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Universidad nacional
mayor de san marcos
Facultad de Ingeniería Industrial

Profesor
MG. ESPONDA VELIZ, JORGE JOSÉ

Curso
PRODUCCIÓN ESBELTA

Integrantes:

Pamela Alegría Fabián 14170235

José Luis Hernández Changa 13170180
Luis Daniel Gaitán López 13170022
Edson André Ayala Gago 13170007
Leoncio Marcos Príncipe Zevallos 13170118

2018
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Índice

1. Mapa del estado futuro de una cadena de valor ............................................... 2

1.1 Concepto ................................................................................................... 2

1.2 Objetivos ................................................................................................... 2
2. Las 8 preguntas clave para trazar un mapa de estado futuro ........................... 3

2.1 Pregunta N°1............................................................................................. 3

2.2 Pregunta N°2............................................................................................. 3
2.3 Pregunta N°3............................................................................................. 3
2.4 Pregunta N°4............................................................................................. 3
2.5 Pregunta N°5............................................................................................. 3
2.6 Pregunta N°6............................................................................................. 3
2.7 Pregunta N°7............................................................................................. 3
2.8 ¿Qué mejoras afines a los procesos se necesitarán para que el flujo de la
cadena de valor de Acme sea el que describe el mapa del estado futuro? ........ 4
3. Mapa del estado futuro del caso Acme ............................................................. 6

4. Resumen .......................................................................................................... 7

5. Conclusiones .................................................................................................... 8

6. Anexo................................................................................................................ 9
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1. Mapa del estado futuro de una cadena de valor

1.1 Concepto

1.2 Objetivos
 3

2. Las 8 preguntas clave para trazar un mapa de estado futuro

2.1 Pregunta N°1

2.2 Pregunta N°2

2.3 Pregunta N°3

2.4 Pregunta N°4

2.5 Pregunta N°5

2.6 Pregunta N°6

2.7 Pregunta N°7

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2.8 ¿Qué mejoras afines a los procesos se necesitarán para que

el flujo de la cadena de valor de Acme sea el que describe el
mapa del estado futuro?

Habrá que introducir las mejoras siguientes en los procesos de

producción para lograr los flujos de material e información que
contempla la Troqueladora Acme:

 Reducir el tiempo de cambio entre productos y el tamaño de los lotes

en Ia prensa de troquelado, para que pueda reaccionar más rápido
a la demanda más adelante. Las metas son "cada pieza cada día"
y luego "cada pieza cada turno".

 Eliminar el tiempo tan largo (10 minutos) que se necesita para el

cambio entre los accesorios para la palanca a la derecha y a la
izquierda en el proceso de soldadura, a fin de lograr el flujo continuo
y la combinación de productos desde el proceso de soldadura hasta
el de montaje.

 Mejorar el tiempo en operación a petición de Ia segunda estación de

trabajo de soldadura por puntos, puesto que ahora estará unida a los
demás procesos del flujo continuo.

 Eliminar el desperdicio en la célula de soldadura/montaje, para

reducir la duración total de la tarea a 168 segundos o menos (lo cual
permite usar 3 operadores para atender la demanda actual).

Por tanto se debe señalar estos cuatro elementos en nuestro mapa del
estado futuro con el icono kaizen en forma de relámpago.
También necesitamos aprender a utilizar sin tanto desperdicio la
tecnología de troquelado de la prensa, Ia cual es capaz de producir
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volúmenes mucho más altos de piezas troqueladas de los que necesita

este cliente.
El secreto está en producir con la prensa de troquelado lotes más
pequeños de las dos piezas que necesita nuestra cadena de valor, y
troquelarlas con más frecuencia. Esto exigirá reducir el tiempo de
cambio entre productos para que sea todavía más breve.

De hecho, los métodos para reducir el tiempo de cambio entre

productos se conocen bastante bien y sería fácil acortar rápidamente
el tiempo a menos de 10 minutos. Con esta modificación, uno podría
troquelar solamente unas 300 piezas para la izquierda y 160 piezas
para la derecha (las cantidades necesarias por tumo), producir piezas
pan otras cadenas de valor; y luego troquelar más piezas pan la
izquierda y Ia derecha durante el turno siguiente.

El tiempo de CPC ahora será cada turno. Por consiguiente, la cantidad

de inventario almacenado entre el proceso de troquelado y la célula de
soldadura/montaje se reduciría en un 85 por ciento.

Ahora si ya se puede trazar el mapa completo del estado futuro de la

cadena de valor, especificando flujos de información, flujos de material
y necesidades kaizen.
El mapa del estado futuro de Acme se presenta en la sección siguiente.

Ventajas de formular la pregunta N°8

La ventaja de formular esta pregunta y sobre todo al final, es que las
medidas que adopte para mejorar sus procesos se subordinan a la
concepción global de la cadena de valor, y no se limita a actividades
aisladas y ambiguas. De ahora en adelante, los equipos pueden
trabajar en estos proyectos de mejoramiento de procesos, entendiendo
claramente el objetivo de las mejoras.
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Sin embargo, se recomienda cerciorarse de lanzar estos proyectos de

mejoramiento de tal manera que Ia gente se sienta impulsada a
"jalarlos". Es decir, en lugar de "empujar" a los miembros del equipo a
reducir el tiempo de cambio entre productos en la prensa de troquelado,
se les debe avisar más bien que en 30 días, el tamaño de los lotes en
Ia prensa se reducirán a 300 y 160 piezas, respectivamente. Este aviso
crea una sensación de urgencia con respecto a la necesidad de mejorar
los procesos.

De igual forma, uno no se debe contentar con enviar al equipo a

eliminar el tiempo de cambio entre productos en el proceso de
soldadura de los accesorios y esperar a que lo terminen. Es mejor que
Ies diga que en 14 días los pasos de soldadura y montaje se unirán en
un mismo flujo continuo de producción para así lograr crear en el equipo
el sentido de urgencia para la eliminación de dichos desperdicios.
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3. Mapa del estado futuro del caso Acme

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4. Resumen

En resumen cuando comparamos las estadísticas que resumen el estado

actual y futuro de Acme, los resultados son sorprendentes. En particular,
gracias a la nivelación de la producción en la célula de soldadura/montaje y a
la capacidad adquirida de la prensa de troquelar cada parte en cada turno,
Acme puede reducir más la cantidad de rollos y piezas troqueladas
almacenadas en los supermercados.
Por supuesto, estas condiciones hacen patente Ia importancia de la fiabilidad
del equipo y la capacidad de predecir la producción en función del ciclo.

Como consecuencia de la disminución general de los plazos de entrega de Ia

producción en el taller, la operación del proceso marcapaso de acuerdo con
el ciclo de producción, y la rapidez de la reacción a los problemas, Acme
puede reducir sin riesgos la cantidad de piezas terminadas que almacena, a
solamente dos días. (Si los clientes de Acme nivelaran su propia
programación, este inventario de productos terminados se podría reducir
todavía más).

Es por esto que en el siguiente cuadro se puede apreciar que en comparación

con las mejoras provisionales con el flujo continuo, Ia nivelación de la
producción en la Troqueladora Acme ha reducido más el plazo de entrega en
otros 3,5 días, y casi ha duplicado Ia rotación del inventario.

Reducción de los plazos de entrega de la Troqueladora Acme

Fuente: Observar para crear valor, Mike Rother y Jhon Shook – Pag.81
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5. Conclusiones
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6. Anexo

Iconos de la cartografía de la cadena de valor

Se debe tener en cuenta iconos y símbolos para la cartografía de los estados

actual y futuro. Estos símbolos e iconos se agrupan en 3 categorías:
Generales, de información y de material.

Categoría 1: Iconos de Material

ICONOS ¿Qué
Observaciones
representan?

Una casilla de proceso es

Procesos de igual a un área de flujo.
Todos los procesos deben
Manufactura
identificarse.
También se usa pare los
departamentos, tales como
Control de la Producción.

Utilizado para indicar

Fuentes
clientes, proveedores y
externas
procesos de manufactura
externos.

Utilizado para registrar

información relativa a
Casilla de procesos de
Datos manufactura,
departamento, cliente,
etc.
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Deben anotarse
Inventario cantidad y tiempo de
trabajo que representa

Envío por Anotar frecuencia de

camión envíos

Material que se produce

y se mueve hacia
Flecha de adelante antes que el
empuje proceso siguiente lo
necesite; usualmente
base a un programa.

Productos
terminados al
cliente

Un inventario controlado
de piezas que se utiliza
Supermercado
para programar la
producción es un
proceso más atrás.

Jalar materiales
Retiro usualmente de un
supermercado.
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Transferencia de Indica un
cantidad de dispositivo para
material limitar la cantidad y
controladas entre asegurar el flujo de
procesos en una material PEPS
secuencia “primero entre los procesos.
en entrar primero Debe anotarse la
en salir” cantidad máxima

Categoría 2: Iconos de Información

ICONOS ¿Qué
Observaciones
representan?

Flujo de Por ejemplo:

Información programa de
manual producción o de
expedición

Flujo de Por ejemplo:

Información intercambio
electrónico electrónico de datos

Información Describe un flujo de

información

Kanban de
producción Kanban uno por
(líneas recipiente. Tarjeta
punteadas o dispositivo que le
indican la ruta indica a un proceso
kanban) cuanto puede
producirse de algo
y le autoriza a
hacerlo.
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Tarjeta o dispositivo
que indica al
Kanban de manipulador de
retiro material que obtenga
y transfiera piezas
(por ejemplo, desde
un supermercado
hasta el proceso de
consumo).
Kanban de “uno por
lote”. Señala cuando
Kanban de se alcanza un punto
señal de un nuevo pedido
y es necesario
producir otro lote. Se
utiliza cuando el
proceso de
proveedor debe
producir en lotes
Da instrucciones
porque se necesita
para introducir
tiempo de cambio
inmediatamente
entre productos un
tipo y cantidad
predeterminados,
Pelota de jalar
usualmente una
en secuencia
unidad. Un sistema
de jalar para
procesos de
subensamblado sin
utilizar un
supermercado.

Lugar donde se
recogen las tarjetas
Puesto Kanban y se
Kanban mantienen para
transportarlas

Llegada de
tarjetas Kanban
en lotes
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Herramienta para
interceptar lotes de
tarjetas Kanban y
Nivelación de la nivelar el volumen y
carga la combinación de
ellas durante un
periodo de tiempo.

“Vaya a ver” al Ajuste de los

departamento de programas sobre
programación la base de la
verificación de
los niveles de
inventario.
Categoría 3: Iconos Generales

Destaca las mejoras

necesarias en
procesos específicos
“Relámpago de que son cruciales
Kaizen” para lograr la visión
en cadena de valor.
Puede usarse para
planificar talleres
Kaizen.

Inventario de Debe indicarse el

seguridad inventario de
seguridad.

Representa a una
Operario
persona vista
desde arriba.