debe garantizarse el cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos del
IMSS.
Ejemplos de valores.
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o Compromiso. Obligación contraída de la palabra empeñada. Uso del cargo con
conocimiento del marco normativo y búsqueda del beneficio de los
derechohabientes.
o Honestidad. Actuar con atención a la verdad.
o Honradez. Desempeñar las funciones con integridad, moralidad, legalidad e
imparcialidad.
o Tolerancia. Actitud para convivir con quienes tienen opiniones, creencias o
conductas difieren de las propias.
o Respeto. Sentimiento que induce a tratar a alguien con deferencia.
o Disciplina. Capacidad de actuar con orden y perseverancia para conseguir un
bien. Se exige orden y lineamientos para lograr los objetivos deseados.
Políticas
Son las líneas de acción que dirigen el rumbo que favorece la consecución de los
objetivos dentro de un marco de obligatoriedad; establecen las conductas internas y alinean los
esfuerzos del recurso humano en las diferentes posiciones dentro de las Unidades Médicas. Una
política tiene razón de ser cuando contribuye directamente a que se logren los procesos de la
organización, puede facilitar la toma de decisiones y orientar las actividades de los procesos4.
Las políticas enmarcan, de forma general, los elementos importantes de normatividad, como
legalidad, transparencia, calidad, seguridad, derechos y otros.
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Objetivos estratégicos
Son los fines que una organización pretende alcanzar a largo plazo, se establecen una vez
que se han identificado los problemas prioritarios en el diagnóstico de salud, situacional y
FODA, y explican el por qué o para qué se trabajará en el plazo señalado. Son los hilos
conductores que orientan las estrategias, planes, programas y proyectos, y sintetizan los
propósitos de mejorar los niveles de calidad y eficiencia. Los objetivos establecidos con claridad
ofrecen ventajas porque proporcionan dirección, ayudan en la evaluación, establecen prioridades,
reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos y estimulan el desempeño8.
Los objetivos estratégicos de la Unidad deben alinearse a los que ha establecido la alta
dirección en el Plan Estratégico de la JSPM que, a su vez, están alineados al Programa Sectorial
de Salud 2013-20188 y al Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social 2013-
2018 (PIIMSS 2013-2018)9.
Objetivos estratégicos
3 Incrementar la productividad
Fuente: PIIMSS
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Ejemplo de objetivos estratégicos del proceso salud-enfermedad.
En este ejemplo se observa cómo se alinean los objetivos del Programa Sectorial de Salud
y del Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social que, atienden la misión de
los servicios de salud y la calidad de la atención.
1. Procesos sustantivos
2. Procesos de apoyo
3. Programas, proyectos e iniciativas
Procesos
Procesos sustantivos: Medicina familiar, vigilancia epidemiológica, salud en el trabajo,
urgencias, consulta externa de especialidades, hospitalización, cirugía, etc.
Procesos salud-enfermedad: Diabetes mellitus, enfermedades hipertensivas, cáncer de
mama, cáncer cérvico uterino, salud materna, sobrepeso y obesidad, atención neonatal,
Procesos de apoyo: enfermería, estomatología, nutrición, trabajo social, auxiliares de
diagnóstico, afiliación vigencia, control de prestaciones, ARIMAC, financieros, servicios
generales, conservación y otros
Programas o proyectos, iniciativas
Este listado es un ejemplo y no debe limitarse. Cada Unidad Médica debe crear su
inventario de procesos de acuerdo con su estructura y los resultados. Para seleccionarlos es
necesario analizar los tableros de control de la unidad.
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Análisis estratégico
Análisis externo
El análisis externo se refiere a las características del entorno que afectan la organización.
Es útil considerar el pasado, presente y futuro de las circunstancias, pero debe tenerse cuidado de
enfocar la atención en lo que es una realidad del entorno físico y administrativo fuera del
Instituto. En ambos sentidos, positivo y negativo, son oportunidades o amenazas.
Oportunidades. Son las características del ambiente externo al IMSS que proporcionan
factores útiles para cumplir la misión y potencializar las fortalezas de la organización que
están a nuestro alcance y en relación estrecha con la entidad; por ejemplo, políticas o
características del entorno económico o social que pueden ser aprovechadas para trabajar
en equipo, apoyo financiero a proyectos de trabajo y proyectos de investigación, cuidar
de identificar oportunidades en el contexto de la unidad que son catalogadas como
amenazas.
Amenazas. Son las características del ambiente externo que pueden influir
negativamente y poner en peligro el cumplimiento de los objetivos.
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Una forma de elegir la inclusión de estos factores es responder a la pregunta ¿favorecen o
limitan el cumplimiento de la misión de la unidad? Siempre será útil resolverla en consenso.
Análisis interno
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Método de formulación de estrategias en matriz FODA
Una vez hecho el análisis FODA, el siguiente paso es identificar las estrategias que
definan las acciones planificadas sistemáticamente y el tiempo en que se llevarán a cabo para
lograr la misión de la Unidad. Es importante considerar lo siguiente.
Situarse desde la perspectiva del ambiente interno y externo permite a la Unidad Médica
considerar, dentro de su planeación, las estrategias clave para disminuir las amenazas y
debilidades, y aprovechar sus oportunidades y fortalezas.
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Tabla 5.Ejemplo de matriz FODA
Oportunidades Amenazas
Estrategias FO Estrategias FA
Potencialidades. Estrategias Riesgos. Estrategias defensivas. Usar las
ofensivas. Eficiencia en la utilización fortalezas para combatir las amenazas
de recursos
1. Mejorar la oportunidad de los 1. Optimizar la utilización de los recursos para la
servicios de la Unidad Atención Médica
Fortalezas
Estrategias
Las estrategias explicitan lo que se debe hacer en cada proceso, programa o proyecto para
lograr los objetivos.
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Una estrategia puede ser común para diversos objetivos, por lo que debe estar sustentada
en documentos normativos que expliciten y detallen cómo establecer la conducta o
secuencia coherente de acciones.
La estrategia de la Unidad determina qué debe llevarse a cabo para que la Unidad Médica
sea competitiva.
Las mejores estrategias son las que tienen en cuenta el objetivo. En el enfoque de la
matriz FODA se debe considera desde la perspectiva del ambiente interno y externo, lo
que permite a la Unidad Médica considerar las estrategias clave para disminuir las
amenazas y debilidades, y aprovechar sus oportunidades y fortalezas.
El quehacer ya está establecido en los documentos normativos de cada proceso, programa
o proyecto; es decir, las Normas Oficiales Mexicanas, procedimientos, guías de práctica
clínica, guías técnicas, etcétera.
Gestión de riesgos
Se define como riesgo toda aquella posibilidad de ocurrencia de un evento que afecte el
cumplimiento de los objetivos institucionales, la norma ISO 31000:2009 12 lo define como “el
efecto de la incertidumbre en la consecución de los objetivos” y determina que el riesgo importa
y debe gestionarse porque tiene un efecto positivo y negativo.
Las causas son múltiples pueden ser interna o externas por lo que deberán considerarse en
la matriz FODA, también hay agentes generadores de riesgo que van desde objetos, personas,
estructura, etc. por tanto la clasificación de riesgo es muy amplia para el instituto pueden ser de
operación, en la calidad de la atención, financieros, legales, ambientales, de deterioro de la
imagen institucional etc.
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La tendencia de la administración en las empresas e instituciones es la gestión de riesgos
como respuesta a las crisis financieras, y es importante considerar que el cuidado de la salud
tiene costos cada vez más elevados y una de las formas de contenerlos es la reducción de riesgos.
1. Identificación: se refiere a buscar todas las fuentes y factores que pueden generar un
riesgo se recomienda al director realizar con su cuerpo de gobierno recorridos por toda la unidad,
según Carlos Aibar Remón13 intentar dar respuesta preguntas como ¿Qué puede ir mal?, ¿Si algo
sale mal que puede ocurrir?
Considerar que riesgos tienen las personas: derechohabientes pacientes, personal directivo y
operativo, las instalaciones: el edificio, equipos y dispositivos médicos, red de frío, mobiliario,
calidad del agua, extintores. Considerar recursos económicos: partidas presupuestales, el
prestigio de la institución y sus profesionales.
3. Las acciones; una vez identificado y valorado el riesgo estará calificada su prioridad y los
directivos serán responsables de actuar con enfoque preventivo para eliminar, reducir o prevenir
la ocurrencia de eventos adversos; para ello se realizaran los planes necesarios de acuerdo al
análisis realizado:
• Si es factible eliminar el riesgo se realizará un Plan de intervención para la erradicación
por ejemplo una infestación de fauna nociva.
• Si el riesgo puede controlarse se realizará un Plan de intervención para la reducción, que
tiene como objetivo controlar el riesgo atendiendo los factores que lo originan y tomando
medidas tendientes a reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto, a menudo estos planes
no implican costos financieros adicionales, un ejemplo es el riesgo de infecciones nosocomiales
por fómites.
• Si el riesgo es inherente o inevitable se tendrá que asumir la probabilidad de su
ocurrencia; sin embargo al realizar un Plan de intervención para la mitigación el objetivo es
disminuir o minimizar los riesgos. Es pertinente señalar que estos planes serán parte del Plan
estratégico de la unidad.
Una vez realizada esta tarea se concentrará en una matriz de riesgos (ver guía técnica Método
directivo para jefes de servicio) que permitirá hacer un inventario ordenado y sistemático que
incluirá la probabilidad e impacto; y al mismo tiempo esta herramienta permitirá dar seguimiento
a los planes de prevención, reducción o erradicación de los riesgos.
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Ahora bien cuáles son los beneficios de que la gestión incluya la administración de
riesgos: contribuye al logro de los objetivos y mejorar el desempeño de la organización, ayuda a
la toma de decisiones, contiene gastos y facilita la mejora continua de la organización. Una
visión global de la gestión de riesgos forma parte de la cultura de la calidad y precisa que todos
los profesionales se sientan implicados en la seguridad de la atención a la salud.
Planes tácticos
Niveles de planeación
Alcance Largo plazo (trianual) Mediano plazo Corto plazo (un año)
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Estos niveles de planeación son necesarios porque de ellos se deriva la implementación.
Según Villa Barragán11, el nivel estratégico plantea la política o línea general de acción; la táctica
señala las líneas de acción que cumplen los objetivos, y la planeación operativa define las líneas
de acción directas con productos o servicios finales al usuario.
Los planes tácticos se deben elaborar por los procesos salud-enfermedad, sustantivos o de
apoyo, programas institucionales o proyectos especiales. Cada Unidad puede incluir los planes
tácticos que establezcan, con base en su estructura, su desarrollo y su visión; entonces, se puede
innovar y abarcar todo el quehacer de la Unidad Médica.
Incluir los planes tácticos de los procesos, programas y proyectos de más impacto al
considerar las perspectivas de salud-enfermedad, calidad y seguridad, financieros y
desarrollo del personal.
Hacer el inventario de los planes tácticos que requiera la Unidad Médica.
Considerar los parámetros de medición del programa o proceso para evaluar el
cumplimiento.
Dar cumplimiento al logro de la estrategia.
Estar orientada hacia la optimización de recursos.
Tener como parámetros principales la efectividad y eficiencia.
Establecer los objetivos estratégicos de acuerdo con las características y condiciones de la
unidad médica (labor que lleva a cabo el director y el cuerpo de gobierno).
Dar a conocer los planes tácticos para que los jefes de servicio elaboren su plan operativo
(labor que lleva a cabo el director).
1. Procesos
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2. Programas, proyectos e iniciativas
Este inventario de planes tácticos es un ejemplo que cada Unidad debe establecer de
acuerdo con su nivel y estructura, por lo que no es limitativo.
Conviene especificar que las líneas de acción son tareas generales que soportan el logro de
cada estrategia y se deben implementar en los procesos de cada servicio de primero y segundo
nivel; definen cómo hacer las tareas, y para establecerlas es importante considerar lo siguiente.
El objetivo estratégico.
Son selectivas de acuerdo con el desempeño.
Corresponden a las estrategias sustentadas en la normatividad.
Detallan las acciones que dan cumplimiento a las estrategias.
Están dirigidas al cumplir el objetivo.
Están sujetas a supervisión y evaluación para medir su desempeño.
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Instructivo para elaborar un Plan táctico
4 Parámetros Escribir el nombre del indicador o meta que evalúa el proceso, programa
de medición o proyecto; por ejemplo, los establecidos en el MMIM2015, los
indicadores de la DPM, de las iniciativas, los descritos en documentos
normativos y los que la Unidad Médica considere necesarios. El director
de la Unidad, con su cuerpo de gobierno, decidirá qué parámetros incluir
con base en el análisis de desempeño. Debe asegurarse que es factible la
medición, ejemplos:
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Índice de confirmación de pacientes sospechosos de DM en
población DH de 20 años y más (MMIM2015)
Porcentaje de congruencia clínico diagnóstica (cumplimiento a
recomendaciones de la GPC)
Porcentaje de pacientes remisos reintegrados a tratamiento
médico
5 Meta Anotar el valor de referencia esperado y su periodicidad de reporte para
cada parámetro de medición, los indicadores tienen valores de referencia
establecidos y deben observarse, y en los parámetros de medición
establecidos por la unidad determinar metas factibles ejemplo: Porcentaje
de congruencia clínico diagnóstica la meta seria 80%
6 Líneas de Anotar las líneas seleccionadas para desarrollar cada estrategia y que se
acción implementarán en el proceso , deben seleccionarse cuidadosamente bajo
el criterio de pocas acciones de alto impacto, ejemplos:
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Formato para elaborar el Plan Táctico
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Plan Operativo. Es el nivel de planeación del procedimiento en el que se establecen los
objetivos específicos por cada proceso, alineados a los objetivos estratégicos de la Unidad, lo
que facilita que el personal operativo conozca qué se quiere lograr. Una de las utilidades
fundamentales del Plan Operativo es su factibilidad, ya que el documento detalla cómo conseguir
lo planeado y especifica las acciones de mejora (consultar la guía Gestión por Procesos y
Planeación Operativa de los Servicios de Salud (DMGSS 2016).
Los parámetros de medición con las metas e indicadores estratégicos están incluidos en los
planes tácticos. Hay que considerar que se refiere a la eficiencia en la operación de los
programas y refleja el desempeño de la Unidad Médica. Entre ellos, los del MMIM 2015 y otros
indicadores que están incluidos en los documentos normativos de la DPM, variables médico
financieras que reflejan el uso eficiente y racional del presupuesto asignado a su administración.
La matriz de riesgos también constituye una herramienta de control de las acciones encaminadas
a reducir, controlar o eliminar los riesgos identificados.
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población, así como su seguridad y satisfacción. Responden a las expectativas y
necesidades de los derechohabientes.
b) Variables del desarrollo de la organización. Son los objetivos e indicadores que sirven de
plataforma o motor del desempeño futuro, reflejan las competencias fundamentales del
personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural óptimo. Es el monitor del desarrollo del capital humano y sus elementos
están determinados por la Unidad Médica o la propia jefatura según las necesidades.
Las metas incluyan lo deseable por cada proceso y programa, ser incluyentes de todos los
servicios y proyectarse cuando menos en un periodo de tres años.
Constituye una señal para saber si se van logrando los resultados, como un índice que
refleja una situación determinada. Se puede definir como una variable que mide los
cambios llevados a cabo en que provee una manera simple y confiable de evaluar logros,
que brinda información relevante y refleja los cambios conectados a una intervención.
El logro de metas refleja, en buena medida, el cumplimiento paralelo de objetivos siendo
indispensable medir esta correlación a través de la evaluación completa de los procesos y
la calidad del servicio.
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Bibliografía
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No. 52(52), 28-57. Disponible en:
‹http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/307/304›
15. Idalberto, C. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (I. Chiavenato,
Trad.) México D.F.: McGraw-Hill
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