UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL SISTEMAS Y

ARQUITECTURA
Escuela profesional de ingeniería de sistemas

Tema: Principios y procesos de planificación

Integrantes:

 Esquén cornejo Jamer

 Flores Quispe Erick
 Ramírez Cieza Joyser
 Sandoval Baldera Cristhian Alexander

Curso: Administración

Docente:

Ciclo: IV

Lambayeque, Perú

2018
Tabla de contenido
Principios y procesos de la planificación ................................................................................... 2

Principios de la planificación ................................................................................................. 2

Principio de la unidad ........................................................................................................ 2

Principio de la precisión..................................................................................................... 3

Principio de la flexibilidad ................................................................................................. 3

Principio de universalidad.................................................................................................. 4

Principio de la continuidad ................................................................................................ 4

Principio de racionalidad ................................................................................................... 4

Principio de la rentabilidad ................................................................................................ 5

Proceso de planificación ........................................................................................................ 6

1. Formulación de la visión y misión: ......................................................................... 7

2. Análisis o Diagnostico ............................................................................................. 9

3. Objetivos y metas: ................................................................................................. 15

4. Plan de acción: ....................................................................................................... 16

5. Asignar recursos: ................................................................................................... 17

6. Ejecución: .............................................................................................................. 17

7. Control: .................................................................................................................. 18
 Principios y procesos de la planificación

Principios de la planificación

La Planeación como disciplina requiere de una metodología que asegure racionalidad y, por

lo tanto, consistencia a lo largo del proceso.

Esencialmente el método de Planeación consiste en identificar la problemática, concebir cursos

alternativos de acción, elegir uno de ellos para finalmente describir las acciones necesarias y

ubicarlas en el tiempo, lo que constituye propiamente el plan.

Principio de la unidad

Hace referencia a la congruencia, coordinación y estrecha relación que debe existir entre las

partes que conforman el conjunto de actividad, acción, sistema y realidad sujeto a la

planificación. En la planificación del desarrollo debe existir unidad entre los planes, programas

y proyectos entre sí, como también entre los diversos niveles: nacional, regional,

departamental, municipal, local y sectorial, guardando estrecha relación con el contexto

internacional.

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que puedan decirse que existe uno solo para cada

función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e

integrados, que en realidad puedan decirse que existe un solo plan general.”

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas,

etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:

producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse de tal forma, que

en un mismo plan puedan encontrase todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y la necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar

de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo de la unidad de

mando.

Si el plan es principio de orden, y él requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes

deben coordinarse jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.

Principio de la precisión

“Los planes no debe hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión

posible, porque van a regir acciones concretas”.

Cuando carecemos de los planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un

juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que

coordinaremos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los

planes, serán mejor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la

adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las

adaptaciones futuras.

Principio de la flexibilidad

“Dentro de la precisión establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para

los cambios que surjan en este, ya en la razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias

que hayan variado después de la previsión”.

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.

Inflexible es lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección

básica, pero que permiten pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su

dirección inicial.
Así una espada, de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial

cuando cesa la presión que la flexiona.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan

ocurrir:

Ya sea fijando máximos y mínimos, con tendencia central entre ellos, como lo más normal.

Ya proveyendo de antemano cambios de sustitución, para las circunstancias especiales que se

presenten.

Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.

Principio de universalidad

Hace referencia a un conjunto de partes que conforman una acción o un sistema, en el tiempo

y en el espacio. Planificar una acción tiene en cuenta cada una de las partes que conforman el

conjunto, el sistema en su totalidad. cuando se trata de planificar el desarrollo, debe tenerse en

cuanta cada uno de los componentes o subprocesos que la conforman, esto es, lo social,

espacial, político, cultural, científico-tecnológico, fiscal-financiero, administrativo y ecológico

y su relación con el proceso de desarrollo general.

Principio de la continuidad

La planificación es un proceso continuo que no puede interrumpirse. Esto implica la existencia

de una serie de planes a corto, mediano y largo plazo que aseguren dicha continuidad. Por lo

tanto, los cambios de gobierno no deben llenar a cambios en los planes sino a ajustes en los

mismos

Principio de racionalidad

La planificación introduce la lógica, raciocinio y orden en la acción; además, permite optimizar

la utilización de los recursos, buscando eficacia y eficiencia.

Principio de la rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios de espera con respecto a los

costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados en la forma

más cuantitativa posible.

El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o

gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es

totalmente absurdo.

Sin embargo, deben advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico sino social,

principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institución no lucrativa. En

este caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos económicos

que no reditúen exactamente lo mismo en los resultados, pero al mismo tiempo, debe cuidarse

que no sea un pretexto para justificar la perdida en las empresas del sector público, pues esto

solamente se justificara cabe repetirlo en el supuesto de que los beneficios sociales,

cuantitativamente estimados, de referencia produzcan resultados superiores a aquello que se

gasta como costo para producir este beneficio social.

Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas, ya que quienes manejan no

son propietarios de ellas, cuya suerte ira ligada a los resultados de la empresa.
Proceso de planificación

En el proceso de planificación consiste en identificar, ordenar y transformar racionalmente los

recursos disponibles para alcanzar objetivos de bienes y servicios en un plazo y localización

determinados.

El proceso de planificación debe mantener unidad de tiempo, es decir, que le plan que

finalmente se obtenga como producto de ese proceso esté vinculado y sirva de referencia a

otros planes de distintos plazos dados en el tiempo. Lo anterior se puede explicar de la siguiente

manera: existen tres plazos que usualmente se emplean en la formulación de los planes y que,

por consiguiente, dan origen a las siguientes tres clases de planes vinculados entre sí:

 Planes de largo plazo

 Planes de mediano plazo

 Planes corto plazo

En los planes llamados de corto plazo, los objetivos deben ser alcanzados de un plazo no mayor

de un año; los planes de mediano plazo son aquellos que deben ser ejecutados en un plazo no

mayor de cinco años ni menor de un año; y, por último, está el plan de largo plazo, cuyo periodo

de realización va mas haya de cinco años. Se requiere que un plan de largo plazo sea ejecutado

mediante planes de mediano o corto plazo; o bien, que un plan de mediano plazo este formulado

en función del planteamiento de un plan de largo plazo y ejecutado mediante planes de corto

plazo. Los planes de corto plazo; dentro del concepto de la planificación como proceso

continuo, debe ser el reflejo operativo y explícito de los objetivos y políticas de un plan de

mediano o de largo plazo; tales relaciones establecen la condición de continuidad en el tiempo

del proceso de planificación.

Por tanto, el proceso de planificación, además de contemplar los tres plazos básicos de

realización: largo, mediano y corto; deben a la vez: “Insistir en que las estrategias, los planes
de mediano plazo y los planes operativos anuales, conformen tareas de los mecanismos de

planificación a las que dedicamos esfuerzos e investigaciones de intensidad similar.”

Los procesos de la planificación estratégica

1. Formulación de la visión y misión:

Misión:

Es la razón de ser de la empresa. También, se dice que es la labor, el encargo o servicio especial

que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una

universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.

La misión organizacional, como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una

institución de otras similares", es un compendio de la razón de ser de una organización, que es

esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

La misión debe ser, básicamente, amplia en su alcance para que permita el estudio y la

generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la

gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros

términos, es la respuesta a la pregunta: ¿para qué existe la organización?

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión son los

siguientes:

 Clientes: ¿quiénes son los clientes de la institución?

 Productos o servicios: ¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la

institución y en qué forma deben ser entregados?

 Mercados: ¿compite la institución geográficamente?

 Preocupación por imagen pública: ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la

institución?
Establece el objetivo principal del accionar de la Organización, comunica su esencia,

significado y justificación social.

a) Propósito de la Organización

b) Ámbitos de Programa

c) Usuarios del Programa

Visión:

La visión es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es decir, expresa cómo se

quiere idealmente que ésta sea en el futuro. Es un conjunto de ideas generales que proveen el

marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.

La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización

el presente y el futuro. Ésta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la

organización.

 La respuesta a la siguiente pregunta ¿qué queremos que sea la organización en los

próximos años? es la visión de futuro, es decir, establece aquello que la organización

piensa hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales. Para la

redacción de la visión de futuro, se deben considerar los siguientes elementos:

 Ser formulada por líderes

 Tener dimensión de tiempo

 Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores

 Ser amplia y detallada

 Ser positiva y alentadora

 Ser realista en lo posible

 Comunicar entusiasmo

 Proyectar sueños y esperanzas

  Incorporar valores e intereses comunes

 Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico

 Lograr sinergismo

 Ser difundida interna y externamente

Describe la imagen ideal de la Organización que se desea en el futuro.

a) Consistente con los valores y cultura organizacional

b) Realista, comprensible y conocida

2. Análisis o Diagnostico

Una vez fijadas la misión y visión de la organización y clarificado por tanto el panorama de

hacia dónde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al análisis o diagnóstico de la

realidad actual para confrontarla con la imagen objetivo ya trazada.

Consiste en el análisis de la situación anterior y actual mediante la aplicación de

investigaciones, para proyectar él pronostico que comprende problemas, causas y soluciones.

El diagnostico estratégico permite conocer los puntos fuertes, débiles, oportunidades y

amenazas que influirán en la determinación de las políticas, objetivos, estrategias, etc. El

grafico siguiente nos permite observar lo mencionado anteriormente.

Diagnostico externo:

Nos permite asegurar una visión clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede

fuera de la empresa, al exterior. Este análisis considera el estudio de las oportunidades y

amenazas de la empresa. Estas no son contables por las instituciones, ya que son variables

externas a las empresas.

El Análisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno,

prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas.

El objetivo fundamental de realizar el diagnóstico del entorno es encontrar la lista priorizada

de oportunidades y amenazas.

El Diagnostico Externo tiene que ser analizado de dos maneras:

1. Medio general:

El medio general está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las

empresas del medio o sector. Este medio está constituido por todas las empresas que

compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera equivalente a

las diferentes empresas, el grafico siguiente muestra que todas las empresas son

afectados por igual por los factores sociales, tecnológicos, políticos, culturales,

económicos, geográficos, etc.

El medio general lo conforman los siguientes factores:

1) Factores económicos: Son aquellos relacionados con el comportamiento de la

economía, tanto a nivel nacional como a nivel internacional: Índice de

Crecimiento, Inflación, Devaluación, Ingreso Per cápita, PBI, Comportamiento

de la Economía Internacional, Tipo de Cambio, Flujo de Capitales y otros.

2) Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder en relación

con los gobiernos nacionales, regionales, locales, sistemas de gobiernos,

estabilidad, toma de decisiones.

3) Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus

valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, tradiciones,

formas de vivir, etc.

4) Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas,

herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).

 2. Medio especifico

A diferencia del análisis general, el análisis del Medio Especifico consiste en relacionar

a la empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa. En esta parte

del análisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector, mejor dicho a las

fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa.

Estas fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos

sustitutos y las empresas que están por crearse.

Diagnostico interno:

Corresponde a la determinación de los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias

(debilidades) al interior de la organización. El diagnostico interno comprende la evaluación de

las debilidades y las fortalezas de la organización, los aspectos que la caracterizan en un

momento y que le dan mayor o menor éxito en comparación con empresas similares, además

de saber si el entorno es similar para las mismas.

Análisis FODA

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weak-nesses, opportunities,

threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la

Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la

información que se ha recolectado.

Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores

internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando

así el impacto de las debilidades y amenazas.

Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un

problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la

economía, datos demográficos, etc.)

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en

su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación

externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede

considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica

de una organización determinada. Thompson y Strikland establecen que:

“El análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste

entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades

y amenazas.” (Thompson & Strickland, 1998).

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en

su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación

externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede

considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica

de una organización determinada. Thompson y Strikland establecen que:

“El análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste

entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades

y amenazas.” (Thompson & Strickland, 1998)

En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de

la matriz FODA.
 FORTALEZAS DEBILIDADES

Capacidades fundamentales en áreas claves. No hay una dirección estratégica clara.

Recursos financieros adecuados. Buena Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior
imagen de los compradores. Ser un al promedio. Falta de oportunidad y talento
reconocido líder en el mercado. Estrategias gerencial. Seguimiento deficiente al implantar
de las áreas funcionales bien ideadas. Acceso la estrategia. Abundancia de problemas
a economías de escala. Aislada (por lo menos operativos internos. Atraso en investigación y
hasta cierto grado) de las fuertes presiones desarrollo. Línea de productos demasiado
competitivas. Propiedad de la tecnología. limitada. Débil imagen en el mercado. Débil
Ventajas en costos. Mejores campañas de red de distribución. Habilidades de
publicidad. Habilidades para la innovación mercadotecnia por debajo del promedio.
de productos. Dirección capaz. Posición Incapacidad de financiar los cambios
ventajosa en la curva de experiencia. Mejor necesarios en la estrategia. Costos unitarios
capacidad de fabricación. Habilidades generales más altos en relación con los
tecnológicas superiores. competidores clave.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Atender a grupos adicionales de clientes. Entrada de competidores foráneos con costos

Ingresar en nuevos mercados o segmentos. menores. Incremento en las ventas y productos
Expandir la línea de productos para satisfacer sustitutos. Crecimiento más lento en el
una gama mayor de necesidades de los mercado. Cambios adversos en los tipos de
clientes. Diversificarse en productos cambio y políticas comerciales de gobiernos
relacionados. Integración vertical (hacia extranjeros. Requisitos reglamentarios
adelante o hacia atrás). Eliminación de costosos. Vulnerabilidad a la recesión y ciclo
barreras comerciales en mercados foráneos empresarial. Creciente poder de negociación
atractivos. Complacencia entre las de clientes o proveedores. Cambio en las
compañías rivales. Crecimiento más rápido necesidades y gustos de los compradores.
en el mercado. Cambios demográficos adversos.

Fuente: Thompson y Strikland (1998)

Elaboración del análisis FODA

Análisis Interno: Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que

intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de

las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las

fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar: Recursos

humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos

tecnológicos, etc.

Análisis Externo: Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o

circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las

oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser

perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el

diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación

económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no

gubernamentales, etc.

Vacíe la información que ha obtenido en los pasos A) y B) en una tabla de la siguiente manera.

Análisis Positivo Negativo

Interno Fuerzas Debilidades

Externo Oportunidad Amenazas

 3. Objetivos y estrategias:

La organización como una totalidad no realiza acciones aisladas. Todas las acciones

organizacionales se encuentran articuladas dentro de un plan, en el cual se detallan, entre otros

elementos, los objetivos a perseguir y los caminos para alcanzarlos. Un objetivo es un estado

futuro de cosas que la organización espera alcanzar en un tiempo específico.

Objetivos:

 Se derivan por lo general de los puntos críticos identificados en el diagnóstico, esto es,

normalmente un objetivo surge de la reconversión de un problema o situación negativa.

 Los objetivos siempre deben reflejar propósitos concretos de las acciones que llevamos

a cabo y representar los efectos o resultados de la acción, en lugar de las actividades

realizadas para alcanzarlos.

 Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible.

 Han de estar claramente alineados con la misión y con los objetivos fijados en el nivel

estratégico.

 Enunciados con un adecuado grado de ambición en relación con los medios disponibles,

esto es, ser realistas, pero a la vez deben suponer un reto que estimule su consecución.

 Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asignarles indicadores

cuantitativos a través de los que verificar el nivel de logro o desempeño organizacional.

 Han de reflejar un resultado clave a obtener en el área funcional o en el programa o

servicio en el que se establecen.

 Cada equipo de un área funcional o persona responsable de un servicio debe estar

comprometido en la fijación y logro de sus propios objetivos.

Estrategias: Tras fijar y seleccionar los objetivos habrán de estudiarse las estrategias

necesarias, posibles y más convenientes para lograrlos. Las estrategias son los caminos, vías o
enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿CÓMO? Hemos visto

que la propia estructura jerárquica de objetivos (a veces es útil plasmarla en un árbol de

objetivos) nos ofrece ya un esbozo de conjunto de las estrategias posibles para la consecución

de los objetivos.

No obstante, una vez determinados los objetivos será necesario contemplar todas las posibles

estrategias para cada uno de ellos, valorando las diferentes alternativas de intervención y

procediendo a menudo a un ejercicio de priorización entre las mismas.

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias. Como criterio

general, suele recomendarse incidir en aquellas estrategias que potencien las fortalezas internas

de la organización y sirvan para superar sus debilidades principales, así como para posicionarse

adecuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o amenazas que

presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo ofrece.

4. Plan de acción:

Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización sea

concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus

objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en

su comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

 ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?

 ¿Quién llevará a cabo esos cambios?

 ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?

 ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos

cambios?

 Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

Cuando se debe crear un plan de acción

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año

tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la

misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando

se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para

poner en marcha su organización o iniciativa.

Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso. No es algo

que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental,

mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización

cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción

para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

5. Asignar recursos:

Para logra cualquier objetivo o meta necesitamos contar con los recursos para hacerlo estos

recursos pueden ser de tipo:

 Financieros

 Materiales

 Equipo

 Humanos

 Planta física o espacio

 Tiempo

6. Ejecución:

Cuando el plan o programa ha sido aprobado y divulgado ampliamente entre todos los

responsables de su administración, debe ponerse en ejecución para traducirlo en resultado y

así, alcanzar las metas propuestas.

En la ejecución del plan es necesario considerar, al menos cuatro aspectos básicos para su

adecuada administración. Estos aspectos son:

 El marco organizacional.

 El marco jurídico.

 La dirección

 La estrategia

7. Control:

Se entiende por control en estos casos al hecho de observar los desvíos de los resultados reales

respectos de los planificados. Si fuera necesario se realizaran cambios de modo de acercarse

nuevamente a los objetivos y metas definidos en el plan.

En algunos casos, para diferenciar la acción de observación de la de los cambios y de

modificaciones, se habla de monitoreo y control.