Desinversión

https://expansion.mx/empresas/cemex

Desinversión En México, la empresa vendió algunos de sus negocios de concreto

A lo largo del último año, Cemex llevó al mercado accionario su filial de Filipinas, vendió activos en Estados Unidos y
de Cementos Chihuahua, además de un parque eólico, diversas acciones que tenía en empresas dedicadas al
concreto en México, estos movimientos en el último trimestre

Desde la venta de Cementos Chihuahua las acciones de la compañía en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV)
comenzaron a subir significativamente. El pasado 25 de enero alcanzaron máximos de 19.88 pesos, niveles no vistos
desde junio de 2008, y el lunes pasado cerraron en 19.27 pesos, lo que significa un incremento de su valor de mercado
de 145% en los últimos doce meses.

Cemex ha rebasado los precios objetivos fijados por algunas casas de bolsa al romper al alza los 19 pesos en las
últimas jornadas. El consenso de Bloomberg consideraba un precio objetivo de 19.52 pesos para 2017. Actinver acaba
de revisar su precio de 19 a 22.50 para los siguientes 12 meses; mientras que Vecto mantiene 18.80 pesos hasta
conocer los resultados trimestrales.

Gerencia de procesos
http://www.emb.cl/gerencia/articulo

Poner el negocio en la palma de la mano, es parte de la apuesta de Claro dentro de su oferta de movilidad para el
segmento corporativo. Para lograrlo, trabaja en ello constantemente, potenciando una propuesta de servicios de valor
agregado, acorde a las distintas necesidades de las compañías, siempre en conjunto con dispositivos avanzados como
BlackBerry y otros smartphones de última línea y soluciones empresariales que permiten satisfacer los requerimientos
en esta área. Al respecto, conversamos con Martín Arancibia, Gerente de Datos y Soluciones de Claro

La gestión de inventarios es una actividad transversal a la cadena de suministro, es uno de los aspectos más complejos en cualquier sector
de nuestra economía. El control sobre el capital asociado a los niveles de inventarios, constituye una importante variable para lograr un
mejoramiento en este proceso. Se realizó un análisis de las condiciones actuales de la empresa, para identificar las principales causas que
afectan los excesivos niveles de inventarios que mantiene la compañía, los cuales involucran una gran inversión y costos asociados. Para
demostrar lo anterior se empleó el modelo de clasificación ABC de inventarios y herramientas de gestión como Escatergrama y Diagramas
de Procesos para ser utilizados en el proceso de abastecimiento y en las decisiones operacionales. A partir de esto se establecieron
estrategias y políticas diferenciadas, que minimicen los niveles de inventarios, a través de un equilibrio entre la oferta y la demanda de
productos. Los resultados muestran que casi la totalidad de los productos presentan una alta variabilidad en su demanda, esta inestabilidad
dificulta la realización de pronósticos que apoyen la planificación, por lo cual se recomienda complementar la toma de decisiones desde
diferentes perspectivas, con indicadores integrados en un cuadro de mando integral.

Calidad total

En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad
total a largo plazo, así como un cambio en su cultura de administración tradicional. Kearns estaba consciente del éxito
de su subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de administración de la calidad, y varios empleados
de Xerox le sugirieron instituir la administración de la calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia
de calidad para Xerox. El informe del equipo indicó que instituirla requeriría cambios en comportamientos y actitudes en
toda la empresa, así como modificaciones operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determinó que Xerox
iniciaría un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar lo correcto desde
la primera vez" y que el esfuerzo involucraría a todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores
de la empresa, escribieron la política de calidad de Xerox, que dice: La calidad es el principio básico de los negocios para
Xerox.

La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores, que
satisfagan totalmente sus requerimientos.

La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox. Esta política condujo a un proceso conocido como
Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a través de la calidad, que tiene tres objetivos:

Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea
y responsabilidad de toda persona en Xerox.

Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades presentes y latentes.

Establecer, como una forma de vida, procesos de administración y de trabajo que permitan a todas las personas de
Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Además, el liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro metas en todas las actividades de Xerox:

Meta del cliente: Convertirse en una organización con la que los clientes estén ansiosos de tener relaciones de negocios.

Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la organización y sentirse
responsable de su éxito

Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa más acelerada que la de los mercados en los
que compite Xerox.

Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a través de la calidad en todo lo que haga El liderazgo a través de
la calidad cambió de manera radical la forma en que Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la
planificación de los productos, la distribución y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un
enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y
organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones críticas comerciales y que entonces se incorporan las ideas de
estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se convirtió en un componente importante de los esfuerzos de
calidad de Xerox. Xerox evaluó más de 200 procesos, comparándolos con los de empresas no competidoras.
Reingeniería
https://es.scribd.com/doc/

Su primer local se ubicó en el distrito limeño de Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con recursos propios
y préstamos. En1990 se inauguró el segundo establecimiento de la empresa en el distrito de San Isidro. Sus
locales destacaron por su diseño moderno en que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul. Bembos se dirigió
principalmente al mercado de jóvenes de los Niveles Socioeconómicos (NSE) A y B. En 2004, inició su expansión
nacional inaugurando el primer local en provincias. La expansión internacional empezó en 2006 con el inicio de
las actividades de su primera franquicia en la India. La estrategia de la empresa es la diferenciación, basada en
la alta calidad de sus productos. La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina carne, sabor
agradable y cocido al carbón. Además desarrolló una gran variedad de combinaciones como la hamburguesa
francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre otras.

Bembos también ofrece ―combos‖ (opciones de hamburguesas con papas fritas y refresco), hamburguesas
servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compañía ha ido innovando a través del tiempo en sus
actividades. Por ejemplo, la creación de su hamburguesa al plato representó un aumento del 50% en sus ventas.
La competencia aumentó de manera importante en la década del 90. En 1993 ingresó la multinacional Burger
King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo Mc Donalds. En el sector de fast food, Bembos también tiene la
competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, sándwiches de diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa continuó con su enfoque de diferenciación basado en su buen producto
y servicio e innovando en sus actividades. Si bien los precios de sus productos son diferenciados, ante el
aumento de la competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidió un producto que tenía una clara
redefinición de sus procesos, presenta así la hamburguesa grande, la hamburguesa mediana y la hamburguesa
pequeña (junior) como opciones para atender al mercado, sin descuidar su alta calidad. Bembos cuenta con
cuarenta locales y ha logrado que su mercado se identifique y sea muy leal con su marca. Tiene el mérito de ser
líder en un sector altamente competitivo y en donde tiene aproximadamente el 50% de participación. La constante
innovación en un sector altamente competitivo, le ha permitido a Bembos mantenerse como líder durante estos
años. Como dice su lema:

―Como Bembos no hay otra