La Arquitectura de Marca: Un enfoque

para optimizar su diseño

Reflexiones a partir de algunas experiencias
Por Gastón Martínez
Director asociado de Inner Strategic Market Resarch, S.A.

La creciente complejidad de la gestión del portafolio de marcas ha dado lugar a nuevas líneas de
reflexión en apoyo de la planificación estratégica. La arquitectura de marca es un concepto cuyo uso se
está extendiendo entre las compañías líderes. La planificación estratégica y la gestión de marketing
pueden contar con este concepto como una herramienta para aportar una visión estratégica a los
proyectos. En este artículo se analizan aspectos destacados del concepto y se señalan mediante casos,
algunos de sus aportes apreciados en proyectos concretos.

Palabras clave: Arquitectura de marca, Gestión estratégica de la marca, Extensiones de marca.

The increasing complexity of brand portfolio management has given rise to new approaches to support
strategic planning. Brand architecture is a concept which is being used increasingly among leading
companies. Strategic planning and marketing management can employ this concept as a tool in order to
reinforce the strategic approach of projects. This paper analyzes key aspects of the concept and hignlights
some of the key benefits observed in specific projects.

Key words: Brand architecture, Strategic brand management, Brand extension.

L
as preocupaciones y reflexiones
que remiten a la Arquitectura de
marca surgen desde la concien-
cia del valor de la marca como herra-
mienta para generar preferencia en-
tre los clientes (consumidores,
usuarios, conductores, oyentes, lec-
tores, etc) y del riesgo que supone
desvirtuar sus promesas. Los clientes
(externos e internos) se convierten en
fieles a una marca cuando la hacen
suya y saben qué pueden esperar de
ella; si una marca falta al contrato
comunicacional que la une a sus clien-
tes, la fortaleza del vínculo individuo-
marca se debilita.
En un caso extremo, la entrada de una
marca en una nueva categoría poco
compatible con sus valores puede
constituirse en un indicador que seña-
la al cliente la ruptura unilateral de
ese contrato. Por el contrario una mar-
ca puede ver reforzado dicho vínculo
con el individuo cuando se esfuerza
por estar presente en aquellos segmen-
tos y categorías en los que aporta un
valor relevante y diferencial a su clien-
tela, siendo consistente con su posi-
cionamiento.
El carácter diferencial del enfoque de
la Arquitectura de marca es particular-
mente apreciable en el caso de los
nuevos lanzamientos, sobre todo cuan-
do éstos se proponen acceder a seg-
mentos o categorías distantes del te-
rritorio original de la marca. Los
pre-test de concepto y producto clási-
cos, centrados en la evaluación exhaus-
tiva, pero básicamente puntual de la
propuesta de marca, pueden conside-
rarse diseñados para evaluar el poten-
cial concreto de la nueva iniciativa. En
este tipo de estudios, las relaciones
entre la iniciativa y la marca quedan
reservadas a un lugar relativamente
secundario.
La Arquitectura de marca propone un
enfoque complementario, más centra-
do en la repercusión del lanzamiento
sobre el vínculo entre el individuo y
la marca. Se apunta a responder a pre-
guntas que encuadran la iniciativa en
el contexto de la marca y de su estra-
tegia a largo plazo: ¿hará crecer la re-

La Arquitectura de Marca:
Un enfoque para optimizar su diseño 40 Investigación y Marketing ■ Núm. 75
putación de la marca o cuestionará su
esencia?
La importancia creciente de la marca
como principal activo intangible de
muchas compañías ha llevado a que
este tipo de enfoque se extienda a los
distintos campos en los que se desa-
rrolla la investigación de mercados. De
esta manera, ésta se convierte en una
herramienta clave para la gestión no
sólo del marketing sino de la planifi-
cación del futuro de las propias com-
pañías.
¿Cuándo se plantean cuestiones que tienen
que ver con la Arquitectura de marca?
El lanzamiento de una nueva propues-
ta de marca no es la única circunstan-
cia en la que el concepto de Arqui-
tectura de marc a resulta una
herramienta valiosa, aunque en este
caso, su aporte es más claramente
apreciable.
Sin embargo, su valor es más eviden-
te en la optimización global del porta-
folio de marcas de una organización.
Por ejemplo, al plantearse una reduc-
ción de la oferta de marcas
(optimización):
– Cuando se toma conciencia de la
inversión que requiere el manteni-
miento de un portafolio de marcas
desconectadas entre sí.
– Cuando se aprecia confusión en el
área de ventas o entre los clientes
de la compañía para establecer la
especificidad y el valor diferencial
de cada una de las distintas refe-
rencias del portafolio.
– Cuando se toma conciencia que po-
cos de los productos/servicios o
mercados del portafolio actual con-
tribuyen a generar la mayor parte
del beneficio del negocio.
– Cuando se teme que el valor de
marca se diluya al participar de un
área de negocio que puede poner
en cuestión su reputación.
Investigación y Marketing ■ Núm. 75
La arquitectura de marca es la he-
rramienta que permite asignar un
lugar específico y diferenciado a
cada uno de los productos/servicios
del portafolio de marcas en relación
con las categorías y segmentos en
los que compite: Aporta claridad,
evita solapamientos y contribuye a
reforzar el valor de cada producto/
servicio, capitalizando mejor el va-
lor de las restantes (sinergias de
marca).
Algunas preguntas que surgen en re-
lación con el concepto de Arquitectu-
ra de marca:
– Cómo apalancar el valor de la mar-
ca para maximizar el retorno del
negocio.
– Bajo qué fórmula conviene utilizar
los distintos niveles de marca para
capitalizar su valor y atenuar los
riesgos.
– Cuál es el riesgo de exponer la
marca maestra en un territorio nue-
vo para ella.
– En qué medida abandonar una ca-
tegoría o segmento puede repre-
sentar un riesgo excesivo para la
salud de la marca.
En última instancia la pregunta que se
plantea es cuál es la organización de
la oferta más conveniente para el por-
tafolio de marcas gestionadas: ¿Qué
marca y bajo qué fórmula conviene
utilizar en cada categoría o segmento
en el que se puede aportar relevancia
y diferenciación?
EL MARCO DE REFERENCIA: EL CONCEPTO
DE ARQUITECTURA DE MARCA
Un breve repaso al concepto
El concepto de arquitectura de mar-
ca se desarrolla a mediados de la dé-
cada de 1990. En un principio surge
en el Reino Unido (MACRAE, 1996) y
casi paralelamente surgen desarrollos
La Arquitectura de Marca:
41 Un enfoque para optimizar su diseño
en Francia (KAPFERER, 1997) y en Es-
tados Unidos (PETER FARQUHAR). La ela-
boración más reciente y global co-
rresponde a AAKER Y JOACHIMSTHALER
(2000).
Una definición de arquitectura de
marca
«La arquitectura de marca es
una estructura organizativa del
portafolio de marcas que espe-
cifica sus papeles, las relaciones
que mantienen entre sí y con los
diferentes contextos de marca
para cada producto-mercado
(...)
Una arquitectura de marca
bien concebida y gestionada
puede producir claridad, siner-
gia y apalancamiento de la
marca evitando un enfoque di-
fuso, confusión en el mercado
y pérdidas en la tarea de cons-
trucción de la marca.»
AAKER Y JOACHIMSTHALER, 2000
Debemos destacar dos de estos auto-
res por la exhaustividad con la que
han tratado el concepto: Kapferer,
como el representante más riguroso
de la escuela europea y Aaker (y
Joachimsthaler) desde la perspectiva
americana.
Cada una de estas dos escuelas, han
aportado herramientas muy valiosas
para la gestión de las marcas y cons-
tituyen plataformas muy sólidas para
el desarrollo de la función de marke-
ting y de una investigación de mer-
cados más estratégica y más orienta-
da hacia la gestión de la inteligencia
de negocio.
La escuela americana: más prag-
mática y algo más orientada hacia
la estructuración de la oferta y el
valor que puede tener de cara a la
clientela.
La escuela europea: más reflexiva
y algo más centrada en el proceso
interno de generación de la arqui-
tectura de marca y sus repercusio-
nes sobre el equipo de gestión.
Desde nuestra perspectiva, la integra-
ción de estos dos enfoques resulta
imprescindible: el desarrollo de la ar-
quitectura de marca debe contar con
el conocimiento que aporta la investi-
gación de mercados sobre los clien-
tes, pero cada marca debe generar su
propia arquitectura de marca, tenien-
do en cuenta no sólo a sus destinata-
rios sino fundamentalmente sus pro-
pios recursos, capacidades e
intenciones.
Algunas herramientas conceptuales:
El papel conductor y las posibilidades
de relación entre los distintos niveles
de marca de una oferta
En un contexto en el que diversos
niveles de marca se articulan para una
única oferta, cada una de las que in-
terviene tiene un peso relativo dife-
rente en el proceso de decisión de
compra. La marca con el papel con-
ductor (driver) es la que soporta el
mayor peso de la decisión, la que de-
muestra mayor capacidad para gene-
rar preferencia y fidelidad entre su
clientela.
LA RELACIÓN MARCA MAESTRA – MARCA DE CATEGORÍA-SEGMENTO
Dos enfoques
Kapferer (1997)
Estrategias de marca
(Marcas dobles)
• Marca respaldadora:
Pronto, Pato (SC Johnson)
• Marca fuente:
YSL (Opium, Poison)
(Marcas simples)
• Marca paraguas:
Yamaha: pianos, motos...
• De gama:
Gigante verde: maíz, guisantes...
• De Línea:
Studio line: laca, champú...
• De Producto:
(P&G) Ariel, Pantene, Bayley’s
Las estrategias de marca centradas en el valor de la marca maestra suponen una gestión más económica de los
recursos y capitalizan mejor las sinergias entre categorías y segmentos. Las estrategias de marca más centradas
en el producto permiten desarrollar un marketing específico y orientado a su categoría o segmento.
La Arquitectura de Marca:
Un enfoque para optimizar su diseño
Otros papeles de marca califican y
complementan el papel conductor de
la marca principal:
– Marcas respaldadoras que aportan
confianza y credibilidad a la oferta.
– Submarcas que destacan la especi-
ficidad de una oferta determinada.
– Marcas de beneficio, que refuerzan
el valor de una oferta.
– Co-marcas, marcas de otras orga-
nizaciones que se unen para gene-
rar una nueva oferta.
El cuadro siguiente presenta de ma-
nera esquemática dos de los tratamien-
tos más sistemáticos que se han publi-
cado sobre la relación entre las
posibilidades que ofrece la relación
entre los distintos niveles de marca y
su peso relativo en el proceso de de-
cisión:
Estos esfuerzos de clasificación de las
iniciativas de arquitectura de marca
ilustran la amplitud de posibilidades
de organización de la oferta de una
compañía. No deberían considerarse
Aaker - Joachimsthaler (2000)
Relaciones de marca
Cuatro estrategias básicas
• Casa con marcas:
BMW
• Submarcas:
Gillette Sensor
• Marcas respaldadas:
Obsession, (Calvin Klein)
• Casa de marcas
(P&G) Ariel, Pantene
42
como categorizaciones rígidas o como
clubes de pertenencia (Una compañía
= una estrategia de marca,
www.brandchannel.com, 2001): Desa-
rrollar un proyecto de Arquitectura de
marca es una tarea creativa que apun-
ta a integrar las intenciones de la com-
pañía y el patrimonio de sus marcas
con la perspectiva de los clientes so-
bre la categorización de la oferta y los
argumentos que otorgan valor a las
marcas. Se trata de desarrollar la ar-
quitectura de marca que extraiga el
máximo valor de las marcas, definien-
do un territorio específico y una iden-
tidad propia en cada uno de los seg-
mentos/categorías en los que
compitan.
Un proyecto de Arquitectura de mar-
ca debe identificar el papel y el peso
de cada una de las marcas que partici-
pan en la oferta: sobre qué nivel de
marca (marca maestra, submarca, etc.)
descansa la mayor responsabilidad en
la generación de preferencia. Debe
también explorar nuevas posibilidades
de estrategia de marca para la oferta
actual y para posibles desarrollos fu-
turos.
UNA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO
DE LA ARQUITECTURA DE MARCA
Los enfoques
Desde nuestra perspectiva, el pro-
yecto de desarrollo de una arquitec-
tura de marca debe integrar dos pers-
pectivas:
LA ORGANIZACIÓN ↔ LA CLIENTELA
El punto de partida: La reflexión y las
intenciones de la organización
La propia organización es la base
para la generación de la arquitectu-
ra de marca. Por un lado, la direc-
ción de la organización tiene un
papel de orientación y liderazgo
Investigación y Marketing ■ Núm. 75
también en el proyecto de Arquitec-
tura de marca.
– Su diagnóstico es el que lleva a la
revisión de la organización del por-
tafolio.
– Su percepción y sus expectativas
para el negocio definen los
parámetros y los objetivos que de-
ben guiar el proyecto y las catego-
rías y segmentos que deben consi-
derarse.
– Sus criterios y sus experiencias
constituyen una parte sustancial del
patrimonio de la organización y,
junto a sus preferencias, son deter-
minantes fundamentales en la se-
lección de la arquitectura de mar-
ca más apropiada en cada
segmento o categoría.
La explicitación de las condiciones de
partida a través de un briefing exhaus-
tivo o, mejor aún, en entrevistas o se-
siones de trabajo resultan fundamen-
tales para que el resultado final del
proyecto sintonice antes y mejor con
el sentir de la dirección y sea más fá-
cilmente asimilable por el conjunto de
la organización.
Por otra parte, compartir y eventual-
mente consensuar las reflexiones pro-
pias contribuye a la formalización de
las ideas y aporta mayor conciencia,
compromiso y alineamiento con la ini-
ciativa.
De cara al proveedor, el encuentro y
la reflexión compartida con los res-
ponsables de la iniciativa resultan úti-
les para comprender la lógica de la
organización a la que debe facilitar la
generación de su propia arquitectura
de marca.
Por otra parte, para algunos de sus
miembros al margen de la dirección,
la organización del portafolio reper-
cute directamente en la actividad y
pueden diagnosticar con precisión su
desempeño, sus puntos fuertes y los
inconvenientes o limitaciones que su-
pone. En su experiencia cotidiana se
La Arquitectura de Marca:
Un enfoque para optimizar su diseño
apoyan o tropiezan continuamente con
la estructura de la oferta actual y sus
reflexiones pueden apuntar problemas
a resolver y soluciones para poner en
práctica.
El planteamiento de la investigación
El discurso de la clientela actual y
potencial (consumidores, usuarios,
propietarios, conductores, afiliados,
suscriptores, lectores, oyentes, etc.)
es la herramienta necesaria para de-
terminar en qué categorías, con qué
argumentos y con qué estrategia de
marca puede resultar más consis-
tente y valiosa la propuesta de mar-
ca.
El análisis del discurso de clientes es
primordial para:
– Establecer la categorización de la
oferta y la segmentación de la de-
manda (tipología de clientes), re-
quisitos necesarios para elaborar
una arquitectura de marca en la que
cada producto/servicio cuente con
un lugar claramente definido, se
reduzcan al mínimo las
superposiciones y confusiones en
el portafolio y se configuren los lí-
mites que puede alcanzar el estira-
miento de la marca.
– Identificar las demandas y expec-
tativas para cada categoría y seg-
mento de mercado: Los criterios
que guían a los clientes en la eva-
luación de la oferta definirán las
credenciales necesarias y su peso
relativo en la decisión de compra.
– Establecer las credenciales de la
marca gestionada: La configuración
de rasgos y beneficios asociados a
nivel funcional y simbólico es la
plataforma desde la que se define
el alcance y los argumentos para
organización del portafolio.
– Determinar el valor (relevancia +
diferenciación) de las credenciales
de la marca en categorías y seg-
mentos a fin de establecer su posi-
44 Investigación y Marketing
ble papel como conductora,
respaldadora, co-marca o marca de
beneficio en cada uno de ellos.
– Explorar el potencial de las creden-
ciales de marca para posibles ex-
tensiones en nuevos segmentos y
categorías.
El proceso de análisis se centra en el
contraste y la articulación de tres fac-
tores principales: las categorías y seg-
mentos, los beneficios que les corres-
ponden y el lugar de la marca en cada
uno (capacidad para generar preferen-
cia, peso en la decisión de compra).
De aquí resultan las herramientas bá-
sicas para establecer qué ofertas dife-
renciadas deben definirse, cuál es el
peso de los distintos niveles de marca
en cada una de ellas y establecer de
manera general los criterios de orga-
nización a seguir con el conjunto del
portafolio de la marca.
La elaboración de la Arquitectura de marca
Sesiones de trabajo posteriores con los
responsables de la iniciativa contras-
tan las premisas establecidas al inicio
del proceso con los contenidos y refe-
rencias aportados por los clientes. Es-
tas sesiones deben establecer:
– La composición del portafolio de
la marca: Qué categorías y seg-
mentos contarán con marcas es-
pecíficas de acuerdo con las dis-
tinciones que establecen los
clientes y con las intenciones de
la compañía de competir de ma-
nera diferenciada en cada una de
ellas.
– La estrategia de marca para cada
categoría / segmento: Qué marcas
y con qué papel intervienen en la
configuración de la oferta de mar-
ca en cada una de ellas. Cuáles son
sus argumentos para potenciar su
valor frente al cliente.
– La política general de la compa-
ñía sobre la Arquitectura de mar-
ca: Los criterios a seguir en el fu-
■ Núm. 75
 turo al modificarse el portafolio
de la marca por adiciones o re-
ducciones.
– Los imperativos estratégicos: A par-
tir de la definición del valor de las
distintas marcas se establecen las
prioridades y los parámetros a se-
guir en la asignación de recursos y
en los contenidos a comunicar para
cada una.
ALGUNAS EXPERIENCIAS:
Estas reflexiones surgen de la apli-
cación total o parcial de este mode-
lo de análisis que intenta aportar
cierta sistematicidad a un proceso
complejo y de largo alcance. Algu-
nas compañías han compartido con
INNER esta preocupación por
optimizar el rendimiento que obtie-
nen de su portafolio de marcas, sur-
gidas sobre todo al considerar la
entrada en un área de negocio com-
pletamente nueva para la compañía.
De estas experiencias han resultado
algunos aprendizajes que se descri-
birán a continuación. Dado que se
trata de iniciativas que están aún en
consideración por parte de la direc-
ción de dichas empresas, se omiten
las referencias que permitan identi-
ficar las compañías.
En el contexto de un proyecto gene-
ral de Arquitectura de marca, nues-
tros clientes, el equipo de marketing
de una compañía de servicios líder
en su categoría, estaban particular-
mente interesados en la extensión de
la marca hacia una nueva área de
negocio. Los resultados indicaban que
su marca tenía un gran reconocimien-
to por parte de los clientes potencia-
les de ese área de negocio, a la que
podría aportar credibilidad, seriedad
y profesionalidad. Lo que la marca
representa, su imaginario, se proyec-
taba positivamente en el nuevo terri-
torio. En este sentido, la presencia
de la marca maestra en la estrategia
de marca para esta área de negocio
parecía recomendable.
Investigación y Marketing ■ Núm. 75
Sin embargo, desde un plano más fun-
cional, el valor que podía tener la
marca en ese nuevo territorio era res-
tringido: La decisión de compra se rea-
lizaba en función de capacidades es-
pecíficas que no tenían relación con
el área en el que nuestro cliente tenía
su reputación más consolidada y sus
credenciales resultaban valiosas sólo
en un segundo plano.
Por otra parte, un protagonismo exce-
sivo de la marca maestra podría debi-
litar la oferta, en la que también des-
empeñaban un papel importante la
cercanía y la calidez. Desde esta pers-
pectiva, resultaba recomendable rele-
gar la marca maestra a un relativo se-
gundo plano, preservando la
especificidad de la categoría.
Desde otro punto de vista, importan-
tes áreas del nuevo negocio estarían
fuera del alcance o control de nuestro
cliente y podrían representar una fuen-
te de riesgos para la reputación de la
marca. En este sentido, podría ser con-
veniente establecer una cierta disocia-
ción entre la marca del área de nego-
cio y la marca maestra de nuestro
cliente.
En otro caso, nuestro cliente, la direc-
ción de la compañía contemplaba la
posibilidad de lanzar una nueva línea
de productos en uno de los países en
los que estaba presente con una mar-
ca consolidada en otra categoría. Se
trataba de una oportunidad muy inte-
resante, sobre todo por tratarse de un
mercado con un gran potencial en
aquel país. La utilización de la marca
implantada supondría un ahorro im-
portante ya que reduciría
significativamente la inversión de lan-
zamiento.
El análisis de las categorías y segmen-
tos puso de manifiesto la contigüidad
y la relativa complementariedad de
ambas áreas de negocio, lo que ofre-
cía un «vaso comunicante» que podría
facilitar la extensión de la marca im-
plantada. Sin embargo, los consumi-
dores entendían también que cada
categoría requería unas capacidades
La Arquitectura de Marca:
45 Un enfoque para optimizar su diseño
sustancialmente diferentes. En el ba-
lance global de los aspectos funciona-
les, este factor adquiría un peso mu-
cho mayor que la contigüidad y la
complementariedad.
En cuanto a los aspectos simbólicos,
los obstáculos para la utilización de
la marca implantada resultaban im-
portantes. La marca implantada era
considerada una referencia nacional
y cercana, en tanto que la nueva ca-
tegoría estaba asociada a un imagi-
nario de modernidad, prestigio y ca-
rácter internacional. Así, la utilización
de la marca implantada representa-
ría un importante riesgo para ésta:
su identificación pondría en cuestión
los fundamentos que le otorgaban
una posición ventajosa en su contex-
to competitivo actual.
No obstante, existía un cierto margen
que permitía contemplar la posibili-
dad de capitalizar en parte el valor de
la marca implantada. La relativa cer-
canía entre ambas categorías y el pres-
tigio de la marca implantada dejaban
un cierto margen para utilizar a ésta
como respaldadora de una nueva mar-
ca. En la medida que el riesgo para la
marca implantada era muy alto, la re-
comendación se orientó hacia la idea
de «seleccionado por...» como una fór-
mula posible para reducir su riesgo de
exposición al mínimo, sin dejar de
capitalizar una parte del valor que
podría aportar a la iniciativa.
En este caso, nuestra recomendación
fue restringir la exposición de la mar-
ca hacia el papel de marca
respaldadora en un segundo plano,
respetando el lugar que le otorgaba
el cliente potencial. Una posibilidad
alternativa podría ser como marca de
componente, (como en el caso de
Intel), donde la marca se comprome-
tería con el área del servicio en el
que sus credenciales son muy sóli-
das, pero se reduce su exposición al
aparecer relativamente disociada de
las áreas en las que sus credenciales
resultan poco valiosas y pueden re-
presentar un riesgo excesivo para
ella.
En los proyectos mencionados, ejem-
plo de estudios sobre extensiones de
marca, el enfoque de arquitectura de
marca ha aportado sistematicidad y
carácter estratégico a las conclusiones
y recomendaciones. Centradas en el
valor de marca, las reflexiones sobre
las iniciativas analizadas adquieren una
mayor proyección, resultan más
«accionables» para los responsables de
marketing y constituyen un paso ha-
cia la vinculación de los resultados de
investigación con la cuenta de resul-
tados de sus clientes.
El enfoque global sobre la Arquitectu-
ra de marca del proyecto del que se
ha extraído este ejemplo sólo es posi-
ble destacar algunas reflexiones gene-
rales.
– La visión global del portafolio de
marcas ha aportado herramientas
para aportar mayor claridad a la
oferta, que establece con precisión
la especificidad de cada submarca
de categoría y segmento.
– El análisis de categorías y segmen-
tos ha establecido límites claros
para los contextos de utilización de
la marca maestra.
– El contraste con las distintas posi-
bilidades de estrategias de marca
ha ampliado significativamente las
posibilidades de utilización de la
marca maestra, reduciendo su ries-
go de exposición.
Por otra parte, es posible apreciar un
efecto de valor subjetivo, pero quizás
no menos valioso y evidente: la revi-
sión de las credenciales de la marca,
de su esencia y de sus valores ha per-
mitido profundizar en su vocación de
liderazgo en una compañía más cons-
ciente de sus capacidades, de sus opor-
tunidades y de sus límites.
En conclusión, el concepto de Arqui-
tectura de marca constituye una he-
rramienta de marketing que puede
aportar mayor valor a la gestión de
marca, incrementando las oportunida-
des de capitalizar los activos
intangibles, aportando racionalidad a
las inversiones y reduciendo los ries-
gos derivados de la excesiva exten-
sión. En relación con la investigación
de mercados, el concepto de Arqui-
tectura de marca aparece como un
modelo para la reflexión que puede
permitir aportar más ideas y de mayor
valor, una demanda cada vez más in-
tensa de los clientes.
BIBLIOGRAFÍA
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Leadership. The free press. New York
I NTERBRAND (2001) Brand Architecture En:
www.brandchannel.com/training/
brandglossary. Kapferer, N. (1997) Strategic
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London
MACRAE, C. (1997) Brand Chartering Handbook.
Addison Wesley Pub. London
MACRAE, C. (2001) Architectural approaches to
brand extension. En: www.allaboutbranding.com

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La Arquitectura de Marca:
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