Admon de Ventas Final

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
ADMINISTRACION DE VENTAS
PROFESOR:
JESÚS GOMEZ LEÓN
ALUMNO:
BEJARANO GARCIA MIGUEL ANGEL
INVESTIGACIÓN SOBRE UNIDAD II y III

“Formulación del plan estratégico de ventas” e “Implementación del plan
estratégico de ventas”.
GRUPO:
4RV1
FECHA:
OCTUBRE DE 2018
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
SECRETARIA ACADEMICA
DIRECCION DE EDUCACION SUPERIOR
PROGRAMA SINTETICO
UNIDAD ACADEMICA: ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
PROGRAMA ACADEMICO: Licenciatura en Relaciones Comerciales.
UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de Ventas NIVEL: IV
UNIDADES SANTO TOMAS Y TEPEPAN

PROPOSITO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Disena estrategias comerciales tomando en cuenta la aplicacion del proceso
administrativo al area de ventas.
CONTENIDOS:
I. Proceso Administrativo y el Area de Ventas.
II. Formulation del Plan Estrategico de Ventas
III. Implementation del Plan Estrategico de Ventas.
IV. Evaluation del Plan Estrategico de Ventas.
ORIENTACION DIDACTICA:
El constructivismo rige actualmente las actividades educativas, es por ello que la
metodologfa empleada en esta unidad de aprendizaje es desarrollada bajo este enfoque y
por medio del ABP (Aprendizaje Basado en Proyectos). Con ello, el estudiante construira
su propio conocimiento y reflexionara sobre el mismo, a traves de estrategias como
ejercicios practicos, corrillos, matrices, realization de videos y desarrollo de proyecto
realizado en tres fases. Por su parte el profesor fungira como facilitador del aprendizaje de
los estudiantes a traves de su asesorfa y orientation en el desarrollo de la competencia de
la unidad de aprendizaje.
EVALUACION Y ACREDITACION:
Se aplicara una evaluation diagnostica al iniciar el semestre, con el proposito de valorar
los conocimientos previos del estudiante. Ademas se tendra una evaluation formativa que
incluye la integration del portafolio de evidencias. Para la acreditacion de la unidad de
aprendizaje se llevara a cabo una evaluation sumativa mediante la realization de un
proyecto en donde disene estrategias comerciales, tomando en cuenta la aplicacion del
proceso administrativo al area de ventas.
Esta unidad de aprendizaje puede acreditarse por:
• Competencia demostrada durante lasdos primeras semanas a partir del inicio del curso
y se evaluara
mediante la
realization de un proyecto, donde se observe que posee un mfnimo del 80% del
dominio dela
competenciapara
disenar
estrategias comerciales, teniendo en cuenta la aplicacion del proceso administrativo
al area de ventas.
• Cursarse en otras instituciones de education superior nacionales o internacionales que
tengan convenio con el IPN.
• Movilidad entre las ESCA de acuerdo ala capacidad de atencion de cada unidad
academica.
• Movilidad entre modalidades escolares de acuerdo a la capacidad de atencion.
BIBLIOGRAFlA:
Anderson, Rolph E. Administration de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. 2da. Edition. Mexico 2007.
706 pags. ISBN: 970-100673-2
Artal, Castells Manuel. Direction de Ventas: Organization del Departamento de Ventas y Gestion de
Vendedores. Editorial. ESIC. 1ra. Edition. Espana 2007. 491 pags. ISBN: 9788473565028.
Hair, Joseph. Administration de Ventas: Relaciones y Sociedades con el Cliente. Editorial Cengage
Learning. 1ra. Edition. Mexico 2010. 510 pags. ISBN: 9786074810301.
Hartley, Robert F. Administration de Ventas. Editorial Grupo Editorial Patria. 1ra. Edition. Mexico
2008. 527 pags. ISBN: 96826-0278-5.
Johnston, Mark W. Administration de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. 9na. Edition. Mexico 2009.
768 pags. ISBN: 9789701072820.
PAGINAS WEB:
http://www.promonegocios.net/venta/administracion-fuerza-ventas.html Septiembre 2010.
http://www.crecenegocios.com/el-pronostico-de-ventas/ Septiembre 2010.
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=4979 Septiembre 2010.
INSTITUTO POLITECNICO
NACIONAL
UNIDAD ACADEMICA: ESCUELA SUPERIOR DE
COMERCIO Y ADMINISTRACION, UNIDADES SANTO UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de Ventas.
TOMAS Y TEPEPAN.
TIPO DE UNIDAD DE APRENDIZAJE: Teorico-Practica y
PROGRAMA ACADEMICO: Licenciatura en Obligatoria
Relaciones Comerciales.
VIGENCIA: 2010.
PROFESIONAL ASOCIADO: En Comercializacion. NIVEL: IV
AREA FORMATIVA: Terminal y de Integration. CREDITOS: 8.0 Tepic (5.2 SATCA)
MODALIDAD: Presencial.
DIRECCION DE EDUCACION
SUPERIOR
INTENCION EDUCATIVA
La administracion de ventas tiene como objetivo primordial el lograr resultados optimos
mediante la coordination y el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que
integran el ambito comercial. Dentro del quehacer del Licenciado en Relaciones
Comerciales esta el analisis de las ventas a un nivel de alta gerencia, para ello se vale de
diversas herramientas como lo son los pronosticos, el analisis de procesos y tendencias
entre otros.
Las competencias especificas que desarrollara el estudiante al terminar la unidad de

aprendizaje seran:
• Analiza el proceso administrativo enfocado al area de ventas de acuerdo a la
generation de cadenas de valor y servicio al cliente.
• Disena los elementos de Prevision y Planeacion del area de ventas, tomando en
cuenta la integracion de la parte analitica del Plan Estrategico de una organization.
• Disena los elementos de Organizacion y la dotation del personal del area de
ventas de acuerdo con la ejecucion del Plan Estrategico de una organizacion..
• Disena los elementos de Direction y Control, enfocados al area de ventas con
base en la ejecucion del Plan Estrategico de una organizacion.
Esta unidad de aprendizaje se relaciona vertical descendente con las siguientes unidades
de aprendizaje del area institucional: Comunicacion Oral y Escrita y Tecnologias de
Information y Comunicacion; en el area Cientifico Basico: Fundamentos de Administracion,
Fundamentos de Mercadotecnia, Matematicas para Negocios, con el area profesional con
Introduction a la Venta, Sistema de Informacion de Mercadotecnia, Costos de
Comercializacion, Tecnicas y Habilidades de Venta, Venta Especializada y Mercadotecnia
Analitica. De forma horizontal con el area profesional: Canales de Distribution y Logistica,
Compras, Medios Promocionales de Venta, Aplicaciones de Informatica Comercial. De
forma vertical ascendente con el area terminal y de integracion: Direccion Estrategica
Comercial, Administracion de Productos y Servicios, y Taller de Desarrollo de Negocios.
PROPOSITO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Disena estrategias comerciales tomando en cuenta la aplicacion del proceso administrativo
al area de ventas.
TIEMPOS ASIGNADOS UNIDAD DE APRENDIZAJE AUTORIZADO POR: Comision de

REDISENADA POR: Programas Academicos del
HORAS TEORIA/SEMANA: 3.0 Academias de Ventas y Distribucion Consejo General Consultivo del
de la ESCA Unidades Santo Tomas y IPN.
HORAS PRACTICA/SEMANA: 2.0 Tepepan.
HORAS TEORIA/NIVEL: 54.0 REVISADA POR:

Subdireccion Academica de la ESCA
HORAS PRACTICA/NIVEL: 36.0 Unidades Santo Tomas y Tepepan.
APROBADA POR: Consejo Tecnico Ing. Rodrigo de Jesus Serrano
Consultivo Escolar de la ESCA Dominguez.
HORAS TOTALES/NIVEL: 90.0
Unidades Santo Tomas y Tepepan,
Secretario Tecnico de la Comision de
Presidentes: C.P. Norma Cano Olea y
Programas Academicos.
C.P.C. y M. en C. Jaime V. Sanchis
Cuevas.
NACIONAL
UNIDAD DE APRENDIZAJE:Administration de HOJA: 3 DE 9
Ventas
N° UNIDAD TEMATICA: I NOMBRE: Proceso Administrative y el

Area de Ventas.
UNIDAD DE COMPETENCIA
Analiza el proceso administrativo enfocado al area de ventas de acuerdo a la generacion

de cadenas de valor y servicio al cliente.
No. HORAS AD HORAS TA A
Actividades de Actividades de CLAVE
CONTENIDOS docencia Aprendizaje bibliogrAfic
Autonomo a
T P P
1.1 Vision general de proceso administrativo: definition e 2.0 1.5 3C, 5B,
importancia en el area comercial. 8C.
1.1.1 Elementos y su enfoque en ventas: Prevision, Planeacion,
Organization, Integration, Direction y Control.
1.2 Las ventas gerenciales: definicion e importancia. 2.0 2.0 4.0

1.2.1 El proceso de ventas.
1.2.2 Ambiente interno y externo para el analisis de las ventas.
1.2.3 Transition de las Ventas a la Administration.
1.3 La administration de ventas y la administration de 2.0 2.0 2.0
relaciones.
1.3.1 Customer Relationship Management (CRM): definition e
importancia.
1.3.2 Las ventas en la era de las relaciones.
1.4 La etica y el desarrollo sustentable en la practica de ventas. 1.0 1.5 4.0
Subtotales por Unidad Tematica: 7.0 7.0 10.0
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
• Realization por equipos de corrillos basados en la busqueda de information acerca

de los temas de la unidad.
• Resolution por equipo de la practica No. 1 “La Administration de Ventas y la Cadena
de Valor”, que consiste en la determination de las formas posibles de usar el CRM
en la Administration de Ventas.
EVALUACION DE LOS APRENDIZAJES
• Corrillos, 30%,
1. Elaborar las conclusiones como resultado de la discusion en equipo.
• Practica No. 1,50%, considerando:
1. Debera mostrar las ventajas y desventajas de usar el CRM en la administration
de las ventas.
2. Debera incluir bibliografia de apoyo de diversas fuentes.
3. Debera estar redactado bajo los criterios del equipo.
4. Debera contener una conclusion.
• Exposition de la practica No. 1,20%, considerando:
1. Originalidad y dominio del tema.
2. Creatividad y calidad del material utilizado.
3. Debera usar las TIC.
NACIONAL
UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de Ventas HOJA: 4 DE 9
N° UNIDAD TEMATICA: II NOMBRE: Formulacion del Plan

Estrategico de Ventas.
Disena los elementos de Prevision y Planeacion del area de ventas, tomando en cuenta la
integracion de la parte analitica del Plan Estrategico de una organizacion.
CLAVE
HORAS AD HORAS TA A
Actividades de Actividades de bibliogrA
f
No. CONTENIDOS docencia Aprendizaje
Autonomo ICA
T P P
CD d CM 00
CO
o'
2.1 La Prevision de Ventas: definition e importancia. 2.0 2.0 1.0
Principios de la Prevision de Ventas: Previsibilidad, Objetividad y Medicion.

2.1.1 2.0
La investigation de ventas: Sistema de Information de Marketing (SIM),
Business Intelligence (BI) y Data Wharehouse (DW). Establecimiento de los
2.1.2 cursos alternativos de accion para el mercado. Fijacion de objetivos de
ventas: Generales y especfficos.
2.1.3 Fijacion de cursos alternativos de accion.
2.2 La Planeacion de Ventas: definicion e importancia 1.0 1.0 3.0
2.1.4 Principios de la Planeacion de Ventas: Precision, Flexibilidad y
2.2.1
2.1.5
Unidad.
2.2.2 Establecimiento de politicas de ventas conforme a requerimientos del

2.2.4 mercado.
Los Programas de Venta: formulacion y herramientas. 3.0 2.0 4.0
2.2.3
2.2.5 Determination
El deVentas:
Pronostico de los procedimientos
Definicion e yimportancia.
procesos de ventas.
2.2.5.1 Calculo del pronostico de ventas. Pronosticos de Serie de Tiempo: Mfnimos

cuadrados, promedios moviles, media aritmetica y suavizacion exponencial.
2.2.5.2 Pronosticos sin Serie de Tiempo: Tendencias y factores y metodo del

muestreo.
2.2.6
Subtotales por Unidad Tematica:
El Presupuesto de Ventas: Definicion e importancia. 6.0 5.0 10.0
ESTRATEGIAS DEdel
Calculo APRENDIZAJE
Presupuesto de Ventas: Metodo administrativo.
• Realization por equipos una matriz descriptiva de los diferentes metodos de

pronostico de ventas.
• Resolution por equipo de la practica No. 2 “Las Bases del Plan Estrategico de
Ventas”: Fase 1 del proyecto propuesto para la unidad de aprendizaje; que consiste
en la election de una empresa real y disenar los objetivos de ventas, cursos
alternos de action para alcanzarlos, las politicas del area, un programa especifico asi como el
pronostico y presupuesto de ventas.
• Matriz descriptiva, 30%, considerando:
1. Correcta description de cada uno de los metodos de pronostico de ventas con y
sin serie de tiempo.
2. Determinar conclusiones de la discusion por equipo.
• Practica No. 2, 50%, considerando:
1. Debera mostrar el correcto planteamiento de los objetivos general y especifico de
ventas, los cursos de accion, las politicas, el programa de ventas asi como la
exactitud en los calculos del pronostico y presupuesto de ventas.
2. Debera incluir bibliograffa de apoyo de diversas fuentes.
• Exposition de la practica No. 2, 20%, considerando:
1. Originalidad y dominio del tema.
2. Creatividad y calidad del material utilizado.
3. Debera usar las TIC.
NACIONAL
ventas
N° UNIDAD TEMATICA: III NOMBRE: Implementacion del Plan
Disena los elementos de Organization y la dotation del personal del area de ventas de acuerdo con la ejecucion del Plan Estrategico
de una organization.
HORAS TA A CLAV
HORAS AD
Actividades de Actividades de E
No. CONTENIDOS
docencia Aprendizaje
BIBLI
Autonomo
T P P FICA
ogrA
3.1 La Organization de Ventas: definition e importancia. 2.0 2.0 6B,
3.1.2 Principios de la Organizacion de Ventas: Especializacion, Unidad de 7B,
Mando, Equilibrio Autoridad-Responsabilidad, Equilibrio Direction-Control. 8C.
3.1.3 El papel de la centralization y descentralizacion en el area de ventas.
3.1.4 Establecimiento de niveles jerarquicos y sus funciones: Direction, Gerente,
Supervisor, Vendedor (Jr., Sr., y en entrenamiento).
3.1.5 Analisis de los sistemas organizacionales de ventas: Geografica, Por Productos, 1.0 1.0 3.0
Por Mercados, Por Funciones de Venta, El Comite y Staff.
3.1.6 El trabajo en equipo y la organization para atender cuentas nacionales e
internacionales: Key Account Management (KAM).
3.2 La Integration de Ventas: definition e importancia. 1.0 1.0 2.0
3.2.1 Principios de la Integration del Personal de Ventas: Adecuacion de Hombre-
Funcion, de la Provision de Elementos y La Introduction.
3.2.2 Determination de los requisitos de personal de ventas: analisis y description de
puesto, y numero de vendedores.
3.2.3 Adoption de la fuerza de ventas: definition y proceso. 2.0 1.0 2.0
3.2.3.1 El reclutamiento: definition, fuentes y proceso.
3.2.3.2 La Selection de Candidatos: analisis CV, entrevistas, pruebas psicometricas,
encuesta socioeconomica y prueba de conocimientos del
area.
3.2.3.3 La Induction: definition y proceso.
3.2.3.4 La capacitacion de ventas: objetivo (para incrementar ventas, mejorar relaciones, 1.0 1.0 3.0
reducir rotation de personal y mejorar habilidades), elementos del programa de
capacitacion, capacitacion a nuevos vendedores y con experiencia.
3.2.3.5Incentivos para la fuerza de ventas: economicos, psicosociales personales y

psicosociales de grupo.
3.2.3.6 La Motivation de la Fuerza de Ventas: el sentido de competencia y seguridad en
si mismo.
Subtotales por Unidad tematica: 7.0 6.0 10.0
• Realization por equipos una matriz descriptiva de los diferentes sistemas de
organization.
• Resolution por equipo de la practica No. 3 “La Ejecucion del Plan Estrategico de
Ventas”. Fase 2 del proyecto que consiste en disenar la estructura organizacional
del area de ventas y el diseno del plan de capacitacion a vendedores acerca de la
empresa elegida en la segunda unidad tematica.
• Matriz descriptiva, 30%, considerando:
1. Basados en la investigation.
2. Correcta description de cada uno de los metodos sistemas de organization.
1. Debera mostrar el correcto diseno de la estructura de ventas de la organization y
su justification, asf como la estructura del Plan de Capacitacion con sus
elementos.
NACIONAL
Ventas.
N° UNIDAD TEMATICA: IV NOMBRE: Evaluation del Plan

Disena los elementos de Direction y Control, enfocados al area de ventas con base en la
ejecucion del Plan Estrategico de una organization^
No. HORAS TA A
HORAS AD Actividades
Actividades de CLAVE
CONTENIDOS de docencia Aprendizaje bibliogrAfic
a
Autonomo
T P P
4.1 La Direction de Ventas: definition e importancia. 1.0 1.0 6B, 7B,
4.1.1 Principios de la Direccion de Ventas: Coordination de Intereses, 8C.
Impersonalidad de Mando, Via Jerarquica, Resolucion y
Aprovechamiento de Conflictos.
4.1.2 Establecimiento de la comunicacion de ventas. 2.0 2.0 2.0
4.1.3 Autoridad y responsabilidad
4.1.4 El Proceso de Toma de Decisiones.
4.1.5 Empowerment.
4.1.6 La Supervision de Ventas: Diseno de territorios y cuotas de ventas.
4.2 2.0 2.0 4.0

El Control de las Actividades de Ventas: definicion e importancia.
4.2.1 Principios del Control de Ventas: De caracter administrativo, de los 1.0 1.0 2.0
Estandares, Medial de Control y Exception.
4.2.2 Analisis de ventas: por volumen total, por producto, ventas 1.0 1.0 2.0
estacionales, por clientes, por territorios, por participation de mercados
y por vendedores.
4.2.3 Analisis de los costos de marketing y ventas. 1.0
4.2.4 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de ventas.
4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral). 1.0 1.0 2.0

Subtotales por Unidad Tematica: 8.0 8.0 6.0
• Realization por equipos de un video acerca de la Supervision de Ventas en una
empresa real.
• Resolucion por equipo de la practica No. 4 “La Evaluacion del Plan Estrategico de
Ventas”. Fase 3 del proyecto que consiste
en disenar los procesos de Direction de Ventas y las herramientas de Control de
las Actividades del area sobre la empresa elegida al inicio del
curso ____________________________
_______________________________
• Video, 20%, considerando:
1. Basados en la investigation.
2. Entrevista con un Gerente de Ventas de una empresa para explicar las formas de
Supervision de Ventas.
1. Debera mostrar el diseno correcto de los sistemas de Direction de ventas, asf como
del sistema de control de las actividades del area; para que junto con las practicas
anteriores integren el total del Plan Estrategico de ventas de una Organization.
• Exposition de la practica No. 4, 20%, considerando:
UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de

Venta HOJA: 7 DE 9
RELACION DE PRACTICAS
PRAC- UNIDADES
NOMBRE DE LA PRACTICA DURACION LUGAR DE REALIZACION
TICA No. TEMATICAS
1 “La Administration de Ventas y la Cadena de Valor”. I 7.0 Aula y empresa elegida.
Objetivo: Determinar las formas posibles de utilizar

CRM en la Administration de Ventas.
2 II 9.0 Aula y empresa elegida.

“Las Bases del Plan de Ventas”.
Objetivo: disenar los objetivos de ventas, cursos

alternos de action para alcanzarlos, las politicas del
area, asi como un programa espetifico asi como el
pronostico y presupuesto de ventas.
3 III 9.0 Aula y empresa elegida.

“La Ejecucion del Plan Estrategico de Ventas”.
Objetivo: Disenar la estructura
organizacional del area de ventas y el diseno del

plan de capacitacion a vendedores.
4 IV 11.0 Aula y empresa elegida.

“La Evaluacion del Plan Estrategico de Ventas”.
Objetivo: Disenar los procesos de Direction de

Ventas asi como las herramientas de Control de las
Actividades del area.
TOTAL DE HORAS 36.0
EVALUACION Y ACREDITACION:
Los criterios de evaluation de cada practica estan contenidos en las unidades tematicas correspondientes y los porcentajes de
acreditacion son los siguientes:
Practica 1: 70% Practica 2: 70% Practica 3: 70% Practica 4: 80%

NACIONAL
Unidad tematica I: Proceso Administrative y el Area de Ventas. 10%
Unidad tematica II: Formulation del Plan Estrategico de Ventas. 10%
Unidad tematica III: Implementation del Plan Estrategico de Ventas. 30%
Unidad tematicaIV: Evaluation del Plan Estrategico de Ventas. 50%

Esta unidad de aprendizaje puede acreditarse por:
• Competencia demostrada durante las dos primeras semanas a partir del inicio del curso y se evaluara mediante la realization de un proyec
donde se observe que posee un mfnimo del 80% del dominio de la competencia para disenar estrategias comerciales, teniendo en cuenta
aplicacion del proceso administrativo al area de ventas.
• Cursarse en otras instituciones de education superior nacionales o internacionales que tengan convenio con el IPN.
• Movilidad entre las ESCA de acuerdo a la capacidad de atencion de cada unidad academica.
• Movilidad entre modalidades escolares de acuerdo a la capacidad de atencion.
CLAVE B C BIBLIOGRAFIA
1 X Anderson, Rolph E. Administration de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. 2da. Edition. Mexico 20
706 pags. ISBN: 970-10-0673-2.
2 X Artal, Castells Manuel. Direction de Ventas: Organization del Departamento de
Ventas y Gestion de Vendedores. Editorial. ESIC. 1ra. Edition. Espana 2007. 491
pags. ISBN:9788473565028.
3 X Chiavenato, Idalberto. Administration: Proceso Administrativo. Editorial Mc Graw Hill. 3ra. Editi
Colombia 2007. 416 pags. ISBN: 978-958-41-0161-7.
4 X Hair, Joseph. Administration de Ventas: Relaciones y Sociedades con el Cliente.

Editorial Cengage Learning. 1ra. Edition. Mexico 2010. 510 pags. ISBN: 9786074810301.
5 X Hartley, Robert F. Administration de Ventas. Editorial Grupo Editorial Patria. 1ra. Edition. Mex
2008. 527 pags. ISBN: 968-26-0278-5.
Johnston, Mark W. Administration de Ventas. Editorial Mc Graw Hill. 9na. Edition. Mexico 20
6 X
768 pags. ISBN: 9789701072820.
7 X Perez, Fabian. Direction Estrategica de Venta Profesional. Editorial Prentice Hall. 1ra. Editi
Argentina 2009. 296 pags. ISBN: 978-987-615-059-0.
Reyes, Ponce Agustin. Administration de Empresas I y II. Editorial Limusa. 1ra. Edition. Mex
8 X
2008. 200 pags. ISBN: 968-18-0273-X.
Paginas WEB:
9
X http://www.promonegocios.net/venta/administracion-fuerza-ventas.html Septiembre
2010.
10 X http://www.crecenegocios.com/el-pronostico-de-ventas/ Septiembre 2010.
11 X http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=4979 Septiembre
2010.
PERFIL DOCENTE POR UNIDAD DE APRENDIZAJE

1. DATOS GENERALES
UNIDAD ACADEMICA: ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
UNIDADES SANTO
TOMAS Y TEPEPAN
NIIVEL:
ADEMICO: Licenciatura en Relaciones Comerciales. IV
Area de formacion: Institucional Cientifica Basica Profesional Terminal y de
Integracion
ACADEMIA: Ventas y Distribucion UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administracion

de Ventas
ESPECIALIDAD Y NIVEL ACADEMICO REQUERIDO: Licenciado en

Relaciones Comerciales, en
Administracion, en Mercadotecnia.
2. PROPOSITO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Disena estrategias comerciales tomando en cuenta la aplicacion del proceso
administrativo al area de ventas.
3. PERFIL DOCENTE:
CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA HABILIDADES ACTITUDES
PROFESIONAL
En el area de ventas y Experiencia de 3 anos en Facilidad de palabra. Honestidad.
comercializacion con un la profesion y de 1 ano
minimo de 3 anos de Buena diccion. Responsabilidad.
experiencia. minimo en la docencia.
Liderazgo. Puntualidad.
En el desarrollo de Matematicas. Dinamismo.
pronosticos y
presupuesto. A nivel de Analisis. Compromiso social.
especialidad o maestria.
Manejo de grupos. Tolerancia.
Del Modelo Educativo del
I.P.N. Manejo de estrategias Entusiasta.
didacticas. Construccion de
relaciones Respeto.
comerciales.
REVISO ParaAUTORIZO
la docencia
ELABORO Sentido de
pertenencia.
M. en C. Nadina O. Valentin Kajatt y C.P. Norma Cano Olea y
M. en A. Marfa Estela Casas C.P.C. y M. en C. Jaime V. Sanchis
Hernandez Cuevas
LRC Pablo Fattel Roman y Subdirectoras Academicas de la Directores de ESCA Unidades Santo
LRC Eduardo Ponce Garcia ESCA Unidades Santo Tomas y Tomas y Tepepan.
LRC Cuauhtemoc Rosas Pineda Tepepan.
Presidentes de Academias de Asignaturas
Afines de Ventas y Distribucion de la ESCA
Unidades Santo Tomas y Tepepan.
FECHA: 2010.
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
UNIDAD II
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS”
2.1 Análisis de la información.
La información es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe
dicho mensaje.
Desde el punto de vista de la ciencia de la computación, la información es

un conocimiento explícito extraído por seres vivos o sistemas expertos como
resultado de interacción con el entorno o percepciones sensibles del mismo entorno.
En principio la información, a diferencia de los datos o las percepciones sensibles,
tienen estructura útil que modificará las sucesivas interacciones del que posee dicha
información con su entorno.
La palabra información deriva del sustantivo latino informatio(-nis) (del

verbo informare, con el significado de "dar forma a la mente", "disciplinar", "instruir",
"enseñar"). Ya en latín la palabra informationis era usada para indicar un "concepto"
o una "idea", pero no está claro si tal palabra pudiera haber influido en el desarrollo
moderno de la palabra información.
Por otra parte la palabra griega correspondiente era "μορφή" (morfè, de la que
por metatesis surgió la palabra latina forma), o si no "εἶδος" (éidos, de la cual deriva
la latina idea), esto es: "idea", "concepto" o "forma", "imagen"; la segunda palabra
fue notoriamente usada técnicamente en el ámbito filosófico
por Platón y Aristóteles para indicar la identidad ideal o esencia de algo
(véase Teoría de las ideas). Eidos se puede también asociar a "pensamiento",
"aserción" o "concepto".
Usos de la información:
Se considera que la generación y/u obtención de información persigue estos

objetivos:
Aumentar/mejorar el conocimiento del usuario, o dicho de otra manera reducir la

incertidumbre existente sobre un conjunto de alternativas lógicamente posibles.
Proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el

desarrollo de soluciones y la elección.
Proporcionar una serie de reglas de evaluación y reglas de decisión para fines de

control.
En relación con el tercer punto, la información como vía para llegar al conocimiento,
debe ser elaborada para hacerla utilizable o disponible (este proceso empírico se
llama Documentación y tiene métodos y herramientas propios), pero también es
imposible que la información por sí sola dote al individuo de más conocimiento, es
él quien valora lo significativo de la información, la organiza y la convierte en
conocimiento. El dato, por así llamarlo, es en sí un "prefijo" de la información, es
decir, es un elemento previo necesario para poder obtener la información.
Los sistemas de información para la administración tienen como objetivo principal

mostrar una visión general de la situación de la empresa. Consecuentemente, estos
muestran la situación de las operaciones regulares de la empresa para que los
directivos puedan controlar, organizar, planear y dirigir.
Un Análisis es un estudio profundo de un sujeto, objeto o situación con el fin de

conocer sus fundamentos, sus bases y motivos de su surgimiento, creación o
causas originarias. Un análisis estructural comprende el área externa del problema,
en la que se establecen los parámetros y condiciones que serán sujetas a un estudio
más específico, se denotan y delimitan las variables que deben ser objeto de estudio
intenso y se comienza el análisis exhaustivo del asunto de la tesis.
En el análisis exhaustivo se desintegra un todo en todas sus partes y componentes

esenciales, esto, revelara la naturaleza de lo que se está estudiando, su
procedencia y su fin, el porqué de las cosas se inicia con un experimento en el que
se analizan exhaustivamente cada componente del objeto o situación sujeto a
prueba.
El análisis en general se divide en secciones, las cuales son aplicadas de acuerdo

al campo en el que se desarrollen las ideas, a continuación un breve recorrido por
los tipos de análisis más comunes:
El análisis matemático, se emplea en una rama de la ciencia en especial, con el fin

de estudiar los componentes, usos y funciones de los números, tanto reales como
complejos. El análisis literario comprende un área bastante compleja en la que se
establecen los conceptos, objetivos, destinos y recursos literarios utilizados a fin de
descubrir la esencia del texto, los pensamientos y sentimientos del escritor y el fin
de cada palabra escrita. Un análisis cuantitativo, es aquel encargado de estudiar
números relacionados a cantidad de piezas de un sistema sujetas a constante labor,
esta parte de los análisis es comúnmente utilizada en la economía, para hacer
estudios de mercadeo, de población o costos y gastos.
El análisis lógico descompone una situación y la ordena de acuerdo a normas y

reglamento que contemplan un camino en específico, a fin de deducir su fin, causas
y consecuencias. Los análisis clínicos o médicos son estudios realizados a fin de
diagnosticar enfermedades o anomalías en cualquier ser vivo, estos análisis
estudian compuestos segregados del cuerpo en estudio o imágenes radiológicas
que muestran sin necesidad de una exploración física algún daño en el organismo.
Procesamiento de la información para facilitar la recuperación y acceso a la misma.

Es decir, es la traducción a un lenguaje (epígrafe) o la conformación de otro
documento (producto) en correspondencia con la necesidad del destinatario. Es la
llamada lectura técnica que hace el técnico o especialista de la información de
textos impresos y/o automatizados en función de la satisfacción de una necesidad
informativa de una comunidad de usuarios. En ella deben tenerse presente dos
aspectos importantísimos "a quién" y "para qué" y la aplicación de operaciones de
procesamiento. Es una actividad intelectual que tributa en el perfeccionamiento de
las capacidades profesionales por parte del especialista o bibliotecario, gracias al
empleo de métodos y operaciones del procesamiento que posibilitan delimitar lo
principal de lo superfluo.
Enfocando el concepto de análisis de información a partir del análisis de textos que

se realiza por un técnico o especialista que labore en la red de bibliotecas o centro
de documentación, éste se vincula con una finalidad: la gestión de la información,
donde se trata de buscar para un usuario una información que sea la que
efectivamente necesita. Es decir funciona con dos aspectos importantísimos "a
quién" y "para qué".
El resultado del análisis de información
El resultado del análisis de la información debe ser traducido en

un lenguaje sencillo, directo; debe ser consultado con el destinatario o con otros
especialistas para exponerlo a la crítica y llegar a la verdad solicitada o necesitada
por la comunidad de usuarios. No se puede concebir un exitoso resultado de la
actividad de procesamiento sin un previo y exhaustivo análisis de la información, de
este último parte el cumplimiento de las operaciones del procesamiento
(registro, catalogación, indización, clasificación, elaboración de resúmenes) que
como resultado es permisible el almacenamiento y recuperación de la información.
El análisis de la información es el paso previo para la realización de las operaciones
del procesamiento. Puede ejecutarse el análisis y no verse necesario que la
información se recepte en una unidad informativa o por el especialista que la analiza
para dar respuesta a una necesidad del usuario.
-Pasos básicos para el análisis de información
-Identificar las necesidades del usuario o de la comunidad de usuario.
-Seleccionar la información requerida.
-Valorar la calidad del documento y los datos que brinda.
Interpretar los datos en correspondencia con la finalidad de la adquisición del

documento.
Generalidades
En las bibliotecas y centros de documentación están responsabilizados con esta
actividad el personal que se dedica a la compra y canje de documentos, el que
realiza la búsqueda de información con fin de brindar referencia y el que procesa
los documentos adquiridos sea en formato impreso o digitalizado, aunque en mayor
o menor medida todo bibliotecario o especialista de las unidades de información
necesariamente realizan análisis de la información que brindan.
La administración estratégica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al

arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a
través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos.
La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las

unidades de línea como: Finanzas, del Marketing, de la Producción, de la
Administración y de otras áreas. Las actividades de la Administración (Dirección)
Estratégica se realizan con la participación de todos los integrantes de la
Organización y de sus niveles jerárquicos. La Administración (Dirección) Estratégica
se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la Estratégica. En tanto
que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación Estratégica. La
organización estratégica logrará sus objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la
administración operativa.
La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer,

pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve
para nada”. Habiendo señalado los cursos específicos de acción, éstos deberán
hacerse bien, eficientemente.
La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los

administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse
estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr
la rentabilidad económica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la
estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos
competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La
estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el
proceso de gestión.
Se define análisis como una exploración objetiva y concienzuda de algún hecho o

dato, descomponiéndolo para su estudio o valoración. Cuando hablamos de análisis
informáticos nos estamos refiriendo a un campo multidisciplinar en el que
desarrollan su trabajo los analistas informáticos, y que se basan en estudiar el uso
de los equipos (hardware) y programas (software) para que cumplan mejor con la
función para la que están destinados, ahorrando costes y mejorando la producción
del sistema.
El primer paso de creación de cualquier programa es el Análisis, siendo este paso

necesario para conocer si el programa es realmente útil, tiene mercado, que
restricciones va a tener, cuales serán sus requerimientos, cuales deberán ser sus
funciones... etc... Asi, se realiza un estudio previo a la creacion del propio programa
que engloba a tres factores: hardware, software y usuarios, estudiando las
relaciones entre ellos y los problemas que pueden surgir.
Sin embargo este no es ni mucho menos el único análisis que existe. Incluso
estando un sistema implantado, un analista podrá ser contratado para examinarlo
identificando los posibles fallos que interfieran en el rendimiento. En los resultados
de estos análisis se basarán luego el propio analista o las consultorias de software
y hardware para proponer soluciones.
El Análisis de Datos (Data Analysis, o DA) es la ciencia que examina datos en bruto
con el propósito de sacar conclusiones sobre la información. El análisis de datos es
usado en varias industrias para permitir que las compañías y las organizaciones
tomen mejores decisiones empresariales y también es usado en las ciencias para
verificar o reprobar modelos o teorías existentes. El análisis de datos se distingue
de la extracción de datos por su alcance, su propósito y su enfoque sobre el análisis.
Los extractores de datos clasifican inmensos conjuntos de datos usando software
sofisticado para identificar patrones no descubiertos y establecer relaciones
escondidas. El análisis de datos se centra en la inferencia, el proceso de derivar
una conclusión basándose solamente en lo que conoce el investigador.
Otro tipo de análisis puede ser el análisis de riesgo que consiste en una herramienta
de metodología que sirve para comprender las inversiones en un ámbito ya sea
local, nacional o internacional. Permite prever ciertos desastres y evaluar aquellos
daños o pérdidas que han surgido como consecuencia de una amenaza externa
sobre una persona o un grupo (municipios, comunidades).
Para que pueda llevarse a cabo es imprescindible tener en cuenta no sólo las
amenazas, sino también la vulnerabilidad del sector afectado. Una vez que se ha
realizado un estudio minucioso del desastre y sus consecuencias se determina con
qué capacidades cuenta el Estado para enfrentar la reconstrucción o sanación de
los daños causados y si necesitará para ello la cooperación internacional. En
definitiva, gracias a esta herramienta no sólo se puede comprender un problema
ecológico, por poner un ejemplo, sino que también se puede diseñar un plan de
acción para solucionarlo y prevenir futuros problemas similares. Cabe señalar por
último que la principal finalidad del análisis de riesgo es mejorar la toma de
decisiones a fin de priorizar las inversiones en el aspecto local y nacional.
En el ámbito de la Investigación y de las Ciencias de la Información, se conoce como

Análisis de la Información al proceso de decodificar los datos que contiene un
documento específico, a través de operaciones de procesamiento, que permitan el
acceso y recuperación de datos, en aras de traducirlo posteriormente a un lenguaje
entendible, el cual es llamado epígrafe, a fin de realizar con un nuevo documento,
llamado producto.
De esta forma, el especialista en Análisis de Información se dará a la tarea

de realizar la lectura técnica de un grupo de documentos, a fin de recuperar los
datos en ellos dispuestos, procesarlos y poder elaborar nuevos documentos, en un
lenguaje accesible a una comunidad de usuarios específica, a fin de lograr satisfacer
las necesidades de información que este grupo presente, por lo que su trabajo –en
términos de epígrafe y producto- debe mantener siempre dos premisas claras: ¿A
quién? Y ‘¿Para qué? Postulados que le irán orientado en la aplicación de procesos
y decisiones profesionales.
Finalmente, las fuentes especializadas reseñan que esta actividad no la puede

ejercer cualquiera, sino que se necesita de un profesional con amplia capacidad y
habilidad intelectual, que posea además metodologías en el área de la
Bibliotecología y procesamiento de información, a fin de que en primer lugar, sepa
identificar cuál es la información sustancial que debe ser rescatada, a fin de poder
proporcionarle al usuario información verídica, precisa y útil. Esta profesión es
ejercida por Bibliotecólogos especializados.
Pasos básicos del Análisis de Información
Efectivamente al tratarse de un proceso de identificación de información,

recopilación, procesamiento, traducción y redacción de nuevo contenido, a fin de
convertir la información de un documento a un lenguaje sencillo y accesible, el
Análisis de Información se erige como un procedimiento metodológico, que se va
dando por fases correlativas, y que necesita seguir cierto orden.
Con respecto a esto, algunas fuentes se apresuran a indicar una serie de tareas,
así como el orden en el cual estos profesionales deben realizar la tarea de Analizar
la Información. A continuación, algunos de estos pasos:
1.- Antes de entrar en contacto con los documentos a procesar, el Analista de

Información debe realizar un diagnóstico de las necesidades que presenta la
comunidad de usuarios para la cual serán procesados los documentos. De esta
forma, el Analista tendrá desde el comienzo el ¿A quién?, así también como el
¿Para qué?
2.- Una vez el Analista tenga en claro estas necesidades, procederá a seleccionar
la información que venga a satisfacerlas, es decir, que sabiendo cuáles son los
requerimientos de la comunidad de usuarios será mucho más sencillo identificar los
documentos pertinentes al caso.
3.- Se procede entonces al procesamiento de los documentos, en cuyo desarrollo
el Analista debe evaluar la calidad del documento y la relevancia de los datos
suministrados por éste.
4.- Finalmente, se deberán interpretar los datos que presenta el documento, de

manera cónsona con las necesidades establecidas en el primer punto.
Perfil del Analista de Información
Al ser el Análisis de Información una actividad que requiere de altos cánones de

conocimiento, la formación de los profesionales debe estar compuesta por
capacidades y materias precisas, que le garanticen las habilidades necesarias para
manejar y procesar documentos, información, datos, así como su interpretación y
sistematización.
En este sentido, las fuentes especializadas han resaltado que el Analista de

Información debe ser un profesional que maneja ampliamente disciplinas como
Metodología de la Investigación, así también como Organización de la Información
y Técnicas de Arbitraje, enfocados e informes científico-técnicos. Así mismo, los
requerimientos de esta actividad hacen que los profesionales en esta materia deban
poseer grandes conocimientos en Gestión en Base de Datos e Información. De igual
manera debe contar con profundos conocimientos de la Estadística (exploratoria y
confirmatoria), al tiempo que debe manejar técnicas de Análisis de Citas, Análisis
de la Información y Economía de la Información.
Por último, el Analista de la Información debe contar con técnicas de Investigación

de Operaciones, realización de Modelos Infrométricos, además de ser un
apasionado de la lectura, con un amplio conocimiento de temas generales, que le
permitan a través de su cultura general, entender la mayoría de los temas a los que
se enfrente. En este sentido, el profesional en Análisis de Información debe ser un
intelectual, amante del saber, con grandes conocimientos en metodología,
estadística e investigación.
Métodos de Investigación
Con referencia a los métodos de investigación que debe poseer un Analista de la
Información, los especialistas resaltan dos principales: Investigación Cuantitativa y
la Investigación Cualitativa, la cual le permitirá a este profesional el levantamiento
adecuado y preciso de los datos e información, que procederá a procesar, para
cubrir las necesidades de su comunidad de usuarios.
2.1.1 Análisis interno de la información.
Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o

elementos que puedan existir dentro de un proyecto o empresa, con el fin de:
-Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer su
situación y capacidades.
-Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan

potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o
eliminar las debilidades.
Esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso de las empresas
que ya están en funcionamiento y que se plantean realizar una reflexión estratégica.
Pero también es de utilidad para proyectos de nueva creación ya que permite a los
emprendedores reflexionar sobre sus verdaderos elementos diferenciales.
El análisis interno de la empresa es muy importante porque es la única parte de todo

el Plan en donde se describe y se recoge los productos y servicios de la empresa,
los precios, comunicación…y las acciones desarrolladas el año anterior.
El análisis interno nos va a servir como “histórico de información” y de acciones del

año en curso, lo que nos ayudará a poder comparar con cada plan que hagamos o
hayamos hecho, en tres dimensiones:
– Qué hicimos.
– Qué planificamos.
– Qué ejecutamos.
Pudiendo comparar entre ellas para extraer conclusiones. Es por tanto un apartado
que nos servirá como parada para reflexionar, mirar atrás, al presente y al futuro.
Un ejemplo muy sencillo que me pasó hace unos años: tuve que realizar un informe
como Responsable de Marketing, para justificar las variaciones de precios en el
alquiler de los diferentes espacios que el Museo dispone para la realización de
eventos privados. Para ello rescaté los planes de marketing que se habían
realizado para la institución los tres últimos años, en donde teníamos perfectamente
recogido, los precios que marcamos el primer año de lanzamiento de la unidad de
negocio, los argumentos y acciones de marketing y comerciales propuestas, las
acciones que finalmente desarrollamos y los resultados obtenidos…teniendo toda
la secuencia lógica y cronológica.
Imaginaros que en vez de ser yo, es el nuevo Responsable de Marketing recién

fichado o tu, “propietario de tu empresa”, (recuerda que tu memoria no es infinita) al
que le exigen esta información o necesita saberla, para ser más competitivos y
poder incrementar el objetivo de ingresos de la línea de negocio.
Principales indicadores a analizar:
Esta parte del Plan, el análisis interno, como ya hemos dicho anteriormente, es la
más sencilla de realizar, lo que no significa que también es muy laboriosa. Por ello
es necesario resumir, sintetizar y destacar solamente la información más relevante
y crítica.
Podemos empezar describiendo siempre de lo más general a lo más específico y

concreto. De las diferentes unidades de negocio al detalle de un producto o servicio.
Os recomendamos el siguiente esquema de trabajo, que podemos aplicar tanto para

el análisis por unidades de negocio como por líneas de producto/servicio o por
productos.
Son 4 bloques de análisis, que coinciden con el marketing mix:
1. Productos y servicios
– Descripción detallada: describir cada uno de los producto/servicios de la empresa
u organización, detallando toda la cartera de productos, tipo de producto/servicio,
características principales…
– Ciclo de vida: analizar el ciclo de vida de cada uno de los productos o de la cartera
o de la línea de productos. Estableciendo si están en fase de lanzamiento, en fase
de madurez o de regresión y los motivos.
– Estacionalidad: si nuestros productos o servicios tiene estacionalidad en las

ventas, es necesario detallarlo, marcar períodos, motivos y acciones.
– Cifras de ventas: es importante dar una primera pincelada de ingresos totales,

unidades vendidas…
2. Distribución
En este punto analizaremos en detalle el canal distribución, si es venta directa,

fuerza comercial, franquiciado, a través de intermediarios directos, venta on-
line…cada una de ellas detallada y por separado para tener la visión global de
nuestra estrategia de distribución.
3. Precios
Estrategia de precios y/o pricing, detallaremos nuestro tarifario por línea de

producto/servicio, descuentos, promociones, acciones y políticas comerciales,
comisiones, márgenes…
4. Comunicación
Entraremos en detalle en la comunicación a tres niveles:
– Externa.
– Interna.
– On-line.
La estrategia de comunicación de la empresa, los planes de medios, relaciones
públicas, protocolo, web corporativa, estrategia on-line, social media…todo lo que
la empresa haga en este sentido.
Una de las herramientas fundamentales para poder realizar un correcto análisis

interno de una empresa es la denominada “cadena de valor”. Esta técnica permite
analizar estratégicamente las actividades internas de una empresa. Es decir, la
“cadena de valor” estudia en profundidad el desarrollo de las ventajas que la
empresa puede adoptar frente a la competencia. Además, se compone de nueve
actividades principales: la producción, la logística externa e interna, el desarrollo
tecnológico, las infraestructuras, la venta y servicio postventa, la gestión de los
recursos humanos y el abastecimiento. Mediante estas nueve actividades, la
“cadena de valor” intercambia informaciones, datos, para posibilitar una red
coherente de colaboración.
Otra de las herramientas fundamentales del análisis interno de una empresa son los
recursos y el análisis funcional de éstos. Es importante estudiar si los recursos de
una empresa constituyen puntos fuertes, y, como consecuencia, aportan beneficios,
o si por el contrario, constituyen puntos débiles, y, por tanto deben buscarse las
soluciones pertinentes.
Entre los recursos humanos útiles para la empresa se encuentran los empleados
con unos altos grados de motivación, respetuosos, competentes y formados. Por
otra parte, en lo referente a los recursos materiales, es necesario que la empresa
posea equipos con los suficientes avances tecnológicos como para poder resolver
los retos y tareas empresariales. Además, según el tipo de empresa, es muy
importante la situación geográfica de ésta, es decir, que tenga o no un fácil acceso
puede tener una repercusión importante tanto para los empleados, como para los
clientes.
Asimismo, los recursos financieros tienen un claro impacto en el desarrollo de las

empresas. Tener importantes accionistas y una buena relación con los bancos,
favorecen muy positivamente en los recursos de la empresa. Por último, cabe
destacar los recursos de publicidad o marketing que las empresas tienen frente a la
competencia. En la actualidad, debido al elevado número de empresas que ofrecen
servicios similares, es necesario desarrollar técnicas de marketing para destacar
frente a las demás empresas. Igualmente, es muy importante la posición que una
empresa adopta en el mercado, ya que de esto dependerán, en gran parte, la
decisión por parte de los clientes de escoger una empresa u otra.
En efecto, el mundo laboral es cada vez más complejo, y es importante adoptar las
técnicas necesarias para destacar y brillar frente a la competencia. Para ello, es
necesario realizar un buen análisis interno de una empresa, revisando su historia,
su evolución, las técnicas y recursos que dicha empresa posee, y la imagen que
esta proyecta como marca y posición en el mercado. La clave del éxito empresarial
es saber aprovechar los recursos de las empresas para optimizar los resultados y
mejorar los puntos débiles que éstas puedan presentar.
Las aptitudes centrales potenciales resultan de la combinación del logro o

incremento de la productividad en el uso de recursos y la consecución de
capacidades diferenciadas respecto de la los productos/servicios ofrecidos por la
competencia.
Ser eficaz (lograr hacer lo que se debe hacer) suele ser la primera meta de todos
los emprendimientos en sus primeros trimestres, pero siempre es necesario
considerar ser eficiente (hacer más con los recursos actuales o hacerlo más rápido)
y eso solo se logra identificando adecuadamente cual es el core business del
negocio, para concentrar allí todos los esfuerzos por eficiente y eficaz, y cuales son
las actividades que complementan la esencia del negocio, para lograr optimizar su
capacidad de apoyo al core business.
Respecto de las capacidades diferenciadas, éstas deben considerar algunos
atributos para que logren su objetivo:
• Deben generar valor a la compañía
• Deben incrementar el valor para los clientes
• Deben ser difíciles de imitar por parte de la competencia
Obviamente existen capacidades que son necesarias en toda empresa, como

aquellas relacionadas a la adecuada gestión contable. La carencia de esta
capacidad puede representar multas y sanciones a la empresa, pero no suelen ser
percibidas como valor para los clientes y generan una ventaja competitiva sostenida
respecto de la competencia.
Es importante que, al momento de iniciar nuevos emprendimientos, se sepa enfocar

todos los esfuerzos en los recursos y capacidades que generen la mayor cantidad
de fortalezas y disminuyan las debilidades.
Para identificar adecuadamente las fortalezas y debilidades, es recomendable hacer

una relación de todos los puntos básicos y todos aquellos que representen un
atributo de valor y/o un ventaja competitiva. Luego, a través de un check list se
puede identificar aquello que se tiene o se puede incorporar fácilmente al negocio
(fortaleza); en contra posición, todo los puntos deficitarios representarán una
debilidad.
Análisis interno para unidades de negocios:
A diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de negocios, hacer el

análisis interno de una empresa se basa en identificar fortalezas y debilidades
reales, las cuales le permitirán mantenerse en el mercado y crecer el negocio a
través de nuevas unidades de negocios.
Este análisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros.
El análisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerará la

metodología planteada en el punto previo, pero con una diferencia. Al momento de
realizar la relación de preguntas, deberá considerarse el momento actual de la
empresa y las perspectivas de crecimiento que se quieren evaluar.
Los recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el cumplimiento de

los objetivos estratégicos del negocio, con la finalidad de garantizar el aumento de
ingresos, incremento de la productividad y reducción de costos. Sin embargo, es
necesario tener presente que dicho alineamiento puede no ser suficiente para
sostener el inicio de una nueva unidad de negocios. Luego, será importante
incorporar preguntas adicionales al análisis para identificar las fortalezas y
debilidades relacionadas con el negocio actual y la relacionadas con la nueva
unidad de negocios.
El análisis de áreas funcionales buscará determinar cuáles son las fortalezas y

debilidades actuales de la empresa basándonos en áreas clásicas como estrategia
(por ejemplo, estrategias empresariales), gestión (por ejemplo, tipo de liderazgo),
marketing (por ejemplo, nivel de recompra), operaciones (por ejemplo, estándares
de calidad), finanzas (por ejemplo, endeudamiento actual), contabilidad (por
ejemplo, ratios de solvencia), sistemas (por ejemplo, mecanismos de seguridad de
la información), entre otras.
El benchmarking es una técnica que permite comparar el rendimiento entre dos

entidades o unidades de medición. Por ejemplo, si uno compara el nivel de
penetración de Internet en el Perú es de 25% aproximadamente, resultado bastante
positivo considerando que Internet recién se está masificando. Sin embargo, si
comparamos dicho resultado con el 70% aproximado de penetración que tiene en
Norte América, entonces podremos saber que hay mucho por hacer.
Entonces, la importancia del benchmarking radica en el impacto que las variables

de comparación para la implementación, corrección y mejora de los objetivos,
estrategias y acciones que haya seleccionad para tener éxito en el mercado
Luego de hacer el análisis interno estaremos en la capacidad de elaborar una

relación de fortalezas y debilidades. Es importante tener en cuenta que:
• Las fortalezas y debilidades son todas aquellas que dependen directamente de la

gestión de la empresa. Todo aquello que dependa de un factor externo puede
considerarse una oportunidad o amenaza.
• Las fortalezas y debilidades detectadas no tienen necesariamente el mismo
impacto y trascendencia en la organización. La recomendación es que las priorice,
para saber aprovechar las principales fortalezas y eliminar las principales
debilidades.
• Las fortalezas tendrán mayor trascendencia mientras la competencia no tenga las
mismas fortalezas. Si todos los vendedores de vehículos ofrecen los autos con
alarma, entonces dejará de ser una fortaleza; sin embargo, el no ofrecerla se
convertirá en una debilidad.
Finalmente, al momento de definir las fortalezas y debilidades de una empresa, es

necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Evitar la tentación de ofrecer lo que no se tiene.
• Resistir la presión de “la costumbre” o de los “paradigma” del negocio.
• Evitar invadir la intimidad del cliente o usufructuar la propiedad ajena sin respetar
la propiedad intelectual.
• Evitar explotar y/o hacer un mal uso de los recursos humanos y de los recursos
materiales, ambientales y/o naturales.
2.1.2 Recursos de la organización, capacidades,

fortalezas, debilidades, objetivos de ventas actuales.
Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que están bajo el
control de una organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus
objetivos.
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos
y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado
(Conner, 1991). De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos
y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los
resultados a largo plazo.
Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en:
1- Recursos humanos.
2- Recursos materiales.
3- Recursos financieros.
4- Recursos intangibles.
La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de
una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. La mayoría de las
teorías dominantes en la literatura sobre estrategia de los años 80 (lideradas por
M.Porter) ponen su énfasis en el análisis de lo externo (entorno), sobre todo el
entorno sectorial de la empresa y su posición competitiva en relación a sus rivales.
Muchas consultoras de prestigio introdujeron herramientas de análisis basadas en
la posición competitiva que una empresa tenía respecto del sector.
el análisis estratégico del ámbito interno de la empresa ha permanecido hasta hace

poco tiempo muy poco desarrollado, sólo estando relacionado con los aspectos de
implementación estratégica (cultura de empresa, estructura organizativa, gestión de
personas o procesos de negocio) pero no con los de posicionamiento. la mayoría
de los expertos indicaban, de acuerdo con M. Porter, que hay dos determinantes
básicos de la rentabilidad de una empresa:
La estructura de la industria en la que participa
El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria
Las empresas de un sector o grupo estratégico son idénticas desde el punto de

vista de los recursos estratégicamente relevantes que poseen y las estrategias que
persiguen, y, por otro lado, los recursos que las empresas utilizan para implantar
sus estrategias se caracterizan por poseer una alta movilidad. Así que,
existirán industrias buenas (donde los competidores disfrutan de excelentes
rentabilidades) e industrias malas (donde hay elevada intensidad competitiva, bajos
márgenes y escasas o nulas rentabilidades).
Tras analizar diferentes sectores de actividad a lo largo de diferentes periodos de

tiempo, se ha constatado que el modelo de análisis sectorial comentado
anteriormente, no puede explicar la diferencia significativa en rentabilidad entre
empresas de un mismo sector y, por ello, aparece una nueva teoría, basada en
la existencia de los recursos y capacidades de la empresa como factor determinante
que permite explicar las diferencias.
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos

productivos constituye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades,
que se basa en que la posición competitiva de la empresa depende de la
especialización de sus recursos, activos y habilidades, centrando su atención en la
óptima utilización de aquellos para desarrollar ventajas competitivas sostenibles en
el tiempo.
Por lo tanto, las empresas de un sector o de un mismo grupo estratégico pueden

ser heterogénea con respecto a sus recursos estratégicos y tales recursos son
perfectamente móviles entre las empresas.
Los recursos que son entendidos como los inputs del sistema productivo y la unidad
básica de análisis a nivel interno de la empresa; y las capacidades como
la destreza y/o habilidad que tienen las empresas para alcanzar una combinación
óptima con los niveles de eficacia y eficiencia deseados, siendo, por tanto, esto
último, intangible.
La teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge en el seno de

la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de la existencia
de heterogeneidad entre las empresas en lo que a dotación de recursos y
capacidadesse refiere. Una heterogeneidad que explica las diferencias de
resultados entre ellas.
La empresa se considera como un conjunto único de recursos y capacidades

heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de
su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es que

la rentabilidad de la empresa depende de ambos y éstos no son ilimitados, siendo
la principal diferencia entre las empresas el que tengan distintos recursos, a pesar
de actuar en un mismo ámbito, o que los usen de modo diferente.
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o
factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su
control. El concepto engloba elementos empresariales como los activos financieros,
el personal o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la
empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada hasta el personalque
trabaja en la misma. Se dividen en dos grupos:
Los recursos considerados de forma individual: materias primas, el stock...etc.
Las relaciones existentes entre los diferentes recursos.
La capacidad es la forma de utilizar estos recursos de una forma eficiente. Serían

las habilidades en el modo de organizarlos para poder desarrollar una determinada
tarea, una combinación dinámica de recursos y de conductas coordinados para la
realización eficaz de una determinada actividad. Supone una gestión dinámica de
los recursos, lo más próxima posible al tiempo real, y también el
incorporar herramientas de simulación.
Los diferentes recursos de una empresa se pueden agrupar en:
Tangibles: Son fáciles de identificar, incluyen los activos físicos y financieros que
crean valor para el cliente
Intangibles: Son difíciles de contabilizar o imitar, suelen estar dentro de los procesos
de negocio y se han desarrollado a lo largo del tiempo. Algunos de los más
relevantes serían:
Creatividad y capacidad de innovación:
Habilidades tecnológicas
Capacidad de nuevos desarrollos
Capital Humano
Reputación:
Imagen de marca
Cartera de Clientes
Capacidades: Son las Competencias o habilidades que una empresa utiliza para
transformar sus suministros, activos y recursos en productos o servicios. Lo ideal es
tener la capacidad de combinar recursos tangibles e intangibles para obtener los
objetivos estratégicos, a través de:
Excelente Servicio Postventa
Innovación en Productos y Servicios
Habilidad para reclutar, motivar y retener el talento
Las capacidades son la forma en que la empresadespliega esos recursos, por lo

que se suele asociar a la idea de “flujo”. una sobrevaloración o infravaloración de
las capacidades puede repercutir directamente en una estrategia equivocada, por
lo que el análisis de las mismas es muy importante. la organización podría
estudiarse como una gran red de rutinas. existen 4 rasgos de capacidades:
Relación con los recursos: Capacidades y recursos están estrechamente ligados.
Una empresa difícilmente podrá desempeñar un papel importante con unos
recursos escasos, y viceversa.
Relación entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas implican un patrón

de conducta, por lo que es complicado para las organizaciones plantear respuestas
coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. Por lo tanto, es
necesario que haya una estrecha relación entre flexibilidad de los hábitos de la
organización como eficiencia en el desarrollo de los mismos.
Economías de experiencia: Las capacidades de la organización son desarrolladas

a través de la experiencia, lo que permite perfeccionarlas a lo largo del tiempo. Esta
es una de las ventajas de las empresas ya establecidas en un mercado frente a
otras emergentes.
Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades necesitan una combinación

de interacciones de capacidades, o de determinados recursos.
Capacidades:
Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas son

las llamadas capacidades estratégicas. Así pues, existe una estrecha
interdependencia entre los recursos y las capacidades en el sentido de que las
segundas descansan sobre los primeros, a la vez, que aquellas contribuyen a
aumentar el stock de recursos.
Un análisis común de los recursos y capacidades de una empresa, supone el que

habrá que evaluar, en un sentido amplio:
La posibilidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva en la gestión de

esos recursos y capacidades
Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de

distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva.
Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva
han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa).
De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la
empresa.
Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas,
la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el
menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crean capacidades para la

empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido
competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados.
Y ésto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que
une la estrategia con el ámbito sectorial.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que

otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que
satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público
objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de

acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y

de los recursos y capacidades con las que cuenta.
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan

en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.

Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas
van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a
mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar,

según Porter, de la siguiente manera:
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes

en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada
ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo

para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder
créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su

producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que

hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo
bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados

con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación,
los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección

a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo
por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras

en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones

de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales, etc.
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de

productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace
que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor
competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al
producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos
genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar

cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos:
el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos
del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la
distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar
la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin
incurrir en posiciones monopolísticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina

el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas. Estas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones
con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado.
Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del
mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el

mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo
con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en
tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles
enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las
empresas:
Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales

obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no
supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.
Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del
siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su
objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene
un importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.
Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las
empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política
de cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios,
en sus canales de distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima
atención a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la gestión.
Toda empresa debe de estar organizada a fin de establecer prioridades y saber qué
puntos debe de atacar, y qué recursos fortalecer. A través de una planificación
estratégica lo puede lograr. Para poder llevar esto a cabo se requiere también que
todos los empleados estén trabajando por una meta común. De ahí la importancia
de que conozcan los objetivos de la organización.
Si ya tienes, por ejemplo, los resultados de una investigación, ya puedes tomar las
decisiones que te ayudarán a ajustar el rumbo de la compañía centrándose en el
futuro. Una buena planificación estratégica no sólo te marca la dirección a seguir y
los pasos que debes dar, sino te ayuda a saber si tendrás el éxito esperado.
Desarrolla un plan estratégico basado en la información que hayas obtenido en tu

análisis. Por ejemplo, una vez que haya identificado sus fortalezas inherentes,
persigue las oportunidades que mejor se adapten a tu organización. De la misma
manera, mediante la identificación de los puntos débiles de tu organización con
respecto a las amenazas externas, puedes adelantarte a los problemas e idear un
plan que te permita eliminar o minimizar riesgos.
Fortalezas:
La definición de fortalezas en el área empresarial hace referencia a los puntos

fuertes de una compañía, aquellas características propias de la empresa que le
ayudan a alcanzar los objetivos marcados. Se tratan de factores internos, que
pueden ser controlados por la propia organización.
El concepto de fortalezas engloba aquellos aspectos que la entidad realiza bien o

que tiene, y que además le hacen fuerte y diferente en comparación a
la competencia. Estas fortalezas suelen acarrear alguna ventaja competitiva en el
mercado.
Las fortalezas se utiliza sobre todo para concretar lo que tu negocio hace bien. Una
vez que detectes las fortalezas de la compañía puedes centrarte en ellas cuando se
dé el momento de implementar tu programa de mercadotecnia.
Ejemplos de fortalezas de una empresa:
Si una empresa es consciente de que fabrica un producto más económico que el

resto de la industria, puede establecer esto como una fortaleza. No hace falta que
sea el mejor del sector para reconocerlo como una fortaleza. Las fortalezas pueden
cambiar según el tipo de negocio y la actividad a la que se dedica. En ocasiones
basta con presentar un valor añadido a los servicios.
Este término se encuadra dentro del análisis DAFO junto con debilidades,
amenazas y oportunidades.
Servicio al cliente: comprende los precios, el retorno y la publicidad.
Medio ambiente: las nuevas empresas consiguen hacerse un hueco más rápido en
el mercado gracias a este aspecto. Aborda la responsabilidad de la compañía con
el medio ambiente y las políticas que aplica para que funcionen.
Logística: hace referencia a la capacidad de fabricación y a los costes provocados

durante la fase creativa.
Innovación: apuesta por las nuevas tecnologías en un intento por adaptarse a las
necesidades del mercado. Se busca ser el primero en alcanzar las nuevas
tendencias.
Personal: contar con una amplia plantilla, capaz de estar motivada y de ofrecer un
rendimiento óptimo en todo tipo de situaciones.
Las fortalezas se usan para determinar lo que tu negocio hace mejor. Si conoces
las fortalezas de tu negocio puedes explotarlas para vencer a tu competencia.
Por ejemplo, puedes evaluar cuál es el desempeño de tu personal y el capital con

el que cuentas para ampliar tu negocio; imagina que hay un gran crecimiento de la
demanda de tu producto, por lo que podrías empezar a exportar. Ahora piensa que
tanto tu equipo de trabajo como tu capital son estables, por lo que si comparas la
situación exterior (oportunidad de expansión de tu negocio) con la interior (buenos
resultados en tu negocio), entonces puedes decir que tienes fortalezas en una
empresa, a tal punto que generarías los resultados esperados.
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más

importante de este análisis es la evaluación de las fortalezas y debilidades, las
oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del
atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una
acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes.
Las fortalezas se usan para determinar lo que tu negocio hace mejor. Si conoces
las fortalezas de tu negocio puedes poner énfasis en ellas cuando se dé el momento
de implementar tu programa de mercadotecnia. Por ejemplo, si sabes que puedes
hacer un producto más barato que nadie más en tu industria lo hace, puedes señalar
esto como una fortaleza. No necesitas ser el mejor de la industria en algo para
señalarlo como una fortaleza, tus fortalezas se basan en el desempeño interno y
externo.
Debilidades:
Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos
mejorar?, ¿qué evita que nos compren?
Conocer las debilidades de tu negocio es esencial para el análisis FODA. Cualquier

cosa con la que tu negocio tenga dificultades o de la cual carezca se considera una
debilidad. Por ejemplo, la capacidad limitada de producción es una debilidad. Sabes
que no puedes lanzar un producto nuevo al mercado masivo porque no puedes
cubrir una gran demanda si se llevara a efecto. Si conoces las debilidades de tu
negocio, puedes evitar centrar una estrategia de mercadotecnia y publicidad
alrededor de esas debilidades.
Las debilidades de una empresa enfocan aquellas áreas en las que una empresa
es deficiente y que de alguna manera impiden conseguir los objetivos inicialmente
marcados. Por ello, en el análisis DAFO cuando detectamos cuáles son las
debilidades de una empresa deberemos buscar soluciones para mejorar sus
resultados y la actividad con respecto a la competencia.
Así, las debilidades en el análisis DAFO cumplen una función transcendental, y es
la de detectar los errores cometidos así como los puntos débiles de la empresa y
que puede mejorar a partir de nuevas estrategias. Saber cuáles son las limitaciones
en cada momento junto con los riesgos es imprescindible para desarrollar una
estrategia que sea capaz de eliminarlos. Con el paso del tiempo y una estrategia
bien planteada convertirá las debilidades en las fortalezas de la empresa.
En esta parte de la estructura del DAFO, para identificar las debilidades de una
empresa lo primero que tendremos que tener en cuenta es su naturaleza o ámbito
de actuación, pues en función del sector al que dediquen su actividad
las debilidades de la empresa varían según la empresa de una forma o de otra. Por
ejemplo, no son iguales las debilidades de una empresa textil que las de una
empresa nueva.
Ahora vamos a descubrir algunos ejemplos de debilidades de la empresa que nos

ayudarán a ser más resolutivos:
-Excesivo precio de los productos
-Incumplimiento de las políticas empresariales
-Falta de financiación
-Deficiencias en el trato con los clientes
-Falta de formación del personal
-Retraso en el cumplimiento del inventario
Objetivos de venta:
Para estar bien definidos, los objetivos de ventas y marketing han de tener una serie
de características, como son, el ser específicos y cuantificables. Pero, además,
unos buenos objetivos de ventas deben ser alcanzables, deben estar establecidos
para un plazo de tiempo determinado, ser resultado de una interacción –no es
conveniente que sean impuestos unilateralmente- y motivar a la fuerza de ventas.
Antes de crear una empresa o lanzar un nuevo producto, es imprescindible que
definamos unos objetivos de ventas realistas que nos permitan la viabilidad del
negocio.
Para establecer los objetivos de ventas se ha de tener en cuenta la misión de la

empresa. Detrás de los objetivos de venta está la necesidad de incrementar la
facturación de la empresa. Para llevarla a efecto, existen dos caminos posibles, bien
incrementar el número de productos vendidos a los clientes actuales, o bien
incrementar el número de clientes. Ambas posibilidades son complementarias.
Cómo definir los objetivos de ventas:
Los objetivos de ventas pueden definirse de muchas maneras, que, simplificando,

lo que buscan es aumentar las ventas totales en un periodo concreto. El caso de
que se opte por incrementar los clientes, los objetivos pueden incluir, junto a lo
anterior, que se realicen ventas efectivas a un determinado número de clientes
nuevos, o a un determinado número de clientes para cada tipo en que hayamos
segmentado el mercado.
En el caso de que estemos definiendo los objetivos de ventas en función de los

productos, habrán de cuantificarse los objetivos por cada producto. Así como, los
objetivos de venta de los nuevos productos. En este caso puede ser útil incentivar
la compra través de promociones o descuentos.
Pueden fijarse también objetivos de venta cruzada o up-selling, de modo que

aprovechemos la decisión de compra de un cliente para recomendarle productos
complementarios, en los que seguramente esté interesado. Esta práctica permite
potenciar el objetivo básico incrementar la facturación sin mucho esfuerzo por parte
del personal de la empresa.
Tras la definición de los objetivos de ventas, habrá de configurarse el

denominado plan de acción que tiene por objeto recoger las estrategias para
conseguirlos.
Ejemplos de objetivos de ventas:

Existen muchos tipos de objetivos de ventas. Si nos preguntamos cómo marcar
objetivos comerciales, la respuesta va a depender de donde ponga la empresa el
énfasis a la hora de realizar tus previsiones del negocio.
Si tus previsiones se orientan a vender la máxima cantidad de productos, incluso a

costa de reducir los márgenes, como ocurre en el caso de empresas de gran
consumo o rotación, suele hablarse de objetivos de volumen.
Si las previsiones se centran en los beneficios, puede tratarse de aumentar

los márgenes de beneficio, con lo que hablaremos de objetivos de rentabilidad. En
este caso es posible que interese dejar de comercializar productos que dan pocos
beneficios, salvo que éstos generen mucho tráfico.
Si las previsiones apuntan al porcentaje de penetración el mercado, como puede

ocurrir en mercados maduros, estaremos hablando de objetivos de cuota de
mercado.
También, pueden fijarse objetivos de venta para cada línea de productos o para
cada distribuidor o cliente concreto.
Además, los tipos de objetivos de ventas pueden variar a lo largo de la vida de la

empresa. Cuando se introduce un nuevo producto o servicio, o al principio de la
andadura empresarial, pueden existir objetivos de presencia en determinados
canales, o puntos de venta… Otras veces, para ganar visibilidad, pueden
establecerse objetivos de alcance. En este caso se trata de llegar al máximo número
de puntos de venta o canales.
Y, no convienen perder de vista los objetivos de fidelización, afianzando a los

clientes actuales de la empresa con incentivos y una buena atención al cliente.
Es importante destacar que los objetivos de ventas de una empresa no sólo sirven
a la fuerza de ventas o a los responsables del departamento comercial, pues
cuando se tienen claros qué son y cuáles son los objetivos de ventas de una
empresa, es posible determinar el presupuesto de ingresos. Tal presupuesto va a
influir directamente en el presupuesto de gastos y en cualquier presupuesto de la
empresa. Y, los presupuestos son esenciales para la gestión empresarial, para las
decisiones estratégicas y para la toma de decisiones.
Los objetivos comerciales son fundamentales para poder medir el crecimiento de un

negocio. Porque, no lo olvidemos, las empresas se crean para ganar dinero y el
hecho de que los costes -de todo tipo- se incrementen de manera continuada obliga
a crecer en ventas para sostener la balanza de la rentabilidad.
Por tanto:
Los objetivos son necesarios para poder tener un control sobre la evolución de las
ventas y el crecimiento de la empresa.
Otra cuestión bien diferente es que esos objetivos de los que te hablo estén bien
definidos, sean concretos, estén consensuados, sean alcanzables, etc.
Además a los vendedores los objetivos de ventas nos vienen muy bien porque nos
sirven de guía para saber qué debemos hacer, hacia dónde dirigir el esfuerzo diario
y que posteriormente todos nos beneficiemos de ello; la empresa y nosotros
mismos.
¿Los objetivos motivan o desmotivan?
Es evidente que cualquiera que se marque una meta espera obtener a cambio de
su esfuerzo una recompensa que le compense, valga la expresión.
Por eso es muy importante a la hora de plantear los objetivos comerciales tener en
cuenta que además de su función métrica deben cumplir la de proponer al vendedor
un reto interesante por el que le merezca la pena luchar.
No hay nada más desalentador en el día a día de un vendedor que saber desde el
principio de la campaña que no podrá alcanzar ni uno solo de los objetivos que le
plateó su Dirección Comercial.
Por el contrario, si un vendedor ve como diariamente se acerca a las metas que le
han propuesto entrará en marcha su auto-motivación y se esforzará hasta conseguir
el máximo.
Los objetivos, como las reglas, están para no cumplirlos
Los objetivos de ventas bien definidos son para tomárselos en serio, para hacerlos
propios y para esforzarse por conseguirlos.
¿Qué pasa si no se alcanzan?
En el peor de los casos si no se consiguen nos habrán servido para analizar la

evolución de la venta de una zona o de un producto o de un determinado cliente,
por citar algunos ejemplos.
También nos permitirá cuestionar si fueron demasiado ambiciosos, si no se

correspondían con el potencial real que la zona, el producto o el cliente podían
ofrecer.
Que los objetivos no se lleguen al alcanzar en su totalidad -volumen o cantidad- no

significa que no sirvan o que haya que prescindir de ellos. Siempre nos servirán
como referencia del mercado y de nosotros mismos.
Lo pertinente es, en la próxima campaña, afinar todavía más, mejorarlos para

hacerlos más concretos, más exactos y realizables.
2.1.3 Análisis externo de la información
Su objetivo es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a

una empresa y de amenazas que esta debería evitar, con lo finito se refiere a las
variables clave que pueden ofrecer respuestar factibles.
Para poder llevar a cabo un análisis externo, una compañía debe reunir
conocimientos e información valiosa acerca de tendencias económicas, sociales,
culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y
tecnológicas.
Características de los factores externos:
 Importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo.
 Mensurables
 Aplicables a todas las empresas competidoras
 Jerárquicos
El análisis externo consiste en la identificación de variables nacionales y sectoriales

con un impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no
tiene ningún control ni capacidad para modificar su comportamiento.
Existen algunos indicadores externos que beneficiarán o perjudicarán a la empresa,

como un aumento en la demanda de hielo producto del Fenómeno del Niño o el
incremento del costo de transporte producto de la variación del costo del petróleo.
En el caso de que las variables generen un entorno favorable para el crecimiento
del negocio, estaremos hablando de oportunidades. En el caso que la trascendencia
de dichas variables sea negativa para la empresa, haremos referencia a amenazas.
La importancia del análisis externo nacional y sectorial radica en la capacidad para

reconocer oportunidades y amenazas, basada en:
- El impacto que puedan tener en corto, mediano y largo plazo para la empresa
- La trascendencia que puedan tener en el sector del negocio
- El interés o riesgo que pueda generar para negocios conexos o complementarios

- La tendencia histórica y futura del indicador y/o variable
En el proceso de identificación de variables o indicadores externos es trascendental

poder sacar el máximo beneficio las oportunidades y evadir o minimizar el riesgo de
las amenazas.
La tarea de identificar los factores tanto positivos como negativos debe ser delegada
a toda la organización. A mayor recolección de información se podrá identificar
mejor los factores más influyentes. Podría aplicarse aquí la ley de Pareto, también
conocida como la regla del 80/20, que establece que de forma general y para un
amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80 % de las consecuencias
proviene del 20 % de las causas.
Así, el 20 % de los factores identificados más destacados concentran el 80 % de

influencia externa en la organización. El presupuesto en una organización es
limitado debido a ello hay que concentrarse en ese 20 %. Se debe tener en cuenta
las regulaciones asociadas al giro de la compañía, la influencia de las comunidades
afectadas directamente, los niveles de inflación, el modelo económico del país, las
trabas para la importación y exportación, el grado de experiencia de la fuerza
profesional necesaria. Además de la tendencia a un mercado ecológico, el dumping
a la industria, la saturación del mercado, la disponibilidad de la materia prima, la
facilidad para exportar, los proyectos gubernamentales, etc.
Si un competidor nuevo logra las 3 B (bueno, bonito y barato), es una amenaza

potencial.
Las estrategias deben ser formuladas teniendo en cuenta el entorno competitivo de

la industria. Dicho esto, algo que no debe faltar en el análisis externo es el análisis
a la industria a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter. Estas son:
La rivalidad entre los competidores.
La entrada potencial de nuevos competidores.
El desarrollo potencial de productos sustitutos.
El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los consumidores.
Lograr mantenerse en la industria, buscar nuevos mercados, hacer alianzas e

integrarse son decisiones que resultan del estudio de la industria y la auditoría
interna.
La rivalidad se incrementa cuando nuevos actores ingresan a la industria. Los
costos fijos son altos, hay facilidad de ingreso de nuevos actores, la demanda se
contrae, hay disparidad de precios, poca fidelidad de los consumidores. El hecho
que un actor sea nuevo no implica que sea débil ya que puede estar respaldado por
un grupo financiero de mucho peso.
Así también, si un actor tiene años en la industria, esto no le asegura la

sobrevivencia en el largo plazo. Se tiene que monitorear constantemente el nivel de
la barrera de entrada para los nuevos competidores y adoptar políticas que
minimicen la cuota de mercado.
Si un competidor nuevo logra las 3 B (bueno, bonito y barato), es una amenaza

potencial. El requisito de tener economías de escala y conocimiento especializado
pueden aminorar las intenciones de potenciales competidores. No solo se debe
tener en cuenta la industria de la compañía, se deben también mapear aquellos
productos sustitutos de otras industrias que puedan mellar la cuota de mercado
debido a sus cualidades. Si resulta costoso obtener insumos de los proveedores se
debe considerar una integración hacia atrás para absorber dicho costo y disminuir
el riesgo.
De otro lado, si los componentes son muy especializados, lo conveniente es

tercerizar dicha función y comprarlos. Si existe otra empresa especializada en hacer
un componente para el producto y a menor costo, lo convenientes es establecer
alianzas con el proveedor y delegar la producción de dicho componente.
La globalización y la mayor conectividad a internet han aumentado el poder de los

compradores al tener a su disposición información en tiempo real con páginas
especializadas en comparar productos de distintas marcas y modelos. En un
ambiente de baja demanda el poder de estos aumenta al ser escasos. Si al
consumidor no le ocasiona costo alguno el cambiar de proveedor este no tendrá
ningún motivo para mantenerse fiel al producto original si el otro producto le ofrece
lo mismo.
Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas
condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios
que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas
situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al
futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas más

significativas contempla las siguientes etapas:
1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio más significativos que se han
dado en los últimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;
2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada

uno de esos cambios
3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la firma si llegan a

materializarse dichos cambio; y,
4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.
Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar
la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención a los retos
de mayor relevancia.
Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes
niveles:
Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de carácter general que al

variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organización, como son los
cambios económicos, sociales, políticos o legales.
Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa

interactúa, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio
también representa una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en
el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podría
ser una huelga o algún siniestro.
Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes, análisis de la

competencia, análisis del mercado y análisis del entorno.
El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento

estratégico.
Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen

nuevas opciones o alternativas estratégicas y tomen distancia de los problemas
operacionales del día a día.
El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el

mercado y el análisis del entorno.
2.1.4 Políticas gubernamentales, economía. Sociales,

culturales, tecnológicas, proveedores, compradores,
productos sustitutos, mercado potencial, competencia
directa e indirecta.
Las políticas económicas son las herramientas de intervención del Estado en la

economía para alcanzar unos objetivos, que como veremos más adelante son,
fundamentalmente, el crecimiento económico, la estabilidad de los precios y el pleno
empleo. De esta forma, los gobiernos tratan de favorecer la buena marcha de la
economía a través de variables como el PIB, el IPC o las tasas de empleo,
ocupación y paro. Por tanto, estas intervenciones del sector público sobre la
economía se denominan políticas económicas.
¿Cuáles son sus objetivos?
Como hemos señalado anteriormente, los objetivos más habituales de las políticas
económicas son:
Lograr un crecimiento económico sostenible en el tiempo. El fin no es otro que
intervenir en la economía para que el incremento de la producción de bienes y
servicios se sostenga en el tiempo para así mejorar el bienestar de los ciudadanos.
El Producto Interior Bruto (PIB) y el Producto Nacional Bruto (PNB) son los
indicadores económicos más significativos.
Conseguir la estabilidad de precios. El sector público trata de controlar la inflación,

es decir, de controlar los precios de los bienes y servicios para que estos no se
incrementen desproporcionadamente. De darse esta situación, la espiral
inflacionista mermaría el poder adquisitivo de los consumidores y lastraría el
consumo, con todo lo que ello implica para un país. El Índice de Precios al Consumo
(IPC) es el indicador que expresa los precios medios de una cesta de bienes y
servicios comprados por un conjunto de familias representativas de la población
española.
Favorecer el empleo. El fin último en este terreno es conseguir el pleno empleo. Sin
embargo, dada la dificultad de dar trabajo a toda la población activa de un país, se
considera que existe pleno empleo aún existiendo cierta tasa baja de desempleo.
Los indicadores que miden el nivel de empleo son las tasas de actividad, de
ocupación y de paro.
¿Quién las aplica?
Para alcanzar los objetivos que acabamos de explicar, los Estados se valen de una
serie de organismos o instituciones intermedias. Estos medios pueden ser directos
o indirectos. Dentro de los directos encontramos al conjunto de instituciones del
sector público (Estado, comunidades autónomas, diputaciones provinciales,
ayuntamientos…). Mientras tanto, los medios indirectos se refieren a los
denominados poderes tácticos (banca, multinacionales, asociaciones de
empresarios, sindicatos…), los cuales gozan de un amplio respaldo tanto
económico como social.
El objetivo es que en conjunto, todos estos organismos e instituciones intermedias
avancen juntos en la misma dirección para conseguir que las políticas económicas
sean efectivas y cumplan los objetivos propuestos.
Tipos de política económica
Algunas de las principales políticas económicas que utilizan los Estados para lograr
sus objetivos económicos son las siguientes:
Política monetaria. Se refiere, como ya explicamos en un Concepto anterior, al

conjunto de medidas que toma la autoridad monetaria de cada país con el objetivo
de lograr la estabilidad de los precios a través de variaciones en la cantidad de
dinero en circulación. En los países de la zona euro, es el Banco Central Europeo
(BCE) quién desde el enero de 1999 asume las funciones relacionadas con la
política monetaria.
Política fiscal. Es el conjunto de medidas e instrumentos que utiliza el Estado para

recaudar los ingresos necesarios para la realización de las funciones del sector
público. Su fin no es otro que aumentar o disminuir la actividad económica,
principalmente mediante la recaudación de impuestos y la aplicación del gasto
público. Por tanto, las dos variables clave de la política fiscal, que puede ser tanto
expansiva como restrictiva, son los ingresos públicos y los gastos públicos. Dada su
complejidad, me comprometo a realizar más adelante un post explicándola con todo
lujo de detalles.
Política exterior. Se refiere a la intervención que realizan los gobiernos para regular
las transacciones con otros países. Algunos ejemplos de política económica son la
fijación del tipo de cambio de la moneda respecto a las monedas de otros países, el
fomento de las exportaciones o las limitaciones a las importaciones. Los países que
pertenecen a la Unión Europea han visto reducida sus competencias en esta
materia ya que la mayoría de las decisiones sobre política exterior son adoptadas
por Bruselas.
Política de rentas. Su fin es lograr la estabilidad de los precios controlando la

inflación. De esta forma, se trata de evitar que los precios se disparen. En este
sentido, los Estados también pueden regular los salarios de los funcionarios y de
las empresas privadas si consideran que así pueden mantener estables los precios
del conjunto de la economía.
A su vez se podría realizar una segunda clasificación de las políticas económicas

desde el punto de vista sectorial. En este caso estaríamos hablando de política
agraria, industrial, energética, de transportes, comercial, turística o de viviendas. En
cualquier caso, los objetivos de las mismas siguen siendo idénticos, aunque a una
escala menor: pleno empleo, desarrollo económico, equilibrio económico exterior o
estabilidad cíclica y de precios.
Desde comienzos del siglo xxi, la economía social y solidaria (Esys) ha

incrementado su visibilidad y participación económica, social y política a nivel
internacional.1 Un factor determinante ha sido la proliferación de políticas
públicas2 con referencias a la Esys y sus formas de organización en contextos de
crisis. Se trata, por lo general, de políticas con metodologías experimentales,
aplicadas heterogéneamente, que enfrentan grandes desafíos para ser eficaces
dada su fragilidad y vulnerabilidad institucional en relación con las coyunturas
políticas.3 Además, estas políticas reflejan visiones divergentes sobre el significado
y alcance de la Esys, ya que mientras algunas la conciben como un sector capaz
de corregir desequilibrios y ajustes del sistema, otras la consideran un componente
central de un proyecto de transformación político, económico y social.4 A pesar de
estas diferencias, las políticas públicas coinciden sobre la capacidad de la Esys de
crear empleo y promover la inserción laboral de colectivos desfavorecidos.5
Las políticas sociales y de empleo que incorporan a la Esys en su diseño,

implícitamente, plantean la necesidad de superar el modelo tradicional de economía
basado en las decisiones y acciones de las empresas capitalistas y públicas y las
intervenciones del Estado por considerar que por sí solos, los agentes tradicionales
o las clásicas formas de intervención pública no pueden resolver satisfactoriamente
los problemas de desempleo, pobreza y exclusión social. Del mismo modo, la Esys
en sí misma tampoco puede revertir las tendencias de desestructuración que
afectan a los territorios, ni las situaciones de exclusión social en la que se
encuentran diversos grupos. Por el contrario, las acciones del sector público y de la
Esys resultan complementarias, tanto por las esferas de las que se ocupan como
por las poblaciones a las que se dirigen –aquellas con necesidades en su sentido
más amplio– al tiempo que son capaces de integrar la función económica y la
función social.6 En otras palabras, la Esys puede ser un mecanismo favorecedor
del progreso económico y la transformación social en interacción con el Estado y el
mercado, pero también puede instituir una economía de pobreza si se convierte en
un instrumento de intervención pública vacío de contenido político7 destinado a
suplir la retirada del Estado de sus responsabilidades sociales.8
En el marco de este debate, el objetivo de esta investigación es comprender el papel

que las políticas públicas nacionales, vigentes en Argentina durante el período
2003-2013, asignan a la Esys y sus formas de organización en la estrategia de lucha
contra el desempleo y la exclusión social. En particular, la hipótesis que guió este
trabajo plantea que las políticas públicas nacionales con referencias a la Esys y sus
formas de organización poseen una visión instrumental de la Esys en la medida que
la incorporan por su contribución coyuntural a la creación de empleo e ingresos para
la población excluida y vulnerable. Esta concepción de la Esys restringe la
efectividad de las políticas públicas para incidir de manera estructural en las
condiciones socioeconómicas de las personas beneficiarías y en la dinámica
productiva de los territorios, así como en la capacidad de la Esys de impulsar
procesos de transformación sociopolítica.
El artículo presenta, en primer lugar, una definición de Esys basada en los principios
y prácticas que aplican las organizaciones económicas identificadas con esta
noción, reconociendo la multiplicidad de enfoques que convergen en este término.
En segundo lugar, se presenta la metodología de análisis aplicada y, seguidamente,
un panorama general de la manera en que las políticas públicas incorporan a la
Esys en distintos países del mundo y en América Latina, así como los desafíos que
esto representa. La quinta sección desarrolla los resultados alcanzados mediante el
análisis de las políticas públicas nacionales vigentes durante el período 2003-2013
en Argentina. Finalmente, se presentan algunas reflexiones que permiten evaluar si
estas políticas públicas reconocen la capacidad de transformación sociopolítica de
la Esys, o si solo la perciben como un mecanismo coyuntural, que puede resultar
eficaz por su contribución a la generación de empleo e ingresos.
Sobre la noción de economía social y solidaria
La noción de Esys ha cambiado a lo largo de los años9 y en la actualidad coexisten

diferentes enfoques con ideas heterogéneas sobre su significado y alcance,
influidos por el contexto social, económico, político y cultural en el que se
desenvuelven.10 Así, la mayoría de los enfoques europeos actuales retoman el
aporte de Desroche (1983) para definir a la economía social.11 Este autor sitúa a
las entidades cooperativas, mutualistas y asociativas como componentes centrales
de la economía social e identifica áreas de conexión con otras entidades que se
ubican en la frontera con el sector público, comunitario, sindical o privado-
capitalista.12
La conexión de la economía social con el sector público se observa en ciertas

empresas “comunales” –en términos de Desroche (1983)- de participación intensiva
concertadas con servicios públicos, a condición de que esta concertación garantice
una autonomía de gestión (centros hospitalarios o escuelas dirigidas por
asociaciones privadas en el marco de normas y criterios presupuestarios asignados
por los poderes públicos). Otra área, próxima a la realidad territorial, es la del sector
comunitario o popular, donde la gestión de ciertas actividades colectivas es mixta,
participa una empresa asociativa y una empresa municipal o provincial.
El sector privado hace referencia a empresas privadas tradicionales que conciertan

la participación de los trabajadores en la propiedad, gestión y resultados de la
empresa, similar a una cooperativa de trabajo; también incluye aquellas
cooperativas y mutualidades cuyo comportamiento económico se asemeja al de las
empresas privadas tradicionales, que en algunos casos conceden un apoyo
financiero, técnico y político determinante a las nuevas iniciativas de la economía
social.13
Por último, el sector sindical se refiere a empresas creadas y/o gestionadas por este
sector o en coparticipación con otras organizaciones –como las obras sociales
sindicales o iniciativas de formación o turismo social-, cuyos estatutos y su modo de
funcionamiento concuerdan con los de las organizaciones de la economía social.
Esta visión de la Esys incorpora a la definición tradicional –que incluye cooperativas,

mutuales y asociaciones-, organizaciones o componentes considerados “inciertos”
que revelan los límites difusos de esta expresión y su capacidad de combinar
entidades provenientes del mercado y el sector público. De esta forma, permite que
su significado se adapte en función de la evolución socioeconómica y la diversidad
de realidades regionales o nacionales.14 Algunos autores, sin embargo, destacan
el carácter limitado de este enfoque jurídico institucional, demasiado ceñido a los
marcos legales en detrimento de las prácticas.15
El papel que adopta la economía social frente a la crisis de la sociedad actual

depende, bajo este enfoque, del paradigma de sociedad o “modelo de
desarrollo”16 en el que esta se inscribe. Según diversos autores canadienses,17 es
en el marco del denominado modelo cooperativo/ partenarial que la economía social
puede contribuir a formular soluciones basadas en la rearticulación
Estado/mercado/sociedad civil y promover así la democratización de la economía,
la participación de nuevos actores económicos y el debate público de los problemas
y necesidades.
El modelo cooperativo/partenarial se caracteriza por contemplar la dimensión social

como una cuestión del Estado y de la sociedad civil, al tiempo que enfatiza la
demanda para que entre los actores públicos y privados haya coordinación y se
compatibilicen así los intereses individuales y colectivos, custodiando el interés
general para lograr la cooperación y la formación de capital social. Esta cooperación
se puede manifestar en la coproducción18 de servicios para los trabajadores y
consumidores, en la cooperación interorganizacional y/o en la co-construcción19 de
políticas públicas por los destinatarios y los poderes instituidos.
En América Latina, por otra parte, el debate actual en torno a la Esys puede ser
comprendido a partir de dos vertientes: la de la “economía solidaria” y la “economía
del trabajo”. Estos dos enfoques proponen prácticas y principios de organización
económica coherentes con diferentes propuestas societales actualmente en debate
en la región, como el Buen Vivir que ha tenido un impacto relevante en las esferas
políticas de Bolivia y Ecuador.
La economía solidaria es definida como un modo de producción y distribución a

través de organizaciones de productores y/o consumidores que promueven la
solidaridad entre sus miembros a través de la libre asociación, el trabajo cooperativo
y la autogestión democrática.20 Es una alternativa económica impulsada
especialmente por quienes se encuentran –real o potencialmente– marginados del
mercado de trabajo. Su unidad tipo ideal es la forma cooperativa de trabajo –
caracterizada por la autogestión, la propiedad colectiva de los medios de
producción, la distribución de excedentes según criterios que priorizan el trabajo y
su sistemática articulación con el mercado-, pero también la integran asociaciones
de emprendedores, clubes de trueque y cooperativas de consumidores.21
La economía del trabajo, por otra parte, es una propuesta de largo plazo dirigida a
instalar “un subsistema económico orgánicamente articulado, centrado en el trabajo,
con una lógica propia, diferenciado y contrapuesto a la economía del capital y a la
economía pública” (Coraggio, 2007: 37); propone la transformación estructural e
institucional del sistema capitalista a partir de la economía popular actual, entendida
como el conjunto de recursos, prácticas y relaciones económicas propias de las
unidades domésticas que dependen para su reproducción de la realización
ininterrumpida de su fondo de trabajo.
Desde esta óptica, la economía popular y la economía del trabajo, en particular,

abarcan toda forma de organización que tenga como principal objetivo la
reproducción ampliada de las unidades domésticas:22 redes de cooperación
formales e informales, agrupamientos voluntarios, y organizaciones de producción,
distribución y relación con el mercado.23 Estas organizaciones comparten una
lógica de funcionamiento que se aleja de la obtención de excedentes monetarios
para el intercambio en el mercado –característica de las empresas capitalistas– y
prioriza la reproducción ampliada de la vida. Poseen una lógica de organización
fundamentalmente híbrida –integrada a la economía de mercado y a la economía
no monetaria– y no necesariamente constituyen una estrategia de transición hacia
la modernidad capitalista. Bajo esta lógica, el trabajo es la categoría dominante,
predominan las relaciones de reciprocidad y cooperación, existe un reconocimiento
mutuo entre sus integrantes –debido a una trayectoria común– y una identidad
popular.24
Ambas vertientes de la economía solidaria latinoamericana sugieren que las

relaciones microsociales –internas y democráticas– ya no son suficientes para
enfrentar los desafíos actuales de la sociedad, y proponen una visión macropolítica
de la economía solidaria, que impulse transformaciones sociopolíticas, es decir
cambios en las relaciones de propiedad, producción, intercambio y
ciudadanía.25 En otras palabras, los principios de solidaridad y cooperación no
deben estar restringidos a la organización interna de las unidades productivas, sino
que deben dilatarse a sus relaciones externas con otras organizaciones, el entorno
y la comunidad para impulsar procesos de desarrollo territorial solidarios e integrales
que hagan viable otra sociedad.26 En la práctica, sin embargo, las relaciones
externas de las organizaciones identificadas actualmente con la economía solidaria
o la economía popular ocasionalmente logran superar la lógica mercantil del dinero
y el intercambio. Esta situación, según Gaiger (2007), no solo dificulta la promoción
de otra sociedad sino también, y principalmente, la consolidación y desarrollo de las
iniciativas existentes.
No obstante las diferencias, los enfoques europeos y latinoamericanos presentan

importantes elementos de convergencia, por lo que resulta adecuado utilizar la
expresión Esys para denominar al conjunto de organizaciones y empresas
involucradas en la producción de bienes y servicios que se caracterizan por dar
respuesta a las necesidades sociales, los anhelos de identidad colectiva y los
proyectos de una sociedad democrática y equitativa. Según Wautier (2004,
siguiendo a Lipietz, 2000), mientras que la economía social responde a la pregunta
“¿cómo hacerlo?” –estatutos, principios y prácticas de funcionamiento-, la economía
solidaria responde “¿en nombre de qué se hace?” –valores, sentido de la acción,
criterios de gestión-.
Adicionalmente, estos enfoques coinciden en afirmar que existen diversas

organizaciones económicas –además de las cooperativas, mutuales y
asociaciones– en la frontera con el sector público, comunitario, sindical y
privado/capitalista, cuya ética de funcionamiento se traduce de múltiples formas en
principios que conjugan los aspectos normativos propios de la economía social y los
aportes de la economía solidaria:
•Producción de bienes y servicios socialmente útiles. Las organizaciones producen

y/o distribuyen bienes y servicios con el objetivo de dar respuesta a las necesidades
de sus miembros y/o su comunidad. Los beneficios que producen estas entidades
exceden el ámbito financiero clásico e incluyen la generación de valor en el ámbito
social y político al contribuir al desarrollo de los territorios, la ciudadanía activa, la
calidad de vida de los trabajadores, la riqueza colectiva, etcétera.
•Procedimiento de decisión democrática. La gestión de estas entidades es participa-

tiva y democrática. Todos sus miembros (usuarios, trabajadores, voluntarios y
otros)tienen la posibilidad de participar activamente en el proceso de toma de
decisiones, independientemente del monto del capital detentado. El nivel de
participaciónde sus miembros varía ampliamente de una organización a otra en
función deltipo de interlocutores involucrados –miembros, beneficiarios, usuarios–
y/o lasparticularidades de los sectores en los que operan –particularmente en
términosde eficiencia, velocidad o perfil del usuario/cliente– (oit, 2011). Los
procedimientos de decisión democrática implican transparencia en la gestión y
formación de losmiembros en relación a sus funciones, derechos y
responsabilidades individuales y colectivas. Adicionalmente, la autonomía de
gestión en relación con el Estado es unacondición necesaria de este proceso
democrático.
•Preeminencia de las personas sobre el capital. Este principio refleja, por un lado,
prácticas muy variadas de distribución del excedente en el seno de las entidades,
cuyo criterio común es la primacía de la retribución al trabajo y a las personas
porsobre el capital. Por otro lado, implica que la entidad es una propiedad colectiva
eindivisible, su lógica responde a las necesidades colectivas de sus miembros o su
comunidad y no a la lógica individual del capital.
•Cooperación y solidaridad en las relaciones externas. La cooperación y la

solidaridad que caracteriza a las relaciones de organización interna, se extienden
haciala relación con otras entidades y con la comunidad en general. Esta práctica
permite a las entidades de la Esys impulsar desde la acción cotidiana el desarrollo
delas comunidades y transformaciones políticas e institucionales que promuevan
lainstauración de una economía plural.
•Estructura de ingresos diversificada. Los ingresos de las organizaciones de la

Esyspueden provenir de transacciones en el mercado, donaciones monetarias o en
especies, transferencias desde el sector público y/o de la propia economía
domésticade sus miembros. La transferencia de recursos desde el Estado, sin
embargo, puedecondicionar la autonomía de las organizaciones y,
consecuentemente, sus procedimientos de decisión democrática.
Estas prácticas y principios brindan el marco de referencia a partir del cual este
trabajo analiza la percepción de la Esys que poseen las políticas públicas y los
actores –públicos y privados– involucrados en su diseño e implementación.
Metodología de análisis
El diseño de esta investigación busca analizar las oportunidades y obstáculos que

las instituciones políticas representan para los actores públicos y privados
involucrados en las políticas públicas bajo análisis, teniendo en cuenta los recursos
que utilizan y las instituciones que reglamentan sus acciones. La investigación se
orientó a comprender la lógica que encierra la acción de estas instituciones y de los
actores desde el ángulo de su contribución a la solución de los problemas colectivos.
Este enfoque da cuenta de los diferentes grupos, su heterogeneidad y
fragmentación tanto en la sociedad como en el Estado, pero a la vez reconoce la
acción estatal como instancia donde se deciden e instrumentan las políticas
públicas.27
En esta línea, la investigación contempló tres grandes etapas. Inicialmente se
analizó la configuración de las normas que regulan la actividad de las
organizaciones identificadas con la Esys y su incidencia en la articulación de estas
entidades con el mercado, la tecnología y el Estado –reglamentaciones, canales de
transferencia de conocimiento y tecnología, de comercialización y financiación,
instituciones de representación públicas, etcétera-. Al mismo tiempo, se estudiaron
los motivos que promovieron el surgimiento de estas normas y los recursos y
limitaciones que representan para la Esys.
La segunda etapa de la investigación contempló el análisis de los programas

públicos nacionales con referencias a la Esys con el objeto de identificar la
concepción que adoptan de la Esys, tanto en su etapa de formulación como de
implementación. La etapa de formulación incluyó el análisis de los programas y los
acuerdos de actuación político administrativos de cada programa. El primero
constituye la fuente de legitimidad primaria de una política y está formado por las
bases jurídicas que sustentan los objetivos, elementos evaluativos, operativos y
procedimentales, así como los recursos asignados. Se analizaron estos elementos
en relación con su efectividad para la generación de empleo sostenible, su
coherencia interna, así como con las reglas institucionales –analizadas en la primera
etapa-para evaluar la efectividad y flexibilidad de los programas y la integralidad de
su enfoque. Los acuerdos de actuación, por su parte, hacen referencia a las
características de los actores públicos y privados, la distribución de competencias y
responsabilidades entre estos y los recursos de que disponen los actores locales
para incidir sobre las formas de implementación previstas en sus territorios. Este
análisis permitió comparar la concepción de la Esys en la formulación de los
programas nacionales con la normativa vigente a nivel nacional y con los principios
y prácticas que definen en términos teóricos a la Esys, a fin de observar la
coherencia o contradicción que presentan estos programas.
Por último, en la etapa de implementación se analizó el conjunto de productos

finales de los programas que se destinan de manera individual a las personas que
forman parte de los grupos objetivo previstos –decisiones y actos administrativos,
recursos financieros, actos de percepción pecuniaria, prestaciones directas,
actividades de consulta o medidas organizativas, etcétera-, los niveles territoriales
en los que se concretan estos productos y la capacidad de incidencia de los actores
locales y de la Esys, en particular, en las formas de implementación de estos
programas.
La incorporación de la economía social y solidaria en las políticas públicas
El interés de los Estados nacionales y los organismos internacionales por incorporar

a la Esys en el diseño de las políticas públicas ha crecido en las últimas décadas,
en un contexto internacional signado por recurrentes crisis financieras, económicas
y sociales. Si bien en estos años la Esys ha adquirido mayor visibilidad social y
política en diversos países del mundo, por lo general, su institucionalización en el
ámbito del Estado ha sido débil o inexistente y las políticas públicas que la
contemplan han sido aplicadas de manera fragmentada, atendiendo al sector de
actividad –consumo, crédito, vivienda, etcétera– o a la forma de organización
involucrada –cooperativas, mutuales, asociaciones, entre otras-. Además, la falta
de transversalidad en las políticas y estructuras públicas –sumado a la naturaleza
burocrática del Estado– así como la persistencia de barreras legales que contrastan
con los programas que promueven las autoridades públicas, amplifica las tensiones
entre la Esys y el Estado, las cuales pueden socavar el potencial de la Esys y
desviarla de sus valores y objetivos centrales.28
En algunos países, adicionalmente, esta situación encuentra su correlato en

estructuras de representación de la Esys atomizadas en múltiples plataformas y
federaciones, lo cual restringe su capacidad de participar en la formulación e
implementación de las políticas públicas de manera efectiva, permanente y
representativa de las distintas formas y actividades que la componen.29 Esta
situación resulta menos compleja en los países de Europa, donde el Estado y la
sociedad conciben que la Esys está formada por cooperativas, mutuales,
asociaciones y fundaciones. En los países de América Latina, en cambio, ni los
Estados nacionales poseen en su interior una visión compartida e integral de la
economía social y solidaria, ni las diversas entidades identificadas con esta se
reconocen como parte de un colectivo.
En América Latina, la creciente relevancia de la Esys se encuentra motivada

fundamentalmente por la conjunción de dos movimientos: el mayor excedente de
mano de obra urbana y calificada, consecuencia de la crisis de desarrollo iniciada
en la década del 70, y la existencia de movimientos sociales significativos,
comprometidos con propuestas económicas alternativas al modo de producción
capitalista, acompañando la búsqueda de estos segmentos excluidos de la
población.30 En este marco, el ámbito de las tradicionales fórmulas económicas
asociativas se extendió hacia nuevos y heterogéneos campos de acción al tiempo
que afianzó su posicionamiento en algunos espacios donde ya se encontraba
presente.
Desde comienzo de siglo, el enfoque normativo e institucional de la Esys en algunos

países de la región se transformó para complementar las acciones de las políticas
sociales, y en otros, para reconocer a las organizaciones no tradicionales de la Esys.
Esto evidenció cierto progreso hacia un reconocimiento heterogéneo del universo
de la Esys y sentó las bases para la formalización de nuevos modos de organización
y una mayor protección de sus trabajadores.31 Así, mientras que en países como
Ecuador y Bolivia la Esys es concebida como promotora de una economía plural a
nivel constitucional, en Honduras, Colombia y México, la Esys es reconocida
mediante leyes nacionales que la delimitan o definen.32 En Argentina, Uruguay,
Brasil y Venezuela, por otra parte, existen leyes nacionales que hacen referencia a
la economía social y/o a la economía solidaria y la entienden desde la organización
asociativa y autogestionaria del trabajo, excediendo el enfoque clásico y sectorial
que, por ejemplo, caracteriza a la economía social en Chile.33
Por otra parte, en la mayoría de los países de la región, los programas públicos
incorporaron a la Esys en su diseño con el principal objetivo de combatir el
desempleo, la pobreza y la exclusión social. Estos programas otorgaron diferentes
papeles y funciones a la Esys, pero salvo excepciones, se caracterizaron por la falta
de integralidad en su diseño y la escasa participación de la Esys.34 En algunos
casos, estos programas restringieron la Esys a una forma de organización receptora
de recursos públicos, y en otros la consideraron como un sector heterogéneo con
capacidades para la redistribución de recursos sociales.35
Aun cuando las condiciones de la Esys en los distintos países de la región son muy
heterogéneas –tanto por la multiplicidad de organizaciones identificadas con la Esys
como por las visiones divergentes que poseen los Estados sobre su alcance-, el
análisis de las políticas públicas asociadas a la Esys vigentes en Argentina
representa un caso de estudio relevante para la región. Su análisis permite
comprender de qué manera la incorporación de la Esys en las políticas públicas
puede potenciar su papel en la economía y su capacidad de generar empleo y
promover la inclusión social. Pero además, muestra cómo las políticas públicas
pueden asociar a la Esys con una economía para pobres, restringida a responder a
las necesidades de la población más vulnerable y escindida de los desafíos de la
economía dominante. En este sentido, el caso argentino evidencia los riesgos y
potencialidades que implica la incorporación de la Esys en las políticas públicas
para su efectividad en la lucha contra el desempleo, la exclusión social y para la
promoción de una economía más plural.
Análisis del caso argentino
El desencadenamiento de una crisis política hacia fines del año 2001 en Argentina
obligó al Estado a salir de su letargo y reconocer la grave situación socioeconómica
que atravesaba el país. Los síntomas de los problemas colectivos –caos monetario,
descontento y movilización de la sociedad civil, entre tantos otros– originaron el
debate en torno a la necesidad de la acción pública. Sin embargo, fue recién a partir
del año 2003 que una nueva definición de los problemas sociales se reflejó en el
diseño y formulación de las políticas públicas nacionales al tiempo que el Estado
comenzó a recuperar parte de sus funciones de regulación económica,
redistribución de la riqueza y atención de las necesidades sociales.36
Desde entonces el Estado estableció una novedosa relación con los movimientos
sociales al incorporar parte de sus reclamos directos en la agenda estatal, no sin
efectos sobre sus contenidos y el nivel de movilización y articulación de las
organizaciones de los sectores populares. Las acciones desplegadas por el Estado
nacional pretendieron asegurar el alineamiento de determinados sectores con el
nuevo discurso político estatal –jaqueando en algunos casos su autonomía– y el
aislamiento de aquellas organizaciones que se colocaron como opositoras al
gobierno. Estas acciones afectaron la dinámica política del conjunto de los
movimientos sociales que pasaron de compartir enemigos comunes a confrontar
por los posicionamientos frente al gobierno.37
La exclusión y su incidencia en el desempleo y la pobreza cobraron importancia en

la agenda política y en el discurso del gobierno nacional, que articuló el
desarrollismo con la perspectiva laboralista propia de la identificación
peronista,38 alejándose de la ortodoxia neoliberal. Sin embargo, la disímil
concepción de los actores públicos y privados sobre los problemas sociales y la
definición de sus causas también se tradujeron en las soluciones propuestas. El
único elemento presente de manera recurrente en la visión del Estado nacional y en
la mayoría de las organizaciones sociales movilizadas en esos años, fue el empleo.
La incorporación de la Esys en las políticas públicas fue una de las respuestas que
desarrolló el Estado para afrontar las consecuencias económicas y sociales de la
crisis. Estas políticas ampliaron su alcance al incorporar muchas de las iniciativas
productivas y comerciales creadas por la sociedad39 para satisfacer sus
necesidades y demandas sociales en el período de emergencia económica y social.
Estas experiencias constituyeron una manifestación de la capacidad de la sociedad
de auto organizarse y construir lazos sociales con objetivos que trascienden el plano
político institucional para intervenir también en el plano económico y social.
El Ministerio de Desarrollo Social de la Nación fue el primer organismo público que

apostó a la capacidad de estas iniciativas para mitigar los problemas de pobreza y
desempleo. Además, destacó su potencialidad para resignificar el espacio público y
contribuir a definir nuevas formas de participación ciudadana, al tiempo que impulsó
la participación de estas iniciativas en la construcción de estrategias de desarrollo
local y en la organización de la sociedad civil, especialmente, de los sectores
excluidos y vulnerables.
La inclusión de la Esys en el diseño de las políticas públicas se propuso contribuir
a abandonar el enfoque asistencial e individual de las políticas sociales –
característico de la década del 90– e incorporar una lógica centrada en la
participación social y el empleo como medio de acceso a bienes y servicios básicos.
Este proceso implicó la inclusión en las políticas públicas de una multiplicidad de
actores económicos y de formas organizativas heterogéneas denominadas por el
Estado como economía social. Sin embargo, algunas de estas iniciativas
productivas y comerciales se caracterizaron por adoptar formas organizativas con
prácticas inciertas en relación con los principios y prácticas de la Esys, aunque
comprometidas con la promoción de otra relación de trabajo, la inclusión social, la
creación de empleo y/o un proyecto político transformador.
A lo largo del período 2003-2013, diversos programas y leyes vinculados con la

Esys se sumaron al conjunto de políticas públicas nacionales, contribuyendo a
acentuar el carácter socioproductivo de las políticas sociales y ampliando el alcance
de las políticas a nivel nacional para involucrar múltiples actores con visiones
divergentes sobre la Esys. La siguiente tabla enumera las políticas introducidas
durante estos años, su población beneficiaría y sus instrumentos de política:
Para tener una visión sistematizada de esos instrumentos, Neamtan y Downing

(2005), Tremblay (2010) y Amyot, Downin y Tremblay (2010) sugieren diferenciar
cuatro categorías principales para las políticas públicas de la Esys orientadas a
describir los resultados esperados en materia de desarrollo social y económico.
•El reconocimiento político de la Esys como sector viable y movimiento autónomoe

independiente del sector público;
•La promoción de mercados locales desatendidos por el sector

privado/tradicionalotorgando preferencia a las organizaciones de la Esys, y/o la
promoción de prácticas de gestión eficientes entre las organizaciones de la Esys;
•La promoción de inclusión social y empleo mediante diseños de política basadosen

la asociación Estado/Esys;
•El enfoque territorial como modalidad de intervención que permite la adaptaciónde
los instrumentos de política a la estrategia de desarrollo de cada territorio, dirigida
a fortalecer las capacidades del territorio, contemplando la integración de
losobjetivos económicos, sociales y ambientales.
Reconocimiento político de la economía social y solidaria
El reconocimiento político de la Esys –y sus formas de organización– como sector

viable y movimiento autónomo e independiente del sector público, es una condición
necesaria para que la Esys construya relaciones simétricas con el Estado y pueda
involucrarse en las decisiones y acciones públicas planteando proyectos y metas de
desarrollo de mediano y largo plazo, que involucren diferentes ámbitos y niveles de
gobierno.
La Constitución Nacional argentina no hace mención de la Esys ni de las formas

jurídicas que la componen, sin embargo las cooperativas y, en algunos casos, las
mutuales se encuentran incluidas en las constituciones de la mayor parte de las
provincias así como en la legislación nacional y provincial.
A pesar de que esta normativa reconoce la identidad diferenciada de las

organizaciones cooperativas y mutuales, el movimiento cooperativo ha planteado la
necesidad de modificar la ley que reglamenta su actividad,40 propiciando la sanción
de leyes especiales que contemplen las particularidades de las diversas formas
cooperativas.41 Sin embargo, los principales problemas del sector no provienen de
las limitaciones de la ley, sino del desfavorable contexto económico y social de los
últimos treinta años y de la existencia de otras normas generales que discriminan a
las entidades cooperativas o no consideran su particular naturaleza –especialmente
en las áreas de prestación de servicios públicos, telefonía celular y servicios
financieros, entre otros-.42 En el caso de las cooperativas de trabajo –una de las
entidades más tradicionales del sector– persisten normas que las discriminan y
condicionan su actividad económica.43
Las asociaciones civiles, por otra parte, carecen de una ley nacional específica, y
aun cuando existe consenso con respecto a su naturaleza no lucrativa, la legislación
actual restringe el desarrollo de actividades económicas para su
autofinanciamiento.44
El resto de los emprendimientos productivos y comerciales identificados con los

principios y prácticas de la Esys –mercados asociativos, emprendimientos
asociativos, organizaciones de finanzas solidarias o comercio justo, etcétera– no se
encuentran mencionados en la legislación nacional. Sin embargo, a lo largo del
período 2004-2008, el Estado nacional promulgó tres leyes que incorporan en sus
textos el término “economía social”: las leyes de Monotributo Social (ley 25 865),
Promoción del Microcrédito para el Desarrollo de la economía social (ley 26 117) y
Marcas Colectivas (ley 26 355). Estas leyes surgieron como instrumentos
complementarios, aunque no exclusivos, de los programas públicos dirigidos a
promover la reinserción social de las personas a través del trabajo autogestionado
y forman parte del reconocimiento institucional y apoyo público que recibe la Esys.
Mientras la ley de Monotributo Social promueve la formalización de los trabajadores

en situación de exclusión o vulnerabilidad que integran emprendimientos
autogestiona-dos, la ley de Promoción del Microcrédito busca ampliar el acceso al
crédito de pequeños emprendimientos fortaleciendo a las organizaciones ejecutoras
mediante la transferencia de recursos y conocimientos. La ley de Marcas Colectivas,
por otra parte, tiene como objetivo fortalecer la producción y la comercialización de
los emprendimientos asociativos del mercado formal mediante estrategias de
visualización y comercialización vinculadas con el comercio justo y el consumo
responsable.
Las organizaciones ejecutores de la Ley de Microcrédito, por su forma jurídica y la

naturaleza de su actividad –producción de servicios financieros para
emprendimientos de bajo recursos– adhieren en su mayoría a la Esys. Algunas de
estas organizaciones forman parte del núcleo tradicional de la Esys –asociaciones
civiles, cooperativas y mutuales-, mientras que otras como las fundaciones,
comunidades indígenas y organizaciones mixtas, coinciden parcialmente con sus
principios y prácticas. Sin embargo, por su propia dinámica y/o metodología que
impone esta ley, todas estas organizaciones otorgan centralidad a las personas por
sobre el capital, ya que no maximizan ganancias con esta actividad y están
involucradas, con mayor o menor compromiso, en espacios de cooperación y
solidaridad como redes o consorcios.
La ley de Promoción del Microcrédito, en particular, es la única ley que concibe a

organizaciones vinculadas a la Esys –entre otras entidades– como agentes
coejecutores de una política pública, reconociendo su condición de interlocutor en
los territorios y la necesidad de fortalecer su capital social. La ley promueve un
modelo de gestión asociada que combina la articulación pública/privada y la
complementariedad de las acciones del Estado en sus diferentes jurisdicciones. Aun
cuando, en algunos casos, su participación derivó en la tercerización de las
funciones del Estado, su actuación en los territorios es un antecedente relevante en
el reconocimiento de las organizaciones de la Esys como interlocutoras en el
proceso de formulación e implementación de las políticas públicas.
Aun cuando la incorporación del término “economía social” en la legislación nacional

representa un avance en el reconocimiento de la Esys como actor económico
diferenciado, estas normas no reconocen la viabilidad e identidad particular de
aquellos emprendimientos beneficiarios que actúan en el marco de la Esys. Por el
contrario, la economía social –como la denominan estas normas– es considerada
un marco de acción y organización transitorio en el proceso de formalización y
crecimiento económico de los beneficiarios finales y sus emprendimientos, más
asociados a la economía popular que a la Esys. Solo la ley de Marcas Colectivas
considera a la economía social como un marco de acción permanente, cuyos
principios y prácticas –especialmente aquellos vinculados al comercio justo–
permiten agregar valor a los productos y servicios que los emprendimientos
producen y comercializan.
Políticas preferenciales a la economía social y solidaria: mercados e instrumentos

de apoyo
La consolidación de la Esys como sector orgánico requiere la democratización de la

economía45 mediante la reasignación de los recursos públicos hacia políticas que
reconozcan la especificidad de la Esys y su capacidad de actuar en ciertos
mercados, fortaleciendo su interacción con la tecnología y el propio Estado.46 Las
políticas nacionales que pretenden otorgar preferencia a las empresas de la Esys
en el abordaje de problemas públicos de tipo sectorial, intervienen en la
construcción de soluciones habitacionales y en obras de agua y saneamiento.47
A nivel general, el Estado aborda estos problemas públicos mediante la contratación

de empresas de propiedad individual, por un lado, y la conformación de cooperativas
de trabajo, por otro. Los objetivos de estos programas son mitigar el riesgo sanitario
y la emergencia habitacional, habilitar un mecanismo de creación de empleo a
través de la constitución de cooperativas de trabajo y movilizar los mercados locales
de materiales, tanto en su comercialización como en su producción.
Sin embargo, el tratamiento que estos programas otorgan a las cooperativas de

trabajo no es preferencial debido a que no involucra a las entidades cooperativas
que ya operan en el sector –solo participan aquellas entidades creadas en el marco
de cada programa-, las condiciones de contratación se establecen de manera
unilateral –sin considerar las necesidades reales de estas organizaciones-, al
tiempo que dicha contratación no forma parte de una estrategia compartida entre el
Estado y el sector cooperativo de vivienda y/o trabajo.
Con mayor efectividad, diferentes ministerios y organismos descentralizados del

gobierno nacional crearon políticas específicas para la incorporación de prácticas
de gestión eficientes entre las organizaciones de Esys mediante instrumentos
financieros, impositivos y tecnológicos adecuados a sus características particulares,
transversales al resto de las políticas públicas e independientes de la situación
socioeconómica de sus integrantes. Este tipo de políticas tienen como objetivo que
las empresas de la Esys compitan en el mercado sin comprometer sus objetivos
sociales y sin requerir un apoyo sostenido del Estado.
Entre las acciones públicas desarrolladas en esta área de intervención se destacan

algunos programas del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (inti) que
ampliaron la mirada tradicional de la institución sobre el sistema productivo al
considerar la generación y transferencia de tecnología industrial de apropiación
colectiva para que organizaciones cooperativas, emprendimientos sociales y
proyectos comunitarios mejoren la calidad de su producción y, consecuentemente,
la calidad de vida de sus miembros. Aunque estas acciones priorizan a los sectores
de mayor vulnerabilidad, se encuentran abiertos a todas las organizaciones
privadas. Su función es recepcionar e interpretar las necesidades de las
organizaciones beneficiarías y generar servicios acordes a estas demandas desde
el propio programa o mediante la articulación con los centros de desarrollo
tecnológico de la institución.
Otro organismo descentralizado impulsor de políticas preferenciales es el Instituto

Nacional de Asociativismo y Economía Social (inaes). Este organismo de gestión
mixta48 se encarga de la reglamentación, fiscalización y promoción de las
cooperativas y mutuales. El inaesposee un alto grado de coordinación vertical con
los órganos provinciales y locales debido a que comparte competencias legislativas,
reglamentarias y de implementación de las políticas públicas dirigidas al sector. Sin
embargo, ni los órganos públicos ni las organizaciones cooperativas y mutuales de
primer y segundo grado poseen la autonomía necesaria para adaptar las políticas a
las necesidades de sus territorios, excepto en lo que se refiere al contenido de los
programas de capacitación.
La centralidad del organismo en la etapa de formulación e implementación de sus

propias políticas, contrasta con la posición que le confieren las políticas públicas de
los ministerios nacionales que involucran al cooperativismo de trabajo y en las que
el inaes participa como entidad de apoyo.49 Adicionalmente, gran parte de sus
recursos se encuentra condicionada por las políticas de estos ministerios.
Las federaciones son interlocutoras clave del inaes en lo relativo al reconocimiento

y consideración de las preocupaciones de las entidades cooperativas aunque los
recursos de que dispone el instituto son insuficientes para dar respuesta a las
numerosas demandas del sector. El mecanismo para la asignación de los recursos
destinados a la promoción de las cooperativas es la coejecución de este
presupuesto con las entidades de segundo grado, quienes son responsables de su
distribución entre las asociadas cooperativas de primer grado. Aunque este
mecanismo puede favorecer la actuación del inaes con imparcialidad y exento de
influencias o presiones políticas, en la práctica conduce a que las federaciones
adopten una actitud conformista y pasiva frente al organismo.
Políticas promotoras de empleo e inclusión social
Los programas sociales y de empleo que incorporan a la Esys en su etapa de

formulación, plantean un modelo de intervención que busca superar la disociación
entre la dimensión social –intervenciones vinculadas con la asistencia, el
acompañamiento y la promoción de capacidades– y la económica –inserción
laboral, generación de ingresos, etcétera-. Al incorporar las formas organizacionales
de cooperativas de trabajo, emprendimientos asociativos así como asociaciones, y
reconocer en su formulación algunas de las prácticas y principios que las guían –
gestión participativa, propiedad colectiva, cooperación y solidaridad en las
relaciones externas-, estas políticas públicas intentaron diferenciarse de la lógica de
organización netamente mercantil que privilegiaban las políticas públicas de los
años 90.
Para abordar la exclusión social entre la población desocupada, las políticas

analizadas financiaron la creación de emprendimientos productivos y de
cooperativas de trabajo organizadas desde el propio Estado e integradas por esa
población. En el caso de los emprendimientos, la efectividad de estas políticas para
la creación de empleo sostenible estuvo condicionada por limitaciones en su
actuación, la ausencia de criterios integrales y coordinados en los territorios, y la
escasa potencialidad para facilitar la consolidación de espacios colectivos y
solidarios que fortalecieran la actividad económica de los emprendimientos en el
largo plazo. La ausencia de una visión estratégica compartida sobre la Esys y los
problemas de desempleo y pobreza, la sectorialización de la acción del Estado, la
superposición de funciones y las tensiones existentes entre las diferentes áreas
institucionales nacionales, provinciales y municipales, contribuyeron a profundizar
la brecha entre los objetivos planteados en las políticas y las instancias concretas
en su implementación. Por otra parte, la heterogénea capacidad de las entidades
intermediarias –en materia de recursos humanos, políticos, financieros y
tecnológicos– condicionó su eficacia en cuanto al desarrollo de proyectos colectivos
y solidarios de producción, comercialización y/o transferencia de tecnología,
condición clave –según las propias políticas– para el sostenimiento de las unidades
productivas financiadas.
En cuanto a las cooperativas de trabajo, los planes gubernamentales reconocen en

su formulación el potencial de estas organizaciones para crear y mantener empleos
y medios de vida, ampliar la protección social de sus asociados y movilizar recursos
locales. Sin embargo, su baja efectividad para crear empleo sostenible puede
explicarse por tres factores: una lógica de promoción y funcionamiento en la mayoría
de los casos ajena a la Esys, la ausencia de una estrategia de apoyo continuo y
sistemático que aliente la diversificación de sus recursos, y la existencia en muchos
casos, de una lógica político clientelar y/o asisten-cialista por parte de las entidades
intermediarias en la fase de implementación.
Las cooperativas creadas en el marco de estos programas no son resultado de la

unión voluntaria de sus miembros sino una decisión del Estado. Para muchos
beneficiarios, estas entidades no constituyen necesariamente una idea empresaria,
sino un medio para resolver sus problemas de empleo u obtener beneficios
individuales. Esta lógica de promoción y funcionamiento conduce a una visión de
corto plazo que valoriza la importancia de los resultados inmediatos y dificulta
generar normas compartidas relativas al carácter asociativo de las entidades.
Aunque el tejido de lazos y relaciones sociales que permiten construir las
cooperativas puede resultar estabilizador y reproductivo, su creación con base en
la necesidad puede generar también una pérdida importante de autonomía.50
Por otro lado, el funcionamiento de las cooperativas creadas en el marco del

Programa Ingreso Social con Trabajo se encuentra atravesado por vaivenes
burocráticos y disputas con los municipios por la autonomía en el acceso a los
recursos y su gestión.51 En otros programas, los beneficiarios simplemente
desconocen la estructura de organización y funcionamiento de la forma cooperativa
de trabajo, no tienen contacto con las personas que ocupan los principales cargos
en sus cooperativas, y se consideran trabajadores en relación de dependencia con
respecto al estado municipal.52
Además, las políticas que financian la actividad de los miembros de las cooperativas
de trabajo, asegurando en el corto plazo su funcionamiento, permite a las
autoridades públicas, de manera más o menos marcada, imponer sus políticas e
instrumentos de control y puede animar a las organizaciones a seguir una simple
“lógica del subsidio”, que en general tiende a limitar su potencialidad y condicionar
su autonomía e iniciativa. En este contexto, resulta complejo para estas
organizaciones preservar sus principios, al no contar con capacidad para
autofinanciar su actividad, aunque solo sea parcialmente y, a la inversa, los límites
se presentan cuando el objetivo de autofinanciamiento las conduce a adoptar una
práctica exclusivamente mercantil.
Todas estas condiciones inciden en la consolidación y desarrollo autónomo de

muchas cooperativas y en la sustentabilidad y calidad de los empleos generados
por estos programas.
El enfoque territorial de las políticas públicas
Algunas de las políticas que tienen como población beneficiaría directa a las
organizaciones de la Esys, han adoptado un enfoque territorial en su etapa de
implementación al acompañar los procesos productivos y sociales que se
desarrollan en los territorios –y no exclusivamente en las unidades productivas que
los componen– mediante instrumentos amplios, flexibles e integrados. Amplios,
porque pueden intervenir sobre diversas dimensiones sociales y económicas;
flexibles, porque se adaptan a las necesidades específicas de cada proyecto y/o
comunidad; e integrados, porque son gestionados por una misma área de
administración pública o por áreas diferentes con mecanismos de coordinación
adecuados, lo que permite una evaluación integral del proyecto y la identificación
de sus distintas sinergias, atributos y activos. Ejemplos de políticas sectoriales
diseñadas con enfoque territorial son el programa Cadena de Valor Artesanal y la
Red Argentina de Turismo Rural Comunitario.53Mediante instrumentos de política
propios y/o facilitando el acceso a otros programas y recursos, ambos programas
contribuyen a la construcción y/o fortalecimiento de los emprendimientos como parte
de un sector productivo que, directa o indirectamente, promueve el desarrollo en los
territorios.
PROVEEDOR:
Se trata de la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para
el desarrollo de la actividad.
Un proveedor es una persona o una empresa que abastece a

otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán vendidos directamente
o transformados para su posterior venta.
Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio

principal de la empresa que las compra.
Por ejemplo, una empresa de carpintería necesita un proveedor de madera para

poder desarrollar su actividad principal que es la creación de sillas de madera. Es
una cuenta de pasivo y se encuentra en la parte derecha del balance de situación.
Las empresas, deben tener varias cosas en cuenta antes de elegir a sus
proveedores. Cada empresa dará más relevancia a una u otra característica del
proveedor, pudiendo fijarse más en la calidad de los productos o servicios, en los
precios o en la disponibilidad y tiempos de entrega.
Dependiendo del tipo de mercancía o servicio que nos preste nuestro proveedor,
podremos diferenciarlos en 3 tipos:
 Proveedor de bienes: éste sería el encargado de proveer a la empresa de

artículos y objetos tangibles, por ejemplo, en una carpintería sería el
proveedor de la madera.
 Proveedor de servicios: éste tipo de proveedor no aporta material sino que
presta un servicio o actividad para que sus clientes puedan a su vez
desempeñar sus funciones en la empresa. Por ejemplo, como proveedores
de servicios genéricos que toda empresa necesita estarían las compañías
telefónicas, de agua y luz.
 Proveedor de recursos: éstos serían los encargados de cubrir las
necesidades económicas de la empresa, por ejemplo, bancos y entidades
de crédito o financieras.
COMPRADOR:
Comprador es, según el Diccionario de la Real Academia Española (RAE) es el que

compra. El comprador es el que cubre necesidades adquiriendo bienes o servicios
a cambio de un precio cierto. Los consumidores(y usuarios) somos compradores de
bienes y (contratadores de servicios) por definición y somos una de las dos partes
que tienen los mercados: la demanda por oposición a la oferta, compuesta por
los vendedores.
La definición de comprador se dice el que compra, adquiere, obtiene, negocia,

comercializa, mercadea, consigue y comercia en los géneros, productos y servicios
en diversos modos de pago. Este vocablo se puede usar como sustantivo.
Sustantivo masculino en desuso, se refiere a un mozo o criado que se destinaba a
comprar de manera diaria los comestibles para el sustento de la familia.
MERCADO POTENCIAL:
Un mercado potencial es una oportunidad de negocio latente. Se le llama mercado

potencial a aquel público que no consume tu producto, pero que tienen o pueden
llegar a tener la necesidad de consumirlo. Parte de ese mercado satisface sus
necesidades comprándole a tu competencia, esto no quiere decir que en algún
momento puedan comprar otra marca.
La investigación del mercado es un trabajo sistemático que consiste en diseñar,

indagar, recoger y analizar la información básica relacionada con los problemas de
ventas de un producto o servicio.
Con el término de mercado no nos estamos refiriendo a aquel lugar tradicional
donde la gente se reúne a vender y comprar productos. En su expresión más amplia,
el mercado es un lugar indefinido que utilizamos para representarnos un área
geográfica indeterminada donde en alguna forma están presentes los consumidores
reales o potenciales de nuestro producto o servicio. Tales consumidores son a la
vez utilizadores simultáneos de varios productos o servicios, como alimentos,
medicinas, diversiones, escuelas, herramientas, talleres de reparación, tiendas,
restaurantes, etc.
Sin embargo, no todo el consumidor potencial para un restaurante de comida china

lo será para un expendio de comida rápida (o viceversa); a la vez que no todo
industrial que posea una mini computadora en su negocio tendrá las mismas
necesidades de software, ni todas las novias se casaran con vestido blanco y largo.
De cualquier forma, para confirmar lo que hasta este punto del libro has pensado
respecto a tu propia situación, y presentarte los aspectos que no has considerado,
revisa cada tema siguiente en función siempre de tu propia circunstancia presente
o proyectada. Quizás tengas que dar marcha atrás en aspectos que habías
aceptado en forma automática. Aún es tiempo.
Investigación de Mercados
1. Definir la razón del análisis del mercado
2. Determinar la información básica realmente necesaria
3. Diseñar la forma para obtener la información requerida
4. Llevar a cabo la investigación
5. Analizar los datos y establecer los resultados de la investigación.
-Fuentes de Información
-Por correo
-Por teléfono
-Por entrevistas personales

-Por publicaciones
-Por encuestas anteriores
-Investigación de Mercados
El mercado industrial es la agrupación de compañías que utilizan materias primas

iguales y servicios similares para la fabricación de productos similares, ejemplo:
El mercado de la construcción.
El mercado de las pinturas para casas.
La mercadotecnia es el proceso completo de la distribución de productos y servicios

del productor al consumidor.
La investigación de mercado es el análisis del mercado organizado. Se logra a

través de un proceso sistemático de recopilación, archivo y análisis de información
relacionada con la comercialización de bienes o servicios
Razones para llevar a cabo una Investigación de Mercado
1. Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos

o existentes.
2. Para desarrollar una estrategia de venta.
3. Para pronosticar su tendencia de ventas.
4. Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales
5. Para programar producción, ventas y distribución.
6. Para analizar las actitudes del consumidor.
7. Para conducir campañas promociónales.
8. Para establecer el monto del capital requerido.
9. Para planear utilidades.
Antes de que un concepto de negocios se desarrolle alrededor de una nueva idea,

deberá hacerse un meticuloso análisis o investigación del mercado.
El análisis de mercado no es necesariamente complejo ni costoso: es esencialmente

lógico y práctico.
COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA:
En cuestión de mercadotecnia es importante tener un conocimiento amplio acerca
de toda nuestra competencia para poder fijar posturas comerciales y promocionales,
ya sea que nuestros competidores sean más grandes o más pequeños, influyen en
las decisiones de la empresa.
Por ello es importante conocer los casos de éxito y fracaso de ellos y poder aprender
de estas situaciones para aplicarlas en nuestra empresa.
Para este efecto les comento que existen dos tipos de competencia; la directa y la
indirecta.
Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o
casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos
nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente
lo mismo.
Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma

lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas
necesidades de forma diferente y con productos substitutos.
Y bueno para que quede mas claro les pongo el siguiente ejemplo:
Todos conocemos a Coca-Cola y a los productos que esta empresa fabrica y

comercializa, pues bien, si preguntáramos cual es la competencia de esta empresa
todos acertaríamos en la directa, pero no muy seguro en la indirecta.
La competencia directa de Coca es Pepsi, Jarritos y las demás empresas

refresqueras, que forman la competencia de los diferentes refrescos de Coca.
Pero faltan los competidores indirectos, los cuales son:
Jumex, Del Valle, Bonafont, Aga, etc., todas las empresas de jugos y aguas.
Es importante hacer notar que alguna estrategia comercial de estas empresas

puede afectar a Coca, así como alguna de Coca podría afectarles a ellas, por ello
son competencia indirecta y merecen de un cuidado y monitoreo frecuente para
saber a donde van, como y porque, y poder hacerles frente si es que pretenden
darnos un golpe estratégico.
Así también ustedes deben de identificar muy bien a sus competidores directos e
indirectos, para tener en cuenta sus actividades, sus productos y sus estrategias
comerciales para tomar decisiones propias.
Y no esperen a que sus competidores sean los primeros en hacer mercadotecnia

para que ustedes la hagan porque puede ser fatal.
2.2 Investigación sobre Planeación de Ventas

1. TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro;
es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben
controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La
planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de Información. El primer paso en la planeación es recopilar
información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a
partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.
Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de
ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos
de las ventas futuras repercute en las necesidades de personal de una organización,
en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros
aspectos.
Fijación de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una organización
se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con
facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y
relacionado con el tiempo.
Desarrollo de Estrategias. En su forma más básica, el desarrollo de estrategias
consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización,
el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por
el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones
ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de Políticas. Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los
asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables
para lograr los objetivos.
Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias
en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos
resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como
tácticas, otro término de guerra griego que significa: la ciencia o el arte de maniobrar
soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa
que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que
se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las
actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas de acción

estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo
constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan
uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten
los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen
descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes
de accidentes, etcétera.
Presupuestación. Es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen
personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los
competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la
administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben
presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.
2. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS

Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es
la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados
en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos
débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas
incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y
proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que
orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con
la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes
de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables,
como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar
en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores
escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la
base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse
el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.
3. TÉCNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de
ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa
comercial.
El Método de Precios Unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así
como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico
cuando:
El número de línea de producto es limitado.
El Precio de venta es relativamente alto.
Método del Monto de las Ventas. Con éste método se planifica las ventas en
términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en
una compañía deben considerarse varios factores:
Medio ambiente externo.
Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante
el próximo periodo.
Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
La tendencia de la población en el área de comercialización.
Probable inflación o deflación.
Cambios esperados en la situación competitiva.
Estilos tecnológicos esperados.
4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas
fundamentales:
Etapa de Planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la
forma de alcanzarlos.
Etapa de Ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal
para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.
Etapa de Valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración; es decir, la valoración
supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista
atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones
con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda
para la planificación estratégica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se
tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin
importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal
criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los
trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican
mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal,
a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y
dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la
mayoría de las empresas.
Ámbito de la Organización de un Equipo de Ventas
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en
pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores
eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen
el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene
como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada
una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que
tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de
marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las
empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción,
si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara
de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los
problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente
a sus clientes y en nombre los mismos.
5. ÁREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de
acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos
ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control
del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por
lo tanto, quizá, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de
funciones.
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal
conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de Sistemas de Informes. Los sistemas de informes garantizan
que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay
que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al
respecto.
Desarrollo de Estándares de Desempeño. Los estándares de desempeño
especifican como deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por
ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma
adecuada, si esa es la norma para la compañía.
Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.
Medición del Desempeño. El sistema de control debe incluir procedimientos para
medir resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver
si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan
estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar
su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de Acciones Correctivas. Cuando los resultados se alejan de los estándares
de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las
normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el
plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La
acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un
cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
Recompensa. Entre la recompensa para un desempeño superior se encuentran los

premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como
las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas,
o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como
condicionantes, degradaciones o despidos.
2.2.1 Investigación sobre Formulación de Objetivos de
Ventas (Misión, Visión y Valores Coorporativos)
La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa,
lo que le da coherencia, autenticidad y originalidad como marca.
Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creación de una empresa
o negocio y se pasa por alto la necesidad de definir estos 3 conceptos básicos.
Junto a tener definidos estos aspectos, es importante tener como herramienta de
feedback continuo el análisis DAFO, ya que ter permite identificar claramente la
estrategia de empresa.
¿Cómo definir estos 3 conceptos básicos?
Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo la misión y
visión de tu empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La importancia de
saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental, pues estas nos
ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder
llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a
un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará
destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
 Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que
define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
 Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

 Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.
Qué es la misión de una empresa
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica”.
La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en

la organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que
constituyen la razón de ser de la empresa.
Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto
a largo plazo.
El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la

visión de futuro que queremos alcanzar.
Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta al

por qué.
Ahora te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la misión
de una empresa.
1.- ¿Qué es lo que quieres ofrecer?

2. ¿Por qué quieres crear este negocio?
3.- ¿Cuál es el perfil de usuario que quieres atraer?
4.- ¿Qué imagen de negocio quieres comunicar?
5.- ¿Qué factores determinan el precio y la calidad de tus productos y/o
servicios?
6.- ¿Qué relación tendrás con tus empleados?
7.- ¿Cuál es tu aspecto diferenciador que te destaca sobre tu competencia?
8.- ¿Nuestro negocio puede ser realmente competitivo?
Encontrado la respuesta a estas y otras preguntas podremos ir acercándonos a las
razones fundamentales por las que hemos creado este negocio y cuáles son los
objetivos que queremos llegar a alcanzar.
Qué es la visión de una empresa
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
La Visión de una empresa podríamos denominarlo como el SUEÑO, es una

declaración de aspiraciones de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a
futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el
motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.
Parte de la idea de dibujar en un papel cuál es el momento actual en el que se
encuentra tu negocio y luego trata de dibujar la imagen mental futura del mismo.
En definitiva se trata de encontrar qué necesitamos conseguir parar obtener un

mayor sostenimiento y crecimiento del negocio. Al igual que hice con la Misión, te
dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la Visión de una
empresa.
1.- ¿Cómo será tu empresa en unos años?

2.- ¿Cuáles son tus metas a corto, medio y largo plazo?
3.- ¿Cuál serán los valores y actitudes clave de la empresa?
4.- ¿Qué quieres que opinen en un futuro las personas de tu empresa?
5.- ¿Qué aspectos para crecer te gustaría conseguir?

Siempre que trabajamos un plan de empresa debemos poder dibujar cómo nos
gustaría ver nuestro negocio con 2 y 4 años vista, pero ten en cuenta que un plan
nunca es un elemento estático y fijo, sino que es un elemento que debe crecer y
variarse en función de la evolución que esté teniendo la empresa.
Cómo definir los valores de una empresa
Este intangible que a la vez es tan importante nos sirve para definir los principios
éticos de nuestra empresa o negocio.
Te contaré una anécdota, que igual te pueda ayudar a definir los valores de una
empresa; hace unos 5 años cuando trabajaba en una Universidad, hicieron un
cambio de rector, dejando fuera un magnífico profesional y dando entrada a un
político como rector, pues en la primera reunión que tuve con él me dijo y cito
textualmente “Tenemos que conseguir los objetivos de alumnos sea como sea, ni
ética, ni moral ni leches”, a lo que lógicamente respondí que no abandonaría mi
ética y mi moral nunca y mucho menos por un trabajo, así que decidí que no quería
seguir trabajando en una empresa con esa falta tan importante de valores.
Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo conduce a
obtener más ventas y mejores resultados.
Nunca traicionéis vuestros valores porque seréis castigados duramente por los
usuarios. Algunas preguntas que te podrías plantear son;
1.- ¿Cuál es la propuesta de valor de tu negocio?

2.- ¿Cuál es la estrategia de la Organización, y cómo contribuye a su logro?
3.- ¿Cuáles son los valores corporativos que distinguen a tu Organización
sobre otras?
4.- ¿Cómo encajas en la organización?
5.- ¿Cuáles son mis principios éticos?
Tristemente los valores son los grandes olvidados o no se le destina la misma
importancia que a los dos factores, lo cual es un tremendo error, y esto lo creo
firmemente porque considero que los valores éticos deberían ser la brújula de todas
las empresas y que respete la ética y los valores morales de todos los empleados
de la corporación.
2.2.2 Formulación de estrategias
Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado
fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
Se aplica a los siguientes campos:
Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.
Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia
ya sea política, militar o económica.
Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de
un cuadro de mando integral.
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las
organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son
aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman
metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas
estratégicas.
Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar
como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades subordinadas
pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales
de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas
y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las
tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si
deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar
la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace
descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye
el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la
ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de
recursos, en relativa desventaja.
Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos
atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.
También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para
mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de
recursos propios para propósitos defensivos.
Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y
motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las
necesidades del papel que se les asigne.
Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la
velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a
desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización,
la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía
utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos
operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema
efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los
competidores.
Las cinco P’s de la estrategia
La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción,
patrón, posición, y perspectiva.
Estrategia como Plan
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta
definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado.
Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de
juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el
jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la
estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que
los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una
acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
La Estrategia como patrón
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta
definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no los es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños
humanos, irónico, pero cierto.
La Estrategia como posición
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización
en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el
acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno
y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de
mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica
dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito
de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como
posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para
“x” personas, es decir muchos jugadores.
En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante,
o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a
los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.
La Estrategia como perspectiva
Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización
en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de
la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una
visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no
solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo.
Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por décadas su
cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México,
se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para
el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que
existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una
invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias
concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de
que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un
comportamiento que ya haya ocurrido.
Sin embargo lo más importante en este concepto es que la perspectiva es
compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones. Cuando se
habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva;
individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales
es como desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender como
se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos “la organización”
luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre
las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.
¿Qué es la Estrategia Corporativa?
La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas, asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios
a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y
humana que es o pretende ser, y también precisa la naturaleza de las
contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y las comunidades.
La decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva
durante largos periodos, y afecta a la compañía de diversas maneras dado que
concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de
los resultados previstos.
Este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que
serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión
e implantación y, gobernará en forma directa la movilización o el despliegue de
recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.
La estrategia corporativa es un proceso organizacional y tiene dos aspectos
fundamentales: la formulación y la implantación.
Las actividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de
oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desarrolla la
compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones
discernibles. Antes de inclinarse por una opción en particular, se deben valorar los
puntos fuertes y las debilidades de la compañía junto con los recursos disponibles
y el alcance de esta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su
capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas del
mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su
desempeño.
La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad
corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia económica.
La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de que
opciones prefieren tanto el ejecutivo en jefe, como sus subordinados inmediatos,
muy aparte de las consideraciones económicas. Los valores personales, las
aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos, lo que
los ejecutivos de una compañía desean llevar acabo ha de ser acoplado con la
decisión estratégica.
La elección estratégica tiene un rasgo ético, las opciones pueden ser ordenadas en
relación al grado de riesgo que conllevan, pueden también ser examinadas en
relación a los márgenes de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas
de la sociedad.
La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza
administrativa si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los
recursos de la compañía, con objeto de lograr su realización.
Una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente de las tareas
requeridas ha de traducirse en sistemas de información y relaciones que permiten
la coordinación de actividades subdivididas.
Los procesos organizacionales de medición del desempeño, compensación,
desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento
requerido por el propósito y los objetivos organizacionales. Para el éxito de la
estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y en algunos casos
decisivo.
Esquema de estrategia corporativa
Formulación (decidir que hacer):
Identificación de oportunidad y riesgo.
Determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la
empresa.
Valores personales y aspiraciones de los administrativos de otro nivel.
Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad.
Implantación (lograr resultados):
Estructura y relaciones de la organización:
División del trabajo.
Coordinación de la responsabilidad.
Sistemas de información.
Procesos y Comportamiento Organizacionales.
Normas y cuantificaciones.
Incentivos.
Sistemas de control.
Reclutamiento y desarrollo de administradores.
Liderazgo de alto nivel.
Estratégico.
Organizacional.
Personal.
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta se
interesa por la identificación de un margen de opciones estratégicas, la reducción
de este margen ocasionada por el reconocimiento de las restricciones impuestas
por la capacidad corporativa, y por la determinación de una ó más estrategias
económicas en niveles aceptables de riesgos.
La Naturaleza del medio ambiente de la Empresa
El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrón o modelo de todas
las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo,
tales aspectos son:
Tecnología. Los desarrollos tecnológicos no solo son los más rápidos, sino los de
mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía
establecida.
Ecología. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente
físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito
legal considerar la expansión planificada, e incluso como la operación contínua bajo
parámetros cambiantes podría afectar la calidad de vida de cualquier área donde
una compañía busque establecerse.
Economía. Debido a que las compañías están más habituadas a monitorear
tendencias económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que
se vean sorprendidas por desarrollos drásticos. Las consecuencias de las
tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor
detalle que en cualquier industria y compañía.
Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas
de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se
encuentran en él son mal interpretados debido a una familiaridad y una aceptación
sin elementos críticos.
Sociedad. Es importante tomar en consideración el desarrollo social pero con un
enfoque de equidad y género, así como de igualdad y justicia. Es importante
desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecología, respetar
la naturaleza es respetar la vida misma.
Política. Las fuerzas políticas son importantes debido a la relación estado y empresa
privada, así como el impacto de la planificación nacional sobre la planificación
corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase trabajadora y sus luchas
sociales, que en este planeta cada vez son mayores.
La Evaluación de las Estrategias
Sin un proceso de evaluación de estrategia no puede ser formulada una estrategia,

ni tampoco puede ser ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis
se lleve a cabo por medio de un ejecutivo o a través de un proceso que la empresa
tiene establecido como un proceso.
Para muchos ejecutivos la evaluación de estrategias es tan solo una simple
estimación de cómo trabaja el negocio. Sin embargo deben tomarse en cuenta
factores que no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de
medición, y que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten
de forma directa los resultados operativos, se tarde para generar una respuesta
eficaz.
Para evaluar una estrategia de negocios es importante contestar las siguientes
preguntas:
1. ¿Son adecuados los objetivos del negocio?.

2. ¿Son adecuados los planes y políticas?.
3. Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya
la estrategia o las refutan?
Los puntos que el analista debe confrontar para contestar a las anteriores preguntas
se resumen básicamente en los siguientes factores:
Cada estrategia de negocios es única y original. Entonces la evaluación de la
estrategia sabrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concreta en
una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema
que debe enfrentarse.
La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos.
Mucha gente, inclusive los ejecutivos experimentados, encuentran mucho más
sencillo plantear metas e intenta lograrlas que proceder a evaluarlas, esto se debe
a que existe una tendencia a confundir valores, que son expresiones fundamentales
de la personalidad humana, con objetivos que son recursos para conferirle
coherencia a la acción.
Sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y
despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.
La Evaluación de las Estrategias
Es imposible demostrar que una estrategia específica de negocios es óptima e
inclusive puede garantizar que funcionará, no obstante es importante someterla a
pruebas para determinar sus principales omisiones.
Entre los criterios a los cuales debe someterse una estrategia de negocios se
pueden distinguir los principales: Consistencia, la estrategia no deberá presentar
metas ni políticas inconsistentes entre si. La inconsistencia en una estrategia no es
tan solo un error en el planteamiento lógico. Una función clave de la estrategia es
conferir coherencia a los actos de la organización, un concepto claro y explícito de
la estrategia favorecerá un clima de coordinación tácita que resulta ser más eficiente
que la mayor parte de los mecanismos administrativos.
Consonancia; la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren. La clave
para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como
se encuentra en el presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su actual
conformación.
Superioridad; la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas
ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o
imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en
vez de interesarse por misiones comunes.
Factibilidad; los recursos financieros de una empresa son los de más sencilla
cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene
que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una organización
determinada puede emprender una estrategia, es importante plantearse tres
preguntas básicas:
1. ¿Ha demostrado la organización que tiene habilidades de resolución de

problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?.
2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora
necesaria para emprender la estrategia?.
3. ¿Representa la estrategia un desafió y una motivación para el personal clave, y
es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.
La Estrategia de Michael Porter

Porter es uno de los pioneros en desarrollar marcos referenciales, como el concepto
de estrategias genéricas de las cuales apunto tres en particular: el costo del
liderazgo, la diferenciación y el enfoque o alcance y su discusión acerca de la
“cadena de valor”, que es una manera de descomponer las actividades de una
empresa para aplicar diferentes tipos de análisis estratégicos.
La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o a adaptarse a la
competencia, además en la batalla por participar en el mercado, la competencia no
solo está manifestada por la contra-parte, por el contrario, la situación de
competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental, y existen
fuerzas competitivas que son: clientes, proveedores, participantes potenciales y
productos sustitutos son todos prominentes dependiendo de la industria de la cual
provengan. La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad
potencial de una industria. Puede cambiar en intensidad, de baja, donde ninguna
empresa obtiene rendimientos espectaculares de la inversión, a moderada, en
industrias donde hay margen para rendimientos muy altos.
En la industria “perfectamente competitiva” de los economistas, el juego por
posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil, este tipo de estructura en
una industria ofrece el peor prospecto de utilidades a largo plazo, sin embargo
cuanto mayor débiles sean los factores en conjunto, mayor será la oportunidad para
un mejor desempeño.
Proveedores y Compradores. Pueden ejercer su poder de negociación con los
participantes en la industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad
de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de
compradores depende de varias características de la situación de su mercado y la
importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas con sus negocios
a nivel global.
Productos Sustitutos. Mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el
desempeño de los precios de los productos sustitutos, más firme será el límite que
se fije al potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las
utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una
industria en épocas de auge.
Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas
capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo,
recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de
las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo
participante puede esperar. Existen seis orígenes principales de barreras contra la
competencia:
Economías de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a competir a
gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.
Diferenciación del producto. La identificación de una marca crea una barrera al
obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los
clientes.
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos
financieros para poder competir crea una barrera de entrada.
Desventajas en costos independientemente del tamaño. Las compañías
posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva de
aprendizaje, la tecnología patentada, en fin.
Acceso a los canales de distribución. Cuanto más limitados sean los canales de
distribución de mayoreo y menudeo y mientras más amarrados los tengan los
competidores existentes, será más difícil competir en la industria.
Política Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la competencia en
industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de
materia prima.
El Juego por Posiciones. La rivalidad entre los competidores existentes con
frecuencia toma la forma de un juego por posiciones utilizando tácticas como la
competencia en precios, la introducción de productos y la publicidad. La rivalidad se
relaciona con factores como son: Los competidores son tan numerosos y del mismo
tamaño y su poder es similar, el crecimiento de la industria es lento, las barreras de
entrada son altas, en fin.
Estrategias Genéricas de Porter

El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter, se ha venido
utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos básicos de ventajas
competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de
diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una
empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un
desempeño superior: el costo del liderazgo, la diferenciación, y el alcance.
Las compañías pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

Estrategias de Diferenciación de Precios: La manera más elemental de diferenciar
un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de
productos idénticos o similares, la mayoría de la gente acabará al final por decidirse
por el producto más barato.
Estrategia de Diferenciación de Imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del
producto que de ninguna manera repercutan en su desempeño.
Estrategia de Apoyo a la Diferenciación: Más sustancial, aunque sin efecto es el
producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al
producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, como
a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la venta.
Estrategia de Diferenciación de la Calidad: La diferenciación de la calidad tiene que
ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente
diferente, sino mejor.
Estrategia de Diferenciación del Diseño: ofrecer algo que sea en verdad diferente,
que rompa con el diseño dominante, para proporcionar características únicas,
originales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda,
ésta es solo pasajera y así como viene, se va.
Estrategia de no Diferenciación: Constituye una estrategia, muy común, donde
existe un espacio vacío en el círculo total, los espacios abiertos del mercado y los
administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a
los imitadores o productos “pirata” como decimos en México.
En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de
los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de alcance
se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es lo que en
él existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategias:
La estrategia sin Segmentación: Mediante la configuración básica del producto que
ofrece, la organización trata de captar una proporción más amplia de mercado.
La Estrategia de Segmentación: Al igual que los grados de segmentación son
limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas organizaciones prefieren
ser integrales para así atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren
ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.
La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta
manera todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan
tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organización puede
ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser
considerada de ninguna manera una estrategia.
Estrategias de Fabricación sobre Pedido: Representa el caso extremo de la
segmentación, la disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente en si
mismo constituye un segmento único, cuando se trata de un diseño sobre pedido
estos casos implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido
de manera personalizada, sino que es diseñado para un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa común en una que tenga
la visión que pueda llegar al éxito. El mercado mundial cada vez es más de
posicionamiento, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es
necesaria una estrategia que no solo gane mercado, sino que gane público, eso es
lo más importante, en la música hay muchos géneros como el pop o el rock en
español, que venden discos con mercadotecnia, pero hay otros géneros como el
High Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue
vendiendo discos de artistas de hace más de 20 años, gracias a un público que
prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la moda misma.
2.2.3 Formulación de tácticas
Aunque parece que el dominio del lenguaje empresarial no representa mayor
problema para los que hemos estudiado una carrera en el área económico-
administrativa, lo cierto es que a menudo tenemos dudas de cuándo debemos
utilizar ciertos términos. Tal es el caso de los términos estrategia y táctica
empresarial, que a menudo solemos confundirlos, debido a que pensamos que
ambos conceptos no difieren uno del otro, pero la realidad es que no significan lo
mismo.
La estrategia empresarial tiene que ir encaminada a ganar terreno a nuestros
máximos competidores a través de un plan de acción que nos ayudará a conseguir
el objetivo deseado. La estrategia consiste en poner en marcha un plan de acción
para que genere las mejores condiciones del mercado a nuestro favor, sin que esto
necesariamente represente la aniquilación de nuestros competidores.
Cuando hablamos de táctica empresarial estamos hablando de las medidas que
debemos tomar para neutralizar las acciones de nuestros competidores y una vez
que los hayamos dejado inmóviles, apretar el acelerador a fondo para ganar la
batalla en buena lid, sin tener que hacer uso de artimañas o prácticas desleales
para desbancar al competidor.
Si aplicamos buenas tácticas empresariales, seguramente lograremos que la
estrategia propuesta sea exitosa, pues la táctica significa mover las piezas correctas
en un sentido positivo en donde sabemos que puede haber un riesgo, el cual
debemos controlar de manera efectiva para que no afecte la estrategia del negocio.
La táctica es el medio por el cual debemos hacer las cosas correctamente para que
la estrategia no resulte fallida.
La estrategia es el corazón de la compañía, es una parte que no se puede tocar ni
cambiar a la ligera, excepto en casos donde no se estén consiguiendo los objetivos
que se hayan establecido, en cambio la táctica puede variar en cualquier momento,
pues estará sujeta a los movimientos que realice nuestro competidor o a cambios
en el mercado.
Las estrategias se pueden clasificar dependiendo del objetivo que se persiga,
pueden ser estrategias de marketing, de producción, financieras, de capitalización,
de responsabilidad corporativa, de responsabilidad social, de responsabilidad
ambiental y de recursos humanos.
Otra de las grandes diferencias entre estrategia y táctica, es que no puede haber
táctica si no tenemos un plan estratégico, la táctica no existiría sin una estrategia
que quede establecida por escrito.
La estrategia se fundamenta en acciones planeadas, mientras que las tácticas
además de ser acciones contempladas en una estrategia, también corresponderán
a reacciones naturales y concretas en relación al comportamiento de la economía,
de los mercados, de los competidores. Donde exista una oportunidad o una
amenaza para el negocio tenemos que reaccionar a través de una táctica.
La estrategia de una compañía tiene que estar en manos de los altos mandos de la
organización, mientras que el aspecto táctico involucra a los mandos medios para
que se ejecute de una manera eficiente.
Con estos fundamentos de administración, espero nos haya quedado un mejor
panorama para distinguir la diferencia entre el concepto de estrategia y de táctica
empresarial, pues la táctica siempre formará parte de una estrategia pero nunca en
sentido inverso. La estrategia es un plan que no puede moverse si no es a través
de tácticas, así que en un sentido más práctico diremos que la estrategia es un
marco teórico que se pone en práctica por medio del uso de diversas tácticas.
Las tácticas y estrategias son dos cosas diferentes. Cuando formulas una estrategia
de negocio eliges las tácticas que te ayudarán a lograr tus metas estratégicas. La
estrategia se refiere a la dirección hacia una meta. Las tácticas son las acciones
tomadas para apoyar esa estrategia. La mayoría de los negocios lidian con cinco
tipos de estrategia y las tácticas usadas para lograr las metas estratégicas:
estrategias de producto, de precios, de publicidad, operativas y financieras.
Estrategia de productos
La competición en la industria requiere que tu compañía presenta constantemente
productos y servicios nuevos y mejores para mantenerse al día con los cambios en
la demanda de los consumidores. Microsoft y Apple, ambos creadores de sistemas
operativos computacionales, han estado llevando una batalla táctica por las
preferencias del cliente desde que ambas compañías comenzaron existir. La táctica
de Microsoft fue ser un fabricante de software y hacer su sistema operativo
disponible para que los fabricantes de computadoras los utilizaran en sus productos
de computadoras personales, después vender a los propietarios de las PC uso fue
para correr ese sistema operativo. La táctica de Apple por mantener su sistema
operativo como propiedad y fábrica de su propia marca de computadoras. Ambas
compañías han logrado sus metas estratégicas de crecimiento para convertirse en
líderes en la industria informática y de Internet, pero hay diferencias significativas
en sus estrategias y tácticas de producto.
Estrategia de precios
La estrategia de precios no siempre significa emplear tácticas de precios bajos para
obtener dominio en la industria, pero es la ruta obvia. Algunas compañías mantienen
altos precios como táctica, jugando con nuestras tendencias psicológicas para que
la alta calidad sea equivalente a los altos precios. Otras compañías utilizan tácticas
de precios bajos presentando rebajas, ventas especiales y grandes descuentos.
Otras tácticas que incluye bajar los precios de compra incluyen el financiamiento
barato y el pago en abonos dentro de fechas desde 30 días hasta un año.
Estrategia de publicidad
La estrategia de publicidad busca a consumidores específicos como objetivo con
mensajes que tienen mayor probabilidad de atraer su atención. Involucra la
publicidad por estaciones y las promociones especiales como tácticas para lograr la
dominación del mercado. Otras tácticas que afectan la posición en el mercado para
una compañía son adquirir a las compañías de la competencia, convertirse en el
distribuidor exclusivo de marcas populares y usar tácticas de precios para atraer a
los clientes. Microsoft y Apple son, nuevamente, ejemplos de estrategias y prácticas
de publicidad. Microsoft domina el mercado del procesamiento de texto, hojas de
cálculo, bases de datos y software de correo electrónico, convirtiéndose en lo más
útil para las necesidades de negocios. Apple domina el mercado del diseño gráfico,
lo que también le da a sus productos una excelente reputación entre las personas
que diseñan y producen medios gráficos, proveyendo a los productos Apple una
reputación excelente de boca a boca. También se han donado computadoras y
software Apple a las escuelas para que los niños aprendan en estos productos y
probablemente los compren cuando sean adultos.
Estrategia operativa
La estrategia operativa de disminuir los costos produce grandes beneficios
incluyendo la disminución de los costos operativos instalando los últimos equipos
computacionales y software de planeación de recursos empresariales, contratar
empleados por contrato para evitar beneficios de pago, establecer muchos edificios
cercanos a tus clientes objetivo, invertir en equipo y plantas mejorados, moverse a
trimestres menos caros y alterar las horas de operación para fabricar más o
disminuir los costos de mantener la compañía abierta.
Estrategia financiera
En el funcionamiento de tu negocio puede desarrollar una estrategia que requiera
la inversión de dinero que no tienes. Es aquí cuando una estrategia financiera entra
en juego. Las tácticas para lograr la estrategia de suficiente dinero para financiar el
crecimiento pueden involucrar factorizar o pedir prestado sobre tus cuentas por
recibir, obteniendo un financiamiento de pagos para ser capaz de pagar a sus
empleados durante las épocas cuando tiene grandes pérdidas de dinero, encontrar
inversionistas o volver tu compañía pública.
Las tácticas no son más que una serie de movimientos para conseguir nuestros
objetivos. Pero, ¿cómo las llevamos a cabo? Robert Kelsey, en su libro ¿Qué te
detiene? (Empresa Activa), nos da algunas pautas para conseguirlo.
Las tácticas son, sobre todo, actos concretos: contactar a esa persona, escribir esa
carta, hacer esa llamada telefónica,... Pero también son desarrollistas: buscar
información sobre ese curso, desarrollar esa habilidad.
De hecho, deberías organizar tus tácticas bajo una serie de títulos, como
investigación, adquisición de habilidades, forja de relaciones, o algo más inmediato,
como solicitudes, contactos, libros que leer, etc.
Las tácticas pueden ser pasos diminutos o de gigante. Los saltos de gigante son
raros, sin embargo, y con frecuencia, no te llevan al lugar elegido. De hecho, cuando
sea posible, deberían convertirse en una serie de pequeños pasos que produzcan
una serie de pequeñas victorias.
Las tácticas inmediatas deberían centrarse en tus puntos fuertes, mientras que las
tácticas a medio plazo deberían dirigirse a vencer tus debilidades.
No ejecutes tácticas en demasiados frentes. Concentra tus energías en un único
sitio a fin de ganar pequeñas victorias. Y luego sigue adelante.
Se consciente de los posibles inconvenientes de cualquier táctica, y haz planes al
respecto.
Tácticas Para Empresas: 7 Maneras de Salir Adelante
No importa cuál sea su estrategia de negocio, usted necesitará las tácticas correctas
de movimiento para alcanzarlos. Manténgase a flote y por encima de la competencia
con estos siete consejos que debe tener para mantener las resoluciones de
negocios más populares.
1. Mantenerse Relevante - Estamos en un estado de flujo constante. Todo

está cambiando, y es probable que su industria también. Esto es aún más
cierto si usted está en un dispositivo digital basado en los medios de negocios
como las telecomunicaciones, marketing, diseño gráfico, publicidad, editorial
o comercio electrónico.
Haciendo esto por medio de la creación de alertas de Google
correspondientes, la suscripción a boletines de noticias y canales RSS para
blogs populares y centros de recursos y mantener un oído en el terreno de
las redes sociales, de manera que pueda evaluar las charlas y rumores en
tiempo real, consejos y oportunidades. Sobre todo, haga de este el año para
utilizar estos canales para llegar a su público principal. Atráigalos en los
canales que ya están frecuentando e invitándolos a colaborar con ustedes,
mostrando su propia autoridad y experiencia a través de publicaciones
importantes de blogs.
2. Innovación Vende - La innovación es lo que va a actualizar desde el simple
hecho relevante (que se mantiene en el negocio) de ser esencial (que le hace
aún más exitoso). Haga esto por medio de proyectar tendencias de la
industria, anticipándose a las necesidades del cliente e incluso la creación de
nuevas necesidades de los clientes que no sabían que tenían pero ahora
sienten que no pueden vivir sin él. Sea mejor que su competencia al inyectar
creatividad en todo lo que hace.
3. Administración de Las Enormes Redes Sociales - Hablando de redes uno

de los retos más difíciles para las empresas mantenerse al día. Con qué
frecuencia suele ser suficiente y cómo evitar que sea lo único que está
haciendo? Cómo sabe si lo estás haciendo bien? No caer en la vacilación
mediante el establecimiento de una rutina diaria de redes sociales. Acercarse
a todas sus cuentas a primera hora de la mañana por un total de una hora.
La única vez que debe hacerlo de nuevo, sin falta, es responder a las
preguntas formuladas por un cliente o para hacer frente a un
comentario/queja negativa, para mantener esa comunicación con ellos.
4. Conociendo Al Cliente de Al Lado - La desventaja de la nueva

multimedia de marketing es que tienden a perderse en la mezcla y
desconectarse de la gente que nos rodea. Recuerde que lo que hace a las
redes sociales una herramienta de email marketing exitosa es que interactúa
con el usuario directamente. La gente todavía quiere la interacción y confiar
en su tiempo y dinero para esas mismas personas. Así que llegue a su
comunidad local, al involucrarse en eventos, para recaudar fondos, mercados
de agricultores, ferias e incluso obtener descuentos en ofertas de Geografía
compartidos a través de Twitter, Foursquare y Groupon.
5. Hacer Menos Mientras Hace Más - Un problema común entre los

propietarios de pequeñas empresas es que su limitado tiempo es
inversamente proporcional a su montón de cosas que tiene que pasar. La
única manera que vamos a romper a través de este reto en 2012 es
renunciando a las riendas un poco (propietarios de pequeñas empresas son
fanáticos famosos de control). Por otro lado, los empresarios de éxito saben
que son realmente el jefe de pista y la necesidad de asignar
responsabilidades a personal capacitado. Pase algo de este año, asegurando
y formando un equipo inteligente en el que usted pueda confiar.
6. Elaborar estrategias, Implementar e Informar - Esto no puede ser

enfatizado lo suficiente. A pesar de que usted no es una compañía Fortune
500, usted debe actuar como tal. Comience cada trimestre con los objetivos
de inclusión, los métodos de aplicación y cómo va a ser el seguimiento de su
progreso. Utilice los datos para ajustar los esfuerzos de su próximo trimestre.
7. Equiparse Usted Mismo - No importa lo bueno que es en su negocio o lo

maravilloso que sus ideas pueden ser, usted sólo va a llegar tan lejos con el
equipo antiguo. Una parte del éxito consiste en equiparse usted mismo con
los instrumentos adecuados. Esto es particularmente cierto si usted está en
la red o tratando con los clientes a menudo. Ya se trate de un armario
inteligente, un auto de alquiler para cada ocasión o un nuevo equipo,
asegúrese de que usted no es sólo funcional, sino también impresionante.
2.2.4 Formulación de políticas de ventas conforme a
requerimientos del mercado
CLAVES PARA DECIDIR LA POLÍTICA DE VENTAS DE UN PRODUCTO O

SERVICIO
Una de las claves del éxito de una empresa se basa en su estrategia comercial y de
ella depende la capacidad que tendrá de dar a conocer sus productos o servicios,
el crecimiento y generación de ingresos, y su posicionamiento y cuota de mercado.
Estrategia comercial alineada con los objetivos estratégicos de la compañía
Para definir la política de ventas de nuestra empresa o bien si somos responsables
comerciales de una empresa hay varias consideraciones previas que tenemos que
analizar y tener muy claras para impulsar cualquier estrategia que tenga un impacto
importante, y lógicamente, la estrategia comercial es una de las que tiene un mayor
peso.
El primer punto de partida a tener claro es qué expectativas tienen los accionistas o
propietarios de la empresa en relación al nivel de riesgo que están dispuestos a
asumir junto con el nivel de rentabilidad esperado. Esta combinación nos indicará si
nos podemos decantar por políticas de venta más arriesgadas o si por el contrario
tenemos que enfocarnos en acciones con un carácter más conservador.
El segundo punto clave a tener en cuenta es el modelo de negocio de la empresa.

Éste forma parte del ADN y cualquier política de ventas que definamos tiene que
ser coherente y apoyar este modelo. Para entender cuál es el modelo de negocio
de una compañía tenemos que ser capaces de responder a estas dos preguntas:
¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
Objetivos de la política de ventas

Teniendo en cuenta las dos premisas que acabamos de mencionar, pasaremos a
analizar aspectos intrínsecos comerciales relacionados con los objetivos de ventas
que queremos conseguir con la política comercial que estamos definiendo.
Como punto de partida, nos plantearemos qué queremos conseguir con la estrategia
comercial:
Conseguir clientes nuevos: ya tenemos una base de clientes pero para tener más
cuota de mercado necesitamos conseguir nuestras cuentas de clientes y, por lo
tanto, ampliar nuestra cartera, ya que nos cuesta que los clientes que tenemos nos
compren más.
Vender más a clientes actuales: hemos realizado un esfuerzo comercial muy

importante para tener los clientes actuales pero nos damos cuenta que nos pueden
compras más de lo que lo están haciendo actualmente. Para rentabilizar la inversión
comercial que hemos hecho ya para abrir esas cuentas, decidimos centrar nuestros
esfuerzos en conseguir que estos clientes actuales consuman más nuestros
productos o servicios.
Recuperar cuentas: hemos detectado que estamos perdiendo cuota de mercado

porque los clientes que tenemos están reduciendo su consumo o incluso están
dejando de trabajar con nosotros. Este escenario es el más complejo pero no tiene
porque ser imposible revertir esta situación. Realmente, cuando nos encontramos
en esta situación, nuestra estrategia de ventas tendrá que empezar por un profundo
análisis para entender qué está pasando y porqué clientes con un nivel de
satisfacción tan bajo. Puede ser debido a la calidad de nuestro producto o servicio,
a cambios en el entorno competitivo, cambios en el mercado o en contexto
económico, modificaciones a nivel legal, etc.
Este análisis en detalle nos dará las pistas de qué estrategia tenemos que aplicar
para recuperar esos clientes.
Otro aspecto que también analizaremos es el momento dentro del ciclo de vida de
nuestro producto o servicio en el que nos encontramos. Nos referimos a si estamos
en fase de introducción o lanzamiento del producto, si por el contrario estamos en
un momento de crecimiento, o si ya estamos en un estadio de madurez o incluso de
declive. Lógicamente, las estrategias comerciales serán distintas en cada una de
las fases.
Finalmente, tendremos que desganar aspectos más concretos de la política

comercial que nos ayudarán a estructurar la actividad y el equipo. Nos referimos a
aspectos más tácticos como:
Definición de objetivos de venta: tienen que ser medibles, objetivos y realistas.
Organización del equipo comercial: organigrama del departamento, estructura a

través de la cual cubriremos el territorio para llegar a todos los clientes, funciones
de cada una de las personas así como organización las agendas para conseguir un
buen equilibrio entre las cuentas y como equilibraremos el tiempo entre visitas a
clientes y prospección en relación a la dedicación a tareas más estructurales en las
oficinas.
Política de remuneración: condiciones a través de las cuales incentivaremos a los

vendedores, cómo se realizará el cálculo de las comisiones así como otros
beneficios que se implementen para retribuir al equipo.
Sistemas de control: KPIs a través de las cuáles monitorizaremos los resultados

obtenidos en relación a los objetivos fijados, éxito de las políticas aplicadas y
también analizaremos la contribución de cada uno de los miembros del equipo
comercial.
2.3 Herramientas y técnicas de planeación de ventas
En el proceso administrativo se tiene como una etapa inicial la planeación y esta

consisten en la formulación del estado que sea desea en un futuro para la
organización y con base en este se plantean algunos cursos alternativos de acción,
para evaluarlos y así definir cuáles son las estrategias adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos.
La planeación implica la creación de un futuro desde el presente con una visión
prospectiva, es decir, como una prolongación de éste, por lo que comprende el
establecimiento anticipado de los objetivos y metas.
Para llevar a cabo una planeación adecuada, existen distintas técnicas y
herramientas que permiten que ésta se lleve a cabo, por ello, en este artículo se
analizarán todas y cada una de ellas.
La aplicación de una u otra dependerá de algunos factores importantes, como lo
son el tamaño de la organización, el giro de la misma, etc.
La planeación es una función administrativa que se encarga de suministrar los
medios con los que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente
ya sea complejo, dinámico y/o siempre constante.
Es decir, todo un conjunto de estrategias, programas, procedimientos, metas,
políticas y objetivos de una organización.
En otras palabras, planear significa determinar en el presente cuáles son las
acciones futuras que se van a realizar, a partir de un objetivo que sea fijado con
anterioridad.
Así, entonces los objetivos y propósitos de la planeación son:
De objetivos: Para que sean significativos, estos deben de ser claros, alcanzables
y medibles.
De contribución al objetivo: Promover al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
De primacía de la planeación: La planeación precede a todas las demás actividades
administrativas.
De eficiencia de los planes: La eficiencia de los planes se mide según su
contribución a propósitos y objetivos en la empresa.
Tipos de planeación
Planeación estratégica
Es un proceso permanente y continuo a través del tiempo, que pone en marcha la
dirección de las organizaciones para abordar con el mínimo de riesgos en el futuro.
Posee su fundamento en el análisis de la organización, desde un punto de vista
interno y contemplado desde el contexto del mismo, los resultados derivados de
este análisis plasmados en objetivos a largo plazo, los cuales deben de ser medibles
y viables, además de que materializan las estrategias con sus indicadores
respectivos y metas, las cuales permiten hacerle un seguimiento al proceso.
Herramientas de la planeación estratégica
Metodología FODA
El acrónimo de FODA define cuatro conceptos que son fundamentales para la
organización:
Fortalezas: Aspectos positivos de la organización y que son dignos de mantener.
Oportunidades: Aspectos o situaciones que ofrece el medio y que son favorables
para la empresa.
Debilidades: Son de carácter interno ya que son los puntos débiles de la
organización.
Amenazas: Son los obstáculos que se presentan a largo plazo que evitan el logro
de los objetivos organizacionales.
Pasos para la implementación de una planeación estratégica

 Misión de la empresa
 Identificación de las unidades estratégicas del negocio
 Investigación de mercado
 Fijación de los objetivos para cada unidad estratégica del negocio
 Cálculo de la tasa de crecimiento de la organización
 Comparar el crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la
demanda
 Cambio en las políticas de la organización
 Estudio de la competencia
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es «un patrón de decisiones que determina y revelas los
objetivos, propósitos o metas, así mismo, se encarga de producir las políticas y
planes para alcanzar las metas, define la esfera de negocios a que aspira la
organización.
Planeación Operacional
Consiste en establecer la aplicación del plan estratégico conforme a los objetivos
específicos, al igual que la estratégica, debe de ser sencilla, fácil de entender para
todas las personas o participantes, y permitir que sepan las actividades que se
deben de realizar y el tiempo del que disponen para completarlas.
Estos planes operativos pueden variar desde cronogramas simples que identifiquen
los eventos más importantes hasta los más complejos que sean capaces de señalar
con gran detalle qué va a suceder en fechas determinadas.
Planeación Táctica
Este tipo es efectuado en el ámbito departamental, ya que consiste en efectuar
planes a corto plazo (un año o menos) hacia el futuro, suele usarse para describir
lo que la organización debe de hacer para tener éxito en ese tiempo.
Sus características principales son:

 Es proyectada para el mediano plazo, regularmente anual.
 Cubre cada departamento, sus recursos y además se preocupa por alcanzar
objetivos.
 Esta planeación se define en cada uno de los elementos de la empresa.
Herramientas y técnicas de planeación

De acuerdo a Münch Galindo, los tipos o métodos de planeación se dividen en tres
categorías:
 Cualitativos: O comúnmente conocidos como métodos de investigación,

entre los más conocidos se encuentran los grupos T, lluvia de ideas, técnicas
de juegos, puntos débiles, puntos fuertes, en su mayoría son estudiados a
través de casos y dramatizaciones.
 Cuantitativos: Como la investigación de operaciones, apoyada en los árboles
de decisión, teoría de colas, redes, etc. Pueden ser computarizados o
manuales.
 De ingeniería económica: Utilizando métodos o técnicas financieras como el
VPN (Valor Presente Neto), análisis de recuperación, punto de equilibrio y la
tasa interna de retorno.
Entre sus principales herramientas y técnicas se encuentran:

 Diagramas de flujo
 Manuales de políticas y objetivos
 Gráficas de Gantt
 Ruta crítica o Método de Camino Crítico
 Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)
Ruta crítica (CPM)

El método de Ruta crítica (equivalente a sus siglas en inglés CPM, Critical Path
Metod) es muy utilizado para el desarrollo y control de proyectos, su objetivo
principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una
secuencia de todas las actividades que están relacionadas entre sí, en donde cada
una tiene duraciones estimadas. (Investigación de operaciones.net, s.f.)
Esta técnica es utilizada para planear y llevar a cabo un control del tiempo acerca
de las actividades a desarrollar en un proyecto, asimismo, se determinan los costos
que se esperan para cada una de ellas. En la ruta crítica, solo se hace una
estimación probable del tiempo para cada actividad. (UNAM, 2014)
Tiene un parecido con la técnica de CPM, pero su principal diferencia radica en

además de las actividades, se determinan los costos esperados para cada una de
las actividades, además en lo que se refiere al tiempo, se lleva a cabo en base a
tres estimaciones (el tiempo óptimo, el probable y el pesimista) para obtener un solo
tiempo de estimación.
El PERT es utilizado cuando no se tiene experiencia previa para realizar programas,

o cuando existe diferencia de opiniones con respecto a los tiempos.
La red PERT (a veces llamada gráfico PERT) consta de los elementos siguientes:
Tareas (actividades o etapas), son representadas por una flecha. Se le asigna a

cada una un código y una duración, aunque la longitud de la flecha es independiente
de la duración de la tarea.
Etapas, inicio y final de cada tarea, cada tarea tiene una etapa en la que inicia y otra
en la que finaliza, generalmente están representadas por un círculo.
Tareas ficticias, son simbolizadas con una flecha punteada, que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Esta matriz se encarga de mostrar los vínculos entre la tasa de crecimiento de un
negocio y la posición relativa competitiva de la organización, la cual está identificada
por su participación en el mercado.
Por lo general, los negocios que se encuentran en el cuadrante del signo de

interrogación tienen una débil posición en el mercado y una elevada tasa del
crecimiento, requieren de inversiones en efectivo para que puedan convertirse en
estrellas, que es donde se encuentran los negocios con una gran posición de
crecimiento y que son muy competitivos, tienen además oportunidades de
crecimiento y utilidades.
Las vacas, tiene una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja,
están bien establecidas en el mercado y tienen posibilidades de fabricar productos
a un bajo costo, por lo que estos negocios proporcionan el efectivo necesario para
su operación.
Los perros, son negocios que tienen una tasa baja de crecimiento y una escasa
participación en el mercado, además no son muy rentables por lo que deben
liquidarse.
La utilización de estas técnicas dependerá de varios factores como lo son el tamaño
de la organización, factores externos, internos; dependerá también de las
decisiones que tome el administrador, del giro de la empresa, la posición en el
mercado, los recursos y la proyección de los resultados esperados.
La planeación es una actividad que es inherente a todos los seres humanos y por
lo tanto, al desarrollo de toda función.
Su función e intervención en todas las áreas es muy importante, ya que todas tienen
objetivos y metas a alcanzar, las áreas funcionales son: mercadotecnia, finanzas,
producción y recursos humanos.
La planeación también conocida como planificación o planeamiento, es el proceso
a través del cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen
objetivos (dónde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de acción
(cómo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que
sea el tamaño de la empresa o compañía, la planeación es fundamental para el
éxito de la misma y base para las demás áreas involucradas como las
administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso.
Ezequiel Ander–Egg comenta, que al habar de planificación en el lenguaje cotidiano,
sin un propósito científico explícito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto se
asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Planificar consiste en
construir un curso de acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos.
Todos de alguna manera hemos planificado, desde nuestra interacción con el
mundo que nos rodea, aunque sin una metodología o de manera informal, nuestro
cerebro todo tiempo planifica, en ocasiones podría ser de forma consciente, es
decir, cuando nosotros mismo presionamos al cerebro a llevarlo a un plano, un
objetivo específico y real; por ejemplo un viaje, una fiesta una compra de un artículo,
la distribución de algo, etc.
Cuando hablamos de planificaciones inconsciente, son aquellas que realiza nuestro
cerebro sin que nosotros nos demos cuenta, un ejemplo es la organización y
planificación de nuestro tiempo, cuando cocinamos, al elegir una película,
reproducirla en tu televisor, y todo lo necesario para disfrutarla, no nos damos
cuenta que planificamos cada cosa, porque nuestro cerebro procesa esos pasos
necesarios en un menor tiempo de automáticamente. Como nos muestra en la tabla
1.
En la actualidad la planeación es indispensable en toda compañía y esta debe ser
formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparación de las planeaciones
informales descritas anteriormente, es necesario cubrir etapas y una metodología
para que la planeación lleve al éxito previsto en el cumplimiento de las metas
preestablecidas. Por eso para determinar qué herramientas son las necesarias para
la planeación, hay que priorizar en la comprensión y etapas de una buena
planeación.
Conceptos de planeación
Burt K. Scanlan
“Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias”.
Ernest Dale
“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.”
George R. Terry
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik

“Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos”. (Morales)
Como observamos, todas las definiciones coinciden en el establecimiento de los

objetivos y una perspectiva hacia el futuro, a donde el sujeto desea llegar mediante
los cursos de acción y su programación de las estrategias o actividades para lograr
llegar al lugar proyectado. A pesar de que existen diferentes planes todos tienen un
objetivo la proyección hacia el futuro.
Importancia de la planeación
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de
los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa
conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa. (Morales)
Proceso de planeación: Herramientas y técnicas
La planeación comprende la selección de las metas de la organización, la predicción
o proyección de resultados de acuerdo con varias alternativas para alcanzar esas
metas, la decisión en torno a cómo lograr las metas deseadas y la comunicación de
las metas y cómo hacerlas saber a toda organización. Los contadores
administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades de planeación
al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios, trabajar en
equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones y a
perfeccionar el desempeño. (Horngren, Datar, & Foster, 2007)
Como se ha descrito anteriormente la utilización de los planes formales en las

empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la
disminución al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes
por ejemplo los estratégicos que son de tipo general proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de a mismo; los planes tácticos o
directivos se establecen frente a objetivos específicos o metas de la empresa, esto
es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada departamento o área
de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin embargo, cuentan con puntos
claves para el desarrollo de la planeación, los cuales son:
 Selección del objeto a planear.
 Reconocimiento del entorno
 Establecimiento de Objetivos.
 Pronósticos
 Formulación de Estrategias.
 Presupuesto
 Programación
 Procedimiento.
Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas para
su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o elegidas
dependen del tipo de planeación o de objetivos establecidos por la compañía.
 Selección del objeto a planear

La selección del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la
organización o implementación de nuevas técnicas compra de equipo o “n”
actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la organización. El
objeto a planear puede surgir por algunas técnicas de exploración sobre problemas
o áreas de oportunidad y mejora, o simplemente la misma situación de la
organización o de su entorno lo define. Mostraremos algunas técnicas de
exploración de problemas o incremento a la creatividad para selección del objeto
necesario para su planificación.
Método de Pecera
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y
en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo
esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista
y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos
especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo
manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden
hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto
de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto
para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada
miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente
esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de
datos.
2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una

decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de
pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede
presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar
la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la
mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que
esté de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar
decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para
que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de
representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian
opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor
solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de
información a través de su representante (Colombia).
Técnica de Grupo Nominal (TGN)

Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis
de problemas. Éste análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones
sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rápido con
relación a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar
y priorizar un amplio número de elementos. Ésta técnica se desarrolla en 6 etapas:
 Definir la tarea
 Generar ideas
 Registrar ideas
 Clarificar ideas
 Hacer la selección
 Determinar la prioridad
Lluvia de ideas
También llamada Tormenta de ideas o en su traducción al inglés Brainstorming, es
probablemente la técnica más antigua y más conocida. Sus objetivos principales
son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un
conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es útil para atacar problemas
específicos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente
está aprobado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos los grupos
entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:
1. Suspender juicios
2. Pensar libremente
3. La cantidad es importante
4. El efecto multiplicador
5. Aspectos prácticos:
6. Escoger secretario
7. Un moderador
8. Ambiente relajado y alegre
9. Sesión limitada
10. Realizar copias
11. Añadir y evaluar
Reconocimiento del entorno

Los gerentes de las organizaciones pequeñas y grandes hacen un reconocimiento
del entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para anticipar
e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins & Coulter, 2005).
El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El
entorno es también llamado Medio Ambiente, éstos deben ser escaneados para
determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirán en el éxito de
la organización mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no sólo
para medir las fuerzas que influirán sino para establecer la situación actual de la
organización. Existen herramientas que se utilizan de forma general al entorno.
Herramientas para el análisis externo
El análisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la
institución a la cual se ésta analizando, lo cual existen técnicas y herramientas para
recolección de datos y la evaluación del mismo.
Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban información sobre la
competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)
¿Quiénes son?
¿Qué hacen?
¿Qué efecto tendrá en nosotros?
Está definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Profesionals)
como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información
externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones
y performance . L a información se refiere a todos los actores que puedan afectar el
desempeño de la empresa, como:
 Proveedores
 Competidores
 Clientes
 Productos sustitutos
 Potenciales entrantes
 Tendencias regulatorias
 Tendencias de mercado. (Álvarez, 2008)
Análisis de concentración de la industria
Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la
industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,
Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es
dominante
Concentrables, reducción de participantes por razones estructurales.
Concentradas, número reducido de competidores, participa con más del 75% del
mercado.
Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado,
consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentración industrial
que existe en dicho mercado y su desviación respecto a la situación de competencia
perfecta. La concentración industrial se refiere a la distribución en el tamaño de las
empresas que operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene
definido por su cuota de mercado o por su tamaño en función de diferentes
parámetros.
Herramientas del análisis interno

Es el análisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las
capacidades del mismo, y la disposición para poder llevar a cabo el plan deseado,
es necesario recolectar información acerca de los siguientes rubros:
 Contabilidad y finanzas
 Liquidez
 Tecnología
 Rentabilidad
 Adquisición de insumos
 Financiamiento
 Control de existencias
 Capital de trabajo
 Subcontratación
 Activos
 Eficiencia de la producción
 Pasivos
 Recurso Humano
 Patrimonio
 Contratación
 Flujo de efectivo
 Capacitación
 Capital.
 Remuneración
 Incentivos
 Relaciones laborales
 Motivación
 Medición del desempeño
 Inversiones
 Ratios financieros
 Producción
 Disposición de planta.
 Investigación y desarrollo
Análisis de madurez
El objetivo de éste análisis es identificar la etapa del ciclo de vida de la industria
como se muestra en la ilustración 1, para definir el tipo de administración requerida;
determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones
requeridas, costo de incrementar participación de mercado, comportamiento de
flujos.
La duración del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duración de cada
etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por:
revitalización (generalmente por innovación) y muerte súbita (generalmente
causada por sustitución).
Análisis del ciclo de vida

Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Según Michael Porter es un modelo holístico , para analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las
5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad e cada
industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cales
son las restricciones de acceso.
Análisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del
mercado, mirar la competencia y para el análisis del entorno externo. PEST es el
acrónimo de los factores a analizar que son Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. Este análisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de
planificación estratégica.
También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos
“Legales” y “Ecológicos”. Se trata de una herramienta estratégica útil para
comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección
operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
 Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del
medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,
Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
 Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta
monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
 Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad
social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental
y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisión de la tecnología. (Wikipedia, 2013)
Análisis FODA
Constituye una técnica empleada en la planificación corporativa. Es una
herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y
públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los
factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organización. Esos factores
se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor
grado, el desarrollo o alcance de la misión, los objetivos y las metas de la
organización.
También permite, igualmente, hacer un análisis de los factores internos, es decir,
de las fortalezas y debilidades de la institución. Cuando los factores externos e
internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institución
con relación a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha
organización. (Zambrano Barrios, 2006)
Establecimiento de Objetivos
Una vez realizado en análisis de entorno o de la situación, pasamos a establecer
los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o
la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha analizado.
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia dónde ésta pretende llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve de guía para
las estrategias, así como para la asignación de recursos, y es base para la
realización de las actividades o tareas; ayuda a la evaluación de los resultados.
Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; así
también existen objetivos generales y específicos; también pueden clasificarse de
acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratégicos), mediano plazo
(Tácticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen métodos para establecer los
objetivos.
Tendencia de la industria y participación en el mercado.

Significa realizar una proyección de la tendencia de la industria y determinar la
participación en el mercado que se desea obtener.
Benchmarking
El benchmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas
de negocios más populares y efectivos, y no se limita a ningún área en espacial ni
a un cierto tamaño de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer
una comparación entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta),
así como comercios líderes en otras industrias u otros mercados con la intención
de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias ganadoras y, de ser posible,
aplicarlas en tu propia empresa.
Pasos:
Conócete a ti mismo: Análisis FODA
Conoce a tu competencia: Plan de negocios
Encuentra sus fortalezas: Elección de una empresa
Aplícalo a tu empresa.
Utilización de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compañía y determinar la
posible y deseable utilización de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada,
menor será el costo por unidad de producto.
Negociación
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociación entre la alta dirección y los gerentes
divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los
planes para lograrlos.
Medios analíticos para la formulación de objetivos.

Estudios detallados de datos e información apropiada, pueden utilizarse como base
para formular objetivos.
Administración por objetivos

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de
tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas). Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control)
procedimientos a las correcciones necesarias. Es un método práctico a través del
cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas
posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada
unidad operativa de dicha organización.
Pronósticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son
predicciones de los resultados. Prácticamente todo los elementos del entorno
pueden pronosticarse. Los métodos de pronósticos utilizados para predecir la
naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a
los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes.
Las técnicas de pronósticos pertenecen a dos categorías cuantitativas y cualitativas.

En los pronósticos cuantitativos se aplica reglas matemáticas a conjunto de datos
para predecir resultados. Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes tienen
suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronósticos cualitativos se basan
en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difícil conseguirlos
Técnicas Cuantitativas
Análisis de series temporales
Las series temporales se usan para estudiar la relación causal entre diversas
variables que cambian con el tiempo y se influyen entre sí. Desde el punto de vista
probabilístico una serie temporal es una sucesión de variables aleatorias indexadas
según parámetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemática de
dichas variables aleatorias no es constante, ni varía de manera cíclica, se dice que
la serie no es estacionaria y presenta una tendencia secular. Establece una
ecuación para una tendencia y la proyecta al futuro.
Modelos de regresión
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os
modelos lineales de base con modelos de regresión. Con su formulación se intenta
construir una ecuación matemática que permita describir y analizar la relación
funcional existente entre una o más variable independientes y un variable
dependiente. Se persigue como objetivo la predicción de la conducta del criterio a
partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y
postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronósticos. (Alto García,
López Piña, Velandrino Nicolás, & Meca Sánchez, 1990). Pronostica una variable a
partir de los que se sabe o supone de otras.
Modelos econométricos
Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía. Es un modelo
económico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicación empírica.
En razón de la finalidad para la que se elabora, los modelos econométricos pueden
clasificarse en
Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de funcionamiento

económico, lo que supondrá la estimación de parámetros a partir de una muestra
dada.
Predictivos, será la obtención de pronósticos acerca de la evolución futura de
determinadas variables económicas
Modelos de decisión, se hará necesaria la incorporación al mismo de variables
sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas
variables instrumentales. (Díaz Fernández, Llorente Marrón, & Lucio-Villegas Uría,
2008)
Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios
en las leyes fiscales
Indicadores económicos
Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía. El entender,
relacionar e interpretar los indicadores económicos ayudá a todos los empresarios
y ciudadanos en general a pronosticar el futuro económico y anticiparse a los
cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflación, devaluación, la
tasa de interés y el riesgo país que es un indicador sobre las posibilidades de un
país emergente de no cumplir en los términos acordados con el pago de su deuda
externa, ya sea al capital o a sus intereses
Efecto de sustitución
Predice mediante una fórmula matemática cómo, cuándo y en qué circunstancias
un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual (Robbins & Coulter, 2005).
También puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en precio
sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente entre la
situación original y la nueva. (Parkin, 2006).
Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de

reproductores de DVD.
Técnicas Cualitativas
Jurado de Opinión
En éste método se consideran las opiniones de un pequeño grupo de directivos, a
menudo en combinación con modelos estadísticos, y se logra como resultado una
estimación grupal de la demanda. Los pronósticos están generados por un grupo
de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa
discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de
éste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no
necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia
desproporcionada. (Keat & Young, 2004)
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compañía para

pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el año entrante.
Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-
económico y sus interacciones. Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente
se clasifica al método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos
(Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronósticos
a los expertos, quienes podrían estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos
diferentes de participación en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el
personal y quienes responden. El grupo que toma las decisiones generalmente
consta de 5 a 10 expertos que llevarán a cabo el pronóstico. El personal ayuda a
quienes toman decisiones mediante la preparación, distribución, recolección y
resumen de una serie de cuestiones y resultados de encuestas. Quienes responden
son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se solicita. Este grupo proporciona
aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se lleve a cabo el
pronóstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)
Composición de la Fuerza de ventas

Cada vendedor estima cuáles serán las ventas en su región. Tras revisar las
estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional
para llegar a un propósito global. (Heizar & Render, 2004)
Evaluación de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda
no sólo a preparar el pronóstico, sino también a mejorar el diseño del producto y la
planeación de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de
consumo como la composición de la fuerza de ventas son técnicas que adolecen de
un optimismo exagerado que surge de la información de los clientes. (Heizar &
Render, 2004)
Formulación de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemáticas en el tiempo que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cómo
vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyección deseada o
preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a
encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a planear
Sinéctica
La Sinéctica es presentada como una teoría y un método. Como teoría tiene un
sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los
mecanismos psicológicos básicos de la actividad creadora con el objeto de
aumentar las probabilidades de éxito en el planteo y solución de problemas. En tanto
que como método constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un
procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a
soluciones creativas para los problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazón de la Sinéctica: Volver conocido
lo extraño y Volver extraño lo conocido. En el primero de los principios la sinéctica
realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus
múltiples facetas y relaciones, y es por esta vía del conocimiento racional que vuelve
el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los
principios, la sinéctica consiste esencialmente en proporcionar los mecanismos que
permitan volver extraño lo conocido. Para ello se proponen tres tipos generales de
mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro analogías de carácter
metafórico
Analogías: Personal (unión imaginaria entre la persona y el objeto), Directa
(describe la comparación verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologías,
objetos u organismos), Simbólica (formular enunciados muy comprimidos y con
sentido poético a partir de un problema dado), y fantástica (se deja de lado toda
forma de pensamiento lógico y racional). (Gordon, 1980)
Decisión por consenso

La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el
acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de
resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más
satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso para
alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente
del proceso.
Presupuesto
Un presupuesto es un plan numérico para distribuir recursos a actividades
específicas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de
capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan
para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos
presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una técnica de
planeación que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad
gerencial importante porque impone en la organización estructura y disciplina
financieras. (Robbins & Coulter, 2005).
Tipos de presupuestos
Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se planea
gastar en artículos específicos de uso a largo plazo, cuya obtención requiere
cuantiosos montos de dinero. Dichos artículos incluirían, por ejemplo, maquinaria,
terrenos o edificios.
Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera
comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organización
planea gastar dinero, así como la cantidad que se asignó a cada rubro para el
próximo año. De hecho casi todas las organizaciones con fines de lucro, y sin ellos,
de tamaño mediano a grande, manejan presupuestos de gastos con propósitos
tanto de planeación como de control.
Presupuesto propuesto. La mayoría de las organizaciones manejan un proceso de
presupuestación en dos fases. La primera consiste en que los administradores
piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un
presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sería os gastos de capital
esperados o los gastos. Éste es el presupuesto propuesto y ofrece un plan
financiero de cuánto dinero se va a necesitar, el cual se somete a revisión de un
superior o de un comité de revisión.
Presupuesto autorizado. Éste presupuesto especifica cuánto dinero está aprobado
para que el administrador gaste y en qué. (Hitt, Black, & Porter, 2005)
Existen dos métodos principales para el proceso de presupuestación y ambos se
aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.
Método de presupuesto
Con este método los administradores utilizan el presupuesto aprobado del año
anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto
siguiente debería ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o
disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a
los administradores inviertan cada año un tiempo significativo en justificar la
asignación de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal
consecuencia negativa que traería consigo es que se derive un impulso
presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podrían tener
asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asignó tal recurso.
(Hitt, Black, & Porter, 2005)
Método presupuestal base cero

Supone que toda asignación de fondos deben justificarse cada año a partir de cero,
en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta
cantidad el año pasado para la compra de equipo de cómputo, en sí no es
justificación suficiente para que éste año su departamento reciba dinero para
computadoras. Éste exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar
justificación de los recursos que se están requiriendo para cada actividad. (Hitt,
Black, & Porter, 2005)
Herramienta de presupuesto análogo

La herramienta de presupuesto análogo utiliza os costos reales de un proyecto
previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este método puede
ser utilizado para múltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar.
Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo
general pueden utilizar la herramienta de presupuesto análogo con éxito decente.
El presupuesto análogo es también menos costoso que otras herramientas o
métodos presupuestarios. Lamentablemente, las compañías con diversos proyectos
pueden encontrar el método análogo como de menor precisión y poca fiabilidad para
estimar costos.
Método descendente
El método descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los
costos para cada proceso en el proyecto. Este método se centra en cada actividad
necesaria para completar el proyecto o el número de salidas del proyecto al estimar
los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el
presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en
el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el
presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto.
Estimación paramétrica
La estimación paramétrica de presupuestos usa cálculos matemáticos
estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta
herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de
costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los métodos de
distribución de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y
servicios. Esta información es utilizada en el presupuesto paramétrico tomando la
información de costos específicos y multiplicándolo por el número de procesos o
actividades utilizados para completar los proyectos. Esta información de
contabilidad de costos también puede ser personalizada o re-calculada para el
presupuesto del proyecto específico entre manos. (Vitez, 2013)
Estudio de Factibilidad
Es el análisis amplio de los resultados financieros, económicos y sociales de una
inversión. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuáles son
los objetivos de la organización, luego si el proyecto es útil para que la empresa
logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para
llevar a cabo los objetivos señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:
Operativo: Operación garantizada, uso garantizado

Técnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnología que satisfaga
necesidades.
Económico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal,
costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisición. (angelfire.com)
Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios
que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la
cuerva costo-beneficio.
Programación o plan de acción

Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse,
quién hace cada cosa y cuándo debe ser terminada, a esto se le llama
programación. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se
definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de acción
es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas
personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para
discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones. Utiliza
herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la programación
para su transmisión a los involucrados en las actividades del plan de acción.
Diagrama de procesos y de flujo

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera
gráfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003)
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del

algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía,
procesos industriales y psicología cognitiva. Un diagrama de actividades representa
los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes
en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
(Wikipedia, 2013)
Investigación de operaciones
Hace uso de modelos matemáticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como
apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean
significativamente más eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en
comparación a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una
herramienta para la toma de decisiones.
Los modelos de Investigación de Operaciones son frecuentemente usados para
abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniería y ciencias
sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y
ahorros asociados a su utilización. se aplica a problemas que se refieren a la
conducción y coordinación de operaciones (o actividades) dentro de una
organización. La naturaleza de la organización es esencialmente inmaterial y, de
hecho, la investigación de operaciones se ha aplicado de manera extensa en áreas
tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitución, las
telecomunicaciones, la planeación financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los
servicios públicos, por nombrar sólo unas cuantas. (Taha, 2004)
Planeación de Redes CPM y PERT

La planeación de red es una técnica útil en la planeación, la programación y el
control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos técnicas de planeación
de red, la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de la
ruta crítica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial
y las interrelaciones de las actividades.
PERT. Consiste en formar una gráfica horizontal de izquierda a derecha, construida
con flechas que se suceden unas a otras o se sitúan en paralelo, y que se unen
entre sí con un círculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y
salen por su derecha. Tiene un único evento de inicio y de fin, las flechas
representan a las actividades o variables del modelo, es necesario recurrir a
diagramar actividades ficticias con flechas con línea discontinua. Se pretende
calcular la duración total del tiempo de proyecto.
Características
Probabilístico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM. La ruta crítica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen
holgura de atraso, es la clave para el control y sus cálculos de tiempo y costo total.
Podemos observar la combinación de las redes PERT/CPM en la imagen 3.
(Hernández Orozco, 2007)
Características
Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación
de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
La idea de la gráfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una gráfica de barras con
el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje
vertical. Las barras representan la producción, tanto la planeada como la real, con
el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra cuándo hay que hacer las
tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero
importante, con el que los gerentes detallan fácilmente qué deben hacer para
terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está adelantada, a
tiempo o retrasada.
Gráficas de Cargas
Una versión modificada de la gráfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de
enumerar las actividades en el eje vertical, las gráficas de cargas enumeran a
departamentos enteros o los recursos específicos. Esta información permite que los
administradores puedan planear y controlar la utilización de las capacidades. En
otras palabras, en las gráficas se ilustra la capacidad por áreas laborales.
Árbol de decisión
Es un modelo de predicción, permite analizar decisiones secuenciales basadas en
el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera más precisa los árboles
de decisiones fueron diseñados para utilizarse en modelos en lo que hay secuencia
de decisiones, cada una de las cuales podría llevarnos a uno o a varios resultados
inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto determinado
lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla árboles de decisión
llamado TreePlan, éste los elabora en una hoja de cálculo.
La técnica de programación lineal no se aplica a todos los problemas de distribución
de recursos, porque requiere que éstos sean limitados, que la meta sea la
optimización, que haya otras formas de combinar los recursos para generar varias
proporciones de producción y que hay una relación lineal entre las variables (un
cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente proporcional
en la otra). Un ejemplo pueden la selección de rutas de transporte que minimizan
los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad limitado entre varias
marcas, hacer la asignación optima de personas entre proyectos y determinar
cuánto de cada producto hacer con recursos limitados.
Procedimiento
En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase
anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o
el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reacción, realizar alguno
ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva
acabo a gran escala. También en esta fase, se establecen los las medidas de
control y corrección de las actividades.
Simulación
La simulación es una indispensable metodología para la descripción y análisis de
una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente, proporciona
considerables beneficios según el contexto en la que se use: ahorro de tiempo;
ahorro de recursos económicos; permite analizar la ocurrencia de ciertos fenómenos
a través de la reconstrucción de escenas y un minucioso análisis, que no podría
llevarse a cabo en una situación real; una vez desarrollado un modelo de simulación
válido, se pueden explorar nuevas políticas, procedimientos operativos, o métodos
sin necesidad de afectar al sistema real.
“ProModel” es un programa de simulación de procesos industriales, permite simular
cualquier tipo de proceso de manufactura, además de procesos logísticos, procesos
de manejos de materiales y contiene excelentes simulaciones de talleres, grúas
viajeras, bandas de transporte y mucho más. (Coss Bu, 2003)
Circulo de calidad y equipos de mejora

Los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a
los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Los equipos de mejora son
equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar
o solventar esa situación. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos durante
un período de tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten
una misma metodología, ambos tienen objetivos concretos, definidos, conocidos y
compartidos.
La idea básica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad
en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en
equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ellos para el estudio y resolución de problemas que afectan el
adecuado desempeño y calidad de un área de trabajo proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.
Las 7 herramientas de Ishikawa

Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de
Productividad y Gestión que se convierten en los signos vitales de la organización
y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los
diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los
indicadores necesarios que nos garanticen contar con la información constante, real
y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, productividad, calidad,
la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, etc.
Gráfica de Pareto. Clasificación de problemas, identificación y resolución

Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal de los
problemas a analizar)
La estratificación. Hallar el origen del problema estudiando por separado cada
componente.
La hora de verificación
El Histograma. Visión gráfica de las variables
El diagrama de dispersión. Definición de relaciones
Gráficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gónzalez Ortiz, 2004)
Técnicas contemporáneas de planeación
Los cambios en la competencia, los gerentes de nuestros días enfrentan las
dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinámico y
complicado. Dos técnicas de planeación adecuadas para este ambiente que son la
administración de proyectos y la planeación de escenarios. En las dos técnicas se
subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la planeación sea eficaz y
eficiente en estos entornos organizacionales.
Administración de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un
proyecto es un conjunto de actividades únicas con un inicio y un final definido. El
tamaño y el alcance de os proyectos varía, del túnel de tránsito subterráneo de
Boston a una fiesta de graduación. La administración de proyectos es la tarea de
hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo
con las especificaciones
El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo está a cargo de un equipo compuesto
por miembros asignados en sus respectivas áreas de trabajo y que rinden cuentas
al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las
actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separan y los
miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus áreas de trabajo permanente.
El proceso comienza con una definición clara de las metas del proyecto
Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas
Programación de Actividades (diagramas de flujo, Gráficas de Gantt o de cargas y
redes PERT).
Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparación del calendario.
Se compara el calendario con las metas
Pueden realizarse éste desarrollo en línea por medio de OnProject.com que se
define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan
información relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto a
proveedores y clientes.
Planeación de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La
elaboración de escenarios se llama también planeación para casos de
contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas serán las acciones que
emprenderemos. La intención de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro,
sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes
condiciones específicas. El mero acto de concebir escenario hace a que los
ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas
tales que sin duda alguna nunca habían hecho antes.
2.3.1 Pronósticos de ventas

Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado
de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas
evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo,
suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.
También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de
ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea
las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.
También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información
histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de
Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.
Ventajas:
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y
Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento
de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento
involucrado de la empresa.
Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la
empresa.
Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación
de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.
Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna,
al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro
del Plan Maestro de Producción.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen
en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo,
análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos
dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la
confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible
para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado,
de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de
hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de
pronóstico.
1- Juicio Ejecutivo
Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a
productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el
pasado y está influenciado por los hechos recientes.
2- Encuestas
a) Encuesta de Pronóstico de los Clientes
Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades
de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes
industriales tienden a dar estimados más precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.
b) Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un
determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el
pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención
futura de comisiones y bonos.
c) El Método Delfos (Delphi)
Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y
les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede
repetirse varias veces hasta cuando los expertos – trabajando por separado –
lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.
3- Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias
de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para
productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios
móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema
de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para
establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si
podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos
aleatorios no recurrentes.
4- Análisis de Regresión
Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente)
y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o
producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos
históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las
ventas de nuevos productos.
5- Prueba de Mercado
Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios
de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo.
Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas
más grandes.
Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos
existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero,
además alertan a la competencia.
I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben
basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición
que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el
contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la
negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía
considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para
facilitar la labor de comercialización.
Los representantes de ventas realizan una o más de las siguientes labores para sus
compañías:
• Prospección: buscan y cultivan nuevos clientes.
• Distribución: deciden cómo distribuir su escaso tiempo entre clientes
potenciales y los ya clientes asiduos.
• Comunicación: comunican hábilmente información acerca de los productos
la compañía.
• Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentación,
respuestas a objeciones y cierre de ventas.
• Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultoría, asistencia
técnica, diseño de financiamientos, y agilizar los envíos.
• Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y trabajo
de reconocimiento e información de los clientes.
• Asignación: deciden a cuáles clientes asignar los productos durante
períodos de escasez de los mismos.
Por lo común, las compañías definen objetivos específicos para su fuerza de ventas.
Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor
parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y
descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.
La mezcla de labores de los representantes de ventas varía según el estado de la
economía.
Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren
que no tienen nada que vender. Algunas compañías llegan a la conclusión de que
necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera
los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultoría a los
clientes insatisfechos, comunicar planes de la compañía para remediar la escasez
y vender otros productos que no están escasos.
Conforme las empresas se mueven hacia una orientación de mercado más intensa,
sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse más al mercado y orientarse más al
cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del
volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse
acerca de la estrategia y utilidades de la comercialización. La perspectiva más
reciente es que los vendedores deben saber cómo generar satisfacción del cliente
y utilidades para la compañía. Deben saber cómo analizar datos de ventas, medir
la potencialidad del mercado, recabar información del mismo y desarrollar
estrategias y planes de mercadotecnia.
II- Función del Representante de ventas

• Desarrollo y gestión de las ventas en su zona geográfica.
• Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes.
• Liderar la estrategia de negociación comercial con empresas.
• Reportar a su gerente de ventas
III- Estrategia de la fuerza de ventas
Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben
desplegar estratégicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar
a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los
representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:
• De representante de ventas a comprador.
• Representante de ventas a grupo comprador.
• Equipo de ventas a grupo comprador.
• Ventas mediante conferencias.
• Ventas mediante seminarios.
El representante de ventas actual con frecuencia actúa como el “administrador de
cuentas”, que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de
compras y ventas. Las ventas requieren cada vez más del trabajo de equipo y del
apoyo de otros recursos humanos, como la administración superior, personal
técnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.
La compañía puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de
ventas directa (o de la compañía) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo
completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas
incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y
personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas
contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o
intermediarios, que reciben una comisión con base en sus ventas.
IV- Estructura de la fuerza de ventas

Si la compañía vende una línea de productos a un tipo determinado de industria con
clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de
ventas. Si la compañía vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizás
necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.
Opciones de estructuras para la fuerza de ventas:
Estructuración territorial: en las organizaciones de ventas más sencillas, se asigna
a cada representante un territorio exclusivo en el que representará toda la línea de
la compañía. Este tipo de organización presenta las ventajas de:
Genera una definición clara de las responsabilidades del vendedor.
La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para
cultivar negocios locales y relaciones personales.
Los gastos de viaje son reducidos.
Al diseñar los territorios, la compañía busca ciertas características territoriales: los
territorios son fáciles de administrar, su potencial de ventas es fácil de calcular,
reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente
y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas características
se logran al decidir el tamaño y forma del territorio.
Tamaño del territorio: puede diseñarse para proporcionar un mismo potencial de
ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial
proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de
ingresos y ofrecen a la compañía un parámetro para evaluar la eficiencia. No
obstante, debido a que la densidad de clientes varía en cada territorio, los territorios
con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamaño.
Como opción, los territorios pueden ser diseñados de manera que se iguale la carga
de trabajo.
Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin
embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas
territoriales.
Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades más pequeñas,
como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de
ventas o carga de trabajo específicos.
El diseño territorial debe tener en cuenta la situación de barreras naturales, la
compatibilidad de áreas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores
similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la
satisfacción de los representantes de ventas. Los territorios más comunes son
circulares, de trébol o en forma de cuña.
Estructuración por producto: la especialización de productos está garantizada de
manera particular donde los productos son técnicamente complejos, poco
relacionados o muy numerosos. Esta especialización podría no ser el mejor método
si las distintas líneas de productos de la compañía son compradas por los mismos
clientes.
Estructuración en función del mercado: las compañías suelen especializar su fuerza
de ventas en función de líneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de
ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La
ventaja más obvia de la especialización de mercado es que cada representante de
ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades específicas de los
clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes están
dispersos en todo el país.
Estructuras complejas: cuando una compañía vende una gran cantidad de
productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con
frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los
representantes pueden especializarse por territorio – producto, territorio – mercado,
producto – mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno
o más gerentes de línea y gerentes de personal.
V- Tamaño de la fuerza de ventas

Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas,
está preparada para considerar el tamaño de la misma. Los representantes de
ventas son uno de los bienes más productivos y costosos de la compañía: aumentar
su número incrementa tanto las ventas como los costos.
Una vez que la compañía fija el número de clientes al que quiere llegar, puede
utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de
ventas, que consiste en los siguientes pasos:
a. Los clientes se agrupan en clases de tamaños según el volumen anual de
ventas.
b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.
c. El número de cuentas de cada clase de tamaño se multiplica por la
frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo
para el país, en llamadas de ventas por año.
d. Se determina el número promedio de llamadas que hace un representante
de ventas por año.
e. Se determina el número de representantes necesarios dividiendo las
llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio
hechas por un representante de ventas.
VI- Compensación de la fuerza de ventas

Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos,
compensaciones extra por su excelencia en el desempeño, y un pago justo por su
experiencia y antigüedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economía
y simplicidad.
El nivel de compensación debe guardar cierta relación con el precio corriente de
mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos
disminuiría la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar
más sería innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores
pocas veces está bien definido.
La compañía debe determinar los componentes de la compensación: monto fijo, uno
variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta
de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los
representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participación
de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos
permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento,
alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones
pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida,
pretenden proporcionar seguridad y satisfacción en el empleo.
La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos
componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del
ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos.
A la compensación fija se le da más énfasis en empleos con una alta proporción de
deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor
de venta es técnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la
compensación variable se le da más énfasis en empleos donde las ventas son
cíclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.
2.3.2 Criterios para el cálculo del pronóstico de ventas

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un
elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se
diferencia del presupuesto porque este último es el resultado de decisiones
encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de dicho
elemento.
Por qué se necesitan los pronósticos en la empresa
El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de incertidumbre
dentro del cual se toman las decisiones que afectan el futuro del negocio y con él a
todas las partes involucradas. Aunque, el pronóstico no sustituye el juicio
administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda en ese proceso.
Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto de
largo como de corto plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo de
planes, a nivel general y en las distintas áreas o unidades. Los planes basados en
dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino que establecerán estrategias y
acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.
Por ejemplo, si el pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra una
tendencia desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá encaminarse
a revertir dicha tendencia a través de acciones que impulsen el crecimiento o que
no permitan que las ventas decaigan o, el el peor de los casos, que simplemente se
reduzcan en un nivel mínimo.
Usos de los pronósticos en la empresa

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no
conocen a ciencia cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas funcionales.
Algunos casos de uso de pronósticos en la empresa son:
En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va a ser
la participación propia y de los competidores, cuál será la tendencia de precios,
cuáles serán los nuevos productos que sacudirán el mercado…
En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la disponibilidad de
la materia prima, el costo y la disponibilidad de la mano de obra, cuándo se requerirá
mantenimiento para los equipos, cuál será la capacidad de planta necesaria para
atender la demanda…
En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia para
los créditos, cuál será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital se requerirá
para ampliar la capacidad propia.
En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número de trabajadores, la
rotación de personal, las tendencias de ausentismo, las necesidades de
capacitación.
En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos, cambios de
precios, costos, crecimiento de líneas de productos.
Características del pronóstico empresarial
Es consistente con las demás áreas del negocio. Si marketing pronosticó un
crecimiento del 25% de unidades vendidas entonces producción y recursos
humanos deben estar en capacidad de cumplir.
Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque hay
excepciones, la regla es que comportamientos ocurridos en el pasado son fuente
de predicción del futuro.
Tiene en cuenta el entorno político y económico. Un cambio en las condiciones de
estos factores puede traer consecuencias enormes en cualquier sector económico.
Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un nuevo producto
o para retirar otro y evitar una crisis, el más preciso de los pronósticos pierde toda
su utilidad si se ha dejado pasar la oportunidad correcta de aplicarlo en la
planeación.
Clasificación de los modelos de pronósticos
Según el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:
De corto plazo. Se usan para diseñar estrategias inmediatas, son empleados entre
mandos medios y gerencias de primera línea.
De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, útil para decisiones de todos
los niveles.
Pronósticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general de la
organización, generalmente se hacen para que la alta dirección los use en los
procesos de planeación estratégica.
Según su atención al detalle se clasifican en:
Micropronósticos. Involucran pequeños detalles e interesan a los niveles medios y
de primera línea.
Macropronósticos. Se realizan a gran escala y son del interés de la alta dirección.
Según la intensidad del uso de datos se clasifican en:
 Pronósticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de

individuos, se pueden presentar en forma numérica pero generalmente no
están basados en series de datos históricos.
 Pronósticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos previos
como base de predicción. Pueden ser:
Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin explicar las
tendencias futuras.
Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales entre la variable
a ser estimada (variable dependiente) y la variable o variables que explican los
cambios (variables independientes).
Métodos cualitativos
Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando
se introduce un producto nuevo al mercado. Estas técnicas usan el criterio de la
persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en estimados
cuantitativos. Algunos son:
Jurado de opinión ejecutiva. Un grupo de ejecutivos corporativos se reúnen, sus
opiniones se promedian para generar el pronóstico.
Composición de la fuerza de ventas. Combina estimaciones de los vendedores
sobre las compras esperadas de los clientes.
Método Delphi. Empleada predominantemente en la predicción de tendencias y
cambios tecnológicos. Emplea un panel de expertos que no se reúnen sino que el
proceso se lleva a cabo mediante una serie secuencial de preguntas y respuestas
escritas.
Encuestas de opinión. Permiten identificar cambios en las tendencias, se llevan a
cabo en muestras de la población.
Investigación de mercado. Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de
mercados reales.
Evaluación de clientes. Combina estimaciones de los clientes habituales.
En el siguiente video, de la UPV, se presentan las características de cuatro de los
métodos cualitativos más empleados en la elaboración de pronósticos.
Métodos cuantitativos
Se basan en procedimientos mecánicos o modelos matemáticos que se apoyan en
datos históricos o en variables causales para producir resultados cuantitativos.
Algunos son:
Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una tendencia y la
proyecta al futuro
Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o supone
de otras.
Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la
economía.
Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de
la economís
Efecto de sustitución. Predice con una fórmula matemática cómo, cuándo y en qué
circunstancias un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual.
A través del siguiente video tutorial (8 videos), de INCAE, podrás aprender más
sobre los métodos cuantitativos de pronóstico.
Cómo elegir el método de pronóstico adecuado
La principal consideración para seleccionar un método de pronóstico es que sus
resultados deben orientar, de la mejor manera, la toma de decisiones administrativa,
de lo contrario, el uso cualquier método, por sofisticado que este sea, no será
conveniente. Algunas de las variables a considerar, al momento de seleccionar la
técnica o método de pronóstico más adecuada, son:
 El contexto del pronóstico
 La relevancia y disponibilidad de datos históricos
 El grado de exactitud deseado
 El periodo de tiempo que se va a pronosticar
 El análisis de costo-beneficio del pronóstico
 El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
Algunas de las preguntas que deben plantearse antes de decidir la técnica de
pronósticos más apropiada para un problema específico son las siguientes:
1. ¿Por qué se necesita un pronóstico?
2. ¿Quién utilizará el pronóstico?
3. ¿Cuáles son las características de los datos disponibles?
4. ¿Qué periodo debe pronosticarse?
5. ¿Cuáles son los requisitos mínimos de datos?
6. ¿Qué tanta precisión se desea?
7. ¿Cuánto costará el pronóstico?
A fin de seleccionar adecuadamente la técnica conveniente de pronósticos, el

pronosticador debe ser capaz de:
 Definir la naturaleza del problema de pronóstico.
 Explicar la naturaleza de los datos que se investigan.
 Describir las capacidades y limitaciones de técnicas de pronósticos
potencialmente útiles.
 Desarrollar algunos criterios predeterminados sobre los que se pueda tomar
la decisión de selección.
Un factor importante que influye en la selección de una técnica de pronóstico es

identificar y entender los patrones históricos de los datos. Si se pueden reconocer
patrones de tendencia, cíclicos o estacionales, pueden seleccionarse técnicas
capaces de extrapolarlos de manera eficaz.
El proceso del pronóstico

Generalmente un pronóstico se elabora siguiendo los pasos que se indican a
continuación:
Formulación del problema y recolección de datos. Estos dos elementos se tratan
como un único paso porque el problema determina los datos adecuados. Si no se
dispone de los datos adecuados el problema tendría que redefinirse o se tendría
que acudir a un método puramente cualitativo.
Manipulación y limpieza de datos. Es posible tener muchos o pocos datos, datos
irrelevantes, datos desactualizados, etc., todos ellos requerirán de cierto
procesamiento para obtener los datos necesarios y adecuados.
Construcción y evaluación del modelo. Implica emplear los datos en un modelo de
pronósticos que sea adecuado en términos de minimización del error de pronóstico.
Aplicación del modelo (el pronóstico real). Consiste en los pronósticos reales del
modelo que se generan una vez que se han recolectado y quizás reducido a sólo
los datos adecuados, tan pronto se ha elegido un modelo adecuado de pronósticos.
Evaluación del pronóstico. Implica comparar los valores del pronóstico con los
valores históricos reales. Frecuentemente, el examen de los patrones de errores
lleva al analista a modificar el procedimiento de pronósticos.
2.3.3 Cálculo del pronóstico de ventas: mínimos cuadrados,

promedios móviles, media aritmética y suavización exponencial
MÉTODO DE MÍNIMOS CUADRADOS

El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar las ventas de
futuros períodos con base a ventas de gestiones pasadas.
Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado en caso de
que existan factores que cambien las condiciones y situaciones, tanto económicas,
políticas, de mercado, capacidad, tanto externas como internas.
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:
Si se desea estimar las ventas para los siguientes cinco años con la misma tendencia,
se puede acudir al método de mínimos cuadrados.
Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:
donde:
Por lo que para reemplazar en éstas

fórmulas, previamente es necesario determinar:
Reemplazando en las fórmulas:
En primer lugar en la fórmula: En segundo lugar en la fórmula:
Con lo cual la recta ajustada por mínimos cuadrados es:
Mientras que el crecimiento (c) se determina mediante la fórmula:
Por ejemplo, el crecimiento (c) para cinco años es el siguiente:

Esto significa que las ventas crecerán a un promedio de 4.8 % por período.
Por tanto, las ventas estimadas para los siguientes cinco períodos son:
Pronóstico de ventas para el período 6 Pronóstico de ventas para el período 7
Pronóstico de ventas para el período 8 Pronóstico de ventas para el período 9
Pronóstico de ventas para el período 10

Por tanto, el pronóstico de ventas para los siguientes cinco períodos es:
La gráfica de las ventas proyectadas es la siguiente:

Método de promedio móvil
El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más
importancia a conjuntos de datos más recientes para obtener la previsión. Cada
punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número
de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal
manera que los efectos estacionales y / o irregulares sean eliminados.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil?
El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de demanda aleatoria o
nivelada donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares
históricos mediante un enfoque en períodos de demanda reciente.
Fórmula
Promedio de ventas en unidades en el período t

Sumatoria de datos
Ventas reales en unidades de los períodos anteriores a t
Número de datos
Método de Suavización exponencial

El método de suavización o suavizamiento exponencial simple puede considerarse
como una evolución del método de promedio móvil ponderado, en éste caso se
calcula el promedio de una serie de tiempo con un mecanismo de autocorrección
que busca ajustar los pronósticos en dirección opuesta a las desviaciones del
pasado mediante una corrección que se ve afectada por un coeficiente de
suavización.
Así entonces, este modelo de pronóstico precisa tan sólo de tres tipos de datos: el
pronóstico del último período, la demanda del último período y el coeficiente de
suavización.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de suavización exponencial simple?

El pronóstico de suavización exponencial simple es óptimo para patrones de
demanda aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los
elementos irregulares históricos mediante un enfoque en períodos de demanda
reciente, este posee una ventaja sobre el modelo de promedio móvil ponderado ya
que no requiere de una gran cantidad de períodos y de ponderaciones para lograr
óptimos resultados.
Fórmulas
Para efectos académicos suele proporcionarse el factor de suavización, sin

embargo en la práctica éste es comúnmente hallado de la forma descrita arriba.
Promedio de ventas en unidades en el período t
Pronóstico de ventas en unidades del período t -1
Ventas reales en unidades en el período t - 1
Coeficiente de suavización (entre 0,0 y 1,0)

2.3.1 Investigación sobre Presupuestos
El presupuesto es un documento que permite a las empresas, los gobiernos,

las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir
en déficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un
superávit.
El presupuesto familiar o personal ayuda a los individuos a equilibrar
sus ingresos y gastos. El presupuesto de un negocio suele utilizarse como
herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la
actividad de la empresa.
El presupuesto más difícil de elaborar es el público del Estado, que es una previsión
de ingresos para cubrir los gastos necesarios para llevar a cabo
laspolíticas sociales, económicas y militares de la administración.
Los principales de gastos son los siguientes: gastos de la Seguridad Social,
provisión de bienes y servicios públicos (como educación y sanidad), y el pago de
intereses y amortización de la deuda nacional. Si el gasto público iguala a la
totalidad de ingresos se dice que el presupuesto está equilibrado. Si los ingresos
derivados de la imposición exceden a los gastos, caso que, de darse, se producirá
durante un periodo de expansión económica, el presupuesto tendrá superávit.
Desde el punto de vista económico, el presupuesto del Estado es un documento
contable que recoge las previsiones de los ingresos y gastos públicos que se
realizarán en el siguiente ejercicio.
Es por tanto la plasmación de la política fiscal del gobierno y responde a las
necesidades expansivas o contractivas que el análisis de la coyuntura económica
requiera. Si los ingresos y los gastos previstos coinciden, el presupuesto estará
equilibrado. Lo normal es que los gastos sean superiores a los ingresos, es decir,
que haya déficit presupuestario. La situación opuesta, con ingresos superiores a los
gastos, es la de superávit.
Los presupuestos deficitarios implican por tanto inyectar en los flujos económicos
una cantidad superior a la que se detrae mediante impuestos; tienen por tanto un
efecto expansivo. Los economistas clásicos consideraban que los presupuestos del
Estado debían estar siempre equilibrados, que la existencia de déficits o superávits
eran muestra de una administración ineficiente o de un intervencionismo
distorsionador de los mercados.
La propuesta keynesiana fue que el presupuesto debía estar cíclicamente
equilibrado, ser deficitario en las fases económicas recesivas que requiriesen una
intervención estimulante, financiando el déficit mediante deuda pública que sería
amortizada con los superávit de otros años. Sin embargo, la aplicación de la política
keynesiana por los gobiernos occidentales tras la Segunda Guerra Mundial se ha
traducido en la realidad en un déficit público sostenido año tras año.
Que es el presupuesto:
En primer lugar, se trata de una ley fundamental dado que constituye el principal
instrumento de gestión de un gobierno. Esta ley es el núcleo motor a través del cual
el gobierno electo busca conseguir las metas que persigue tanto en materia Fiscal,
Monetaria y Cambiaria.
En segundo lugar, la ley Presupuestal tiene, por su contenido, una singular
capacidad para afectar el tejido socioeconómico de un país. Esto es así porque en
ella se incluye por un lado, las decisiones respecto de cuál será la estructura
tributaria que regirá por los siguientes 4 años y por otro se decide que cantidad
de recursos se asignará a las distintas actividades tales como Educación, Salud,
Defensa, Justicia, etc.
La Importancia del Presupuesto de Ventas
El Presupuesto de Ventas (PV) constituye el punto de partida de todo
el sistema presupuestario de la empresa. Un mal PV invalida absolutamente toda la
tarea de presupuestación posterior. Sirve de regulador de toda la actividad de la
empresa, por lo que el mismo debe ser confeccionado con criterio profesional y con
el mayor realismo posible. El PV debe entenderse como la fiel expresión de lo que
se espera vender.
Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa,

el presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer la rentabilidad de
una compañía y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir,
da estimaciones de los niveles de ventas, (y por tanto de ingresos).
Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos que
salen en el presupuesto de ventas, además de que es un documento que influye
directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que sus
ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá aumentar
la producción si quiere satisfacer la demanda.
El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor dentro de

cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras ocasiones
puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede dudar es que
un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a conseguir sus
objetivos y lograr beneficios.
Características de un presupuesto de ventas
Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes características básicas:

 Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o servicios que
comercializa la empresa.
 Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (número de unidades y valor
económico)
 El presupuesto de ventas debe incluir un pronóstico de ventas del sector y de la
empresa.
Para elaborar un presupuesto de ventas lo más ajustado a la realidad es importante

conocer la participación de la empresa en el mercado. Para elaborarlo, se necesita
tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.
El presupuesto de ventas es un documento expresado en términos cuantitativos que

presenta una estimación de las ventas y de esta manera permite conocer la
rentabilidad de la compañía. Es el punto de partida de otros sistemas
presupuestarios de la empresa, por lo que es importante hacer un buen presupuesto
de ventas, cualquier error puede invalidar toda la tarea de planificación.
Importancia del presupuesto de ventas
Muchas empresas toman decisiones comerciales basadas en este documento, el

mismo expresa lo que se espera vender, por lo que es influye en el nivel de
producción, es decir, si la empresa estima tener unas ventas elevadas, debe decidir
aumentar el nivel de producción para poder satisfacer la demanda.
El presupuesto de ventas es parte importante de la planificación financiera y de la

planificación de negocios de cualquier empresa. No cabe duda que elaborado de la
mejor manera puede ayudar a conseguir beneficios y lograr los objetivos de la
empresa.
Si el plan de ventas no es realista, los pasos por venir en el proceso presupuestal

no serán confiables, debido a que el presupuesto de ventas aporta los datos
necesarios para elaborar los presupuestos de compras, de producción, de gastos
de ventas y de gastos administrativos.
¿Cómo hacer un presupuesto de ventas?
Su preparación debe hacerse antes de cualquier decisión, debe indicar las

probabilidades de ventas bajo varios supuestos, incluyendo un pronóstico de ventas
del sector industrial y otro para la propia empresa.
Factores a tener en consideración
 Productos a vender: Todos aquellos productos y servicios que la empresa

espera vender en el período presupuestario.
 En qué cantidades: Estimación de las cantidades de productos a vender
basado en la demanda del producto en el pasado y la proyección histórica
del comportamiento de las ventas.
 A qué precios: Buscar la mejor relación volumen-costo-utilidad posible,
mediante precios definidos basados en aspectos importantes para la
empresa.
 Métodos empleados: Mecanismos que se utilizarán para la promoción,
venta y distribución de los productos en el mercado.
 En qué lugares: Zonas de comercialización, determinadas anteriormente
considerando la ubicación geográfica, tamaño de la empresa y tipo de
productos que vende.
 Por cuáles canales de distribución: Son definidos por la empresa con la
intensión de llegar a la mayor cantidad de consumidores al menor costo
posible
Pasos para la elaboración de un presupuesto de ventas
1. Pronostico de las ventas del sector:

Este aglomera el potencial de negocios que pudieran abarcar las empresas del
sector, especialmente las consideradas una competencia real. Esta comparación
del mercado permite detectar si el mercado es superior o similar a la oferta.
2. Pronostico de las ventas de la empresa:
Se fija de acuerdo a la participación de la empresa en el mercado. La gerencia

establece la factibilidad de alcanzar la participación deseada teniendo en cuenta las
capacidades productivas, la situación actual de la empresa, el nivel de intervención
logrado y las políticas de marketing a implementarse.
3. Aporte de datos importantes:
Información relacionada con las oportunidades, restricciones y limitaciones que

deben evaluarse, como por ejemplo: capacidad productiva, abastecimiento de
materia prima y suministros, disponibilidad de fuerza laboral, capital y canales de
distribución, introducción de nuevos productos.
Presupuesto para el plan de Marketing: cómo establecerlo
A la hora de poner en marcha un proyecto empresarial es imprescindible asignar un

presupuesto para el plan de marketing con el objetivo de planificar un diseño de
comunicación de marca hacia el público y ofrecer a todos los clientes las ventajas
de nuestros productos y servicios.
Es por ello que el plan de marketing deber ser claro, conciso, real y muy flexible
para posibles cambios. Además, debe ser un texto con datos y con objetivos
numéricos concretos y realistas.
El marketing para empresas es importante para cualquier compañía que quiera

competir por un trozo del mercado, ya sea pequeña, mediana, grande o una
multinacional. Sin un presupuesto adecuado para el desarrollo del plan de
marketing no será posible acercarnos a los objetivos de ventas, con lo que el
negocio estará abocado al fracaso en el corto o medio plazo.
Una de las preguntas más habituales a la hora de crear un presupuesto para el plan
de marketing es saber cómo definir el presupuesto necesario, así como los
elementos que hay que tener en cuenta para elaborar un presupuesto para el área
de marketing, tal y como lo haría cualquier consultoría de marketing.
Todos los empresarios han elaborado alguna vez un pronóstico de su labor

comercial. Ya sea de forma consciente o no, en algún momento se han planteado
la necesidad de consignar en un documento los plazos de entrega de sus productos.
A este documento se le llama presupuesto de ventas. No se debe confundir con el
presupuesto que registra la venta de un artículo concreto. El presupuesto de ventas
es un documento más amplio, en el que caben tanto plazos como estimaciones de
usos de materias primas, insumos y maquinaria. Por ejemplo, en él se suele detallar
la entrega progresiva de productos o bienes a los clientes y las fechas de estas
entregas. Es una especie de hoja de ruta que responde a un período específico, el
cual puede ser quincenal, mensual, trimestral o incluso anual. O dicho de otro modo,
un cronograma con estimaciones financieras que sirve para medir el potencial de
ventas de una compañía. Las ventas, recordemos, es un área que no puede estar
desvinculada de aspectos como la dirección general, las estrategias de marketing y
los estudios del público objetivo y del mercado. Entre las ventajas más significativas
que supone la elaboración de un presupuesto de ventas encontramos las siguientes:
 Organiza las metas específicas. Las ventas sin un plan de acción tienden a
la dispersión. La ausencia de un presupuesto no permite establecer metas ni
objetivos en este campo. Tampoco realizar cálculos sobre los beneficios que
esas ventas pueden traerle a nuestra empresa.
 Garantiza el cumplimiento de los pedidos. Un presupuesto, tal como lo

hemos dicho antes, es ante todo un cronograma. Ordenar las ventas en
función de los plazos de entrega nos ayuda a cumplir con los compromisos
adquiridos con nuestros clientes y optimiza los tiempos de producción.
 Evita sobrecostes. Cuando las ventas se improvisan, lo más común es que
se inviertan más recursos de los necesarios. El presupuesto también
contribuye a calcular el tipo de inversión que requerimos en cada ocasión. El
caso contrario es cuando los recursos resultan insuficientes, otro de los
principales errores de no elaborar un documento específico de ventas.
 Facilita las labores financieras. Tan pronto ha finalizado el período de ventas

presupuestado, el documento puede ser de gran ayuda para las labores
contables o los balances financieros.
Para elaborar de manera eficaz un presupuesto de ventas, es preciso seguir una

serie de pasos esenciales:
1. Fijar los objetivos del presupuesto. Cada empresa tiene un interés a la

hora de elaborar el documento. Es el origen de todo el proceso.
2. Pronóstico preliminar. Los presupuestos de ventas no surgen de la nada.
La referencia inmediata suele ser el registro de ventas histórico o la
evaluación de períodos anteriores.
3. Tener en cuenta factores internos. El pronóstico debe incluir aspectos
internos de la empresa que puedan influir a la hora de las ventas: aumento
del número de vendedores, nuevas estrategias, etc.
4. Evaluar factores externos. El presupuesto de ventas no puede olvidarse de
factores externos como la competencia, los precios y la economía.
5. Ajustar el presupuesto a la empresa. Por último, se debe ajustar el plan a
la realidad de la empresa, sin olvidar, claro está, que no se trata de un texto
estático, sino que puede modificarse según sea el caso.
2.3.5 Investigación sobre Programa de trabajo a vendedores
Se trata de poner en juego todos los recursos que el vendedor posee para tocar una
puerta, requiere reacondicionar su personalidad..
Es el tipo de trabajo que produce el mejor entrenamiento previo, en el trabajo “puerta
en puerta”.
Se trata de la búsqueda de prospectos, dentro de determinada zona, con un criterio

predeterminado, sobre quien puede necesitar y pagar el producto o servicio
ofrecido.
Sólo aquellas en las que según un criterio prefijado puede pertenecer a un
prospecto.
Las condiciones de canvaseo variaran de acuerdo con el producto y si este ha de
ser trabajado en oficinas, comercios y hogares.
Agrupación de visitas por zona:
El vendedor divide el territorio en zonas de trabajo, esta será semanal, quincenal o

mensual.
Se fija un “rol” o turno de trabajo de las aéreas señaladas. Si en el dia

correspondiente no se pudiera terminar el área, se dejara la zona inconclusa,
continuando el trabajo al día siguiente.
Se clasifican primero a los prospectos de acuerdo a su importancia y el valor que

representan por sus pedidos y les da una clave “AA” P. Especiales, “A” P. Muy
buenos, “B” P. buenos, “C” P. Regulares y “D”. P. Esporádicos o Malos.
El plan de trabajo se formula en forma tal, que en cada vuelta se entrevisten a los
mejores. Al segundo grupo se le visita cada 2 vueltas y a los de menor importancia
un mayor lapso de tiempo entre visitas.
Trabajo por orden de importancia
Se lleva a cabo en la distribución de artículos de gran consumo, con los que es

necesario la continua y regular visita de prospectos.
En un plano se localiza la ubicación de cada uno de ellos y se traza la ruta más

directa y corta que los abarque a todos.
Trabajo por ruta

Los prospectos de una zona, se clasifican según la hora en que es más fácil
encontrar personalmente al prospecto.
Este sistema obliga a un mayor recorrido y esfuerzo, pero elimina las demoras por
espera o ausencia de la persona.
Los prospectos clave son aquellos que ya sea por su volumen de compras o ya sea
por su posición del “líder” comercial, social, profesional, etc., requieren atención
especial.
Trabajo por prospectos claves
Localización exhaustiva de todos los prospectos de una zona.
El peinado de zonas será por lo tanto imprescindible, siempre que se inicie el trabajo
de una zona, territorio o plaza en cuya área queramos asegurar la totalidad de los
prospectos.
La formulación del plan de ventas debe incluir:
1. La investigación de mercado
2. Localizar los prospectos actuales y potenciales en el mercado
3. Información sobre ellos
4. Formar una carpeta de prospectos documentada con las fichas personales de

cada uno.
5. Planear un itinerario.
6. Hacer un análisis, distribución o control de su tiempo.
7. Planear las actividades del día y formular una hoja de trabajo.
8. Utilizar un reporte de ejecución para realizar planeaciones diarias sucesivas,

empleando influencias y relaciones para contactos posteriores
9. Emplear siempre un método de trabajo.
10. Seleccionar el método más adecuado al tipo de ventas y de prospectos con los
que se enfrenta.
Para elaborar tu plan de ventas necesitas considerar tres puntos clave:
1. Conoce tu producto o servicio. Desde el punto de vista de ventas, tienes que

detectar las características de tu producto o servicio y, posteriormente, convertir
dichas particularidades en beneficios. ¿Cuál es la diferencia? Una característica
sólo describe, mientras que un beneficio, además, genera una emoción en las
personas. Después, encuentra tu "ventaja". En otras palabras: "qué servicios ofrece
tu despacho que ningún otro pueda superar".
2. Conoce tu mercado. En primer lugar, entérate quién es tu competencia, desde

otros despachos de arquitectos hasta cualquier persona o empresa que obtiene
dinero de tu cliente. Enfócate en tu sector y detecta cuál es la oferta existente. Con
base en esta investigación, desarrolla tu "ventaja única de compra", la cual
responderá la siguiente pregunta que te hará el cliente: ¿por qué comprarte a ti? La
respuesta debe acompañarse de la ventaja y los beneficios que distinguen a tu
negocio frente a los demás.
3. Conoce tu fuerza de ventas. La primera interrogante es: ¿quién va a llevar mi

oferta al mercado? Los integrantes de tu fuerza de ventas tienen que estar
capacitados para transmitir con efectividad todos los beneficios y ventajas que
distinguen a tu empresa.
Cuando se trata de conocer a tu fuerza de ventas hay que abordar tres temas:
* Habilidades: Para ser un buen vendedor debes dominar el arte de la persuasión,

escuchar con detenimiento para detectar necesidades, profundizar en los
problemas del cliente y manejar los diferentes tipos de objeciones (escepticismo,
confusión, queja real, verdadera desventaja). De esta manera, sabrás ir más allá y
conocer lo que realmente le preocupa al consumidor. Ten presente que "siempre
debes cerrar" y que el cierre no se intenta al final, sino cada vez que tengas la
oportunidad. La habilidad más importante en ventas es "cobrar al cliente".
* Actitudes: "La actitud lo es todo". Puedes ser un experto en lo que estás vendiendo,
pero con una mala actitud seguramente no conseguirás tus objetivos de ventas.
Tiene que ser positivo, proactivo y, sobre todo, con intención de asesorar al cliente.
No olvides que "el buen vendedor siempre es oportuno".
* Aptitudes: Contrata vendedores que sepan sobre arquitectura, aunque no es un

requisito indispensable. Lo ideal es que combinen el conocimiento del producto o
servicio con habilidades en ventas.
Los vendedores recibirán una lista de clientes que deben visitar.

Para esto deben preparar una oferta concreta y atractiva al cliente, es la primera
actividad en toda venta personal.
El planeamiento de la venta es fundamental y decisivo.
A más técnica de venta mayor planeamiento se requiere.
Planear cuidadosamente, investigando al cliente, sus necesidades eventuales, y su

negocio, son actividades indispensable para obtener resultados positivos, en la
negociación de venta. En toda venta es de capital importancia, el estudio del cliente,
el tipo de actividad, socios y amigos, clubes a que pertenece:
1.Analice la actividad del cliente.
2.Revise su Publicidad, si es cliente corporativo.

3.Estudie el local y las características del mismo.
4.Identifique el mercado objeto del cliente.
5.Prepare un Plan de Acción, por escrito.
6.Prepare una Presentación escrita atractiva.
Formulación de hojas de trabajo y reportes de ejecución del vendedor

a) La hoja de trabajo
La hoja de trabaja del día, es un importantísimo Instrumento en el trabajo del
vendedor que sirve a tres fines:
— Plan de trabajo (planeación)
— Reporte de trabajo (realización)
— Estadística del trabajo (control)
La hoja de trabajo del día”, debe de adaptarse a cada tipo de actividad, empresa,
etcétera, pero una Hoja tipo contiene:
• Datos generales: nombre del vendedor, No. de La ruta, fecha (para archivo).
• Un número correlativo, que sirve para controlar su secuencia y evitar que falte
alguna.
• Un número correlativo de las visitas que se proyectan efectuar en el día.
• El horario aproximado a dedicar a cada prospecto. No tiene los efectos policiales,
de control, de los antiguos reportes, sino que sirve para calcular y distribuir el tiempo
y visitas a realizar en la jornada matutina y en la vespertina,
• Datos sobre dirección, colonia y teléfono del prospecto a visitar.
• Origen de la visita: si procede de un peinado de zona, si es prospecto actual, si
procede de una llamada telefónica o de una recomendación, etcétera.
• Fecha de la visita anterior, que informar de la periodicidad de las visitas, etcétera.
• Motivo de la entrevista: hacer contacto, llevar muestras, presentar cotización,
cerrar pedido, etcétera.
• Compra anterior: su valor, si hubo compra y fecha del último pedido, si en la visita
anterior no lo hubo.
b) El reporte de ejecución:
La planeación cuidadosa del trabajo aunado a los esfuerzos individuales del

vendedor rendirá resultados que deben ser reportado a la empresa.
De nuevo hay que aclarar que la información requerida varia según el tipo y las
políticas de trabajo, pero en términos generales deben incluirse los siguientes datos:
1. Resultado: si el prospecto hizo su pedida o no; si Concertó cita.
2. Pedido: su valor.
3 Observaciones: fecha para la próxima cita, si La hubo. Anotaciones sobre urgencia
en la entrega, servicio, etcétera.
Esta hoja debe complementarse con datos estadísticos, que sirven para realizar
diversas planeaciones sucesivas.
1. Visitas, entrevistas, contactos, citas y pedidos del día (pronosticados y obtenidos).
2. Visitas, entrevistas, contactos, citas y pedidos en La semana (pronosticados y
obtenidos).
3. Visitas, entrevistas1 contactos, citas y pedidos en el mes (pronosticados y
obtenidos).
4. Visitas, entrevistas, contactos, citas y pedidos, en la misma fecha del año anterior.
Esta Información permitirá hacer un análisis del estado de las ventas respecto al
pronóstico del día, semana y mes, para hacer las oportunas correcciones en la
planación subsecuente.
2.3.6 Investigación sobre Plan motivacional
Los programas de motivación para empleados, a menudo son organizados en forma

anual por la Gerencia de Capacitación o de Desarrollo Organizacional. Estos
programas ofrecen: premios en metálico, beneficios sociales, premios de
reconocimiento, flexibilidad laboral, equilibrio entre vida laboral y personal,
actividades de integración, actividades de capacitación entre otras.
Los programas de motivación para empleados tienen por objetivo motivar para
lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo o lograr una fidelización a
la empresa entre otros objetivos. Estos son algunos ejemplos de acciones o
programas de motivación para empleados que realizan empresas globales
Premios en metálico: tienen que ver con pagas extras por lograr objetivos grupales
e individuales. En tareas extras asignadas a grupos se ofrecen talonarios para un
almuerzo gratuito al equipo o al miembro del equipo que haya desempeñado mejor
la tarea.
Beneficios sociales: empresas regalan entradas gratuitas a conciertos,
exposiciones o competencias deportivas. Las entradas se consiguen gracias a un
intercambio entre la empresa y la organizadora del evento que regala por ejemplo
10 entradas gratuitas a cambio de publicar en la Intranet para empleados los datos
del evento.
Premios de reconocimiento: aquellos instructores internos, tienen un
reconocimiento especial en cartelería o en la Intranet con una medalla o
reconocimiento especial, se realizan happy hours para celebrar determinados
logros laborales.
Flexibilidad laboral: Se otorgan días libres como por ejemplo el día del
cumpleaños, los viernes por la tarde, o un mediodía a elegir en la semana, trabajo
desde casa.
Equilibrio entre vida laboral y personal: Se impulsa a la gente a que se retire
cuando termina la jornada laboral (para que no se queden tiempo de más
terminando un trabajo) se destaca aquellos que tienen hobbies más allá del trabajo
en la revista interna o en las carteleras, la empresa contrata instructores de yoga o
profesores de literatura o tango para dar cursos en la empresa después del horario
de trabajo.
Actividades de integración: Torneos de fútbol y de tenis, maratones o equipos de
trekking, actividades outdoor como competiciones de tiro al blanco, rafting, concurso
de dibujos para los hijos de los empleados, entre otras
Actividades de capacitación: La capacitación aúlica no siempre motiva. Para
motivar muchas empresas alquilan estancias o fincas para realizar sus actividades
de capacitación.
Para lograr este objetivo, los responsables de la gestión de personas tendrán que
valorar dos variables: salario emocional y entorno saludable. Lo principal ya no es
el salario, entran en juego otros aspectos: flexibilidad, conciliación, teletrabajo.
1. GESTIÓN DEL WORKPLACE
El ambiente laboral es uno de los pilares del salario emocional. Un entorno de
trabajo agradable aumenta la satisfacción y, por ende, la productividad. La luz de la
oficina, los muebles, espacios de relajación, comidas saludables… Pero ahí no
acaba, el entorno de trabajo no solo se refiere a lo físico, también a las relaciones
personales entre compañeros. La cultura corporativa debe estar basada en el
respeto y la cooperación, sin dejar lugar a la tensión y las malas formas.
2. TEAM BUILDING
Trabajar en equipo mejora la conexión y la comunicación entre los miembros de un
equipo e, incluso, fomenta las relaciones interdepartamentales. Para este objetivo
se pueden organizar actividades de ocio, escapadas…
3. PLAN DE INCENTIVOS
Implantar un sistema de incentivos según objetivos ayudará a los empleados se
esfuerzen más en sus laborales profesionales. A todos nos agrada que se
reconozca el trabajo bien hecho y que además se nos recompense de alguna
manera. Esto aumenta la motivación y la confianza en uno mismo. Se pueden
ofrecer recompensas económicas o no, como más días de vacaciones o el
teletrabajo. El plan de incentivos debe ser conocido por todos los empleados y la
empresa ha de cumplirlo de manera obligatoria.
4.GAMIFICACIÓN
Cada vez más de moda, la gamificación se trata de poner en marcha dinámicas de
juego en los entornos laborales. Se trata de una forma divertida y efectiva de motivar
a los empleados.
5. CONCILIACIÓN LABORAL
Aunque ocupe el quinto puesto no es por ello menos importante. La conciliación
entre la vida personal y laboral debe ser una de las máximas a conseguir por las
empresas. Si un empleado no puede gestionar bien su vida personal con la laboral,
su nivel de estrés aumentará, haciéndole menos productivo. Los horarios flexibles
son una medida para evitar este tipo de situaciones. La valía de los empleados se
mide por la consecución de sus objetivos y no por el tiempo que están en la oficina.
El enfoque de mando y control de los líderes tradicionales, donde se ordena a las

personas lo que tienen que hacer, y se controla cada uno de sus movimientos se ha
vuelto cada vez más obsoleto.
Esto es cierto casi en cualquier área funcional de una organización, pero aplica
principalmente a aquellas donde el logro de los objetivos requeridos depende del
compromiso y el esfuerzo discrecional de las personas por hacer lo que se requiera
en lugar de simplemente seguir un proceso bien diseñado y establecido.
Un equipo de ventas exitoso es un ejemplo de esto y requiere de un liderazgo

transformacional que inspire y motive a las personas a estirarse más allá de sus
límites y pensar fuera de la caja.
A continuación 6 prácticas que se pueden implementar para motivar al equipo de

ventas a ponerse en acción y obtener logros extraordinarios:
1. Genera una relación poderosa con los miembros de tu equipo, entre ellos y con
el reto que enfrentan. Esto asegurará que haya un vínculo lo suficientemente fuerte
para iniciar, desarrollar y sostener el trabajo que cada miembro y el equipo en
general, tendrán que realizar para lograr el objetivo.
2. Co-crea con ellos posibilidades que los emocionen, conmuevan e inspiren. En

esta etapa del plan es importante permitir que las personas piensen y comuniquen
posibilidades libremente y “fuera de la caja”, de manera que surjan todo tipo de
ideas, aunque estas inicialmente puedan parecer descabelladas.
3. Evalúa la oportunidad de cada una de esas posibilidades y comprométete como

equipo a hacerlas realidad. Después de co-crear una serie de posibilidades, ahora
sí es momento de analizar cada una de ellas y definir con cuáles estamos
dispuestos a comprometernos.
4. Establece claramente las acciones a tomar. Lo único que produce resultados son
las acciones, por lo que es esencial en esta fase del plan establecer claramente, y
conforme vayan requiriéndose, qué acciones se van a tomar, quién es el
responsable y para cuándo se tomarán.
5. Ten un seguimiento riguroso pero humano de las acciones establecidas. Para

asegurar el avance de las acciones tomadas es indispensable que haya un
seguimiento puntual de estas.
Una recomendación es llevar un control detallado y público de toda acción

establecida y del resultado obtenido, el cual sirve para generar una administración
basada en compromisos.
Sin embargo, ten cuidado de no invalidar cada falla que se suscite, ya que en un
entorno dinámico es predecible que algunas acciones no se realicen y algunos
resultados no se logren.
6. Reconoce constantemente los logros, las fallas y a las personas con una
participación destacada. Hacer esto genera momentum, aprendizaje y motivación.
La alta complejidad y dinamismo del mundo de negocios actual exige un liderazgo
transformacional que inspire y motive a las personas.
Actualmente, y con diferencias según países y modelos de producción, líderes,

coordinadores, jefes de producción, … están faltos de conocimientos en todo lo
relacionado con relaciones interpersonales, factor humano y satisfacción personal.
Usualmente se utilizan incentivos externos como motivadores (y no decimos que no
funcionen), pero motivar es un trabajo apasionante y complejo a la vez, que requiere
de conocimientos integradores y experiencia muy amplia.
Uno de los principales errores es vincular los resultados personales únicamente al

salario. Aunque éste de por sí es una buena motivación (del trabajo dependen otras
muchas facetas de la vida), pero, como bien formuló Maslow en su "Teoría sobre la
motivación humana", una vez cubiertas las necesidades relacionadas con la
supervivencia, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más
elevados, que tienen que ver con la autorrealización, el crecimiento, las expectativas
y aspiraciones. Para satisfacer esta clase de demandas es necesario un
planteamiento y una visión más amplia de las técnicas de motivación.
En un intento por definir mejor cuáles serían los factores de motivación en el trabajo,
nos remitimos a Frederick Herzberg, un psicólogo estadounidense que fue pionero
en el concepto de “enriquecimimiento del trabajo”. Hablaba de motivación laboral en
un sentido holístico, y definió 2 tipos generales de factores:
1. Factores motivadores: su objetivo es proporcionar satisfacción a los

empleados, que por encima de todo, son personas. Encontramos entre ellos a
unos que son intrínsecos (como el planteamiento de retos), y otros extrínsecos
(p.e., el reconocimiento de logros).
 Factores higiénicos: el entorno (y el factor personal) también importan y
debemos otorgar la importancia merecida a las relaciones entre compañeros,
políticas de la empresa, flexibilidad laboral, y sin duda, al salario y otro beneficios.
8 Técnicas de motivación laboral
Si buscamos teorías sobre las estrategias de motivación laboral, encontraremos

principalmente dos: la utilización de técnicas permanentes (como la ubicación, la
acogida y bienvenida por parte de la organización junto con una buena inserción o
las metas); y otras puntuales (formación, sistemas de construcción y gestión de
equipos, etc.). Hemos hecho una selección de las que nos parecen más
interesantes para motivar a los trabajadores y son estas ocho:
1. Una correcta inserción del trabajador en su lugar de trabajo (aunque con el tiempo
pueda cambiar), implica la ubicación ideal según sus conocimientos y capacidades.
Los valores que más se aprecian son la confianza y la autonomía a la hora de
trabajar. Esta autonomía propicia una mayor implicación y compromiso,
autoevaluación y mejora de las habilidades para buscar soluciones a los problemas
cotidianos.
Aplicando este principio, estamos dándole su sitio al trabajador y proporcionando
un entorno emocional estable que favorece el desarrollo.
2. Cuidar la aplicación del plan de riesgos laborales y la promoción de la salud: estos
deben formar parte de la empresa, no como acciones externas, sino como parte de
un enfoque basado en el confort y la evitación del estrés. Sin descuidar la higiene y
otros factores más directamente implicados en la evitación de riesgos.
3. Reconocimiento e incentivos: uno de los factores que la Psicología atribuye a
una buena autoestima, mayor capacidad de dar y darse a los demás, de ofrecer lo
mejor de nosotros mismos y de amar lo que hacemos es el reconocimiento. Esto es
una gran verdad, pero no lo es menos que, como seres sociales, necesitamos
"validarnos" en base a las impresiones de los demás. Por eso es también importante
reconocer públicamente el trabajo bien hecho (tanto individual como grupalmente).
Por otra parte, los incentivos resultan ser una técnica que causa un efecto muy
potente y aumentan la motivación. Estos incentivos no necesariamente tienen que
ir enfocados a subir el sueldo: existen montones de ideas y soluciones como bonos,
pases para eventos, posibilidad de recibir formación muy especializada y
diferenciada, etc.
Y nuestra favorita: incentivar con una experiencia compartida de convivencia y
unión, donde los lazos emocionales se refuerzan, las actitudes enfrentadas se
relajan y se fortalecen la cohesión, la confianza y la motivación. Por supuesto,
en Amazonia Team Factory.
Este principio tiene una gran importancia, no podemos olvidar que sentirte parte del
equipo, del proyecto y de la empresa tiene un valor incalculable y es una fuente de
motivación constante.
4. Beneficios sociales: es una forma de retribución no dineraria (en especie).
Consiste en que parte del sueldo del trabajador se traduce en servicios y
prestaciones gratuitas que les permiten afrontar las dificultades del día a día: seguro
médico y dental, de vida, planes de pensiones, servicios de guardería, cheques de
comida, ayudas escolares,... Muchas empresas, en los años de crisis en los que los
salarios se han mantenido congelados, han implementado un sistema de beneficios
sociales para compensar la pérdida de status-quo familiar.
Este tipo de ayudas son también muy valoradas por los trabajadores, sobre todo,
en los momentos de dificultad económica, en los que el acceso a los recursos son
más limitados. Pero no sólo en los momentos de dificultad valoramos los beneficios
sociales que una empresa te ofrece: hay marcas muy conocidas que disponen de
toda esta gama de servicios en sus propias instalaciones, a los que los trabajadores
pueden acceder en cualquier momento.
5. El factor personal: aproximación al trabajador. ¿A quién no le gusta que se

preocupen por su bienestar o por las dificultades que no logra superar? Un buen
líder debe tener la cercanía necesaria para orientar a los trabajadores, y esta función
pasa por preocuparse por el bienestar personal de sus colaboradores. Este interés
tiene que ser sincero, fruto de unas relaciones cultivadas desde la confianza y la
cercanía.
También en este apartado cobran importancia las relaciones y los vínculos entre los
integrantes de la empresa o equipo. En un análisis somero se puede afirmar que al
cuidar la comunicación y al establecer relaciones basadas en la confianza, ya se
está aumentando la motivación, pues se obtendrá mayor satisfacción dentro del
equipo, departamento, etc. El sentimiento de pertenencia y que se reconozcan los
logros son herramientas motivadoras muy poderosas.
Está claro que el factor humano tiene una gran importancia en nuestras
valoraciones: muchas personas incluso, renuncian a ganar un poco más en otro
lugar simplemente porque en donde trabajan "tienen un buen ambiente de trabajo".
Pasamos demasiadas horas al día en nuestro lugar de trabajo como para estar
cabreados, agobiados y "con mal rollo". Crear un buen ambiente de trabajo con
relaciones saludables son factores que aumentan la motivación, a veces, por
encima de un mejor salario.
6. Mejoras para el desempeño profesional: No son pocos los que desarrollan su

trabajo con objetivos poco claros, o faltos de las herramientas necesarias
(materiales, software, aplicaciones, diseño de espacios, mobiliario...), o con escasa
planificación y soporte por parte de la organización para desempeñar con éxito sus
funciones. Para más INRI, estas necesidades van evolucionando con el tiempo, y
se requiere de atención y supervisión con cierta frecuencia. Preocuparnos por lo
que se necesita para conseguir unos resultados, o simplemente, hacernos de vez
en cuando la pregunta de qué podemos hacer para mejorar el espacio de trabajo o
la eficacia de su tiempo son acciones sencillas que provocan grandes beneficios en
la gente con la que trabajas.
Este principio nos recuerda que las personas necesitan sentir que reciben el apoyo
necesario para desarrollar las tareas que les han encomendado. Con el soporte
adecuado, también les damos un feed-back muy motivante: que confiamos en su
esfuerzo y en su trabajo.
7. Dinamismo dentro de la organización: aunque inicialmente es importante la

vinculación y el apego a un puesto de trabajo, con el tiempo se debe plantear cierta
movilidad para aportar variedad y evitar la monotonía: rotaciones, intercambio,
reasignación de funciones, cambios en los procesos.
La monotonía es el peor enemigo de la motivación: está demostrado que uno de los

factores que afectan a nuestro nivel de motivación es la novedad o lo novedoso del
estímulo. Pero es obvio que no siempre se puede hacer una rotación o un
intercambio para conseguir la novedad, sin embargo, sí podemos introducir cambios
positivos y convertir cada proyecto en un desafío nuevo, lleno de oportunidades de
aprendizaje.
Resumiendo este principio, uno de lo mayores motores de la motivación es sentir
que estamos avanzando. Si tenemos en cuenta esto, estaremos atentos a todas las
oportunidades que tendremos de seguir entusiasmándonos y comprometiéndonos
con lo que hacemos en la empresa. Por cierto, con estos cambios en la visión que
os comentaba llegas a la comprensión de que manteniendo la fuente de motivación
interna, la rutina y la monotonía afectan mucho menos. Ahí queda...
8. Dar oportunidades para la autorrealización.
Significa darles oportunidades de logro, de crecimiento, desarrollo profesional y
personal. Pero claro, cuando hablamos de autorrealización estamos entrando en el
universo de lo subjetivo, de los anhelos, deseos y aspiraciones muy personales:
TODOS tenemos expectativas tan diferentes como personas que las viven.
Sin embargo, consideramos la autorrealización como una de las aspiraciones más
elevadas del ser humano... y no es para menos! En el entorno laboral podemos
aportar a las personas con las que trabajamos un trocito de felicidad si nos
preocupamos en conocerlas más allá del rol profesional, y propiciamos escenarios
donde puedan expresar su creatividad y ser ellos mismos.
La autorrealización tiene que ver con la aceptación y con un índice de satisfacción
global. Es una fuente inagotable de motivación y compromiso, por lo que si la
empresa es capaz de sintonizar con sus trabajadores en esto, se estará
encaminando hacia el Alto Rendimiento empresarial.
Conforme a la perspectiva cognitiva, las expectativas relacionadas con los objetivos

previstos y sus comportamientos son la fuente de motivación primaria. Desde este
punto de vista, cómo las personas se sienten y qué hacen ante objetivos a conseguir
depende del valor con el que conectan al considerar sus consecuencias
anticipadamente y al conectar con las causas que les atribuyen. Fuertes
expectativas “positivas”, por ejemplo, pueden impulsar a un esfuerzo extra con la
esperanza de alcanzar algún resultado deseado. Por otro lado, consecuencias
esperadas que sean percibidas como “negativas” llevarán a una actitud evasiva o al
desinterés.
Para alcanzar con éxito nuestros resultados, necesitamos la habilidad de mantener

suficiente esfuerzo a lo largo del tiempo en relación a un particular plan de
comportamiento. En relación a cualquier cambio, los asuntos básicos de motivación
implican:
 Que las personas quieran conseguir un resultado diferente.

 Que éstas hayan desarrollado o adquirido las capacidades para conseguir el
nuevo resultado.
 Que tengan la oportunidad de aplicar las habilidades necesarias para lograr
el nuevo resultado.
Es cierto que se consigue motivar sólo a quien quiere ser motivado. Y también lo es
que la capacidad para motivar no se adquiere únicamente por el desarrollo de
capacidades para ello, sino que el “poder de motivar” se gana.
“No puedes motivar a quien no quiera ser motivado y no puedes motivar a quien no
quiera ser motivado por ti.”
Dicho de otra forma: no es suficiente ni el rol ni la autoridad; no es suficiente ni ser

jefe ni tener la responsabilidad de motivar. Se requiere, además, que las personas
que se quiere motivar perciban a la Dirección como personas que de verdad están
interesadas en ellas. Sin entrar en juicios de valor, podemos, por ejemplo, recurrir a
indicadores objetivos que nos presentan impedimentos importantes para generar
esta percepción. Uno de ellos es el estrés de los responsables de equipo, jefes de
departamento y Directores, pues en un estado estresado difícilmente se puede
conectar con el mundo emocional y con las vivencias de las personas de alrededor.
Junto a querer, poder y tener la oportunidad, el modelo de motivación de la

Programación Neurolingüística (PNL) muestra cómo la motivación está configurada
e influenciada por los valores y las expectativas en relación con las siguientes tres
cuestiones:
Atracción del resultado. El grado en el que la persona valora las consecuencias o el

resultado del cambio.
Expectativa acción – resultado. El grado en el que la persona espera que las

habilidades o los comportamientos que está aprendiendo o en las que se está
interesando produzcan verdaderamente los beneficios deseados en el entorno que
constituye su realidad.
La propia eficacia percibida. El grado de confianza en la efectividad de uno mismo

o en la capacidad para aprender las habilidades o actuar conforme a los
comportamientos necesarios para lograr un
Más allá de las diferentes teorías sobre cómo motivar y sobre qué es la motivación,
lo que realmente interesa a quienes tienen encomendada la tarea de motivar es
cómo motivar a quienes están con ellos todos los días o a quienes están bajo su
responsabilidad, ya estén cerca o lejos. Motivar es un arte y sus objetivos o pasos
para lograrlo configuran una hoja de ruta que conviene que sea dominada por
responsables de RR.HH., Directores, jefes de equipo o departamento y
responsables de área, así como por cualquiera que en su vida privada quiera
motivar a otros.
Motivar desde la percepción individual

Las normas ISO tratan de asegurar la calidad en las organizaciones. Entre ellas, la
Norma ISO 9004 anima a cuidar, además del enfoque a clientes, el enfoque a
personas en relación al clima laboral. Ya sabemos que es muy complicado motivar
en entornos donde el ambiente de trabajo es malo. Y ya hemos visto cómo no es
suficiente con cuidar los factores externos: los motivos internos de los empleados
pueden “boicotear” las buenas estrategias motivacionales de las organizaciones
incluso aunque éstos motivos sean inconscientes.
Factores o motivos externos como la confianza, lazos emocionales, conciliación,

desafíos, remuneración adecuada e incentivos son factores que favorecen el buen
clima de trabajo y que motivan a los empleados de forma general y, aunque no es
bueno que falten, a la vez no son suficientes para motivar a las personas: no todos
estamos en los mismos momentos vitales ni tenemos los mismos valores ni las
misas creencias. De ahí que sea importante generar estrategias para mejorar el
clima laboral. La clave está, por tanto, no en los aspectos externos u objetivos, sino
en la percepción que cada empleado tiene de ellos. Y esta percepción depende del
mapa mental de cada uno, que, entre otras cosas, está afianzado en las creencias
y en los valores personales.
Pongamos un ejemplo. Una organización, dado el momento coyuntural del

mercado, decide introducir cambios en su estrategia para lo que incorpora nuevos
Directores, o para lo que decide llevar a cabo una fusión, a través de la cual se
incorporan al sistema organizacional nuevos empleados en diversos rangos
jerárquicos. En ambos casos, se producen modificaciones en los procedimientos
internos y en los procedimientos hacia clientes y proveedores. Para que tales
novedades se lleven a efecto, la Dirección diseña un plan de comunicación interno
con la finalidad de explicar hacia dónde va la organización, los nuevos objetivos, y
lo que se espera de cada departamento para unos plazos dados. Este plan de
comunicación es parte de la estrategia motivacional que la Dirección ha diseñado
con la intención de alcanzar unos resultados deseados. Supongamos que la
estrategia ha sido ejemplar tanto en el diseño como en su ejecución. Sin embargo,
si no se han incluido estrategias de gestión de estados emocionales y mentales,
puede que no se logre motivar a unos pocos, a muchos o a casi ningún empleado,
pues lo que a éstos les va a motivar principalmente, como ya hemos señalado, es
el valor con el que conectan al considerar las consecuencias anticipadamente y al
conectar con las causas que les atribuyen. Y todos tenemos experiencia de la fuerza
que tiene el “siempre se ha hecho así”.
Insisto una vez más, ahora en la línea de Frederick Herzberg: eliminar los factores
que mantienen a los empleados en el estado de insatisfacción no los convierte
directa y necesariamente en empleados satisfechos y motivados.
Yo diría que motivar es el arte de encontrar la “palanca de cambio” que genera la

conducta o la acción hacia la meta pretendida. Por ser un arte no responde a
“recetas” sino a “destrezas”, a habilidades o capacidades. Y habría dos formas
principales de motivar:
La motivación externa, procedente de una persona o una circunstancia extrínseca:

por ejemplo, los responsables de RR.HH. de las organizaciones o la estructura
organizacional dada.
La motivación interna: ya proceda del esfuerzo de una persona por auto motivarse
o proceda del acompañamiento de una segunda persona que, utilizando técnicas
adecuadas, ayude a la primera que se quiere motivar o busca la motivación en su
entorno laboral o personal. En las organizaciones, sería el caso de responsables de
RR.HH. que utilizan el Coaching, la PNL, o expertos en gestión del cambio que
utilizan la metodología MCT (Método de la Congruencia del Talento).
Motivar en 7 pasos
El arte de motivar, si bien no atiende a “recetas”, sí que puede desplegarse

estableciendo unos objetivos o metas que cumplir en el proceso.
 Conectar con el mundo emocional de la persona que se quiere motivar.

 Eliminar los factores de insatisfacción.
 Encontrar la “palanca de cambio”.
 Alinear los objetivos personales con los organizacionales.
 Entrenar la “habilidad del bienestar”.
 Generar co-responsabilidad.
 Establecer procedimientos para el feedback que ayuden al seguimiento y a
la supervisión.
Algunos beneficios de motivar en 7 pasos
 Eficacia: se atiende a las necesidades reales de cada empleado

 Eficiencia: por ser más eficaz, también es más eficiente, porque se emplean
menos recursos de manera poco efectiva.
 Reconocimiento: los empleados tratados desde el “enfoque a personas” y
que sienten que sus necesidades personales son atendidas, consideran que
su aportación es importante para la organización, pues no son un “número
más” al que se dirigen de forma “estándar”, sino que son especiales, como
especial es cada empleado de la organización.
 Sentido de pertenencia: generar co-responsabilidad aumenta la implicación
y la vinculación con la organización.
 Liberación de talento: el reconocimiento y la pertenencia, así como el
bienestar y la satisfacción ayudan a la generación del buen ambiente de
trabajo que permite que cada empleado aporte lo mejor de sí e incluso llegue
a motivar a los de su entorno laboral.
 Mayor rendimiento: estos beneficios en conjunto, sin duda, generan un
aumento del rendimiento.
Motivar, por tanto, es un arte que despliega un proceso de generación de cambio
en las personas. Es necesario atender a los motivos externos y eliminar los factores
de insatisfacción, aunque no es suficiente, pues es imprescindible la gestión de los
aprendizajes fruto de experiencias pasadas, la gestión de las emociones, y la
gestión de los estados mentales: valores, creencias y expectativas.
2.3.7 Investigación sobre Seguimiento y control
Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas

que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su
verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza

de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a
nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que
alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo
director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado
altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más
importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso
de supervisión a través de un sistema consistente en:
 Fijar los objetivos.

 Planificarlos.
 Poner en funcionamiento métodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de
información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el
saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los
mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos
comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a
evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de
datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no
aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo
puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste
en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o
informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta.
La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e
insistir en ello.
Trabajos administrativos
Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que
convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende
la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y
entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su
localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera
que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos
que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para
la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
En la actualidad, con la incorporación de las nuevas tecnologías, se ha dado un

gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la
información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de
CRM de cara a una mayor competitividad. En su inmensa mayoría, los vendedores
interactúan con la empresa y mercado con su PDA.
Establecimiento de objetivos
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente
involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los
aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de
datos interesantes para su ejecución. Solo el mero hecho de preguntarles ya les
motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la
regla nemotécnica MARTE.
Nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su

progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos;
Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos;
Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos,
de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los

tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez,
compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado
todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa,
estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
 Previsión de ventas en euros.

 Previsión de ventas en productos.
 Previsión de ventas por zonas geográficas.
 Previsión de ventas por vendedores.
 Número de visitas.
 Número de pedidos.
 Etcétera.
Objetivos cualitativos:
 Captación de nuevos clientes.

 Recuperación de clientes perdidos.
 Introducción de nuevos productos.
 Ampliación de gama en un punto de venta.
 Consecución de una mayor cobertura territorial.
 Mayor información del cliente.
 Utilización de su imagen corporativa en la web.
Etcétera
.
Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En
la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan soportes
informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y
mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos
del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos
utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente

acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
 Datos del cliente y su clasificación.

 Frecuencia de la visita.
 Forma de pago y plazos.
 Fecha de la última visita realizada.
 Volumen de pedidos del año anterior.
 Volumen de pedidos previstos para este año.
 Cantidad servida en el último pedido.
 La gama de productos que trabaja.
 Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
 Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
 El tiempo transcurrido desde la última visita.

 La rotación del producto en ese tiempo.
 El comportamiento de nuestro producto en ese periodo.
 Tendencias del mercado.
 Etcétera.
Informe diario, report (inglés) o rapport
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de

desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
 La actividad diaria del vendedor.

 Resultado de la gestión de ventas.
 El grado de cobertura de los objetivos.
 Gestión de cobros realizada.
 Clientes nuevos conseguidos.
 Productos vendidos.
 Observaciones.
Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear
junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar
el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información
con la obtenida en el report nos permitirá verificar la veracidad de los datos del
anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes
aspectos:
 Rutas seguidas.
 Kilómetros recorridos.
 Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
 Observaciones.
Informe mensual
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado
por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada
por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.

Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
 Resultado de las acciones promocionales.
 Situación del mercado.
 Acciones de promoción local.
 Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
 Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
Las reuniones de trabajo
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las

herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el
rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo
que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una
mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo.
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar

un guion que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
Fases de preparación
 Precisar el tema.
 Obtener antecedentes e información, análisis.
 Concretar el objetivo.
 Preparar un guión detallado.
 Seleccionar los puntos clave.
 Definir conceptos.
 Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
Organizar el grupo.
 Examinar las características individuales.

 Procurar que el grupo esté equilibrado.
 Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante
su colocación, principalmente en forma de U).
Planear la reunión.
Preparar: introducción y clausura.

 Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
 Programar las preguntas.
 Determinar sistema de discusión.
 Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
 Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la

información precisa.
 Disponer el material y la documentación adecuada.
 Preparar convenientemente la sala de reuniones.
Comprobar todo con antelación.
B) Formas de dirigir las reuniones comerciales para que sean eficaces
Introducción.
 Empezar a la hora señalada.

 Centrar la atención del grupo.
 Definir el propósito de la reunión.
 Indicar procedimiento de discusión.
 Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusión.
 Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.

 Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
 Analizar y resumir con frecuencia.
 Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados
a divagar).
Conducir el resumen.
 Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.

 Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
 Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
 Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
 Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.

 Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
 Fomentar el espíritu de colaboración.
 Clausurar la reunión a la hora prevista.
 Levantar acta por escrito de la reunión y enviarla a todos los participantes.
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
UNIDAD III
“IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS”
3.1 Investigación sobre El papel de la centralización y descentralización en el

área de ventas
Conocemos que las organizaciones tienen múltiples funciones y actividades, las

cuales son necesarias para que ésta pueda garantizar la misión para la que fue
creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la
autoridad para acometer el elevado cúmulo de actividades, por lo que es
imprescindible la asignación de autoridad formal a otras personas para que las
mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades específicas, esto último es lo
que conocemos por delegación. Expresada de otra forma la delegación es la
transferencia u otorgamiento de poder legítimo a una persona o varias de ellas.
La delegación es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el

mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus
resultados no serán los esperados e incluso pesará sobre él una carga excesiva de
funciones y actividades.
La delegación de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que ésta
debe otorgarse a través de las variantes siguientes:
 Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la

autoridad la cual podemos llamar general.
 Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones específicas, la
que se le llama, específica.
 Cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se le denomina
limitada.
Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la

responsabilidad es indelegable, expresándose en cada caso sus argumentos para
apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los
casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la
responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, también es
cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento
de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que sí es fundamental que esto
último no exime al jefe que efectuó la delegación de su responsabilidad ante la tarea.
Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del que delega la autoridad

de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar su criterio e
ideas, así como la voluntad en la aceptación por parte del que recibe la delegación.
Departamentalización
Ampliando la definición, expresada anteriormente, se plantea que este es un

proceso en el cual se agrupan las actividades en departamentos, para que su
realización sea con mayor eficacia y eficiencia. La departamentalización surge por
la necesidad de realizar y controlar el trabajo con el incremento de la especialización
como consecuencia del desarrollo, precisando sus causas tenemos:
 La imposibilidad que una persona pueda asumir la dirección de una cantidad

excesiva de personas.
 Con el desarrollo de las actividades y los aportes de la ciencia se
incrementaron las funciones y su especialización, lo cual permite su
agrupación adecuada.
 Debido a la necesidad de economizar recursos es necesario centralizar en
áreas (secciones o departamentos) determinadas actividades.
 La necesidad de elaborar políticas, métodos, objetivos; afines y uniformes,
es otro aspecto importante relacionado con el surgimiento de la
departamentalización.
La departamentalización se ha realizado a través de distintas formas o modelos,

algunos más antiguos y menos utilizados hoy día, otros con mayor empleo. Se
pueden citar algunos de ellos: por número, por territorio, por funciones, por producto,
según el proceso de fabricación, por cliente.
Proceso de la delegación de autoridad
El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que

permita una distribución equitativa, que no sea estresante para las personas a las
que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, así como la
asimilación de otras tareas por éste.
Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como guía para el proceso
de delegación de autoridad aparecen en Hatvany, I. (1996). Como poner presión en
el trabajo. (Pág.205) y cito:
 “¿Cuál es el objetivo, cuáles son las tareas que necesitan ser

desempeñadas, cuáles son los indicadores de un buen desempeño del
trabajo, cuáles son las posibles dificultades?
 ¿Quién es capaz de desempeñar la tarea, quién se beneficiará más del
desempeño de la tarea, quién más debería estar implicado en el proceso?
 ¿Cómo se debería llevar a cabo la tarea, cómo me debería mantener
informado del proceso?
 ¿Con qué recursos físicos, financieros y humanos, debería llevar a cabo la
tarea?
 ¿Cuándo comienza la tarea, cuándo tiene que ser completada, cuál es su
amplitud y su límite a lo largo del proceso, y cuándo necesito involucrarme
plenamente?
Ventajas de la delegación de autoridad
La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el

desempeño y obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se
pueden exponer entre otras las siguientes:
 Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de

profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegación más
amplia entre sus subordinados.
 Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
 Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones
más cerca de quien realizará el trabajo.
 Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
 Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades
y experiencia de las personas a las que se le hace la delegación.
 Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.
 Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones

una delegación eficaz e incluso hasta la misma delegación, entre los mismos se
encuentran los siguientes:
 Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el
trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
 Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe
realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.
 Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
 Falta de confianza en los subordinados.
 Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Elementos esenciales para garantizar una delegación eficaz
Existen un grupo de aspectos ya sean de orden práctico o de concepciones que

correctamente aplicadas permiten garantizar una delegación eficaz, como primer
aspecto y de índole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegación y
permitir al subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para
realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la información necesaria
a través de una comunicación simétrica, garantizar una motivación y una
comprensión adecuadas por parte de los subordinados para asumir la
responsabilidad.
Incluido además lo planteado por Stonner, J. F. en Administración (Pág. 381) donde

expresa lo que no es delegación y cito:
 “No es abdicación, no es sólo cuestión de darle a la gente trabajos para

realizar y decirles que los hagan.
 No es abandono de las responsabilidades del administrador.
 No significa que el administrador pierde control.
 No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que
delega aún toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en
aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia”.
Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentación adecuada que

permita el control del proceso y las correcciones necesarias.
DESCENTRALIZACIÓN
Concepto y aspectos esenciales
La descentralización guarda estrecha relación con la delegación, esta última como

vimos consiste en otorgar autoridad a los niveles más bajos, veamos el enfoque que
sobre descentralización y centralización nos brinda Stonner, J. F. (1994) e
Administración (Pág. 391) y cito:
“Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la

autoridad ha sido trasmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido
conservada en el nivel más alto de la organización(centralización)”.
Sobre este aspecto lo que expresa Peter Drucker (1945) en Concept of a

Corporation y cito: “Descentralización, como normalmente se entiende el término,
significa división del trabajo y no es nada nuevo […..] Pero de acuerdo con el uso
de General Motors, descentralización es mucho más que eso. [……] la empresa
corporativa, ha desarrollado el concepto de descentralización en una filosofía de la
administración industrial [……]. no es una mera técnica de la administración sino un
bosquejo de un orden social”.
Factores muy importantes en la descentralización
Analicemos algunos elementos que son muy importantes para desarrollar una
correcta descentralización y no solamente esto, sino poder aprovechar también las
ventajas que nos brinda su aplicación. Entre estos elementos existen algunos
relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos algunos
de ellos:
 Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado

en general, proveedores y adquisición de materias primas y materiales.
 Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo
organizacional, tenencia y posibilidades de utilización de personal adecuado
y capacitado, confianza en el personal de la organización.
 Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la
organización, incremento de la producción, fusiones con otras
organizaciones o posible división de la organización.
Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las características de la
organización nos permitirán no sólo la utilización de la descentralización sino su
nivel de profundización en la misma. Con relación a la descentralización se puede
afirmar sin temor a equivocarnos que la línea general tiende hacia su utilización con
preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos proporciona, las que
veremos a continuación.
Ventajas de la descentralización
Teniendo en cuenta lo planteado entre la relación del concepto de delegación y el

de descentralización existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las
ventajas y desventajas como por ejemplo las ventajas son:
 Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados trabajos

y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.
 Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el
aporte de iniciativas por los ejecutores.
 Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.
 La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.
 Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
 Amplía la posibilidad de mejorar el control.
CENTRALIZACIÓN
Concepto y aspectos esenciales
La expresión centralización significa la acción de centralizar que expresa la reunión,

agrupamiento de varias cosas en un centro o núcleo común o hacerlas depender de
un poder central, esto es en sentido general, en nuestro caso para las
organizaciones se harán algunas precisiones al respecto.
Por ejemplo, en una organización podemos centralizar varias cosas tales como:
actividades, recursos (sus distintos tipos), autoridad. En este trabajo se tratará sobre
la centralización de autoridad.
En el concepto expuesto anteriormente de centralización en las organizaciones se

planteó como la “restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta
última en la parte más alta de la estructura organizacional”.
En sentido general hoy día los criterios se inclinan cada vez más a su limitación en
el uso y sólo para determinados casos que esta se requiera, realmente esta es la
tendencia actual.
Factores que condicionan la centralización

Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilización de la
centralización entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento
uniforme por alguna razón ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales se
requiera la actuación de personal especializado, cuando hay incidencias desde o
hacia otras áreas y una decisión no centralizada puede ocasionar algún perjuicio,
otro aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente
para asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo.
Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralización y podemos citar

algunos como: actividades independientes, lejanía o dispersión territorial que
dificulte una comunicación eficaz, imposibilidad de garantizar una información
adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.
Ventajas y desventajas de la centralización
No obstante lo planteado, hay jefes que poseen un estilo de trabajo que mantiene
la centralización sobre sus subordinados, veremos los aspectos en pro y en contra
que la misma nos ofrece.
Ventajas
 Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados
en los niveles más altos de dirección.
 Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación
de políticas y métodos de trabajo.
Desventajas
 No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

 Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles
inferiores.
 El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
 En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel
determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que
realiza el trabajo.
 Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por
los niveles inferiores.
 Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las
posibilidades de éxito.
Resumen
Estudiamos que con el avance científico técnico se incrementó la producción,

aumentaron las funciones, se hicieron más complejos los procesos, y que una
persona no podía abarcar todo lo que era necesario realizar, por lo que se imponía
la delegación y la descentralización para el desarrollo de las organizaciones.
Se plantearon algunas definiciones de mucha ayuda que es necesario dominar.
La delegación de autoridad es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe,

ya que si éste no sabe delegar, sus resultados no serán los esperados, se definió la
delegación como la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o
grupo. Debe tenerse en cuenta la profundidad con que ésta se otorga.
Tuvimos en consideración, que al que se le otorga la autoridad tiene la

responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado,
lo que sí es fundamental que esto último no exime al jefe que efectuó la delegación
de su responsabilidad ante la tarea. Importante es la voluntad del que delega la
autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus
criterio e ideas, así como la voluntad en la aceptación por parte del que recibe la
delegación.
Con relación a la departamentalización se precisaron sus causas, así como algunas

formas y modelos utilizados.
El proceso de delegación de autoridad debe basarse en función del grupo de

preguntas que se expusieron.
Para la aplicación práctica de la delegación de autoridad deben aprovecharse al

máximo las ventajas que ésta nos brinda, teniendo en cuenta también los aspectos
que limitan una delegación eficaz que por su importancia reiteramos:
 Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el
trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
 Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe
realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.
 Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
 Falta de confianza en los subordinados.
 Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Tener en cuenta además la voluntad del jefe de efectuar la delegación y permitir al

subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar
las actividades delegadas.
La descentralización guarda estrecha relación con la delegación.
Estudiar con detenimiento los elementos relacionados con factores internos y con
factores externos, que nos permiten una descentralización eficaz.
Sobre este aspecto enumeramos además algunas de las ventajas de su utilización.

El concepto de centralización en las organizaciones se planteó como la “restricción
de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta de
la estructura organizacional”.
En sentido general hoy día los criterios se inclinan cada vez más a su limitación en
el uso y sólo para determinados casos que esta se requiera, realmente esta el la
tendencia actual.
3.1.1 Investigación sobre Enfoque de liderazgo en las ventas
La verdadera efectividad en ventas requiere crear y construir habilidades de

dirección y una cultura administrativa que añada valor a la fuerza de ventas.
Sucede todo el tiempo: el mejor vendedor es ascendido a gerente de ventas. La
organización no tarda en descubrir, sin embargo, que las habilidades y perspectivas
que hicieron de esta persona el mejor vendedor no están contribuyendo a su éxito
como gerente de ventas y de hecho pueden ser perjudiciales para el rol de las
ventas.
Muchas de las perspectivas y habilidades que un vendedor adquiere en el desarrollo
de un enfoque de ventas efectivo, son incompatibles con las perspectivas,
habilidades y medio ambiente de un gerente de ventas.
Múltiples estudios han demostrado que la gerencia de ventas eficaz - con diferentes
roles y enfoques que las ventas puras - tiene un impacto significativo en los
resultados positivos de ventas. Si una organización sólo se centra en las habilidades
de su personal de ventas, con exclusión de la gerencia de ventas, se pierde una
oportunidad importante para aumentar el desempeño.
EL ROL CAMBIANTE DEL GERENTE DE VENTAS

En el pasado, el trabajo del gerente de ventas se limitó a contratar y después
mantener a los buenos vendedores fuertes y administrar las actividades de ventas
(número de visitas, propuestas, negocios cerrados, etc.). Típicamente, este gerente
de ventas venía de las filas de los mejores vendedores y fue recompensado con un
puesto de gerencia, a menudo sin formación suficiente.
Hoy en día, los gerentes de ventas están siendo reclutados en las filas del equipo
de ventas, pero desempeñan un papel más importante en la creación de la eficacia
de ventas. La investigación muestra que los gerentes de ventas que se dedican a
sus vendedores, orientan con eficacia y lideran a través de un proceso de ventas
sistemático tienen tasas más altas ganar/perder, mayores ingresos y menor rotación
de vendedores.
Las claves para el liderazgo eficaz de ventas son:
 Manejar el proceso de ventas
 Liderar para el compromiso y desempeño
Los líderes de ventas exitosos abarcan esta doble función. En primer lugar,
reconocen que el liderazgo de ventas eficaz implica apoyar a los vendedores en la
ejecución de todo el proceso de venta. Estos líderes de ventas se mantienen
actualizados sobre el estado de las oportunidades de ventas y dan apoyo y
orientación a través de todos los pasos del proceso de venta, sin tratar de tomar el
control.
Además, los líderes de ventas efectivos reconocen que el entorno del vendedor está
lleno de enormes altibajos: ganan una gran venta o cuenta y el vendedor se siente
en la cima del mundo; pierden un cliente o una gran oportunidad y ese vendedor
siente que el mundo ha terminado. Los líderes de ventas efectivos saben que una
parte importante de su trabajo es manejar esta turbulencia emocional,
proporcionando a los vendedores enfoque y dirección y creando un equipo de
ventas eficaz.
MANEJAR EL PROCESO DE VENTAS

El primer paso para ser un líder de ventas exitoso es manejar el proceso de ventas.
Esto es a menudo un tema controversial, que puede hacer la transición de vendedor
para gerente de ventas difícil. Después de todo, ¿no es el trabajo del vendedor
manejar el proceso de venta?
La respuesta es ¡No! Los vendedores ejecutan el proceso de ventas; los líderes de
ventas manejan el proceso de venta. En otras palabras, el trabajo de los vendedores
es mover a un cliente u oportunidad de una cualificación inicial a una victoria. El
trabajo del gerente de ventas es apoyar a los vendedores en cada paso del proceso,
analizar las ineficiencias en la forma en que se ejecuta el proceso y trabajar para
mejorar la eficacia de cada paso del proceso.
La investigación realizada por CSO Insights, Aberdeen y otros, concluye que las
organizaciones de ventas que siguen un proceso de ventas sistemático tienen
niveles más altos de desempeño de ventas. Pero instalar un proceso de venta es
sólo la mitad de la batalla. Los vendedores tienen que usar el proceso y los gerentes
de ventas tienen el mayor impacto sobre si el proceso de ventas se utiliza
consistentemente o no. La investigación de “Ventana Research”, identificó al mal
manejo del proceso de ventas como la principal disfunción en la fuerza de ventas.
Si bien, la mayoría de las organizaciones reportan tener un proceso de ventas, la
mayoría de los vendedores no informan sobre usarlo.
Los gerentes exitosos hacen algo más que "manejar" el proceso de venta; ¡lo
trabajan! Esto va más allá que solo asegurarse de que los vendedores introduzcan
información en los complicados sistemas de CRM. Los gerentes de ventas eficaces
saben cómo utilizar el proceso para rastrear los principales indicadores clave,
realizar exámenes pre y post venta y ayudar a los vendedores con problemas a
resolverlos. Los líderes de ventas efectivos animan a los vendedores a seguir el
proceso haciéndolo relevante para su propio éxito, no sólo el de la organización.
LIDERAR PARA LOGRAR COMPROMISO EMOCIONAL Y DESEMPEÑO
Con una fuerza de ventas altamente móvil y repartida, mantener a los vendedores
comprometidos con la organización es un reto. De hecho, en un estudio realizado
por Krauthammer International, el 52% de los vendedores reportaron no haber
tenido una evaluación de desempeño en más de seis meses. Los gerentes de
ventas efectivos han aprendido a crear altos niveles de compromiso. Una de las
habilidades más importantes es su capacidad para orientar. La investigación
realizada por CSO Insights y Aberdeen muestra que los gerentes que orientan con
eficacia tienen los niveles más altos de desempeño en ventas. Nuestra propia
investigación muestra que, a medida que aumentan las habilidades de capacitación
de los directivos, el desempeño de sus vendedores aumenta hasta en un 43 por
ciento.
¿QUÉ ES COACHING EFECTIVO?

Los coaches en ventas son expertos tanto en el proceso de las ventas como en el
proceso de ayudar a la gente a aprender a hacer las cosas mejor e
independientemente. Aquí hay cuatro directrices efectivas:
1. Los buenos coaches trabajan en un contexto.
Los individuos y las organizaciones buscan a un coach porque algo en su entorno
ha cambiado y los ha vuelto conscientemente incompetentes como resultado de
este cambio. Esto proporciona el contexto para la relación de orientación. Cuando
los nuevos clientes potenciales han disminuido y un vendedor quiere desarrollar una
habilidad en particular como resultado (prospección), el coach puede centrarse en
esa habilidad específica, proporcionando el contexto.
2. Los buenos coaches de ventas se centran en el vendedor.
Con el contexto establecido, el buen coach de ventas sabe que él o ella no puede
establecer las metas para el vendedor. El vendedor tiene que definir y en última
instancia, adueñarse de los objetivos para la relación con el orientador. Esto se debe
a que los objetivos tienen que cumplir una serie de criterios con el fin de servir como
un dispositivo motivador fuerte.
 El vendedor debe sentir que él o ella puede tener éxito en cada meta.
 El vendedor debe ver un claro beneficio para el logro de cada meta.
 El vendedor debe valorar el beneficio.
El buen coach de ventas trabaja junto con el vendedor para construir metas claras
que inspiran éxito, que califican en el plan de crecimiento global y se alinean con lo
que el vendedor define como valioso para él mismo y para la organización.
3. Los buenos coaches de ventas protegen la relación.
El buen coach entiende que una fuerte relación de orientación se basa en la
confianza. Si un vendedor se preocupa de que cada vez que hay un tropiezo o
dificultad, el coach presentará un informe a la gerencia, a continuación, el vendedor
sólo se enfrentará a las cosas que sean seguras. Esto limita el crecimiento. Un buen
coach de ventas mantiene la información sobre la relación privilegiada. El buen
coach también anima tanto el vendedor como al gerente a hablar de la relación de
orientación para asegurarse de que las expectativas y necesidades de apoyo se
abordan.
4. Los buenos coaches proporcionan retroalimentación, no un juicio.
Hecho correctamente, la relación de orientación se trata del crecer y hacer mejorar.
No se trata de un avalúo. Los buenos coaches de ventas ofrecen retroalimentación
e información, pero no un juicio, sobre el desempeño actual que afecta el futuro
desempeño de una manera positiva. Los vendedores saben cuándo fallan. Lo que
necesitan saber es lo que influyó en su desempeño y lo que pueden hacer para
mejorar.
El complejo entorno de ventas de hoy, a menudo significa que un gerente de ventas
que es un verdadero líder en el proceso de ventas y en la organización tiene
múltiples funciones. Los gerentes de ventas efectivos gestionan los vínculos entre
estos silos en su organización, asegurándose de que los vendedores ofrezcan a los
demás la información que necesitan para tomar decisiones y actuar asegurándose
de que los demás vean su trabajo como un facilitador de las ventas y no como un
obstáculo.
Es común ver que los vendedores exitosos son prematuramente promovidos a
posiciones de liderazgo. Las organizaciones confían en las capacidades que hacen
a estos vendedores exitosos, pero rápidamente se dan cuenta de que el desempeño
de éstos en posiciones de liderazgo no es el mismo de antes.
¿Por qué los vendedores exitosos fallan como lideres de equipos comerciales?
Muchas de las perspectivas y habilidades que los vendedores adquieren en la
implementación de un proceso de ventas efectivo son inconsistentes con las
perspectivas, habilidades y entorno de un Gerente de Ventas. El cuadro siguiente
muestra algunas de las principales diferencias.
Como consecuencia de estas diferencias, algunos Gerentes de Ventas asumen sus
responsabilidades de la misma forma que lo hacían como vendedores o
representantes de ventas. Toman la posición de gerentes “heroicos” y empiezan a
manejar directamente las relaciones con los clientes al menor indicio de problemas.
Como resultado, estos Gerentes de Ventas no agregan un valor único a sus
organizaciones y pueden incluso dañar el sentimiento de confianza, la credibilidad
con los clientes, la satisfacción en el trabajo y la conexión a la organización de sus
vendedores.
¿Cuál es el costo de tener un liderazgo comercial poco efectivo?

El costo de tener Gerentes de Ventas ineficientes y mediocres supera el costo de
contratar y entrenar a estos gerentes. Por ejemplo; en una multinacional
farmacéutica, los directores calcularon el costo de un solo Gerente de Distrito malo
¡en millones de dólares! Los costos identificados para esta compañía fueron los
siguientes:
 Pérdidas en la transición de la cartera de clientes: La delegación de cuentas
manejadas por el gerente recientemente promovido a otros vendedores implica
casi siempre una pérdida o disminución en el ingreso proveniente de estas
cuentas.
 Desmotivación en la fuerza de comercial: Si los vendedores con desempeño
alto sienten que su gerente no los está ayudando en el desarrollo del negocio, lo
más probable es que pierdan motivación y busquen una transferencia o incluso
un nuevo empleo.
 Disminución en el desempeño de la fuerza comercial: Cuando los gerentes
de ventas toman una posición “heroica” o fallan en guiar a sus vendedores, éstos
pierden motivación. Algunos dejan de vender y otros optan por dejar que sus
jefes vendan por ellos.
 Pérdida de credibilidad en el mercado: El cambio constante de vendedores
impacta la relación con los clientes. Como consecuencia, la empresa pierde la
credibilidad y lealtad de sus clientes.
 Problemas de reclutamiento: Reemplazar a los vendedores se vuelve más
difícil y más costoso cuando la mala reputación de ese gerente se expande en el
mercado.
DIFFERENTES PERSPECTIVAS
VENDEDORES GERENTES DE VENTAS
 Tienen una medición clara del éxito:

volumen y cumplimiento de metas.
 Tienen una definición clara de su  Tienen una combinación de
trabajo: ejecutar el proceso de mediciones indirectas: las ventas de
ventas. sus vendedores.
 Tienen claridad de cómo agregan  No tienen claridad de cómo
valor a la organización: generando implementar un proceso de
ventas. liderazgo.
 Tienen claro cómo se les reconoce:  Usualmente no tienen una clara
ventas y servicio al cliente. definición de cómo agregan valor a la
 No les gustan las reglas e invierten organización.
gran cantidad de su tiempo en tener  Reciben reconocimiento limitado: la
a los clientes satisfechos. gran mayoría al final de cada
 Tienden a querer ser el centro de semestre o anual.
atención.  Son responsables de aplicar las
reglas que tanto les disgustaban
como representantes de ventas.
 Necesitan ayudar a que otros
sobresalgan.
Las Dos Caras del Liderazgo Comercial

Mientras que muchos vendedores fallen en hacer una transición efectiva a la
Gerencia de Ventas, muchos otros logran el éxito. ¿Qué genera que unos fracasen
y otros destaquen? En nuestra experiencia con gerentes y líderes comerciales
hemos encontrado una razón fundamental: deben lograr la transición de un rol de
vendedor con un propósito único a una posición de líder con dos propósitos críticos:
 Gerenciar el proceso de ventas.
 Liderar a la fuerza de ventas.
Los Gerentes de Ventas exitosos asumen este papel dual. Por un lado, reconocen
que el liderazgo comercial implica apoyar a los vendedores en la ejecución de todo
el proceso de ventas. Estos líderes se mantienen actualizados en la situación de las
oportunidades comerciales y proveen apoyo y guía en todos los pasos del proceso
de ventas,, sin tratar de tomar el control de manera heroica.
Adicionalmente, los Gerentes de Ventas efectivos reconocen que el ambiente en el
que trabajan los vendedores es muy volátil: si el vendedor logra una venta o cuenta
importante, se siente en la cumbre del mundo; si pierde una gran oportunidad, siente
que el mundo se acabó. Los Gerentes de Venta efectivos reconocen que una parte
importante de su trabajo es lidiar con esta turbulencia emocional, generar foco y
dirección en los vendedores y crear un equipo exitoso.
Gerenciar el Proceso de Ventas: Administrar los Indicadores

Más de cuarenta años de experiencia trabajando con líderes y equipos comerciales
nos han llevado a una conclusión simple pero que creemos verdadera, sobre el
liderazgo comercial efectivo:
“Una de las tareas esenciales de un líder comercial es gerenciar el proceso de
ventas”.
Este tema es a menudo controversial y es algo que puede dificultar la transición de
un vendedor a un Gerente de Ventasl. Después de todo, ¿el trabajo de un vendedor
no es administrar el proceso de ventas?
Desde nuestro punto de vista, la respuesta es ¡NO! Los vendedores ejecutan el
proceso de ventas mientas que la labor del gerente es administrar el proceso. En
otras palabras, el trabajo del vendedor es mover un cliente u oportunidad de la
calificación inicial a una venta. El trabajo del Gerente de Ventas es dar coaching al
vendedor en cada paso del proceso, analizando las ineficiencias en la ejecución del
mismo y trabajar para mejorar la efectividad de cada paso
Desafortunadamente muchas organizaciones confunden estos roles compensando
a sus Gerentes de Ventas con base en el cumplimiento de cuotas de sus
vendedores. Si bien esto puede impulsar algunos comportamientos correctos de los
Gerentes, hemos encontrado que este enfoque propicia que los Gerentes se
involucren activamente en la ejecución en lugar de liderar, convirtiéndose en
gerentes heroicos, haciéndose cargo de las relaciones en las cuentas más críticas
o impactando negativamente la motivación y credibilidad de su fuerza de ventas.
Esto afecta la motivación de sus vendedores de alto potencial, mientras que dificulta
la identificación y remoción de los vendedores no efectivos.
Hemos identificado que al ayudar a las organizaciones y a sus Gerentes de Ventas
a liderar el proceso comercial, más que a ejecutarlo, los Gerentes generan un valor
único a su organización y construyen equipos de ventas exitosos. Uno de los
métodos más efectivos para que los Gerentes de Ventas lideren el proceso de
ventas es el manejo de los índices de conversión como su indicador clave de éxito.
Enfocarse en estos índices conducirá a comportamientos adecuados de liderazgo
en los Gerentes y les permitirá concentrarse en el desarrollo de habilidades
efectivas de ventas en su fuerza comercial.
El Papel del Líder en el Gerenciamiento del Proceso de Ventas: Administrando los

Indicadores
La mayoría de las organizaciones siguen algún proceso formal de ventas y todos
los vendedores siguen al menos un proceso informal. Si bien el proceso cambia de
acuerdo con la complejidad y el tipo de venta, la mayoría de los procesos incluyen
los pasos generales que se identifican en la gráfica que se muestra a continuación.
El trabajo de los vendedores es ejecutar este proceso: calificando a los clientes,
obteniendo acceso a los tomadores de decisión clave, identificando las
oportunidades específicas de ventas, obteniendo el negocio y haciendo crecer éste
dentro de la organización del cliente.
En tanto que los vendedores necesitan ejecutar este proceso de ventas, los
Gerentes de Ventas necesitan administrar qué tan efectiva y eficientemente la
organización y los equipos de venta están moviendo a los clientes a lo largo del
proceso de ventas. Llamemos a esto Administración de los Índices de Conversión.
Cuando los ingresos de venta bajan, muchos vendedores (y desafortunadamente
muchos Gerentes) tienen la misma respuesta: empujar la generación de nuevos
clientes potenciales. Es decir, si no se están logrando suficientes ventas, se
requieren más clientes potenciales para lograr más prospectos, para lograr más
citas… y así sucesivamente. Pero llenarse de clientes potenciales no siempre
significa trabajar más inteligentemente, sólo es trabajar más duro. Ésta no es la
única o la mejor manera de incrementar las ventas. Existe otro enfoque que permite
que los vendedores se desesperen menos y les da a los Gerentes de Ventas la
oportunidad de agregar un valor único.
Los Gerentes que trabajan de manera más inteligente en lugar de más duro,
enfocan su energía en dar seguimiento a los índices de conversión durante todo el
proceso, desarrollando estrategias para incrementar los índices, apoyando la
mejora del proceso y dando coaching a los vendedores para mejorar los índices.
Ésta es la mejor manera en la que un Gerente de Ventas puede agregar valor a la
organización. Considere lo siguiente: un incremento del 10% en el número de
referidos puede llevar a un 10% de aumento en el ingreso. Sin embargo, si un
Gerente puede ayudar a sus vendedores a aumentar en un 10% todos los índices,
esto puede traducirse en un incremento ¡del 46% en ingresos!
Enfocarse en manejar los índices de conversión ayuda a los Gerentes de Ventas de
diversas maneras. Primero, ayuda a que cuenten con un conjunto concreto de
indicadores de desempeño, lo cual a su vez sirve como una medida continua y
frecuente del desempeño (mejora de los índices). También provee un foco claro
para los esfuerzos de “coaching” del Gerente. Utilizando los índices para identificar
los cuellos de botella en el proceso de ventas, se puede dirigir el apoyo y el coaching
hacia metas específicas de mejora que tendrán un mayor impacto en el desempeño
global de ventas.
Liderar a los Vendedores: Los Cuatro Roles del Liderazgo

La mitad del trabajo de los Gerentes de Ventas es la Administración de los Índices
de Conversión. La otra mitad es liderar a su equipo de ventas. Esto puede sonar
simple, pero es importante mencionar que la fuerza de ventas es un grupo único de
empleados, fuertemente independientes, a menudo geográficamente aislados del
resto de la organización, dedicado a sus clientes y sujeto a grandes éxitos y aún
mayores decepciones.
Nosotros hemos ayudado a múltiples organizaciones en el desarrollo de sus
modelos de liderazgo y un elemento que aparece consistentemente es la necesidad
de hacer frente tanto al “Ser” como al l “Hacer” del liderazgo. El “Ser” del líder es el
Carácter del Liderazgo: los valores y principios que guían el tipo de líder que una
persona es. El Carácter del Liderazgo es la fundación del liderazgo, pero no es
suficiente por sí mismo. El líder sólo puede producir resultados tangibles si esta
base se complementa con las habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar
esos valores y principios. En nuestra experiencia las competencias requeridas para
“hacer” en un Gerente de Ventas exitoso pueden definirse por cuatro roles
fundamentales que cada líder debe cumplir: Visionario, Táctico, Contribuidor y
Facilitador.
Los cuatro roles se complementan el uno al otro, aportando su propio valor al
liderazgo efectivo en ventas. Es justamente la incapacidad para balancear de
manera adecuada estos cuatro roles lo que conduce a algunos de los dilemas más
importantes de los Gerentes de Ventas. Si se les pregunta sobre sus principales
preocupaciones, muchos dirán que invierten mucho tiempo manejando información
y tareas administrativas y muy poco tiempo entrenando y apoyando a su equipo de
ventas. Lo que esto nos dice es que el rol Táctico es el que normalmente predomina
en sus actividades cotidianas, sin dejar tiempo para el rol Visionario (dar coaching
a su gente) o Facilitador (constituir su equipo de ventas). Como resultado de esto,
cuando el equipo de ventas necesita apoyo con una oportunidad, el líder se regresa
a lo que él conoce como las mejores prácticas de un vendedor y se convierte en un
gerente “heroico” (rol de Contribuidor) para “arreglar el problema”.
Liderazgo Comercial Integral
El liderazgo comercial efectivo se basa en manejar el proceso de ventas y también
en liderar a los vendedores. Los Gerentes exitosos administran el proceso de
ventas, pero no duplicando lo que los vendedores hacen, sino manejando los
índices relacionados con la conversión de un prospecto en un cliente que crece. Los
Gerentes de Ventas efectivos también lideran a sus equipos a través de su Carácter
de Liderazgo y el balance de los cuatro roles del líder: Visionario, Táctico,
Contribuidor y Facilitador.
Visionario Táctico Facilitador Contribuidor
Asegurar los
Guiar el resultados de
crecimiento ventas a través de
organizacional y la planeación, Crear el éxito
personal mediante delegación, Crear una cultura organizacional
la creación y revisión del de colaboración contribuyendo con
comunicación de desempeño y la para asegurar sus talentos,
una visión y una mejora de relaciones experiencias y
estrategia sistemas y efectivas de habilidades
desafiantes procesos trabajo personales
C OMP E T E N C I A S C L A V E
 Atraer y
seleccionar el
 Crear la talento de
estrategia de ventas
ventas  Establecer
 Entender el pronósticos y
prioridades  Liderar un
mercado,
equipo de
clientes y  Administrar el
ventas  Iniciativa y
contexto desempeño de
competitivo la fuerza de  Influencia resolución de
ventas estratégica problemas
 Desarrollar y
interna/li>  Conocimiento
retener a la  Mejorar los
fuerza de sistemas y  Resolución de de negocio y
ventas procesos conflictos financiero
 Inspirar a la  Coordinar las  Comunicación  Creatividad e
fuerza de actividades del efectiva Innovación
ventas y a los equipo de  Negociación e  Manejo de
actores clave ventas influencia Cuentas Clave
Este enfoque dell liderazgo comercial ayuda de dos maneras. En primer lugar,
enfocándose en el proceso de ventas a través de la Administración de los Índices
de Conversión, los líderes comerciales pueden separar más rápidamente la
información y tareas administrativas más importantes de las menos importantes.
Esto libera tiempo para los otros roles del liderazgo. Al enfocarse en balancear los
cuatro roles de liderazgo, los Gerentes pueden dar coaching, construir sus equipos
de ventas y crear una visión del éxito compartida de manera más efectiva.
Si bien todos los Gerentes de Ventas necesitan liderar el proceso y cumplir los roles
de Visionario, Táctico, Facilitador y Contribuidor, el rol específico de un Gerente de
Ventas puede variar dependiendo del nivel del líder y de la estrategia de ventas de
cada organización. Cada organización es distinta y por ello nos vamos a enfocar en
las dos posiciones más comunes.: Gerentes de Ventas y Directores de Ventas.
Los Gerentes de Ventas o Gerentes de Primera Línea son aquéllos que manejan
directamente a los vendedores individuales y deben enfocar su tiempo y energía en
liderar al equipo de ventas mediante la Administración de los Índices de Conversión.
Los Directores de Ventas también requieren poner tiempo y energía en el proceso
de ventas, pero su posición está más enfocada en asegurar que los sistemas,
políticas y procedimientos de la organización estén alineados y apoyen el proceso
de ventas.
Cuatro roles de
Rol en el proceso de ventas liderazgo
Gerente de Ventas: Liderar el Proceso de Ventas:

Manejar desde la prospección al
 Gerentes de primera cierre Énfasis en:
línea  Dar apoyo y “coaching” a los  Táctico
 Gerentes de Gerentes vendedores  Facilitador
Liderar los Sistemas de Ventas:

Directores de Ventas:  Crear sistemas de apoyo para el
 Directores Regionales proceso de ventas Énfasis en:
 Vicepresidentes de  Apoyo y “coaching” a Gerentes  Visionario
Ventas de Ventas  Facilitador
© Wilson Learning Worldwide Inc.

Por lo que se refiere a los roles de liderazgo, mientras que los Gerentes de Ventas
o de primera línea necesitan ejecutar los cuatro roles, tienden a enfatizar las
habilidades de los roles Táctico y Facilitador: manejo del desempeño y desarrollo
de la fuerza de ventas. En contraste, los Directores o Ejecutivos de Ventas necesitan
más énfasis en el desarrollo de las habilidades de los roles Visionario y Facilitador:
asegurar una visión clara y significativa para la organización y crear una cultura de
colaboración y trabajo en equipo.
Por supuesto, existen excepciones a esto. En algunas organizaciones los Gerentes
de Ventas de primera línea también se hacen cargo de algunas cuentas. Otras
compañías tienen Gerentes de Cuentas Clave o vendedores que lideran un equipo
de cuenta. Estos roles requieren una mezcla de todos o algunos de los roles
descritos anteriormente. El análisis de los roles y responsabilidades en la fuerza de
ventas definirá qué papel juega cada integrante en liderar el proceso de ventas y los
roles y habilidades de liderazgo que necesita cumplir.
Creando Líderes Comerciales Efectivos

Si bien es importante definir claramente lo que hace efectivo a un líder de ventas,
¿cómo se crean líderes de ventas efectivos? ¿Se desarrollan, se contratan o
ambos? ¿Cómo se identifica a los vendedores que pueden hacer la transición y
responder al nuevo rol y cómo se preparan eficientemente?
Aunque hay muchas maneras de aproximarse a este tema, vamos a hablar
específicamente de la transición de vendedores a Gerentes de Ventas. Nos
enfocamos en este escenario porque lo más común en las organizaciones es
encontrar Gerentes de Ventas con experiencia en la fuerza comercial, que debido a
su éxito son promovidos a posiciones de liderazgo.
Muchos de nuestros clientes se han dado cuenta de que el siguiente procedimiento
sencillo de tres pasos es la manera más efectiva para identificar, seleccionar y
desarrollar nuevos líderes comerciales. No todas las organizaciones implementan
cada actividad, pero seguir este proceso ha reducido el número de fracasos y
mejorado la efectividad de los Gerentes de Ventas.
La transición exitosa de un vendedor a un Gerente de Ventas está ampliamente
determinada por el cambio de perspectiva ya mencionado. Por esta razón,
recomendamos empezar con actividades en que los mismos representantes de
ventas se postulen a posiciones de liderazgo con base en un entendimiento real de
las implicaciones del nuevo cargo. Analizar los intereses y las actitudes de estos
individuos es una primera etapa crítica para verificar si el representante de ventas
tiene una perspectiva realista de la mentalidad requerida en el rol de líder. También
recomendamos que aquellos representantes con intereses de liderazgo tengan un
aprendizaje autodirigido y experimenten al lado de un Gerente de Ventas el día a
día de sus responsabilidades. Con esta información los representantes tendrán una
visión clara de las labores y expectativas requeridas de un Gerente de Ventas y
podrán determinar si tienen interés en asumir este rol.
Después de la autoselección, se debe realizar una evaluación más formal del
potencial del vendedor como Gerente de Ventas. En este paso, los vendedores
realizan simulaciones sobre situaciones críticas que los Gerentes de Ventas
enfrentan y son evaluados en su capacidad para resolver estas situaciones. Otras
herramientas que recomendamos utilizar son assessments de 180 grados de las
habilidades de liderazgo (autoevaluación y evaluación de sus jefes) y entrevistas
basadas en el desempeño con Gerentes y Directores de Ventas de la organización.
Después de esto tanto el candidato como la organización tendrán una buena idea
de las capacidades y carácter de liderazgo de esta persona para ser un líder
comercial exitoso.
Una vez seleccionado el candidato, comienza el proceso de convertir el potencial
en realidad. El proceso de desarrollo del líder comercial consiste tanto de
actividades de desarrollo formal como de actividades de aprendizaje práctico en el
trabajo. Si bien existen muchas opciones para entrenar y desarrollar a los nuevos
Gerentes, hemos encontrado que los componentes críticos en este esfuerzo son los
siguientes:
 Los Gerentes nuevos necesitan conocer la filosofía y perspectiva sobre liderazgo
que tiene la empresa desde el inicio de su desarrollo.
 El desarrollo inicial debe enfocarse en las capacidades críticas de liderazgo y en
el manejo del proceso de ventas a través de la “Administración de los Índices de
Conversión”.
 Crear una relación formal de mentor entre el nuevo Gerente y una Ejecutivo
Comercial que guía la mayor parte del aprendizaje práctico en el trabajo
 Dar acceso a recursos adicionales de desarrollo enfocados en habilidades
específicas.
 Realizar una medición frecuente de las competencias requeridas.
3.1.2 Investigación sobre Comunicación con la fuerza de ventas
Gran parte del trabajo que hacen los emprendedores a diario, depende de tener una
relación positiva con los clientes. Sí, en el mundo corporativo, tener una buena
relación con el “jefe” es importante, pero para los emprendedores, sus jefes son sus
clientes. Al contrario de la vida en una corporación, donde podemos estar días sin
hablar con nuestro “jefe”, pero debemos atender a nuestros compañeros de trabajo,
en la cotidianidad del emprendedor, de cara a nuestros clientes, hablamos todos los
días. Ser capaz de comunicarse eficazmente nos ayuda a hacer nuestros trabajos
respondiendo preguntas, compartiendo información y retroalimentarnos.
La comunicación efectiva puede propiciar buen humor y energía positiva sobre lo
que hacemos, y esa energía es contagiosa. Para aprovechar al máximo nuestras
comunicaciones, hay ciertas prácticas que sugiero recomiendo seguir. Al mejorar la
Comunicación, la atención al cliente será beneficiada con un impacto positivo, y le
facilita al Ejecutivo de Ventas (sellar el trato).
“La comunicación no es lo que yo digo es lo que el otro entiende”, afirma Arturo
Gómez Quijano, profesor de la Universidad Complutense de Madrid. “El otro es sus
percepciones y expectativas y, en comunicación, a veces se fracasa porque lo
importante en el mensaje no es el dato sino lo que hago y lo que percibe el público
de mis acciones”, subrayando así la importancia de la comunicación no verbal (lo
que hago) que representa una influencia de un 55 % frente a tan solo un 7 % de la
verbal (lo que digo y escribo) y un 38 % de la paraverbal (el tono en que lo digo).
(Mehrabian:2009).
Es necesario entender que todo comunica. Nos comunicamos principalmente por
medio del lenguaje, gestos y signos. Es casi imposible no comunicar. Para obtener
una mejor comprensión de la comunicación, el profesor de psicología Albert
Mehrabian estudió la importancia de la comunicación no verbal en los años 70.
La influencia de la comunicación no verbal es más fuerte de lo que se suponía.
Mehrabian estudió los efectos de mensajes contradictorios.
El uso de la voz, la entonación y el volumen, ocupan el 38 % y tanto como el 55 %
de la comunicación consiste en el lenguaje corporal. Pero, normalmente, una
persona realmente escucha un porcentaje mucho menor del mensaje sustantivo.
Esto tiene que ver con el instinto natural. El primer humano tenía una voz poco
desarrollada y dependía de la comunicación no verbal y de la emisión de sonidos.
Esta es la razón por la comunicación no-verbal está profundamente arraigada en el
cerebro y todavía la usamos.
Destaca Mehrabian tres elementos básicos, en la comunicación interpersonal con

respecto al modelo de comunicación:
Las palabras habladas (verbal), es decir lo que se dice literalmente. La palabra

hablada es parte de la comunicación verbal, y en conjunto, la entonación y el
lenguaje corporal forman parte de la comunicación no verbal.
La entonación (vocal), el cómo se dice algo (uso de la voz). La entonación es el
factor vocal y el lenguaje corporal el factor visual.
El Lenguaje corporal (visual) atiende entonces a la postura, expresiones faciales y
gestos alguien utiliza en su comunicación.
Los elementos no verbales en la comunicación muestran los sentimientos y
opiniones de una persona. Cuando alguien dice algo, su lenguaje corporal y su
entonación pueden ser determinantes, y por ello puede no haber concordancia entre
lo que dicen y lo que proyectan.
Es un mito que podemos comunicarnos con otras personas usando un lenguaje

corporal distinto a la comunicación no verbal. Se trata de la interacción, en la que
los elementos no verbales podrían ser lo más importante.
Aparte de la interacción, la comunicación también se refiere al hecho de que los

elementos verbales y no verbales se apoyan unos a otros y que éstos son
congruentes. Lo que dice alguien será más poderoso y convincente por sus gestos
y entonación.
El mensaje será absolutamente poco convincente cuando no hay congruencia y el
receptor podría interpretarlo equívocamente. Inconscientemente, se concentrarán
más en los elementos no verbales que siempre dominarán colectivamente en el
mensaje.
Por ello es necesario atender a lo que comunicamos y como lo comunicamos. Si

bien como emprendedores centramos nuestras energías en colocar nuestros
productos en la mayor cantidad de establecimientos, y nuestros servicios en el
mayor rango de acción que nuestra capacidad permite, y encaminamos nuestros
esfuerzos a fidelizar clientes, no debemos obviar la necesidad de una fuerza de
ventas capacitada y entrenada efectivamente para “sellar el trato”. De ello
dependerá que todos nuestros esfuerzos arrojen resultados positivos.
“Sellar el trato” es en sí mismo un elemento que requiere de destrezas desarrolladas

en el ámbito de la negociación, una fuerza de ventas dotada con las herramientas
adecuadas para llevar a feliz término una acción comercial efectiva, es el mejor
capital con el que puede contar todo emprendimiento.
Cuando hablamos de un departamento comercial solemos imaginar esa

comunicación externa que se produce entre vendedores y clientes. Es sin duda uno
de los contactos más directos, complicados e importantes que hará la empresa con
el "mundo exterior".
El éxito de estas comunicaciones, no obstante, radica en la existencia de procesos

internos eficientes entre una empresa y su fuerza de ventas. Los vendedores
poseen un perfil distinto a otros profesionales de la empresa y por ello debemos
adaptarnos y ofrecer herramientas que acompañen y faciliten el proceso de
comunicación externa desde el interior. Vamos a ver los más comunes:
Reuniones ordinarias
Son la más conocidas y utilizadas entre las herramientas de comunicación interna
aunque su eficiencia en ocasiones decae por el exceso o por la falta de
programación entre otros errores comunes. Resultan importantes pues abren una
vía de comunicación directa entre vendedores y dirección comercial, lo cual mejora
la confianza, motivación y el seguimiento de objetivos.
Encuestas internas
Los estudios realizados entre la fuerza de venta no solo nos ayudarán a mejorar los
procesos comerciales sino también a desarrollar los perfiles que serán utilizados por
el departamento de RRHH y en algunos casos a encontrar información relevante
para nuestras estrategias de marketing. Correctamente realizados podemos
obtener información interesante y útil.
E-mails
La comunicación fluida es hoy en día más posible que nunca gracias a la tecnología
por lo que la comunicación vía e-mail por parte de la dirección comercial puede ser
adecuada sobre todo si nuestros comerciales están diseminados geográficamente.
No debe sustituir a otras vías pero puede ser una importante herramienta de
comunicación e información entre vendedores que no puedo dejar de nombrar.
Manual de ventas
La confección de un manual es un buen comienzo en este departamento dada la
volatilidad de sus profesionales. En este manual podremos especificar los
conocimientos necesarios que deben manejar los comerciales y que les servirán de
apoyo en sus inicios pero también de recordatorio al contener información relevante
y procedimientos habituales. Deberíamos añadir un argumentario de ventas ya sea
en el mismo documento o en dossier aparte. Las encuestas internas comentadas
pueden ayudarnos a ir mejorándolo poco a poco.
Intranet
La introducción de herramientas en un sistema de red interno puede facilitar el flujo
de información lo cual le dará un valor añadido. Si además pueden comprobar
fácilmente sus resultados, pluses, comisiones, rutas, objetivos, etc... puede ser un
centro de operaciones que les ayude a distribuir sus esfuerzos con una mayor
eficiencia y motivación.
Revista interna
Fuera del alcance de la mayoría de las pymes pero que nos ofrece una idea valiosa:
"la cultura de la empresa". Esta revista no tiene por qué tener un formato clásico
sino que puede ser un boletín distribuido mensualmente (u otra periodicidad) vía e-
mail, intranet o carta y contener información respecto a novedades de la empresa,
éxitos, filosofía de trabajo, valores, empleados del mes o cualquier iniciativa que
realicemos. Realizar un esfuerzo por mantener a los trabajadores informados
normalmente es vista como un gesto positivo que mejora la percepción que tienen
estos sobre la empresa.
Una comunicación externa construida sobre una sólida comunicación interna

La comunicación externa canalizada mediante la fuerza de ventas parte de una
comunicación interna eficientemente estructurada que logre establecer unos
mínimos para dicha relación manteniendo motivado a nuestro personal. La
inexistencia de este flujo interno repercute directamente sobre nuestra cultura
empresarial y potencialmente sobre la actitud de nuestros vendedores y por tanto
sobre la imagen percibida por los clientes actuales y potenciales de la organización.
La fuerza de ventas debe ocupar un papel prioritario dentro de cualquier compañía,

ya que será quien consiga el mayor margen de beneficio posible, gracias a su
naturaleza de enlace con el mercado. Según señalan Philip Kotler y Gary Armstrong
en Fundamentos del Marketing, la fuerza de ventas representa, por un lado, a la
empresa ante los consumidores, facilitándoles información, asesoramiento y ayuda.
Además, actúa como portavoz de los clientes ante la organización, trasladando a la
Dirección sus quejas, sugerencias o preocupaciones. Como ejemplifica Noelia
Isabel León Valbuena en su ensayo Fuerza de ventas determinante de la
competitividad empresarial, “la fuerza de ventas sirve a dos amos: al cliente y a la
compañía a la que representa”.
De ahí que “la fuerza de ventas sea quizá el elemento más importante a nivel de
marketing, porque el vendedor tiene interacción directa con el cliente, pudiendo
detectar sus necesidades de primera mano y, sobre todo, el cliente toma como
imagen de la empresa la imagen del vendedor”, señala Gustavo Jaimes López, en
su artículo El papel de la fuerza de ventas en la empresa,
Tipos de fuerza de ventas

Dentro de los tipos de fuerza de ventas, existen diferentes clasificaciones, aunque
destacan principalmente dos divisiones.
A) En función de la naturaleza de los recursos, podemos hablar de:
Fuerza de ventas humanas: conformada por el personal que integra el equipo de

ventas.
Fuerza de ventas materiales: que incluye las herramientas que se emplean para
llevar a cabo esta comercialización, como los programas de gestión de clientes o
CRM…
B) Respecto a cómo se va a llevar a cabo el servicio, también es posible distinguir
entre:
Fuerza de ventas interna: cuando el equipo de ventas es parte del capital humano
de la organización.
Fuerza de ventas externa: si la compañía opta por el outsourcing.
Funciones de la fuerza de ventas
Obviamente, la venta será el objetivo prioritario de esta área empresarial, pero no
es la única función que desempeña. En este sentido, la fuerza de ventas debe
ocuparse de los siguientes aspectos:
Elaboración del plan estratégico de ventas. Dado su rol de enlace entre la empresa
y el cliente, estos profesionales son los más capacitados para diseñar la estrategia
de ventas de la empresa, así como las políticas y directrices que se deben seguir
de cara a los procesos de negociación con clientes.
Formalización de ventas. Lógicamente, este equipo de trabajo es el responsable de
cerrar las adquisiciones de bienes y servicios con los consumidores y potenciar el
consumo. Para ello, tendrán que facilitar la información y el asesoramiento
necesario para concluir el proceso de compra.
Relación con los clientes. Los trabajadores de la fuerza de ventas ostentan también
la función de representantes de la empresa de cara a sus clientes, propiciando los
encuentros con los consumidores para construir relaciones de confianza que
mejoren la captación y fidelización del público objetivo.
Fijación de precios. Su labor también puede influir en la determinación de los precios
de venta de un producto o servicio, especialmente en aquellos casos en los que
existen márgenes variables sujetos a negociación.
Propuestas de mejora. Al ser los intermediarios directos entre compañía y cliente,
el equipo de ventas debe encargarse de recopilar toda la información posible sobre
la opinión del consumidor acerca del producto y/ o servicio y la empresa, así como
posibles oportunidades o amenazas del mercado. Sobre todo, transformando las
amenazas en oportunidades (Oportu-amenazas).
Evaluación del proceso. Por último, los encargados de las ventas también deben
monitorizar la comercialización llevada a cabo, con la finalidad de obtener
conclusiones sobre la misma para optimizar su trabajo.
Organización de la fuerza de ventas
Como elemento clave en la estrategia de marketing de cualquier empresa, a la hora
de gestionar la fuerza de ventas es imprescindible tener en cuenta los siguientes
parámetros:
La estructura del equipo de ventas. Se trata de organizar adecuadamente el

departamento, definiendo cómo se va a llevar a cabo la comercialización. En
términos generales, lo más habitual es optar por alguna de las siguientes
estructuras:
Por territorio: los comerciales se responsabilizan de una determinada área

geográfica. Es recomendable en caso de empresas que tienen una amplia cobertura
territorial.
Por producto: cada trabajador se encargará de la venta de un producto o servicio

específico. Suele aplicarse cuando la compañía dispone de un amplio catálogo de
productos, favoreciendo que el vendedor se especialice.
Por cliente: en este caso, el profesional tendrá asignado un cliente, al que atenderá
independientemente de dónde se encuentre o qué le esté vendiendo. Es usado
cuando se quiere ofrecer un trato personalizado.
La selección del personal. Visto el papel clave de la fuerza de ventas, es evidente

que el equipo comercial debe estar compuesto por profesionales altamente
capacitados, pues de ellos dependen los ingresos de la compañía y, también, la
imagen que de la empresa se van a hacer los clientes. Por tanto, en los procesos
de selección de personal habrá que prestar especial atención a sus habilidades
sociales y capacidad de negociación y persuasión.
La capacitación del equipo. Junto a las ‘soft skills’, los profesionales de este sector
también deben incorporar capacidades técnicas, que deben ser actualizadas por la
empresa. Hablamos tanto del conocimiento de los programas informáticos, como de
nuevas técnicas de ventas o formación sobre nuevos productos y/o servicios. Se
trata de mejorar la satisfacción de los empleados, a través de la adquisición de
nuevas habilidades, y de los clientes, pues recibirán una mejor atención.
La motivación de los trabajadores. Los vínculos entre comercial y cliente son clave
en el proceso de ventas, por lo que las empresas deben cuidar al personal de esta
área para retener el talento mediante incentivos que incrementen su motivación e
implicación.
La evaluación del desempeño. La correcta gestión de la fuerza de ventas incluirá
también los indicadores y parámetros que permitan conocer el rendimiento de los
vendedores.
3.1.3 Investigación sobre Coaching al equipo de ventas

¿Por qué Coaching? Porque las Reglas Han Cambiado...
Para Siempre Han Cambiado las Expectativas de los Clientes sobre los Vendedores
Nuestra creencia acerca de que el vendedor juega el rol principal en la construcción
de relaciones duraderas, se basa en una serie de estudios realizados en los últimos
siete años. Estos estudios efectuados a nivel mundial investigaron la naturaleza
cambiante tanto del mercado como de los comportamientos de compra de los
clientes. Lo que surgió en forma más destacada es un nuevo tipo de cliente.
Enfrentados a responsabilidades adicionales, cada vez con menos recursos y un
mercado permanentemente volátil, los clientes se están adaptando en muchos
aspectos. Entre ellos se pueden citar: Ø El conocer cada vez más sobre los
productos y servicios que tienen disponibles. Ø El involucrar a más personas en el
proceso de toma de decisiones de compra. Ø El convertirse en más analíticos y
sistemáticos en sus decisiones de compra. Ø El exigir más valor en cada compra.
Debido a que ha aumentado la comprensión del negocio, necesaria para
desempañarse con eficiencia dentro de sus propias organizaciones, los clientes
esperan (de hecho, necesitan) trabajar con organizaciones de ventas que sean
capaces de operar al mismo alto nivel de comprensión y eficiencia.
Ahora, los clientes de todo el mundo exigen una relación de negocios más
sofisticada. La abundancia de ofertas competitivas ha elevado las expectativas de
los clientes. Ellos esperan que los vendedores conozcan en profundidad las
complejas necesidades de su negocio y tengan el poder (empowerment) de
proponer y orquestar la entrega de verdaderas y eficaces soluciones.
Para poder cumplir con estas expectativas, los vendedores deben poseer y utilizar
un profundo conocimiento del negocio, además del conocimiento experto de sus
propios productos y servicios (y los de sus competidores). Ellos brindan permanente
apoyo y orientación antes y después de haber completado la venta, trabajando para
facilitar el negocio de sus clientes. Ellos son socios de sus clientes, y están tan
comprometidos con su éxito como con el suyo propio y el de su organización de
ventas.
El Entorno Competitivo Ha Cambiado
…………………………………………………….
Obviamente, las fuerzas del mercado que contribuyeron a definir el nuevo perfil de
cliente también afectaron al entorno de las ventas. Los dos desarrollos más
significativos son: los dramáticos cambios en la competencia y la afluencia de
tecnología avanzada pero fácil de usar. Estas dos fuerzas juntas han creado un
mercado colmado de productos y servicios similares ofrecidos por organizaciones
que han recurrido a toda la innovación tecnológica disponible para modernizar sus
operaciones y aumentar su productividad. En su artículo de Harvard Business
Review, 'Familiaridad con el Cliente y Otras Disciplinas de Valor", Michael Treacy y
Fred Wiersema sostienen que la forma de obtener una ventaja en este entorno por
parte de las organizaciones es ser fuertes en tres "disciplinas de valor" - innovación
de producto, excelencia operativa y familiaridad con el cliente - y destacarse en una
de ellas. Ellos citan organizaciones como Johnson & Johnson's, Vistakn, Inc.,
fabricantes de lentes de contacto especiales; General Electric, con su negocio de la
"línea blanca", que fabrica electrodomésticos y Home Depot, una enorme ferretería
para quienes "hacen las cosas ellos mismos". Cada una de estas organizaciones
ha logrado el liderazgo en el mercado concentrándose en una de estas tres áreas
respectivamente: el traer al mercado un constante flujo de productos de última
tecnología (innovación de producto), operaciones de modernización para entregar
el máximo valor al menor costo (excelencia operativa) y el brindar atención y servicio
únicos y personalizados a clientes con necesidades diferentes (familiaridad con el
cliente). El riesgo de este enfoque es que los líderes del mercado que basan su
estrategia competitiva en una de las dos primeras disciplinas de valor (innovación
de producto y excelencia operativa) pueden encontrarse con que el tiempo que
tienen para disfrutar de sus ventajas puede verse reducido de meses a
milisegundos. ¿Por qué? Porque estas dos estrategias, que se concentran en el
activo tangible, de hacer negocios y no en desarrollar la lealtad del cliente, son
efectivas sólo hasta que los alcancen los competidores de características de "yo
también". Se ha vuelto mucho más competitivo. Hay más compañías entrando al
mercado, hay más representantes y hay más productos. Gerente de Ventas. Allen
& Hanbury´s AchieveGlobal considera que las organizaciones que quieren ser
líderes deben destacarse en la familiaridad con el cliente, y la forma más efectiva
de lograrlo es desarrollando sólidas relaciones con ellos. ¿Por qué? Porque cuando
la calidad de las interacciones de una organización es lo que la diferencia, ésta tiene
una gran ventaja competitiva, ventaja que perdurará a pesar de la presencia de
alternativas de la competencia. Existe un estudio que indica que la responsabilidad
de establecer relaciones de negocios sólidas y redituables está centrada
principalmente en el vendedor. Por lo tanto, el asegurar la calidad de las
interacciones de los vendedores con los clientes es de suma importancia. Tal como
lo expresó un cliente de Ordo (Francia), "Cuanto más competentes son sus
vendedores, más recurro a esa compañía".
Cómo Debe Cambiar el Paradigma de la Gerencia de Ventas
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Tal como lo demuestra un estudio efectuado por AchieveGlobal, las expectativas
del cliente han cambiado (en algunos casos tan radicalmente que los gerentes no
pueden estar seguros de que lo que necesitan los clientes ahora tenga alguna
similitud con lo que necesitaban cuando esos gerentes eran vendedores). De hecho,
su experiencia puede resultar irrelevante. Consideremos, por ejemplo, al gerente de
ventas que tuvo éxito como vendedor principalmente a través de la venta de
productos a clientes, más que de la venta de soluciones. Después de todo, existió
una época en la que era posible tener éxito en las ventas simplemente porque uno
traía los ingresos (aunque a veces esas ventas no resultaran redituables o los
clientes no estuvieran completamente satisfechos). La realidad competitiva de hoy
indica que ninguna venta puede no ser redituable y ningún cliente puede no estar
satisfecho. De hecho, la encuesta realizada por AchieveGlobal a 300 ejecutivos de
la gerencia de ventas reveló que para mejorar la productividad, las organizaciones
de ventas tienen que prestar casi la misma atención a 45 actividades distintas dentro
de la gerencia. El resultado de tales actividades se refiere tanto al desempeño
financiero como a la satisfacción del cliente.
En consecuencia, es probable que los gerentes de ventas no puedan confiar
solamente en su propia experiencia en ventas, para liderar a los equipos de ventas
de hoy. Y si bien algunas de las organizaciones de ventas han experimentado con
enfoques alternativos, en la mayoría de los casos, el gerente o líder del equipo de
ventas sigue siendo la persona responsable de entrenar a los vendedores para
lograr una mayor performance. Por lo tanto, los gerentes de ventas de hoy no sólo
deben comprender la nueva definición de productividad en las ventas, sino que
además deben contar con las habilidades para desarrollar a los vendedores que
puedan vender dentro del nuevo entorno. Las habilidades que hoy necesitan los
gerentes de ventas son las de coaching. Estas no son habilidades de ventas, sino
de comunicación interpersonal que desarrollan la habilidad de los vendedores para
identificar y enfrentar las necesidades de los clientes de hoy mientras se refuerza la
credibilidad y el rapport. Estas habilidades se utilizan para desempeñar el rol menos
utilizado y, a nuestro criterio, el más crítico del gerente de ventas: de coach
(entrenador).
Una Definición de Coaching de Ventas
……………………………………………………………..
E1 término "coaching de ventas" significa muchas cosas diferentes para personas
diferentes - incluso dentro de las organizaciones de ventas que participaron de la
investigación más reciente de AchieveGlobal. La mayoría de los participantes
pudieron describir fácilmente los atributos de un buen coach y, de hecho, existió un
acuerdo generalizado sobre cuáles son esos atributos. Sin embargo, no existió
consenso sobre el proceso que emplea el coach de ventas para ser efectivo.
El Proceso de Coaching de Ventas
Para facilitar el siguiente debate, comencemos por dar una definición de coaching
de ventas basada en las investigaciones de AchieveGlobal y en 40 años de
experiencia en el campo: El coaching de ventas en un proceso de desarrollo
individualizado, diseñado para cambiar el comportamiento de ventas de un
vendedor para cumplir mejor con los objetivos de la organización en lo que respecta
al desempeño financiero y a la satisfacción del cliente. Las siguientes suposiciones
se encuentran implícitas en la definición: Ø El coaching de ventas es un proceso
pensado y planeado que está diseñado para estimular el desarrollo del desempeño
a lo largo del tiempo. Consta de una serie de conversaciones y actividades (la
mayoría de las cuales están planeadas, pero algunas de ellas no) durante las cuales
el coach ofrece al vendedor permanente observación, análisis, feedback y aliento.
El coaching más efectivo se construye sobre la base de un conocimiento de
producto y de habilidades de venta que se comunica más adecuadamente a través
de la capacitación formal. Sin embargo, el coaching de ventas no se realiza en un
aula y tampoco simplemente acompañando al vendedor a la visita de venta. Ø Las
dos personas involucradas en el coaching pueden aprender del proceso. Si bien el
foco del coaching de ventas es la performance del vendedor, la definición implica
un cambio de dos direcciones en el cual es posible que tanto el vendedor como el
coach puedan mejorar su performance. Por ejemplo, mientras que en un punto el
coach le puede brindar al vendedor indicios para manejar el escepticismo del cliente,
en el otro los comentarios del vendedor de cómo la interacción del coach con el
cliente durante una visita de ventas puede mejorar la habilidad del coach para
permitir que el vendedor aprenda de sus errores. Ø El foco de las conversaciones
del coaching está centrado en los comportamientos de ventas que, según lo que
muestra la investigación, afecta a los resultados. En consecuencia, en las
actividades de coaching, el coach busca comportamientos que demuestren en el
vendedor (1) conocimiento de los productos y servicios de la organización, (2)
manejo de las habilidades críticas de venta y de estrategia, y (3) conocimiento de
las necesidades del cliente. Un coaching de ventas efectivo, realizado por el gerente
de ventas o por otra persona seleccionada específicamente para cumplir el rol,
requiere que trabaje en colaboración con los vendedores. ¿El objetivo? Identificar
exactamente, cuenta por cuenta, cómo el vendedor puede aprovechar mejor sus
habilidades para entender cuáles son las estrategias y los objetivos económicos de
la organización del proveedor y cumplir o superar las expectativas del cliente.
Los Dos Elementos del Proceso de Coaching
Para brindar un efectivo coaching de ventas, el coach deberá concentrarse
constantemente en dos tareas: Ø DIAGNÓSTICO. El coach deberá reunir todos los
datos pertinentes, observar las visitas de ventas y discutir con el vendedor las
situaciones de las cuentas a fin de identificar cuáles de los comportamientos del
vendedor necesitan modificarse para lograr una mejor estrategia de ventas. Ø
PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN. Una vez que el coach y el vendedor hayan
comprendido y acordado las áreas de mejoras, establecerán los objetivos y
comenzarán a trabajar juntos para alcanzarlos. En esta etapa, el coach dirige el
proceso de hallar soluciones y crear planes para apoyar los cambios a corto y largo
plazo que lleven a una mejor performance. A través del uso de esta definición y de
la comprensión del coaching de ventas (o de una modificación de la misma que se
adapte a su cultura particular) las organizaciones de ventas tienen un marco para
decidir cómo asegurar que sus vendedores reciban un coaching efectivo. Los
mejores gerentes de ventas serán gerentes de procesos. Esto cambiara totalmente
la naturaleza del coaching. Gerente de Ventas. Hewlett Packard Company. Coach:
El Rol no Desempeñado por el Gerente de Ventas
Tres Roles del Gerente de Ventas Efectivo
La investigación de AchieveGlobal indica que los gerentes de ventas de alto
rendimiento cumplen con tres roles clave. Según lo que indican sus subordinados y
colegas (y según sus registros de cumplimiento o superación de cuotas) los
gerentes de ventas altamente efectivos realizan las acciones relacionadas con los
tres roles que se detallan a continuación, mejor de lo que lo hicieron sus colegas
menos efectivos. Estos gerentes de ventas de alto rendimiento funcionan
consistentemente como estrategas, comunicadores y además como coaches.
Veamos en detalle lo que reveló la investigación sobre cada rol. COMO
ESTRATEGA, el gerente de ventas utiliza el conocimiento sobre las tendencias de
la industria y del mercado, las necesidades y percepciones para formular una
estrategia competitiva y busca nuevas oportunidades del mercado. Un vendedor de
Bekaert (Bélgica) comentó: "El gerente de ventas ideal tiene una visión de la
evolución de nuestro mercado y puede ayudarme a definir una estrategia para cada
cliente". El gerente de ventas también comprende la misión de la organización, sus
objetivos, estructura, procesos y también sus productos y servicios a través del uso
de ese conocimiento, el o ella fija los objetivos del equipo de ventas en forma tal
que reflejen un equilibrio entre el alcanzar las metas económicas y satisfacer al
cliente. El gerente de ventas comunica estos objetivos, obtiene el compromiso de
los vendedores para lograrlos y se asegura que las actividades de todos se
concentren en dichos objetivos. En el rol del estratega, el gerente de ventas también
desarrolla y/o utiliza las estructuras y los sistemas adecuados para reclutar al
personal de ventas, crear asignaciones, recompensar el desempeño, administrar la
búsqueda y calificación de prospectos, además de pronosticar la facturación. El o
ella también se asegura que los vendedores tengan las herramientas y la tecnología
de ventas que necesitan y que los procesos de ventas del equipo construyan
relaciones duraderas con el cliente. Para guiar al equipo hacia sus metas, como
estratega el gerente de ventas revisa con frecuencia el estado de las cuentas y
modifica las estrategias y las actividades según los resultados. Para resolver
problemas y maximizar la performance construye alianzas a través de la
organización y sabe cuándo involucrar personas o recursos desde dentro de la
compañía o bien contratar consultores y proveedores externos. El gerente de ventas
toma decisiones en forma objetiva y asegura una fluida operación de equipo. COMO
COMUNICADOR, el gerente de ventas organiza y utiliza la información con
efectividad. Asegura que el tiempo de las reuniones se emplee productivamente
para lograr los objetivos, mantiene registros completos y precisos y reúne y utiliza
el feedback para mejorar las relaciones con los clientes además de los procesos
internos. Una de las cosas que nos mantiene a la cabeza de la industria es que los
gerentes son muy comunicativos con los individuos, guiándolos, entrenándolos y
trabajando con ellos. Gerente de Ventas. American Airlines. En este rol, el gerente
de ventas también obtiene información y la comparte con el equipo de ventas, la
gerencia y otros grupos. Desarrolla sus habilidades interpersonales para lograr un
claro entendimiento de los demás en su comunicación, clarificar expectativas y
resolver conflictos. "Los buenos gerentes de ventas tienen la habilidad de ser tan
objetivos como sea posible en una evaluación que a veces es subjetiva. Tienen la
habilidad de brindar un feedback equilibrado", comentó un gerente de capacitación
de Allen & Hanbury's (Reino Unido). Desde luego, que el gerente de ventas también
utiliza habilidades básicas y avanzadas tanto de ventas como de negociación y
realiza presentaciones a los clientes para dar apoyo a los vendedores en procesos
de venta.
COMO COACH, el gerente de ventas establece un entorno para mejorar la
performance a través de un buen rapport con el equipo de ventas y fomentando una
comunicación abierta. En este rol, el gerente de ventas alienta a los miembros del
equipo a aumentar sus éxitos con los clientes y a demostrar creatividad, iniciativa y
una adecuada exposición al riesgo. Adopta actitudes y comportamientos
profesionales y promueve la colaboración y la cooperación entre los miembros del
equipo. Ayuda a los vendedores a establecer prioridades clave y a administrar su
tiempo convenientemente. Él o ella demuestra consciencia por las diferencias
individuales entre los miembros del equipo, y brinda las recompensas y
reconocimientos apropiados. En el rol de coach, el gerente de ventas también
demuestra compromiso ante el éxito de ventas de cada uno de los miembros del
equipo. Le dará a cada vendedor el feedback específico, además de los puntos
fuertes y débiles y trabaja con cada una de las personas para crear e implementar
un plan de desarrollo para mejorar la performance constantemente. El gerente de
ventas se asegura que cada vendedor reciba permanente capacitación y coaching
en las habilidades de ventas, estrategia y conocimiento tanto del producto como del
mercado. En este rol, el gerente muestra un interés genuino por los individuos, y no
sólo en los resultados de las ventas. Como lo expresó el gerente de capacitación de
3M Reino Unido, "Un buen coach hace que el vendedor piense por sí mismo". En
cierta medida los tres roles se superponen. Cuando un gerente de ventas está
explicando al equipo de ventas la estrategia de marketing de la organización, por
ejemplo, él o ella está cubriendo dos roles - estratega y comunicador Y cuando el
gerente se reúne con un vendedor para discutir cómo afectará su enfoque la nueva
estrategia de desarrollo de producto de la organización a una cuenta en particular,
en ese caso el gerente de ventas está actuando como estratega y coach a la vez.
Estos ejemplos también muestran que en la mayoría de los casos en que el gerente
de ventas cumple el rol del estratega o del coach, también está actuando el rol del
comunicador.
Lo Imperativo del Coaching
Mientras que los gerentes de ventas más exitosos cumplen con estos tres roles de
estratega, comunicador y coach, nuestra investigación de Liderazgo de Ventas
Global indica que aún entre las organizaciones de ventas de mejor rendimiento,
muchos gerentes de ventas no entrenan efectivamente. Esto significa que están
perdiendo oportunidades importantes para traducir la estrategia corporativa en
acciones de todos los días, que puedan ser desempeñadas por la gente que ellos
dirigen. Pero si nos basamos en lo que muestra nuestra investigación sobre las
expectativas cada vez mayores de los clientes sobre los vendedores que tratan con
ellos, las organizaciones de ventas no pueden no hacer que las estrategias se
realicen en toda interacción con el cliente. Para garantizar una ventaja competitiva,
ellos necesitan solicitar a sus gerentes de ventas que deben cumplir no sólo con los
roles de estratega y comunicador, sino también el de coach. Los vendedores
necesitan más que información y un grupo de objetivos, no importa cuán clara y
extensa sean la información y los objetivos. Necesitan de la guía de alguien que
comprenda no sólo a los clientes de hoy y los desafíos de ventas del día a día, sino
también los trabajos internos de la organización. De esta manera, si es necesario,
se pueden obtener recursos y apoyo adicionales para mejorar el esfuerzo de venta.
Los vendedores necesitan trabajar con alguien en quien puedan confiar, que sirva
como un modelo de rol (o bien que los dirija hacia un modelo), y que sepa cómo
ayudarles a mejorar su performance. Necesitan lo que Marvin Jolson, Alan Dubinsky
y sus colegas que escriben en la Sloan Management Review llaman "liderazgo de
transformación". En contraposición con la relación autoritaria y contractual que suele
existir entre los gerentes de ventas y sus vendedores, el liderazgo de transformación
crea una dinámica motivacional entre el líder de ventas y su staff. A través del
carisma de transformación del líder, su situación intelectual y consideración
individualizada, los vendedores superan sus propias expectativas y objetivos
personales para lograr las metas de la organización. El liderazgo de transformación
se hace visible cuando los gerentes de ventas brindan a sus equipos de ventas un
coaching efectivo, ya sea personalmente o a través de otras personas que tengan
las habilidades, el conocimiento y las actitudes para llegar a un coaching exitoso.
Los gerentes están cambiando del rol de exigir solamente resultados a la gente, al
de entrenarlos y apoyarlos. Con organizaciones más chatas y cambio en la cultura
corporativa, el rol del coach y del facilitador es un mejor rol para la gente de ventas.
Vicepresidente. Xerox Corporation. Por ejemplo, Union Pacific Railroad asediada en
la década del 90 por una competencia rígida de parte de la industria de camiones,
emprendió una ambiciosa estrategia de calidad total. Después de eliminar ocho
niveles de gerencia entre el cliente y el vicepresidente ejecutivo de marketing y
ventas, la compañía implementó un amplio plan de capacitación de ventas y otorgó
gran valor al coaching. Tanto que ahora algunos de los gerentes tienen posiciones
que se centran casi por completo en el desarrollo de la fuerza de ventas. "Es
importante ofrecer capacitación", dice Gregg Sterett, director de capacitación de
marketing y ventas de la empresa de ferrocarril de carga, "pero a menos que uno
tenga gerentes que brinden apoyo a la capacitación pasando del rol de
administrador al de coach, esa capacitación no se internaliza. Les hemos dado a
nuestros gerentes las habilidades de coaching, como escuchar y dar un feedback
constructivo y positivo, de modo tal que pudieran ayudarles a sus vendedores a
mejorar constantemente el uso de las habilidades fundamentales de ventas". A
principios de la década del 90, Union Pacific Railroad salió del estancamiento, con
un ingreso neto que creció de $440 millones en 1987 a $667 millones en 1992. El
capacitar a los gerentes de ventas para que fueran coaches fue sólo un elemento
de una amplia estrategia, pero jugó un rol clave en el gran cambio de la compañía.
Coaching de ventas es un proceso de dos vías, ida y vuelta, diseñado para mejorar
el desempeño de las personas de ventas
Los Resultados del CoachIng
Algunas organizaciones han asumido un gran compromiso con el coaching y
exhiben beneficios significativos. Los más importantes son el hecho de que el
coaching aumenta el éxito de la organización con los clientes, expande los
beneficios de las inversiones en capacitación y reúne a la fuerza de ventas alrededor
de una estrategia común y de objetivos de desarrollo. De igual manera, Win. Wrigley
Jr. Company ha hecho del coaching una parte integrante de la estrategia de
capacitación de la fuerza de ventas. El fabricante de goma de mascar comenzó
creando fuerzas de tareas para definir exactamente lo que sus vendedores y
gerentes regionales necesitaban para asegurar el éxito de los vendedores con los
clientes. Las fuerzas de tareas, que incluían a los gerentes y vendedores de todo el
país, establecieron "benchmarks" para la performance de los vendedores para
permitir que los gerentes regionales de la compañía supieran exactamente en qué
áreas hacer el coaching, además de saber cuándo, por qué y cómo. "En un
momento, cuando nuestros vendedores salieron del departamento de capacitación
y salieron al campo, no teníamos idea de cómo se habían reforzado las habilidades",
dice Steve Hulburt, gerente de división de Wrigley's Eastem. "Dependiendo de las
habilidades y experiencia del gerente, un vendedor podría recibir coaching en cómo
hacer demostraciones, otro en mejorar sus habilidades de ventas. Ahora tenemos
un proceso de desarrollo que se basa en "benchmarks" de etapas sucesivas en la
carrera de un vendedor. El proceso incluye capacitación de habilidades críticas no
sólo para los vendedores sino también para los gerentes de ventas para que
pudieran identificar los puntos fuertes y los débiles en sus vendedores. Como
resultado de esto, nuestros gerentes deberían estar en condiciones de evaluar en
qué etapa se encuentra su gente y qué habilidades deberían haber dominado.
También contarán con la confianza, el conocimiento y las herramientas para
capacitar a su gente en forma efectiva". Hurlburt: reconoce que la estrategia no
estaría funcionando tan bien si no fuera por haberse involucrado a la alta gerencia.
"Si la alta gerencia simplemente hubiese optado por un plan como éste y no se
hubiese involucrado, la percepción en la gente del campo sería que su participación
a menos del 100% también es aceptable". Tal como lo demuestran sus acciones,
tanto Union Pacific Railroad como Win. Wrigley Jr. consideran que un coaching de
ventas efectivo constituye uno de los vehículos que les permite maximizar la
performance de su organización de ventas con los clientes. En una escala del 1 al
10, (el 10 siendo alto), el coaching de ventas es cerca de 11. Gerente de Campo de
Ventas. Allen & Hanbury´s.
Una Mirada Más de Cerca a las Características de un Coach Efectivo
De acuerdo con los vendedores entrevistados como parte de la investigación de
Liderazgo de Ventas Global de AchieveGlobal, los coaches no les dicen a los
vendedores qué deben hacer. Colaboran con ellos para lograr objetivos
establecidos de mutuo acuerdo. Utilizan sus habilidades de coaching (combinadas
con su conocimiento del cliente, habilidades críticas de negociación y venta, y el
trabajo detrás de escena que realiza la organización de ventas) para motivar a sus
vendedores a buscar una mejora continua en su habilidad por cumplir con los
objetivos económicos y de satisfacción al cliente. Los coaches efectivos se
involucran con sus vendedores a diario, brindando "contacto humano" y no sólo una
relación "jefe-empleado", tal como lo describiera un vendedor de Matra
Communications (Francia). Utilizan la autoridad con inteligencia, alentando a los
miembros del equipo a pensar independientemente. Son optimistas que mantienen
una visión positiva y clara del potencial de cada vendedor. Sin embargo, adaptan
su estilo de coaching para satisfacer las necesidades y estilos de diferentes
individuos. Los coaches promueven una comunicación abierta y construyen
confianza. Equilibran el consejo con una medida de paciencia y respeto ante un
riego adecuado y pesan las ventajas de aprender trabajando en contra de la
potencial pérdida de tiempo y oportunidades. Ocupar el lugar de coach requiere la
voluntad de obtener puntos de vista de otros, sobre decisiones que les afectarán,
además de sensibilidad para con las necesidades profesionales y personales y los
objetivos de los vendedores. También requiere de una gran conciencia de los puntos
fuertes y débiles de los vendedores y de la habilidad de responder adecuadamente
para ayudar a crecer a cada persona. El coaching efectivo requiere más que una
inclinación innata de ser "buenos con la gente", la investigación desarrollada por
AchieveGlobal apunta a un número de características que los coaches pueden (y,
de hecho, deben) desarrollar si desean obtener y mantener una mejor performance
de ventas. Estas características se resumen en las páginas siguientes. Un buen
coach lo hace pensar en ciertas cosas aunque conozca las respuestas a las
preguntas. Persona de Ventas. Hewlett Packard Company.
Orientado Hacia el Proceso
El coaching es un proceso planeado, no un evento aislado ni una serie de eventos
aislados. Los Coaches efectivos:
Ø Crean un plan de acción desarrollador para cada vendedor, basándose en
objetivos específicos de mejora de habilidades.
Ø Dirigen conversaciones de coaching planificadas con cada uno de los
vendedores, concentrándose en temas de desarrollo a largo plazo.
Ø Implementan y hacen un seguimiento de los planes de acción de desarrollo de
todos los individuos del equipo de ventas. Ø Monitorean los resultados de
capacitación y post-capacitación.
Dirigido por el Conocimiento
Los coaches efectivos tienen una sed insaciable de conocimiento relevante.
Ø Saben tanto y con frecuencia más aún (sobre sus clientes, mercado, productos y
servicios) que sus vendedores. Esto les permite ayudar a guiar a sus vendedores a
hallar soluciones dirigidas hacia el cliente.
Ø Están al tanto de las habilidades y estrategias de ventas para poder servir como
modelos de rol para el equipo de ventas. Los coaches de ventas ideales son
respetados por su gente debido a su amplia perspectiva. Gerente de ventas de Sony
Corporation, Japon.
Hábil en las Comunicaciones Interpersonales
Los coaches comunican ideas y conocimientos relevantes y específicos en una
forma clara, dirigida y altamente motivadora. Las habilidades de comunicación del
coach salen a la luz en toda interacción con vendedores y clientes, desde ayudar a
resolver problemas de cuentas específicos hasta asegurarse de que los vendedores
comprendan en todo momento las estrategias de la organización. Los mejores
coaches de ventas son los que escuchan, observan y nos dicen la verdad. Los
gerentes menos efectivos son los que son siempre positivos. Gerente de ventas de
HewlettPackard Company, Esrtados Unidos.
Concentrado en una Continua Mejora
Los coaches defienden el éxito de sus vendedores. Para esto ellos:
Ø Alientan la participación en actividades de capacitación.
Ø Brindan modelos de rol (ya sea ellos mismos u otra persona).
Ø Le proveen al vendedor los recursos que necesitan para hacer sus trabajos con
mayor eficiencia.
Ø Involucran a las personas más experimentadas en el coaching de miembros del
equipo que sean más nuevos o menos experimentados, como una oportunidad de
desarrollo para ambas partes. Un coach puede identificar áreas donde se pueda
mejorar la performance de un vendedor y hacer que la persona pueda llegar a
identificarlos. Gerente de Capacitación, Allen & Hanbury's, Reino Unido.
Comprometido con una Sociedad de Coaching
Los coaches más efectivos evitan los tradicionales patrones de autoridad. A cambio
favorecen los esfuerzos de colaboración entre el coach de ventas y el vendedor a
medida que trabajan juntos hacia la misma meta. En lugar de realizar acciones
correctivas con un vendedor, el coach lleva al vendedor a conversaciones de
resolución de problema y a acuerdos conjuntos sobre planes de acción para
mejorar. Los coaches son buenos observadores (y también hacedores), lideran a
través del ejemplo más que de la autoridad, y tienen en cuenta tanto los elementos
de venta cualitativos como los cuantitativos. Ellos adoptan un enfoque de asesoría,
dejando que la persona hable y tratando de redirigir [la discusión] si lo juzgan
necesario. Las mejores ideas que la gente adopta son aquéllas que consideran
como propias. Gerente de Venta, Iron Trades Insurance Group, Reino Unido.
Barreras que Impiden un Coaching Efectivo
Muchas organizaciones no consideran al coaching de ventas como una disciplina
de la gerencia de ventas por separado. En cambio la propia experiencia del gerente
de ventas se la considera un adecuado recurso de sabiduría de ventas, suficiente
para elaborar estrategias o para motivar la fuerza de ventas. Esta creencia de que
el coaching de ventas"se da naturalmente" puede explicar por qué la reciente
investigación de AchioeveGlobal indica que aún las organizaciones líderes en el
mundo tienen opiniones totalmente diferentes acerca de qué es un coaching efectivo
y que algunos gerentes de estas organizaciones no parecen estar haciendo un
coaching real en absoluto. Además, la mayoría de los participantes reconocieron
que existe una gran brecha entre lo que debería ser el coaching de ventas y lo que
es en realidad. ¿Qué produce esa brecha entre la teoría y la realidad de todos los
días? Aún cuando una organización reconoce la necesidad de un coaching de
ventas, una cantidad de barreras (tanto operativas como conceptuales) puede
obstaculizar el desarrollo de coaches efectivos. Las siguientes páginas presentan
las barreras más comunes identificadas por los participantes en la investigación de
Liderazgo de Ventas Global.
Una Estrategia Mal Comunicada
Las organizaciones de ventas de alto rendimiento se distinguen por la consistencia
con la cual su gente articula y "vive" la estrategia de la organización. Una barrera
significativa del coaching efectivo es la estrategia de comunicación mal concebida
o inexistente. Sin tener una clara dirección desde la cúpula de la organización en
cuanto a cómo se puede satisfacer las necesidades del mercado en forma exclusiva,
ningún coach de ventas, por mejor entrenado que esté, podrá ayudarles a los
vendedores a ganar y mantener más clientes. Todos tenemos metas que se atan
con las metas de la compañía, y todos tenemos como objetivo de desarrollo
aprender más y concentrarnos en la mejora continua. El objetivo del coaching es
permitir que nuestra gente logre tales objetivos. Vice-presidente, Scott Paper
Company, Estados Unidos.
Confusión Acerca de lo que es Coaching de Ventas
El coaching logra un constante desarrollo de habilidades, (una a una), a través de
la observación periódica y altamente individualizada, además del análisis, del
feedback y del aliento. Muchos confunden las actividades de gerencia de ventas
tradicional, como por ejemplo, participar en entrevistas conjuntas, con un verdadero
coaching. Eso puede explicar por qué, en muchas organizaciones, los gerentes de
ventas dicen que el coaching se está practicando, pero los vendedores simplemente
dicen que no está ocurriendo así. La diferencia entre manejar o administrar y liderar
o guiar es que uno puede administrar sistemas y números, pero se tiene que guiar
a las personas. Vendedor, Scott Paper Company, Estados Unidos. Un numero de
barreras (relacionada con la operaciones y lo conceptos) pueden obstaculizar la
efectividad de un coach de ventas
Brecha generacional
Los gerentes de ventas (que suelen ser los responsables de dar coaching a los
vendedores) casi siempre tienen más experiencia que los vendedores a los que
supervisan. Muchos ejecutivos de ventas sostienen que esto ha creado un problema
con el coaching en el entorno de hoy. Motivo: Los gerentes de ventas aprendieron
y aplicaron las estrategias de ventas que funcionaban en un mercado que ya no
existe. Generalmente, su experiencia en el mercado no es relevante cuando se
intenta ayudar a los vendedores a tratar con los desafíos de ventas de hoy. Además,
los vendedores de hoy están más preparados y tienen más experiencia que antes,
dando por resultado un conjunto único de necesidades de desarrollo, que algunos
gerentes de ventas pueden no estar preparados para enfrentar. En el pasado, los
"supervendedores" trepaban hasta el nivel de gerente de ventas. Sin embargo, no
están adaptados a las actuales estrategias de ventas y definitivamente existe una
brecha generacional. Vice-presidente, Bekaert, Belgica.
Expectativas del Cliente Versus Contenido del Coaching
Los clientes tienen muchas expectativas sobre el vendedor de hoy. Esperan un
asesor de negocios, alguien interesado en el éxito del negocio del cliente en su
totalidad, y no sólo en colocar un producto. Sin embargo, los vendedores dicen que
el coaching que reciben sigue siendo demasiado básico como para que les sirva
para cubrir las exigencias cada vez mayores de los clientes. Las organizaciones de
ventas van a desarrollar fuerzas de ventas que puedan satisfacer las expectativas
del cliente. Los coaches tendrán que tener las habilidades, el conocimiento y las
actitudes, relacionados con los nuevos desafíos de venta de su gente. A medida
que los mercados se hacen cada vez más competitivos, las organizaciones de venta
pueden sentir expectativas igual de altas por parte de los clientes y quizá necesiten
ajustar sus enfoques de venta (y de coaching) según corresponda. En un plano
ideal, el coach sería el supervisor inmediato. Pero si la gerencia de primera línea no
tiene un buen conocimiento del mercado, los nuevos vendedores pasan a ser
vendedores sénior para brindar orientación. Vendedor, Hewlett Packard Company,
Estados Unidos.
Oferta Versus Demanda
Si bien los gerentes de ventas dicen que están trabajando como coaches, los
vendedores dicen que no están recibiendo lo que necesitan. La falta de tiempo suele
ser la excusa que se da para explicar la falta de coaching, pero éste es un síntoma
de más de un problema. El principal es que el coaching no es percibido por la
gerencia como una prioridad para lograr objetivos a corto y largo plazo, entonces
los gerentes de ventas no se ven recompensados por sus actividades de coaching.
Además, los coaches no entrenados como tales no utilizan su tiempo ni
laoportunidades de coaching con eficiencia. Existe una disciplina en cuanto a cómo
los coaches de ventas efectivos hacen su trabajo analítico y establecen prioridades
para que puedan salir al campo a hacer lo correcto. Gerente de Ventas, Xerox
Corporation, Estados Unidos.
Prioridades Discrepantes
Si se lo ve en su totalidad, los comentarios de los gerentes de ventas, instructores
y vendedores encuestados para el estudio de Liderazgo de Ventas Global pintaron
un cuadro completo de un coach efectivo. Sin embargo, cada población enfatizó
distintos aspectos del rol.
Ø Los gerentes de capacitación enfatizaron la paciencia, confiabilidad y flexibilidad
de los coaches de ventas. Según dicen ellos, lo más importante es la habilidad del
coach de ventas para motivar y apoyar a los vendedores.
Ø Los vendedores coincidieron en que el apoyo y el aliento son importantes, pero
sienten que el feedback constructivo sobre sus habilidades y su performance es
igualmente crítico. También desean coaches que demuestren entusiasmo y
empatía.
Ø En contraste con los gerentes de capacitación y los vendedores, los gerentes de
ventas describieron al coach ideal principalmente en términos de resultados finales.
Mutual Life Insurance Company. Capacitación Insuficiente e Inadecuada
Mientras que las principales organizaciones de ventas dicen que es importante
brindar capacitación en las habilidades de coaching específicas, la mayoría de ellas
no la ofrecen. En el mejor de los casos, algunos gerentes de capacitación dicen que
ofrecen una combinación de desarrollo gerencial (que cubre habilidades
interpersonales de management y liderazgo) y una capacitación de ventas
avanzada (diseñada para refinar las habilidades de ventas del coach). La
capacitación insuficiente e inadecuada es una barrera formidable. Los coaches
necesitan adquirir conocimientos sobre su proceso de coaching y desarrollar
habilidades interpersonales para realizar un diagnóstico y un plan de acción
alrededor de las necesidades de desarrollo de habilidades de los vendedores. La
capacitación efectiva asegura que los gerentes de ventas y los coaches sepan cómo
que observar durantes las interacciones de ventas (además de participar en ellas),
identificar los puntos fuertes y débiles de los vendedores, ofrecer una guía
importante, liderar a través del ejemplo y ganarse el respeto del grupo de ventas.
Ellos tienen una combinación de habilidades, con lo que pueden ser un estratega
de ventas, un motivador y un profesional de marketing que es fuerte en las
relaciones humanas. Gerente de Ventas, Bayerische Vereinbank, Alemania.
Superando las Barreras
Entre las conclusiones a las que se arribó en la investigación de ventas realizada
por AchieveGlobal, hay una que se desataca: A menos que el coaching no se asuma
como un compromiso generalizado de todos los miembros de la organización de
ventas, seguirá siendo una herramienta desorganizada e inutilizable. Los ejecutivos
senior de ventas no sólo deben reconocer la oportunidad que presenta el coaching
de ventas y defender su valor, sino que a la vez deben conducir cuidadosamente a
sus organizaciones hacia una implementación completa de un efectivo proceso de
coaching. Para facilitar esto, es posible que tengan que cambiar la forma en que su
organización define el éxito en las ventas y la forma en que selecciona, capacita,
motiva y recompensa a sus gerentes de ventas. Para que el coaching de ventas
proporcione tanto los retornos económicos como la satisfacción al cliente que éste
promete, la gerencia senior debe asegurar que:
Ø Los gerentes de ventas comprendan la estrategia de la organización para obtener
y mantener a los clientes y cómo los apoyos del coaching de ventas dan sustento a
esa estrategia a corto y largo plazo.
Ø Todos tengan la misma definición del coaching de ventas. De lo contrario, los
gerentes de ventas/coaches y vendedores no podrán establecer prioridades y
efectivizar un plan para mejorar las interacciones interpersonales con los clientes.
Y otros en la organización (como la gerencia sénior y quienes toman las decisiones
de capacitación) no sabrán cómo encausar sus recursos para apoyar la
performance del vendedor.
Ø Los coaches reciban constante capacitación sobre mercado, industria y
conocimiento de producto, con lo cual cuentan con información y razonamiento de
abordaje para las situaciones que se le presentan al vendedor en el actual entorno
de ventas. Un elemento de particular importancia es que los coaches comprendan
las nuevas realidades de los clientes y puedAn guiar a su gente para enfrentarlas.
Ø A los coaches se los capacite según la definición de coaching de la organización.
Una definición que se comprende y se acepta en toda la organización de ventas
brindará una dirección clara en cuanto a lo que necesitan los coaches para ser
efectivos. Y la estrategia de capacitación resultante puede aclarar las percepciones
equivocadas sobre si efectivamente se está realizando el coaching o si es realmente
útil para los vendedores en sus interacciones con los exigentes clientes de la
actualidad. Ya sea que se trate de una guía para el nuevo representante o para
personas más experimentadas, es un acercamiento estructurado con increíbles
resultados en el seguimiento. El Coaching de ventas es parte de la tarea diaria de
la gerencia. Gerente de ventas. Mutual Life Insurance Company. Eliminar los
obstáculos hacia un coaching de ventas efectivo no es fácil. De lo contrario, toda
organización le daría a sus vendedores el coaching que necesitan. Pero en el
mercado de hoy, el coaching de ventas ya no es opcional. Aquellas organizaciones
que implementan un proceso de coaching están en mejor posición de lograr sus
objetivos de negocios y de satisfacción al cliente. De hecho, logran una ventaja
altamente competitiva puesto que se han asegurado que el comportamiento de
ventas de sus vendedores lleva a relaciones con los clientes que son mutuamente
beneficiosas. El compromiso organizacional es crítico para poder superar las
barreras que se interponen en el camino del coaching de ventas
Ø Los coaches estén involucrados en los programas de entrenamiento del equipo
de ventas. Ayudándoles a diseñar los programas y hasta participando de su
presentación, las organizaciones pueden asegurarse de que su capacitación de
ventas se alinea con la actual estrategia de ventas. Los coaches, a su vez, podrán
construir sobre esta capacitación en cada una de sus sesiones de coaching mano
a mano con los vendedores.
Ø Todos los vendedores reciban coaching. La dinámica de los mercados altamente
cambiantes y los nuevos objetivos de ventas hacen que sea imperioso que se brinde
el coaching a todos los vendedores, no sólo a los nuevos e inexpertos o a los de
mal desempeño. Aunque el gerente de ventas no pudiera dar el coaching, éste
deberá seleccionar y entrenar a alguien que sí pueda hacerlo, ya sea otro vendedor
o alguien contratado específicamente para esa tarea. Ø Otros miembros de la
organización también pueden brindar el coaching. Mientras que los gerentes de
ventas son la opción lógica para dar coaching a los vendedores en forma
consistente, otros, como por ejemplo ejecutivos de ventas senior y gerentes de
negocios, pueden brindar información clave en cuanto a cómo satisfacer las
necesidades del cliente.
Observaciones sobre el Coaching de Ventas en los mercados más
industrializados del mundo
La investigación mundial llevada a cabo por AchieveGlobal sobre lealtad del cliente,
publicada en los documentos Perfiles en la Lealtad del Cliente y El Logro de la
Lealtad del Cliente en Europa, reveló que las organizaciones de ventas en los
mercados más industrializados del mundo se encuentran en diversas etapas de
desarrollo con respecto a su capacidad de cumplir con las expectativas del cliente
en lo que respecta a la integridad de la fuerza de ventas y a la calidad de productos
y servicios. Como consecuencia, no es sorprendente que nuestra investigación
acerca de Liderazgo Global de Ventas haya mostrado una variación considerable
en la aplicación y el propósito del coaching de ventas de un mercado a otro. En
América, por ejemplo, los clientes dicen que los vendedores dominan los aspectos
básicos (el ser honestos y cumplir con sus promesas). Estos clientes buscan
vendedores que puedan ofrecer mayor valor, apartado por de la organización en su
totalidad. Unas pocas organizaciones han reconocido el potencial del coaching de
ventas y les están brindando a los gerentes de ventas la capacitación que les
permita entrenar a sus propios vendedores para cumplir mejor con las necesidades
del cliente. En el mercado japonés, los clientes sostienen que necesitan ver que los
vendedores demuestren mayor integridad. Los vendedores japoneses de mejor
desempeño parecen ser conscientes de la necesidad de cumplir con sus promesas,
y sus gerentes anticipan el trabajar más cerca de sus vendedores para enfrentar
este tema. Los gerentes de ventas también indicaron que necesitan mejorar su
capacidad de ofrecer a sus vendedores la retroalimentación que enfoque tanto los
puntos fuertes como los débiles. En Europa, los clientes buscan vendedores con
conocimientos, que sean confiables y de quienes se pueda depender, además de
requerir un producto o servicio de alta calidad y grandes esfuerzos de post-venta.
Si bien existe una clara oportunidad para los gerentes de ventas de ayudar a sus
vendedores a brindar estos elementos esenciales, nuestro estudio demuestra que
la práctica del coaching entre los países europeos es sumamente variada pero
insuficiente. Además, es igualmente aceptable que el coaching sea dirigido por el
gerente de capacitación o un vendedor de la empresa, como por un coach de ventas
capacitado. En Latinoamérica el concepto del coaching existe en empresas por lo
general multinacionales o nacionales de alto desarrollo local. No obstante es más
un concepto general que una práctica concreta en el sentido que investigo y
descubrió AchieveGlobal. Existe una tremenda oportunidad de desarrollo
profesional de la venta a través de la evolución del management mediante el
coaching sistemático.
3.2 Investigación sobre el Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso por el cual una organización trata de detectar
personas válidas a un puesto de trabajo. Se trata de buscar un número amplio
porque de esta forma habrá más posibilidades de encontrar a la persona idónea
para el puesto de trabajo.
 Fuentes de reclutamiento
o Internas:
 Familiares o conocidos/as de los empleados/as de la propia empresa
 Promociones de alguno de los empleados/as
 Traslados
o Externas
 Anuncios a través de los medios de comunicación social o los medios
especializados. Es el medio más utilizado por la mayoría de las empresas
 Solicitudes de los candidatos/as. En este caso son las propias personas
candidatas las que envían sus historiales sin necesidad de haber insertado un
anuncio
 Oficinas públicas de empleo que pueden ser a nivel Estatal o de Comunidad
Autónoma
 Empresas consultoras especializadas en temas de recursos humanos
 Instituciones educativas: colegios, institutos, universidades
 Organizaciones profesionales: pueden ser asociaciones o colegios
profesionales
 Clientes, proveedores o cualquier persona ajena a la empresa que pueda
proporcionar candidatos/a adecuados/as
Preselección
 El resultado final de la fase de reclutamiento es una colección de currículos o

solicitudes de empleo que se adaptan más o menos al perfil deseado.
 La fase de preselección puede considerarse una fase negativa, pues se emplea
para eliminar las candidaturas poco interesantes o que se alejan del perfil del
puesto.
 Esta fase del proceso de selección se realiza en ausencia de la persona candidata,
basándose únicamente en la documentación aportada por ésta.
Pruebas de selección
Una vez finalizada la fase de preselección, lo que habrá reducido

considerablemente el número de candidatos/as, se inicia la fase de aplicación de
pruebas. Las pruebas en el proceso de selección son operaciones por medio de las
cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada persona candidata con relación
al puesto que se pretende cubrir.
Contenidos recomendados: vídeos del SEPE (Servicio Público de Empleo
Estatal, Ministerio de Trabajo e Inmigración):
 Tipos de pruebas de selección
http://www.sepe.es/contenido/empleo_formacion/formacion/formacion_para_el_em
pleo/multimedia/guiasTrabajo/ca02Presentarse/ca0204Pruebas/ca0204B.html
 Preparar las pruebas de selección
pleo/multimedia/guiasTrabajo/ca02Presentarse/ca0204Pruebas/ca0204C.html
Dichas pruebas se pueden clasificar en cuatro grandes grupos:
 Pruebas profesionales: ejercicios que simulan las condiciones reales de
trabajo. Su objetivo es medir tus conocimientos técnicos a través de ejercicios o
problemas prácticos. Puede tratarse de un ejercicio de Contabilidad, una
liquidación de IRPF, un cálculo de resistencias, etc. A la hora de realizar estas
pruebas es muy importante controlar el tiempo que te han dado.
 Pruebas psicotécnicas: ejercicios a los que la persona debe responder siguiendo
unas instrucciones y de cuyas respuestas se puede estimar la calidad o grado de
algún aspecto de su personalidad. Los tests usados habitualmente en los procesos
de selección pueden clasificarse en los siguientes grandes grupos:
o Test de cultura general y razonamiento verbal: evalúan cuestiones relacionadas
con el vocabulario, significado de palabras y conocimientos de cultura general
o Test aritméticos: pretenden medir la capacidad y rapidez de la persona para
resolver problemas aritméticos y matemáticos.
o Test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de aptitudes):
prueban la capacidad que tiene la persona para ver las relaciones que existen en
una serie de números o letras, se suelen utilizar para medir el razonamiento
inductivo o razonamiento abstracto.
o Test de resistencia a la fatiga y atención al detalle: miden la capacidad para
resistir la fatiga en tareas que resultan monótonas.
o Test de capacidad mecánica o de orientación espacial: evalúan la capacidad para
imaginar, interpretar y visualizar figuras en el espacio.
o Test de personalidad: analizan la forma de ser de una persona, para ver si se
ajusta o no al trabajo que tiene que realizar. Evalúan aspectos como la ansiedad,
el auto-control, la independencia, las emociones, la agresividad, el dinamismo, la
influencia sobre los otros, prioridades y motivaciones, etc.
o A tener en cuenta:
 Asegurarse que se tiene claro lo que te piden
 Hacer las preguntas que se consideren oportunas antes de la prueba.
 Organizar la tarea en función del tiempo dado.
 Otras pruebas:
o Examen de conocimientos
o Grafología
o Ejercicios de interacción grupal o dinámicas de grupo
o El Centro de evaluación
o Test específicos:
 Algunas empresas tienen diseñadas pruebas escritas personalizadas, tipo test,
que también utilizan para hacer una primera "criba", si el test tiene 60 items se
elimina a todos los que no tienen, por ejemplo, 40 respuestas acertadas
 Suelen tener un tiempo limitado
 Si no sabes responder a ninguna pregunta, pasa a la siguiente
 Cuando acabes, vuelve a las preguntas que has dejado en blanco
Entrevista
Es una fase clave del proceso de selección y también la prueba más empleada. De
hecho, las citadas anteriormente pueden no aparecer en un proceso de selección,
pero la entrevista siempre está presente.
Se trata de un diálogo entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en el que
la comunicación verbal y no verbal (gestos, posturas, etc.) forman parte del
intercambio de información. El objetivo del/la entrevistador/a es recoger
informaciones que le ayude a formarse un juicio sobre la persona candidata y su
capacidad para desempeñar el puesto de trabajo al que opta.
Para la empresa supone una oportunidad para evaluar si eres persona, o una de las
personas, que puede ocupar el puesto de trabajo que está vacante.
Contenido recomendado: vídeo "Concertar cita" del SEPE (Servicio Público
de Empleo Estatal, Ministerio de Trabajo e Inmigración):
pleo/multimedia/guiasTrabajo/ca02Presentarse/ca0203Entrevista/ca0203A.html
Debes tener en cuenta que la entrevista supone la oportunidad de:
 Vender tu producto, "tú"
 Pasar a la siguiente entrevista o a la siguiente fase del proceso
 Que te hagan la oferta
 Aprender a que te entrevisten
 Conocer personas que te pueden volver a entrevistar en el futuro
Para que una entrevista sea satisfactoria hay que practicar, una forma de hacerlo
es con una grabadora, así se podrá realizar una autocrítica de los fallos que se
cometen. También se puede practicar con conocidos.
Tipos de entrevistas
Tipos de entrevistas
 Entrevista Directa o Dirigida: el entrevistador hace preguntas, pudiendo utilizar
un formulario para ello, y el candidato responde a las mismas
 Abierta o No Dirigida: el entrevistador hace pocas preguntas, muy generales, o
simplemente dice “Hábleme de Usted”, sin apenas intervenir
 Colectiva: asisten diferentes candidatos a una misma entrevista
 De panel: asisten diferentes entrevistadores para un mismo candidato
 De profundidad: se realizan todo tipo de preguntas, incluídas las personales
 De choque: son agresivas
También es posible que la persona que hace la entrevista siga un modelo mixto de
las dos tipos anteriores. En la actualidad las empresas están realizando una
entrevista de trabajo que se denomina entrevista de competencias. Las
competencias se pueden definir como un conjunto de comportamientos observables
que están causalmente relacionadas con un desempeño excelente de un trabajo.
La entrevista por competencias se centra en la obtención de ejemplos conductuales
de la vida laboral y/o personal. Para ello el entrevistador te formula preguntas sobre
hechos específicos de tu vida laboral, formativa, etc. Por ejemplo, “cuéntame una
situación en la que hayas tenido que tratar con un cliente difícil”.
Preparación de la entrevista
Contenido recomendado: vídeo del SEPE (Servicio Público de Empleo Estatal,

Ministerio de Trabajo e Inmigración):
pleo/multimedia/guiasTrabajo/ca02Presentarse/ca0203Entrevista/ca0203B.html
Antes de ir a la entrevista
 Reúne toda la información posible sobre la empresa y el puesto.
 Lleva siempre un currículum vitae y organiza la información.
 Autoanálisis: puntos fuertes y puntos débiles.
 Solicita un teléfono de la empresa para avisar de cualquier imprevisto.
 La cita: en qué transporte vas a acudir, qué ruta harás, recuerda la persona de
contacto, la fecha en la que enviaste el CV, etc.
 Prepara una lista de preguntas para hacer al final de la entrevista.
 Llevar un cuaderno y un bolígrafo.
Preguntas en las entrevistas
 Las que puede realizar el entrevistador:
o ¿Por qué le llamó la atención nuestro anuncio?
o ¿Por qué desea ocupar este puesto de trabajo y no otro?
o ¿Qué cree que puede aportar a nuestra empresa y al nuevo trabajo?
o ¿Por qué considera que es la persona adecuada para este puesto?
o ¿Tiene formada alguna idea respecto al tipo de trabajo que va a realizar?
o ¿Cree que tiene algún punto fuerte que le proporcione una ventaja comparativa
respecto a los demás candidatos?
o Siempre hay que intentar dar respuestas positivas y mostrar nuestras cualidades.
 Las que puede realizar el entrevistado:
o ¿Habrá algún curso de formación antes de incorporarme al puesto?
o ¿Por qué se ha quedado vacante este puesto?
o ¿Es de nueva creación?
o ¿Qué margen de iniciativa tendré?
o ¿Cuál es la situación actual del proceso de selección?
o ¿Qué salario tienen pensado para este puesto?
o ¿Cuándo será la fecha de incorporación?
o ¿Qué posibilidades de promoción tendré a largo plazo?
Estas son una pequeña representación de las preguntas que se pueden realizar en
una entrevista. En los ejercicios prácticos se muestran más tipos de preguntas y
organizadas por temas.
‹‹
Consejos prácticos para la entrevista
Contenido recomendado: vídeo del SEPE (Servicio Público de Empleo Estatal,

Ministerio de Trabajo e Inmigración):
http://www.sepe.es/contenido/empleo_formacion/formacion/formacion_para_e...
Consejos a tener en cuenta para la entrevista:
 Actúa con naturalidad
 Cuida tu presencia, tu aseo y vestido
 Transmite confianza y seguridad, por ejemplo trtatndo de mirar a los ojos del
entrevistador
 Se humilde y no exageres en tus virtudes
 Compórtate de forma educada y cordial, la diplomacia es una de las claves de la
convivencia y ésta es importantísima en la vida interna de una empresa
 Atención a los gestos: Trata de controlar tus manos y recuerda que los
movimientos amplios denotan menos nerviosismo que los cortos y repetidos
 No te andes por las ramas en las respuestas, hay que ser claro
 Pregunta las dudas que te surjan con naturalidad
 Ante preguntas comprometidas compórtate de forma natural y si crees que no
tienes la obligación de responder exprésalo educadamente y explica por qué lo
haces
 Pregunta lo que se espera de ti en la empresa, muestra interés por el puesto y la
proyección que ofrece la compañía
 Nunca contestes a las preguntas con un “porque no tengo trabajo”, demuestra que
te conformas con cualquier cosa que vaya saliendo.
 Qué hacer y qué no hacer en una entrevista de trabajo
Incorporación
Si se supera el proceso de selección, pasará un periodo de tiempo en el que el único

objetivo de la persona contratada será asimilar las normas formales e informales de
la nueva empresa, conocer y dominar el nuevo puesto de trabajo y aprender a
relacionarse de manera conveniente con los/as superiores y compañeros/as.
3.2.1 Investigación sobe Selección de Candidatos,

análisis CV, entrevistas, pruebas psicométricas, encuesta
socioeconómica y prueba de conocimientos del área.
Selección de Candidatos
En la selección de candidatos, para responder a la pregunta de quiénes son

adecuados para un puesto, es preciso llevar a cabo una evaluación de cada uno
de ellos. Son muy diversos los métodos que se utilizan al efecto. Describimos aquí
los más importantes y que han demostrado utilidad real.
No se van a comentar técnicas de selección de candidatos que, aunque utilizadas,
no poseen validez ni muestran una consistencia teórica y científica suficiente.
Dejaremos, pues, de lado la morfo-psicología, la astrología y la grafología. Respecto
a la grafología, citamos un estudio de Bruchon-Schweitzer (1987 – en “L’évaluation
de la personnalité dans la sélection du personnel” Lévy-Leboyer). Encontraron que
los acuerdos entre calificadores (grafólogos) sólo son elevados cuando estos
pertenecen a la misma corriente (escuela de trazos, gestaltista, psicoanálisis
grafológico).
De los 26 estudios citados, que exploraron las relaciones entre personalidad y
escritura, sólo 5 dejan apreciar conexiones interesantes. De los 4 estudios
existentes que ponen en relación el análisis de la escritura y diferentes criterios de
éxito profesional, tres demuestran que el análisis grafológico no tiene validez alguna
y el cuarto no resulta fiable.
Igualmente, no se mencionarán las pruebas de personalidad denominadas

“técnicas proyectivas“, basadas en teorías dinámicas (como el psicoanálisis), al
no poseer validez predictiva e incluso basarse en teorías de la personalidad que no
se sustraen a la investigación experimental y que, por tanto, no han demostrado
valor científico para la selección de candidatos
Selección de Candidatos mediante el Análisis del Curriculum Vitae
Es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Aporta información sobre

la biografía del candidato y sus realizaciones en el pasado. En general, las personas
encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se
desarrolla, pues, una idea fundada en la propia experiencia. Esto conlleva un doble
inconveniente: dos evaluadores podrán fácilmente no ponerse de acuerdo sobre la
valoración del candidato; además, por no existir un examen sistemático, no podrá
hallarse la validez predictiva y decidir cuál de nuestros evaluadores tendría razón.
Lo que normalmente se hace en la práctica es comprobar si los requisitos que se

han pedido son cumplidos por los candidatos. El análisis del CV sirve más para
rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar
predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto. Un procedimiento usual
consiste en agrupar las solicitudes en tres categorías: las que cumplen los requisitos
y el CV parece interesante, las que cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas
y las que no cumplen los requisitos y serían excluidas del proceso de selección. El
análisis del CV planteado de este modo es más una técnica preselectiva, si
podemos llamar técnica a este conjunto de acciones sin un método específico.
Selección de Candidatos con Tests de Aptitudes
La prueba (test) psicológica es la medición de alguna fase de una muestra

cuidadosamente escogida de la conducta de un individuo. La medición de las
diferencias de las personas, basada en pruebas psicológicas, es el punto de partida
para la comprensión y la predicción del comportamiento. En selección de candidatos
está muy extendido el uso de tests de inteligencia y aptitudes.
Dado que estos tests miden, de la manera más pura posible, la aptitud general, las
aptitudes principales y las aptitudes específicas, deberían predecir el éxito
profesional a condición de que:
Posean las cualidades de fiabilidad y diferenciación.
Estén elegidos de manera pertinente tras un Análisis del Puesto de Trabajo.
Son miles los estudios que existen al respecto en la literatura especializada.

Actualmente, los resultados permiten hacer cierto número de afirmaciones que
resumimos a continuación. Cuando se utiliza un conjunto pertinente de test de
aptitud, cuya elección esté basada en un análisis del puesto y de sus exigencias, la
media de correlaciones obtenidas en un conjunto de estudios que afectan a más de
30.000 personas, se sitúa en un 0,50. Cuando se consideran aisladamente solo los
test de aptitud general, las correlaciones van, según los casos, de 0,25 a 0,45.
Se podría resumir, entonces, que la información procedente de los test de aptitud

es pertinente y que resulta útil someter a pruebas de este tipo sobre todo a personas
que se incorporan por primera vez al mundo laboral. Es decir, cuando no se tiene
más información que la cualificación que hayan adquirido en el sistema escolar.
Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes específicas permiten obtener
una buena predicción del éxito en el empleo, todo ello sin menoscabo de la
utilización de tests más específicos para mejorar la calidad de la predicción y la
utilización de otros métodos de selección de candidatos.
En cualquier tarea el éxito depende a la vez de una aptitud general y de una o varias
aptitudes específicas. Las aptitudes identificadas son de diversa índole. Pueden ser
relativamente amplias, es decir, intervenir un gran número de tareas, o por el
contrario, muy específicas. Las aptitudes de amplio alcance no son muy numerosas.
Podríamos citar:
Aptitud verbal. Interviene en el éxito de todas las tareas o actividades que supongan
el manejo de palabras o frases.
Razonamiento Abstracto. Aptitud para seguir un proceso discursivo siguiendo la

relación causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para
deducir posibles consecuencias en una situación determinada.
Aptitud espacial, que desempeña un papel en la ejecución de trabajos que requieren

una precisa percepción de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar
representaciones planas de objetos tridimensionales.
Razonamiento Mecánico. Aptitud para comprender y aplicar a la práctica los

principios y leyes fisico-mecánicos, así como facilidad para resolver problemas de
este tipo.
Aptitud numérica, que se refiere al manejo de números y a la facilidad de efectuar
operaciones con ellos.
Fluidez Verbal. Capacidad para hablar y escribir con facilidad.
Rapidez y Precisión Perceptivas. Se refiere a la aptitud para realizar con velocidad

y exactitud tareas simples de tipo perceptivo; comprende la rapidez de percepción,
la retención momentánea y la precisión de respuesta en tareas sencillas.
La inteligencia no basta por sí sola para desarrollar con eficacia una tarea. Es
preciso que se una a ella una especial capacidad operativa para ejecutarla. En
algunos casos se precisa destreza, en otros capacidad de atención, precisión,
capacidad visual, coordinación visomotora, etc. Según un estudio de Guilford
existen por lo menos 120 distintas facultades humanas que pueden ser apreciadas
por los tests. Podríamos clasificar este tipo de tests en:
 De capacidad mecánica.
 De capacidad administrativa.
 Psicomotores.
 De cualidades psicosensoriales.
 De aptitudes especiales.
Podemos afirmar que el éxito en una tarea, se debería siempre a una aptitud
cognitiva general y a una o varias aptitudes de amplio alcance (verbal, numérica,
espacial,…), así como a una o varias aptitudes específicas.
Inventarios de Personalidad
Estos tests se basan en la premisa de que a través de lo que una persona dice de
sí misma, es posible predecir como actuará. Por eso mismo están condicionados
por lo que el individuo revele de sí mismo voluntariamente. Las respuestas tienen
valor cuando se dan sinceramente. En un experimento se pidió a unos estudiantes
que rellenaran un cuestionario de este tipo con toda sinceridad; y luego se les volvió
a solicitar lo mismo pero suponiendo que estaban pidiendo trabajo. Los resultados
fueron diferentes.
Evidentemente pueden ser falseados más fácilmente que los tests de aptitudes. Por
ello se han desarrollado métodos para distinguir las respuestas o puntuaciones
“adaptadas”, situando estrategicamente a lo largo del cuestionario una serie de
preguntas “anzuelo”.
Estos cuestionarios consisten en una lista de preguntas y afirmaciones referentes

al comportamiento, actitudes, opiniones, gustos,y sentimientos del individuo frente
a circunstancias determinadas. El sujeto, para contestar, debe realizar un proceso
de introspección y autodescripción. Las preguntas (elementos) son generalmente
del tipo de respuestas “si-no” o “cierto-falso-lo ignoro”. En algunos cuestionarios
para reducir el falseamiento se establecen preguntas con respuestas de “elección
forzada”.
En cuanto a la validez de estas pruebas, en general se ha hablado de que es

escasa. No obstante, las medidas de la personalidad tienen un lugar en el proceso
de selección. La validez de las mismas dependerá en gran medida de que se haya
realizado un análisis de puestos orientado hacia la personalidad. Se puede así
determinar, qué rasgos son relevantes para predecir el éxito en un puesto
determinado.
Cuestionarios de Intereses
Es posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus

miembros y también indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o le
aproximan de un grupo profesional u otro. Por otro lado, existe un cierta presunción
en cuanto a la estabilidad de los intereses. Tras un periodo de exploración de las
actividades, que dura de los 8 a los 18 años, y un periodo de opción profesional que
va, aproximadamente, desde los 18 a los 25 años, los intereses parecen
estabilizarse. Pero esta observación parece haber quedado obsoleta. La actual
evolución, que hace aparecer continuamente nuevas profesiones y que altera, por
el avance tecnológico, el contenido de las mismas, tal vez provoque una menor
estabilidad en los intereses del individuo.La medida de los intereses no parece que
ofrezca mucha utilidad para la organización.
En efecto, las correlaciones encontradas entre intereses y satisfacción son débiles.

Por otra parte, los intereses tampoco son buenos predictores del éxito profesional.
Las investigaciones existentes han mostrado que los intereses no permiten definir,
en el seno de un grupo profesional, a quiénes han triunfado plenamente de quiénes
solo han obtenido un mediano o escaso éxito.
Existe la posibilidad de que los intereses puedan desempeñar un papel

compensatorio para aquellos individuos cuyas aptitudes sean escasas. En los
individuos más dotados, el éxito no dependería de los intereses; mientras en el caso
de aquellos cuyas aptitudes sean mediocres, los intereses permitirían predecir el
éxito. En este último caso, la presencia de intereses sería causa de una mayor
motivación para triunfar en una actividad que se valora más.
Así, en general, los tests de interés profesional no serían instrumentos válidos
dentro del proceso de selección de candidatos, aún cuando intereses cercanos
caractericen a los miembros de un mismo grupo profesional.
Pruebas profesionales y Tests de Situación
En el ámbito de la selección de candidatos, una prueba profesional es básicamente

una muestra de trabajo. En otras palabras, una tarea elegida porque se piensa -
basándose en un análisis de trabajo- que dicha tarea o tareas-prueba son reflejo de
la tarea, o tareas, que el candidato habrá de efectuar en el ejercicio de su actividad
profesional.
En algunos casos, las pruebas profesionales se presentan bajo el mismo aspecto

que los tests de aptitud. Aunque en realidad son pruebas profesionales elaboradas
para oficios burocráticos.
La mayoría de los estudios de validez han demostrado que son buenos indicadores
del éxito profesional. Podríamos añadir que los profanos en su uso no harán una
mala elección al optar por una prueba profesional claramente inapropiada; mientras
que elegir acertadamente un test cognitivo o de aptitud no resulta nada fácil.
Existe una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situación. Podríamos

clasificarlos en cinco categorías:
Tareas de naturaleza psicomotora. Implican básicamente la manipulación de

objetos en actividades tales como escribir a máquina, utilizar una máquina de coser,
ensamblar piezas o trabajarlas, soldaduras, reparación de componentes
electrónicos.
Pruebas de conocimiento. Ponen de manifiesto el saber del candidato dentro de un

campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.
Pruebas de formación. Se enseña a los candidatos una tarea de la misma

naturaleza que las que habrán de realizar en el puesto a cubrir; a continuación se
juzgará su capacidad para efectuar la tarea que se les ha enseñado.
Toma de decisión en grupo. Varios candidatos han de resolver juntos un problema

que se les presenta. O incluso ejecutar en grupo una determinada tarea.
Seminarios de evaluación, utilizados sobre todo para cubrir puestos ejecutivos o par
hacer balances de potencial humano. Están constituidos por un programa de
pruebas diversas en las que los test de situación desempeñan un papel clave.
En estos últimos, las principales herramientas de selección de candidatos utilizadas

pueden ser:
Discusión de Grupo. En este ejercicio, seis participantes simulan ser protagonistas

de una situación de discusión. Se trata de una fuente de información primaria para
evaluar capacidades de relación y de comunicación personales.
Juego de Simulación. Empresa financiera. Consiste en la actuación de seis

participantes, como Consejo de Administración de, una empresa. Los participantes
toman decisiones sobre ciertas operaciones financieras. Es una fuente primaria de
información sobre las habilidades de relación interpersonal.
In Basket. Los participantes pasan el tiempo trabajando con una cantidad

sustanciosa de material que trata sobre una gran variedad de cuestiones complejas,
a resolver a largo y corto plazo. Una entrevista posterior con un miembro del equipo
evaluador ayuda a medir las habilidades administrativas.
Ejercicio de Resolución de Problemas. Los participantes deben desarrollar un

programa de gestión en situación de alta tensión. Han de analizar el material escrito,
para resolver las cuestiones planteadas. Estima las habilidades administrativas.
Referencias
 En la selección de candidatos, el objeto de las referencias es recoger

indicaciones entre las personas que conocen bien al candidato. El objetivo
puede ser doble:
 Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato.
 Conseguir la opinión de alguien que le conozca bien, respecto a sus
posibilidades de triunfar en el puesto.
Respecto a la validez de las referencias, los estudios revisados arrojan resultados

desalentadores. Esto se explica por la escasa fiabilidad de las referencias así como
por su reducida varianza. En general, las personas tienden a subrayar los aspectos
fuertes del candidato y a silenciar los puntos débiles. En este sentido hay que
considerar que son los candidatos los que muchas veces proponen a las personas
que darán referencias de ellos.
Son tres las condiciones esenciales para que la información facilitada sea útil:
 Pedir las referencias a personas que hayan tenido ocasiones suficientes de

observar el comportamiento del candidato en el anterior trabajo. Estas
personas podrían perfectamente ser los mandos directos del individuo.
 Plantear cuestiones precisas apoyadas en las informaciones recogidas sobre
el candidato.
 Pedir las referencias personalmente o por teléfono.
A pesar de sus inconvenientes, las referencias son utilizadas profusamente en la

selección de candidatos. Habría que realizar varias consideraciones respecto a su
uso:
 Son necesarias en cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia

pasada está siendo considerada con seriedad.
 Solo debe de preguntase a aquella persona que puede y quiere contestar.
 Deberían utilizarse más como comprobación del historial profesional del
candidato que como predictor del rendimiento
3.3 Investigación sobre Desarrollo del Equipo de

Ventas
El trabajo en equipo es vital para el éxito de toda organización. La mayor parte
de las personas tienen conciencia de que "la suma es siempre mejor que las partes",
pero ¿cuántas están realmente involucradas o conscientes en este proceso
sinérgico? Para que un vendedor esté dispuesto a trabajar en equipo debe
desearlo y quererlo, entender que por sí solo no podrá cumplir con sus metas, debe
existir un proceso de alineación entre las metas organizacionales y las personales.
Dentro de un proceso de ventas y de relaciones con clientes, el vendedor tiene que
estar consciente de que su éxito se debe a la participación de otras personas; él
integra un equipo con sus compañeros de trabajo. El éxito de una negociación lo
tiene el quipo.
La generosidad de un vendedor de éxito está en comprometerse con los resultados
de su equipo y empujar en su ámbito de acción hasta la consecución de los objetivos
globales de su organización. Esta es una de las características de una organización
que espera ser líder en ventas: trabajar en equipo y estar integrada por un equipo
de sólido liderazgo enfocado en el cliente. La capacidad de trabajar en conjunto es
una de las condiciones del éxito de las personas que participan dentro de un
proceso de negociación en ventas.
La palabra integración proviene del latín integratĭo, -ōnis, que significa acción,
efecto de integrar o integrarse, constituir las partes un todo, unirse a un grupo para
formar parte de él. La integración del equipo de venta es consecuencia de la
participación que los vendedores tienen. Es un proceso dinámico que posee su
basamento en la inclusión y en la igualdad. El equipo lo formamos todos y por medio
de esa integración ganamos; a través de la diversidad se logra cada uno de nuestros
propósitos y nos desarrollamos. La integridad es una cualidad respectada y
admirada por todas las personas.
Algunos de losprincipios importantes para lograr la integración del equipo de

ventas son:
 Coordinación: es esencial para que se puedan cumplir las metas

individuales y organizacionales. El alineamiento es el empalme entre las
metas e intereses individuales. Decía Herny Ford al referirse a la fusión
entre metas e intereses del equipo: “Si todos se mueven juntos en la misma
dirección, entonces el éxito se encargará de sí mismo”2 . La coordinación
permite que los resultados se multipliquen; el todo es mayor que la suma
individualizada de cada una de las partes. En el deporte cada jugador de un
equipo tiene sus funciones; sin embargo, solo se puede aspirar a la victoria
a través de la coordinación, el talento y la entrega. En el fútbol es
coordinarse para estar donde el balón, siempre viendo el horizonte, con la
brújula en mano. Los vendedores bien coordinados logran abarcar más
mercados, y se pueden complementar unos con otros
 Comunicación asertiva: La mayoría de los problemas que se originan

tiene su basamento en una pobre comunicación. Los miembros del equipo
deben interactuar. Para que una rueda dentada logre mover a las demás,
hace falta que esta se encuentre bien engrasada, sino el movimiento se
realizará lento y seguramente dejará de funcionar. Ese lubricante en las
relaciones humanas es la comunicación. Ella permite el entendimiento, la
comprensión para resolver el problema y su solución; de esta forma
evitamos confrontarnos con las personas implicadas y desacreditadas.
Muchas veces no es lo que se dice, sino la forma en que se expresa: el
volumen de voz que se proyecta, las formas y gestos que se adopta en una
discusión. Es importante, a la hora de comunicarse con un equipo,
enseñarle el significado de la palabra escuchar. No es lo mismo oír que
escuchar, lo primero es sencillamente percibir vibraciones de sonido y el
segundo es entender y comprender. La comunicación asertiva tiene que ver
con una comunicación congruente, clara, equilibrada, eligiendo el lugar y
tiempo preciso para ella. Una sana autoestima es basamento necesario
para una comunicación positiva. Es vital que los miembros del equipo de
venta fomenten la ética entre ellos y resalten entre ellos las cualidades y
virtudes. Nos relacionamos en este mundo por lo que hacemos, y, sobre
todas las cosas, por la forma en que nos comunicamos.
 Todos somos necesarios: Cada integrante de un equipo tiene algo que

aportar. Existen vendedores que tiene habilidades para examinar; a otros
les corresponde la presentación y el cierre de ventas. La especialización
produce eficiencia y eficacia en la actividad que realizamos. La
colaboración de todos los miembros de un equipoviabilizará el logro de la
venta. Cada órgano que integra el cuerpo humano tiene su misión; en
conjunto todos estos órganos hacen que funcione perfectamente el cuerpo
humano. El axioma de Euclides dice: “El todo es igual a la suma de las
partes y es mayor que cualquiera de sus partes” 3. Todos somos
necesarios, importantes, pero no debemos considerarnos imprescindibles
 Tener dirección y visión: Cuando se tiene una dirección o un propósito se

puede actuar con sentido y dedicación. Cada individuo y equipo debe tener
metas y aspiraciones. Hace mucho tiempo los barcos temían alejarse de la
costa porque no sabíancómo ubicarse una vez alejados de la tierra, luego
se resolvió el problema de la latitud en el hemisferio norte porque la Estrella
Polar estaba tan cerca del polo que podía usarse para obtener la dirección
y posicionamiento. Mientras tanto se utilizaba la brújula; es decir, la
orientación de la proa. Al igual que en la navegación, un equipo de venta
debe tener su brújula y metas precisas. Una característica común, en la
cual se sustentan los equipos, es tener una visión que le permita la imagen
de éxito, la esperanza de un futuro mejor, que cause ello un impacto
positivo entre sus miembros y clientes. Donde no hay visión, el personal de
la organización se extravía. Tal como dijo Nietzsche: “El que tiene un por
qué en la vida, puede soportar cualquier cosa”4 . El esfuerzo,
indiscutiblemente, es sinónimo de virtud, de valor, pero sin un propósito
claro, sin dirección, no se sabe hacia dónde vamos.
Thomas Edison por todo su poder creativo había sido invitado por el gobernador de
Carolina del Norte.
—No soy un gran inventor —dijo Edison.
—Pero usted tiene mil patentes —respondió el gobernador.
—Sí, pero la única invención que es absolutamente original es el fonógrafo —replicó
Edison.
—Me temo que no lo entiendo —le dijo el gobernador.
—Bien, supongo que soy una buena esponja y absorbo ideas que después pongo
en práctica, luego las mejoro hasta que llegan a tener algún valor. Las que utilizo,
por lo general, son de otras personas que no fueron desarrolladas.5
Es importante la creatividad, la innovación, pero en cuestiones de dirección y visión

se debe mirar lo que tenemos cerca.
Confianza: La confianza permite una mejor convivencia y un agradable clima en

la organización. Los vendedores deben contar unos con otros aunque existan
diferencias de pensamientos y de actuación. El progreso esta dado por los niveles
de confiabilidad y compromiso del equipo. El vendedor debe inspirar confianza y su
imagen personal también determina en la satisfactoria venta del producto, Como
decía Dale Carnegie, el legendario maestro del éxito: “Nunca hay tiempo para una
segunda oportunidad”. La primera razón por la que se establecen relaciones de
amistad es por la confianza; y es por lo primero que nos valora el comprador: si
somos o no confiables. Según David Branker, la confianza se construye de ladrillo
en ladrillo, pero si se destruye toda la pared, se viene al suelo toda la construcción.
Es inútil desconfiar de nuestras capacidades e inquietarnos por situaciones que
finalmente no suceden sin ocuparnos de lo elemental que es la solución de
problemas.
Empatía: Palabra de origen griego que significa “lo que sufre”. Es muy
importante que se genere un interés genuino entre los miembros del equipo de
ventas, así el trabajo llega a convertirse en un espacio de convivencia, de interés
mutuo donde se crean relaciones sólidas de amistad. Cuando el ser humano se
siente apreciado, agradecido, aprobado, admirado y querido, puede brindar lo mejor
lo sí, pero para ello se necesita una conexión entre dos o más personas.
Alinvolucramos con los demás entendemos sus sentimientos y formas de actuar.
Compromiso: Al formar equipos de ventas se genera compromisos para lograr

las metas organizacionales, la definición de tareas funciones a desempeñar, y lo
que se espera de cada vendedor, potencia del compromiso individual. Cuando se
consigue involucrar a la persona en el proyecto de la organización, esta pone toda
su mente en el logro de resultados, y su talento a disposición de la organización;
también se debe procurar que le dedique toda la responsabilidad y esfuerzo
sistemático continuo enfocado.
Motivación: El porcentaje mayoritario del éxito en las ventas está dado por el
nivel motivacional del equipo. Esta manifiesta satisfacción por lo que está
desarrollando, se siente útil, considera interesante y desafiante su trabajo, recibe
reconocimientos positivos por la actividad que realiza, forma parte en el proceso de
toma de decisiones, se siente bien remunerado. Todo lo anterior permite mejores
relaciones interpersonales, y contar con ese equipo constituye una necesidad. En
el transcurso habrán vendedores que se sentirán desmotivados y se tendrá que
integrarlos al equipo, de lo contrario irá creciendo el descontento y con ellos la
productividad. Según Zig Ziglar (2003) la motivación hace que las personas actúen
con libertad y según sus deseos. Es posible que los vendedores no estén logrando
sus metas debido a situaciones objetivas y esto implicaque se desaminen y pierdan
la confianza en sí mismos, entonces será prudente bajar las metas de ventas
temporalmente y esto los estimulará. Existen testimonios de cómo los tiempos
difíciles inspiran a personas, y estas se superan.
Cohesión: Se refiere a la unión que debe existir en el equipo. Tiene que ver con
la forma en que todos los miembros trabajan para lograr un objetivo. Que se alcance
o no la meta depende del trabajo en común.
Es necesario que el equipo de ventas sienta que cada día aprende algo nuevo.
Ser personas creativas, y moverse de la zona de confort para ver otras perspectivas;
retar al cerebro, que funciona muy por debajo de su capacidad. Una nueva
estrategia o acción puede motivar a los miembros del equipo.
Thomas Carlyle dijo: “Un gran hombre demuestra su grandeza por la manera en la
que trata a los demás”6 . El valor que les des a las personas determina si motivas
o manipulas a los demás. La motivación es caminar juntos buscando un beneficio
mutuo. Esta es una diferencia de peso: con una persona que motive, todos
ganamos; con una persona que manipuladora, solamente gana ella.
Un vendedor profesional está consciente de que la educación, la formación
continua, un buen entrenamiento, puede hacer la diferencia; significa satisfacción y
beneficios. Los vendedores tienden a ser mejores cuando se capacitan.
En la formación del equipo de ventas es importante poner en práctica el aprendizaje
colaborativo, que compartan una misión, una historia, metas comunes; y, sobre
todo, la pertenencia, la cohesión entre los miembros es vital, así como la
interdependencia que se genera.
Para la obtención de resultados multiplicadores en la venta se precisa que el

vendedor conozca sus dilemas:
Dependencia: El vendedor tiene como meta servir sus propios intereses, pero
no puede ignorar los de su contraparte; de lo contrario, no habrá acuerdo
¿Intenciones de la contraparte: ¿Qué desea, qué puede necesitar? ¿Qué

podría ofrecerme? ¿Quiere decir realmente lo que dice?
Percepción del poder: ¿Es realmente tan fuerte la posición del contraparte
como parece? ¿Conoce mis debilidades?
Concesiones: ¿Cuáles debo hacer, cuándo, cómo?
Manejo de la información: ¿Hasta dónde encubrir mis cartas?

¿Qué información debo mantener en secreto y cuál debo revelar para ganar
confianza? ¿Cuándo y cómo?
Actitud que conviene adoptar: ¿Conviene tener una fuerte actitud o ser
flexible? ¿Cuándo es preciso un cambio de actitud?
Autoevaluación: ¿Qué tal lo hice? ¿No hice demasiadas concesiones?
Los cinco principios básicos del proceso de venta: Prospectar: buscar

clientes que estén dispuestos a escuchar tu presentación; contactar: de una manera
profesional; aptitudes o requisitos: enfocarte en las personas adecuadas que
puedan llegar a darte un “sí” como respuesta al ofrecer tu servicio o producto y no
perder tiempo con personas equivocadas; objeciones: desarrollar la habilidad para
manejar estas efectivamente; cierre: asegurar la venta, ya sea al contado, o
mediante un anticipo del 10% o más.
Los diez recursos de un vendedor de éxito:

1. Una apariencia que permita reflejar un sentido. Los vendedores profesionales
reflejan sentido de individualidad única y conciencia sólida.
2. Sentirse orgullosos por la seriedad con la que han tomado sus responsabilidades
y potencial.
3. La gente que contactas se mueve con la creencia, la convicción y la confianza
que ofreces los productos o servicios.
4. Preocuparse por los clientes y poner sus esfuerzos en actividades que pueden
ser efectivas, y creer siempre en ellos y actuar con seguridad.
5. No solo debe inquietarse por enriquecerse, sino también por beneficiar a sus
clientes.
6. No dejarse vencer por los obstáculos, sino esforzarse por lograr sus deseos.
7. Tener presentes sus miedos y aprender a superarlos.
8. Tomar en cuenta los sentimientos y pensamientos de sus clientes.
9. No aceptar los rechazos de manera personal.
10. capacitarse para aprender nuevas técnicas ya sea asistiendo a seminarios o
instruyéndose.
En la formación integral de los vendedores hay que tener presente 7 :
La fundamentación de la venta: Abarca la conceptualización de la venta, el

vendedor como persona, los dilemas que se le presentan, la venta de productos en
correspondencia con el nivel de satisfacción de necesidades, la profesión en el área
de ventas con sus objetivos, funciones, deberes y responsabilidades. La apariencia
y personalidad del vendedor, y la organización del departamento de ventas ya sea
por zonas, productos, clientes o mixta.
La relación entre marketing y ventas: ¿Qué es el marketing? Objetivos del

marketing y la acción del departamento de marketing, entender la diferenciación
existente entre el enfoque de ventas y el de marketing, los estudios y análisis del
mercado teniendo presente la oferta y la demanda. El marketing interno, el de
relaciones, el holístico y los que en estos momentos denomina Kotler como
marketing 3.0.
Tipologías de ventas y mercados: Tipos de ventas, la venta de productos. Las

características de cada mercado, la segmentación y el posicionamiento. Venta de
servicios y sus características y las ventas.
Los protagonistas de la venta: Tipología de clientes basadas en el tipo de compra,

en la apariencia física y en el comportamiento de compra. El comportamiento de
compra de los clientes. La venta a medida. La venta en paralelo. Las necesidades
y motivaciones de compra, y las estrategias eficaces en la venta.
El vendedor profesional: Tipología y perfil del vendedor. La venta en la

actualidad. El entorno actual de la venta. El papel del vendedor en la empresa y en
el mundo competitivo. Mito del vendedor ¿nace o se hace? Requisitos básicos del
vendedor cualificado. El vendedor profesional hoy en día. El personal de ventas y
su función en la sociedad. La imagen popular del vendedor. Personalidad del
vendedor. Cómo sacar partido de su personalidad. Elementos fundamentales de la
personalidad del vendedor. El profesionalismo. La capacitación del vendedor. La
tarea del vendedor. Deberes y responsabilidades. Características de la profesión de
ventas. Tipología de vendedores. Desde el punto de vista psicológico. Desde el
punto de vista profesional. Objetivos, funciones y liderazgo del director de ventas.
Conformación y gestión del equipo de ventas: Análisis del puesto de trabajo.
Número de vendedores necesarios, la descripción del puesto de trabajo. Perfil del
candidato; el reclutamiento, selección y contratación de vendedores; la formación y
desarrollo del equipo de ventas. Los temas de un programa de formación. La
formación inicial de nuevos vendedores. La formación continuada o de campo.
Cómo motivar al equipo de ventas. Las 5 C del Trabajo en equipo efectivo.
La comunicación en la venta: La autoimagen, clave para el vendedor; la

imagen del vendedor: clave de su éxito. La importancia de la comunicación en la
venta. El proceso de la comunicación. Comunicación unilateral y bilateral. Las reglas
de oro para una comunicación eficaz. Tipos de comunicación. La expresión oral del
vendedor. El lenguaje de ventas. La voz. Hablar en público. Hablar por teléfono. La
expresión corporal del vendedor. La expresión del rostro del vendedor. La expresión
de las diferentes partes del cuerpo. La expresión escrita del vendedor.
Recomendaciones para escribir correctamente. Desarrollo de un documento escrito.
La importancia de escuchar con eficacia en ventas. Etapas del proceso de la
escucha. Técnicas para escuchar con eficacia.
La planificación de la venta: Prospección de clientes y preparación de la venta,

la planificación de la venta. Determinación de los objetivos. El conocimiento del
mercado y de los clientes. La segmentación del mercado. Conocimiento del cliente.
Conocimiento del sector y de la empresa. Conocimiento de los productos. La
prospección y selección de clientes. La obtención de información. La prospección
de clientes. Métodos de prospección. La preparación de la visita de ventas. El
contacto previo. La preparación de la visita. La estrategia del plan de acción. La
preparación de la presentación de ventas.
La presentación, objeciones y cierre de venta: Técnica AIDA.

La entrevista de ventas. Fases de la entrevista de ventas. El contacto. Concertación
de la entrevista de ventas. Objeciones del contacto. El acercamiento al cliente. La
etapa de calentamiento. Detectar las necesidades del cliente. La presentación de
las ventas. Tipos de presentaciones de ventas. Técnicas de introducción a la
presentación de ventas. Técnicas de presentación. Estructuración de una
presentación de ventas. El argumentario de ventas. La argumentación eficaz. Tipos
de argumentación. Claves de una buena argumentación. La demostración y material
de apoyo. Elementos de una buena demostración. Preparación de la demostración.
Material de apoyo. El cierre de la venta. Señales de compra. La actitud del vendedor
durante el cierre. Las técnicas de cierre. Manejo de rutinas de cierre. El seguimiento
de la venta. Después de la visita. El informe de ventas. La gestión del tiempo. La
administración eficaz del tiempo.
Técnicas y habilidades de la negociación: La negociación, principios

fundamentales de la negociación. El área y los límites de la negociación. La
anatomía de la negociación, dilemas en la negociación, el poder de negociación el
intercambio y las fases de la negociación. La preparación de la negociación. La
planificación de la negociación. La conducción de la negociación. La estrategia en
la negociación. El remate de la negociación.
Previsión de las ventas: Previsión de ventas y control presupuestario. El
concepto de previsión de ventas. Importancia de la previsión de ventas. Factores
que influyen en la previsión de ventas. Factores externos a la empresa. Factores
internos de la empresa. Métodos de previsión de ventas. El margen de error.
Presentación de las previsiones de ventas. Método de la participación de mercado.
Método de proyección simple de tendencias. Método del ajuste a la línea de
tendencias. Método de cobertura. Método de auscultación de la red de ventas.
Método de sondeo de los clientes. El presupuesto de ventas. Presupuestos del
departamento de ventas. El ordenador y las ventas.
La administración comercial: El marketing mix. El producto como piedra

angular. Ciclo de vida del producto. La fase de introducción. La fase de crecimiento.
La fase de madurez. La fase de declive. Estrategia de producto. Líneas de
productos. Desarrollo de nuevos productos. Política de precios. Introducción. La
política de precios. Factores determinantes del precio. Aceptación del precio. El
precio óptimo. Objetivos de la política de precios. Alternativas a la política de
precios. Fijación de precios. Sistemas de fijación de precios. Estrategia de precios.
Políticas de descuentos. Tipos de descuentos. Negociación de los descuentos.
Política de distribución. Introducción. Distribución y ventas. Los canales de
distribución. Funciones de los canales de distribución. La cadena de distribución. La
venta directa. Variables que afectan a la distribución. Estrategias de distribución.
En la formación del equipo de ventas es importante que los vendedores sean

interdependientes y reconozcan la relación que existe entre ellos, que tengan
habilidades complementarias que los hagan exitosos y fuertes y que exista un
compromiso común en torno a las metas organizacionales. Deben estar decididos
a cooperar y coordinarse para estar cohesionados a fin de alcanzar sus objetivos.
Cuando un equipo logra resultados excepcionales, ellos son sinérgicos por
naturaleza, fruto de una inteligencia colectiva.
Cinco claves para el desarrollo del equipo de ventas:
 Definición clara de la funciones y roles de cada uno de los involucrados,

que conozca lo que se espera de él y, desde este momento, se genera el
compromiso con la organización El vendedor tiene que conocer lo útil que
es para la organización.
 Determinación de las metas organizacionales y las individuales para que
exista una sincronía y alineación entre ellas; esto constituye un pilar
fundamental para la motivación de todo el equipo.
 Interdependencia entre los vendedores. Sus relaciones deben ser sanas y
productivas, y manifestarse, en todo momento, una comunicación efectiva y
un interés genuino por los demás.
 Decisiones basadas en el consenso y en la definición clara de problemas.
El enfoque participativo de todo el personal es básico. Tomar sabias
decisiones, es primordial así como también admitir los errores y ver el bien
común antes del personal.
 Presencia de liderazgo en todos los miembros y a nivel de gerencia, que el
mismo no sea por títulos o posiciones, sino por su conducta y resultados de
trabajo. Según Theodore Rooselvelt: “El mejor ejecutivo es aquel que tiene
suficiente intuición para seleccionar buenos hombres que lleven a cabo lo
que él desea que se haga, y que sabe refrenarse y evitar entrometerse
mientras estos cumplen su deber”8 . El liderazgo es cuestión de disposición
a la acción, de una decisión que se toma; es influir en los demás
independientemente de las posiciones que se ocupen
En ocasiones, se presentan conflictos entre los miembros del equipo, algunos

positivos y otros negativos. Los de orden personal deben obviarse, pero los de
contenido nos llevan por la senda del desarrollo. Esa solución de conflictos puede
resolverse de cuatro formas diferentes: se pueden evitar cuando el asunto es menor
o pasajero y existe información insuficiente
Es conveniente ceder ante la necesidad de bajar la intensidad de un conflicto
potencialmente explosivo, a corto plazo se precisa de armonía.
Se debe forzar cuando, por emergencias, se requiera acción rápida en la toma de
decisiones no populares que son necesarias para la sobrevivencia de la
organización, y ante la necesidad de protegerse a sí mismo; espíritu colaborativo
ante el conflicto por la presencia de suficiente equilibrio de poder entre las partes.
En equipos de venta tenemos que convivir con el conflicto; es parte de nuestra
existencia.
En su libro Despertando a la nueva conciencia, Madeleine E. Belliard plantea que
durante la era glacial muchos animales morían por causa del frío. Los
puercoespines, al percibir esta situación acordaron vivir en grupos y así se daban
abrigo y se protegían mutuamente. Pero las espinas les provocaban heridas.
Entonces se separaron pero volvieron a sentir frío y tuvieron que tomar una decisión:
o desaparecían de la faz de la tierra o aceptaban las heridas provocadas por las
espinas. Con sabiduría decidieron volver a vivir juntos, y así sobrevivieron. La mejor
relación no es aquella que une a personas perfectas, sino aquella en donde cada
uno acepta los defectos del otro y consigue la aceptación de los suyos vivir cada
día con optimismo y bondad y llevar a todas partes un corazón lleno de
comprensión, amor y paz; y si se cometenerrores, saber que son enmendables9 .
El ser humano se equivoca en ocasiones, pero lo más importante es que supera los
obstáculos que se le presentan. Si no se olvidan las faltas del pasado y se vive
aferrado a ellas (aquellos/as que afirman que perdonan, pero no olvidan) se le
permite al orgullo que tome las riendas de las vidas y con él se le abre las puertas
al resentimiento, ya que cada vez que se recuerde el incidente se vuelve a las bajas
vibraciones que produjo cuando ocurrió. Es por eso que el perdón y el olvido están
emparentados, es imposible que uno exista sin el otro. Muchas cosas en el entorno
se restablecerían más rápido si verdaderamente, nos desprendiéramos
del resentimiento, el odio, el orgullo, la ira y el egoísmo. Cada uno de ellos nos
frena silenciosamente. El Principito repetía sin cesar: "Soy responsable por mi flor"
y hay que ser comoese príncipe que Saint-Exupéry describe en su famosa obra hay
que velar por esa flor y protegerla. Tal vez se piense que es difícil, nadie ha dicho
que no lo será, pero Confucio dijo que mil pasos empezaban por el primero, y
ciertamente andar tanto tampoco es fácil. Lo importante es comenzar y luego, sin
mirar atrás, continuar sin importar que el camino se torne, en ocasiones, escabroso.
Los tropiezos nos hacen fuertes y hay un refrán que dice que no hay mal que dure
mil años ni cuerpo que lo resista; es decir, que todos tenemos la capacidad interna
de superarnos a nosotros mismos y de ser mejores cada vez. Sabiendo esto
debemos ser consecuentes en el empeño por mejorar, por perdonar y por superar
esas “pequeñas” o “grandes” cosas que a diario nos suceden.
Estrategias para desarrollar un equipo de ventas de alto rendimiento
1) Enfocarse en el vendedor como su cliente interno

No se puede integrar un equipo de ventas sin la motivación de sus vendedores. Se
necesita de objetivos comunes, de centrarse en los vendedores como clientes
internos, reconocer sus necesidades y establecer programas de incentivos y metas
retadoras que involucren a cada uno de ellos. Tenemos que venderle la idea de la
organización y demostrarle que existen mejores condiciones laborales, mayor
participación, mejor clima laboral y, por ende, una elevada productividad. Todo esto
tiene como basamento un plan de comunicación interna: en su versión descendente
para transmitir políticas, objetivos y acciones, y en la ascendente para conocer la
opinión de los vendedores.
2) Desarrollar competencias en los miembros del equipo

Decida cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que
necesitan los miembros del equipo. Se identifican las necesidades que se tienen, y
sobre ellas se elaborará, de forma clara y precisa, un plan de desarrollo de
competencias. Muchas veces, el efecto dañino para la organización no lo produce
la competencia, sino la incompetencia de los vendedores. Es esencial desarrollar
un programa para ellos por medio de técnicas y habilidades probadas.
Siempre se encuentran vendedores que piensan que no necesitan de capacitación;
sin embargo, se puede apreciar cómo disminuyen sus ventas con el tiempo por su
falta de profesionalidad. Los tiempos cambian y hay que atender a clientes más
exigentes que tienen pleno conocimiento de los productos que se venden. La
formación debe ser continua; el desarrollo de habilidades permanente, y un dominio
de técnicas. Es ahí donde se puede encontrar la gran diferencia entre los
triunfadores y perdedores.
3) Enseñar los valores éticos de responsabilidad, honestidad y la

integridad
Ser responsable es actuar de forma correcta en el logro de los objetivos individuales
y organizaciones. La honestidad requiere de hacer lo que decimos, de cumplir con
los compromisos; la integridad presupone un comportamiento positivo ante las
tareas y deberes a ejecutarse.
4) Aplicar técnicas de solución de conflictos: Los conflictos forman parte de

la vida, una persona se hace menos vulnerable cuando aumentan su potencial
informativo para poder tomar decisiones; son fuentes de creatividad e innovación
que impulsan el desarrollo del equipo. También los conflictos debilitan al individuo
en caso de consumir mucha energía sin producir un cambio real hacia el desarrollo,
crean hostilidades o problemas personales y dañan la cohesión del equipo. Es
importante, ante cada situación, asumir un estilo de solución de conflictos por medio
de la comunicación y realizar una labor incluyente que tome presente a los demás
integrantes del equipo. En ocasiones, se soluciona el conflicto evitándolo porque no
tributa a ningún resultado concreto, y sí a mucho desgaste. Se puede ceder ante la
situación conflictiva y, de estar formar, involucrar a la contraparte porque para él es
importante solucionar ese problema. Al ceder estamos tendiendo un puente de
actuación al vendedor, y él dará lo mejor de sí en otros momentos si se pone en
juego la existencia de la organización, su desarrollo. El estilo es forzar a través de
una comunicación asertiva, y ser fuertescon la problemática, pero flexibles con el
vendedor y asísolucionar los conflictos por medio de la colaboración y llegar,
felizmente, a un acuerdo
5) Abrazar el logro y el éxito
Es primordial que cualquier logro se reconozca. Todo el equipo debe sentirse
satisfecho con el éxito de cualquiera de sus vendedores. El reconocimiento por
resultados positivos debe convertirse en una constante; hay que pensar que
alcanzar el objetivo es posible si se tienen la confiabilidad y la capacidad para
lograrlo. Como dice el poema de éxito del doctor Christian Barnard: “La batalla de
la vida no siempre la gana el hombre más fuerte, o el más ligero, porque, tarde o
temprano, el hombre que gana es el que cree poder hacerlo”10 .
Un joven fue a ver a un sabio maestro y le preguntó:
—Señor, ¿qué debo hacer para conseguir lo que quiero?
El sabio no contestó. El joven, después de repetir su pregunta varias veces con
similar resultado, se marchó y volvió al día siguiente con la misma demanda. No
obtuvo ninguna respuesta. Entonces volvió por tercera vez y repitió su pregunta:
—¿Qué debo hacer para conseguir lo que quiero?
—Ven conmigo —le dijo el sabio.
Se dirigieron a un río cercano. Entró en el agua y llevo al joven de la mano.
Cuando alcanzaron cierta profundidad, el sabio se apoyó en los hombros del joven
y lo sumergió en el agua. Pese a los esfuerzos del joven por desasirse de él, allí lo
mantuvo. Al fin lo dejó salir, y el joven respiró y recupero su aliento.
—Cuando estabas bajo el agua, ¿qué era lo que más deseabas? —preguntó el
sabio.
—Aire, quería aire —contestó el joven sin vacilar.
—¿No hubieras preferido riquezas, comodidad, placeres, poder o amor?
—No, señor, deseaba aire, necesitaba aire y solo aire —fue su inmediata
respuesta.
—Entonces —contestó el sabio—, para conseguir lo que tú quieres debes
desearlo con la misma intensidad que el aire, luchar por ello y excluir todo lo
demás. Debe ser tu única aspiración día y noche. Si tienes ese fervor,
conseguirás, sin duda, lo que quieres.
3.3.1 Temas de inducción y capacitación del equipo de
ventas (Objetivos)
El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que

el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de
interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen
desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de
la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá
contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgación y conocimiento de éstos:
Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales
Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.
Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario
y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para
que se puedan alcanzar los objetivos planteados.
1.1 Inducción general
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de
éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la
organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el
personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la
misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma
imagen corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores
corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño
de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
Presentación del video institucional y charla motivacional.
Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribución a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes
de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos
de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de
descanso y vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de
interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,
comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud
y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en
el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal
a su cargo.
De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como
a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer
al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
1.2 Inducción específica
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar
dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es
supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una
instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se
espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a
ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente
información:
El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma
en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o
servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor
claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo
a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso
productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los
planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que
se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos
para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos,
etc.
El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de
trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas
conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones
y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la
resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los
trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el
desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una
copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como
material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca
evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de
entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización
y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado
de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente.
Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:
El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado
acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como
nocturnos y en días feriados.
El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el
propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad
cual es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección
personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean
utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo
con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta
que aún cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe
efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.
Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe
conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control
de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el
reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la
empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades
de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de
accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o
complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de
estos siniestros.
Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de
que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes
que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los
extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar
en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá
en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las
actividades realizadas en éste proceso de inducción.
1.3 Evaluación
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período
de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una
evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no
quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o
tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).
Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos
cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en
el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma
mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta
de promotores de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los
programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que
se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación
permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una
falta de motivación.
2. Resaltando los beneficios de un buen proceso de inducción, y la importancia del
compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando
una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como
acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no
se puede definir exactamente cuándo termina la inducción ni cuando empieza la
motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas
se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la
empresa.
“Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el
trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores
prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.
En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan
por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de
organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la
colaboración plena del trabajador es motivándolo”2 según dice Jesús Encinas, y
actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la
organización y haga que las personas se sientan más satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la
organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso
de inducción y motivación de una compañía.
Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un
proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede
considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la
consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso
de inducción:
Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material
de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos,
posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por
parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste
al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y
promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que
todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la
concentración de la información.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el
desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo
menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción
definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a
desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de
45 días.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los
accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura
segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas
de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los
riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se
puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no
conforme y accidentes de trabajo.
El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por
desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no
pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento
global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones,
es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección
personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de
éstos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja
mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida.
Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia dónde
vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y cómo hacerlo, se pone la camiseta
Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores,
facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima
organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién
ingresado a la organización.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar
mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación
permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal
y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del
personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce
indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae
consigo todo proceso de inducción.
Para finalizar, no está de más recordar que todo buen proceso de inducción, deberá
ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización,
dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es
cambiante y se modifica día a día.
3. Conclusiones
En términos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:
Se plantea que un buen proceso de inducción, debe contar con la participación
activa de las directivas de toda organización, ya que de éstas depende en gran parte
el éxito del mismo (efectiva planeación, implementación, cumplimiento y evaluación
del proceso).
Adicionalmente, la motivación del personal debe ser una continuidad de dicho
proceso, ya que éste generalmente funciona como una cascada, en la cual las
felicitaciones y reconocimientos parten desde las directivas y se hacen extensivas
a todo el personal. Nunca se ahorre un estímulo para con la gente.
Igualmente se plantea, que un buen proceso de inducción debe de contar con 3
etapas, en las cuales se presenta una inducción General, se continua con una
inducción específica del cargo, y por último se evalúa el desarrollo de éste.
Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de inducción,
pueden ser llevados al estado de resultados de cualquier organización, mediante un
breve análisis de tipo cualitativo enfocado en 9 argumentos básicos.
Como conclusión final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen
principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de
interés a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que
aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal.
Se ha discutido por largo tiempo, si la habilidad de vender es un arte o una ciencia,
si es algo innato o algo que puede ser enseñado-aprendido. En las siguientes líneas
deseo abogar por una formación profesional de vendedores, que nos lleve a aceptar
en nuestras organizaciones dentro del mejor perfil laboral, a personas de diversas
especialidades no necesariamente de escuelas de economía y gerencia, que
teniendo una inquietud empresarial o comercial, aprendan a ser buenos,
organizados y disciplinados vendedores, con hambre tal, que en lo futuro puedan
convertirse en distribuidores, empresarios o competidores, de manera que eso
beneficie la competencia y el sistema de libre empresa.
Se presentan una serie de pasos a seguir para trabajar la capacitación en la
empresa, y por último se exponen una serie de programas o criterios formativos,
que nos permitirán formar profesional y secuencialmente a un vendedor profesional.
Por cierto, que por facilidad gramatical se utilizan algunos o quizá muchos términos
en masculino, sin que ello implique discriminación alguna, solo como se dijo,
facilidad gramatical.
1. El perfil del personal de ventas
Dentro del área comercial o de ventas, existen numerosas labores a desempeñar.
En muchas ocasiones existen, dependiendo del tipo de empresa, el presupuesto y
complejidad de las operaciones, personas específicas para anaquelear,
promocionar, dar degustación o mostrar funcionalmente los productos y servicios,
hacer presentaciones de ventas, prospectar clientes, contestar licitaciones, hacer
venta consultiva, en fin, una serie de actividades tendientes a que él o los clientes y
consumidores, compren nuestros productos.
En otras ocasiones, en empresas pequeñas y medianas, es una persona, en
ocasiones el propio dueño, quien se ve en la necesidad de hacer el trabajo completo
por si mismo, o subcontratando, sobre todo para el caso de eventos, alguna edecán
o promotora de los productos.
Sin querer ahondar en perfiles psicológicos y de índole laboral, es justo reconocer,
que al ser la actividad de ventas -por más automatizada que se ha querido intentar-
, una actividad aún básicamente de interacción humana, debemos considerar que
las habilidades comunicativas (Bettger, 1966) son primordiales al elegir a una
persona para el puesto de vendedor.
El problema surge cuando tenemos candidatos especialistas por ejemplificar, para
vender equipos de diagnóstico clínico computarizado que son excelentes Ingenieros
Biomédicos, pero que tienen baja capacidad comunicativa, esa habilidad ¿se puede
formar? O, ¿será más fácil especializar en ingeniería biomédica a un excelente
comunicador?
Otra habilidad no menos importante, es la tolerancia a la frustración. Imagine si me
permite el ejemplo, que existe una gran líder, campeona universitaria de grupos de
debate y del equipo de Baloncesto femenil que logró el campeonato nacional, una
genuina líder acostumbrada a ganar, con una autoestima tan alta, que jamás se ha
deprimido. ¿Qué le sucederá cuando le rechacen su propuesta comercial? ¿Cómo
tomará el hecho de que el departamento de embarques equivocó la fecha de
entrega? ¿Qué sucede si pierde una cuenta importante? Podrá ser una líder que
siempre ha ganado, tener buenas habilidades comunicativas pero… Si no sabe
manejar la derrota, ¿podrá trabajar en el campo de ventas? ¿Se le puede habilitar
para eso?
Una tercer habilidad a considerar es la capacidad organizativa, podemos tener
alguien que sea líder, que se comunique con excelencia y sea tolerante a la
frustración, pero si no es capaz de llevar una agenda, de tener ordenada su
papelería, tener al día la cobranza, ordenar sus reportes, ¿nos servirá como
vendedor? ¿se le puede ayudar a superar eso?
La cuarta habilidad a considerar es la creatividad. Una persona creativa encuentra
siempre nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Sin creatividad, se corre el
riesgo de ciclarse en un punto, mientras el resto del mercado corre en otra dirección.
La quinta habilidad que considero debe incluirse, es el liderazgo (Gordon, 1980).
Cierto es que en todos los ejemplos anteriores impliqué al liderazgo en el análisis.
Porque se pueden tener todas las características anteriores, pero si se carece de
liderazgo, faltará el empuje para comunicarse, es decir, puedo no tener una
habilidad, pero el liderazgo me puede impulsar a sublimarla, a suplirla.
Puedo no ser tolerante a la frustración, pero el liderazgo me puede ayudar a superar
mi intolerancia. Puedo no tener capacidad organizativa, pero puedo encontrarme un
seguidor o asistente que me apoye a a llevar mis cosas al día. Quizá en el tema de
la creatividad sea un poco más difícil suplirla con puro liderazgo, pero si al menos
no soy el mejor de todos, siendo un buen líder de ventas, puedo alcanzar muchos
de los objetivos que se me planteen.
2. La capacitación de personal de ventas
Dentro de las funciones o actividades que se tienen en una empresa, la formación
de cuadros de excelencia para el logro de objetivos es una parte vital. Se debe
decidir en qué rubros se formará al personal, partiendo de las características
formativas y experiencias previas, es decir, debe hacerse un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación.
Esta herramienta, haciendo uso de las documentales que una empresa organizada
debe tener (Plan de trabajo, Descripciones de Puestos, Perfiles de Puestos, Hojas
de Servicio de los Trabajadores, Evaluaciones del Personal, etcétera), nos permite
determinar en específico los tópicos en que ha de formarse al personal.
Líneas atrás referíamos la necesidad de formar en cinco rubros específicos:
• Habilidades comunicativas. El personal de ventas debe saber expresarse bien,
tanto escrita como oralmente, de preferencia en un idioma extranjero adicional a su
lengua materna. Aquí deben integrarse aquellas habilidades que se enseñan en
Programación Neurolingüística, a fin de que el vendedor sepa interpretar las pautas
psicológicas envueltas en los procesos comunicativos con los compradores.
• Tolerancia a la frustración. Para que el vendedor sepa manejar los triunfos y
derrotas de modo que cada una de sus experiencias, buenas o malas, le permita
incrementar su marco de referencia y tome esas experiencias para el análisis de
mejores prácticas laborales.
• Capacidad de Organización. Enseñar a la persona a ser organizada, a manejo de
tiempo y agenda, a la organización de sus archivos y llenado de reportes.
• Creatividad. Desarrollarle la habilidad de pensamiento lateral, invitándolo a que
innove y encuentre nuevas formas de hacer las cosas.
• Liderazgo. Convirtiéndole en guía, asesor y gerente de sus actividades personales
y de las de los equipos de trabajo en que participa, de manera que vea su trabajo
como un negocio personal. Si de aquí desarrolla habilidades para autogestionarse,
podemos tener colaboradores que consuman cada vez menos supervisión y control,
dedicando la alta gerencia sus esfuerzos, a idear estratégicamente el negocio.
3. Programas de capacitación para vendedores
La formación humana es un campo con un desarrollo aún primigenio. Teorías van y
teorías vienen, algunas enfocadas en lo didáctico, más que en lo práctico, algunas
con enfoque pedagógico, cuando debiera ser andragógico, ¿por qué? Porque no
aprenden de la misma manera los niños que los adultos. Muchas de nuestras
facultades preparan pedagogos, profesionistas de la educación infantil y juvenil,
más que andragogos, especialistas en formación de adultos.
Existen también programas con alto enfoque a las técnicas, con bajas bases
científicas, de hecho, hay un trabajo muy interesante denominado “Estructura
Científica de la Venta” (Llamas, 1986), que nos concede todo un tratado del por qué
la venta es ciencia, y aboga precisamente por una formación profesional.
La formación de un vendedor, debe dotarlo de las habilidades mínimas que
señalamos en el perfil, aparejándolas con las que están implicadas en la filosofía,
valores, misión, visión y objetivos de la compañía. Entendámoslo. Mientras no se
tenga una alineación total en la organización, seguiremos viendo problemáticas de
sincronía y entendimiento, choques intrasistémicos, que ocasionarán en vez de un
efecto sinérgico que potencialice el logro de objetivos organizacionales óptimos, una
inmovilidad pasmosa, terrorífica, me atrevería a decir.
Para elaborar el programa de capacitación, se parte del diagnóstico de necesidades
de ésta, pero ¿qué sucede cuando se tiene? Sencillo, se deben completar los
espacios o huecos formativos en la persona. Es evidente que lo primordial, a la par
de desarrollar las habilidades que señalé con anterioridad. Se debe dar a la persona
un amplio conocimiento de la empresa, sus valores, su historia, sus objetivos, sus
procedimientos, sus productos y/o servicios y sus políticas de precio, ventas y
financiamientos.
Pero, ¿cómo se ha de instruir? En la siguiente tabla comentaré algunas técnicas,
con sus pros y contras.
Técnica Pros Contras
Instrucción áulica. • Sencilla.
• De aplicación general.
• Tiempos de avance programados. • Requiere un grupo de al menos cinco
personas.
• Requiere instructores especializados en los temas, si la empresa es pequeña, es
poco práctico.
• Puede llegar a ser muy teórica.
Instrucción demostrativa • Económica en costo y tiempo.
• De avance individual.
• Fácil de aplicar. • La persona elegida para instruir debe ser alguien generoso con
su tiempo y conocimientos, si no, puede perjudicar más que ayudar.
Lecturas profesionales • De alcance general.
• Facilidad de comprensión. • Si no son bien elegidas, la persona instruyendo,
sentirá que le toman por tonto.
Clubes profesionales • Intercambio de experiencias.
• Extensión de redes profesionales. • Su costo, la membresía es costosa en muchos
de ellos.
Dependerá de cada empresa u organización, la combinación de tipos de
capacitación a elegir para formar a su personal de ventas, mismo que requiere ser
más profesional cada vez, para poder, si me permiten el término, “combatir” en la
guerra diaria, por apropiarse de una porción del mercado.
3.3.2 Integración, desarrollo de criterios para la evaluación
de desempeño (cuantitativo y cualitativo)
Cada día, se presta mayor atención a la gestión de los recursos humanos para
lograr la mejora del desempeño organizacional. En consecuencia toma fuerza la
inserción de nuevos enfoques y herramientas que se integran a la gestión por
competencias. No obstante, se carece de aspectos importantes como la alineación
estratégica del desempeño y la utilización de técnicas matemáticas como el Rating
y la Suma ponderada que disminuyan la subjetividad de los procesos de capital
humano. Atendiendo a esa necesidad se decide realizar una propuesta que reduzca
las reservas existentes en este sentido en el proceso de evaluación del desempeño,
por lo que se traza como objetivo general: rediseñar el proceso de evaluación del
desempeño de los trabajadores apoyado en la utilización de técnicas cuantitativas.
De este modo se obtiene un modelo que basa la evaluación en indicadores de
desempeño alineados con los del Cuadro de Mando Integral de la organización.
El cambio, aunque siempre ha existido, no se había manifestado con el nivel de

turbulencia de nuestros días. Esto provoca que resulte más complejo lograr un
crecimiento organizacional, y que el mismo esté condicionado por los
conocimientos, habilidades y destrezas que sean capaces de demostrar los
recursos humanos. De igual forma en este mundo cada vez más diverso e
interconectado que produce continuamente mayor información, el enfoque por
competencias adquiere gran significancia en la formulación de nuevos desafíos para
lograr un crecimiento económico.
En consonancia con la situación actual, el gobierno cubano tiene como prioridad

lograr la satisfacción de las necesidades presentes y futuras de la sociedad
utilizando los recursos con eficiencia y eficacia. Constituye por tanto un desafío,
desarrollar y utilizar adecuadamente el capital humano existente. Tener
profesionales adecuados se traduce en que estén perfectamente capacitados, que
tengan un desempeño exitoso y que estén comprometidos con la organización.
En consecuencia, se desarrolla el proceso de Recursos Humanos (RR.HH) para
alinear sus políticas con la estrategia de la organización. La atención que se ha
prestado en Cuba a estas ideas se materializa con iniciativas como las Normas
Cubanas de Gestión Integrada del Capital Humano, las cuales establecen las
competencias laborales como núcleo del átomo del subsistema de los recursos
humanos. Los subprocesos definidos dentro de Capital Humano son:
 organización del trabajo

 comunicación institucional
 seguridad y salud en el trabajo,
 estimulación moral y material,
 autocontrol capacitación y desarrollo
 selección e integración y evaluación del desempeño.
La adecuada gestión del capital humano parte del diagnóstico periódico del nivel de
desempeño de los trabajadores con el propósito de detectar el estado en que se
encuentran para respaldar el rumbo estratégico de la organización. Para lo cual es
relevante la evaluación del desempeño que según la Norma Cubana 3000: 2007 es:
medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores
realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de
su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan
individual de capacitación y desarrollo.
El desarrollo de un modelo de evaluación del desempeño es una gran herramienta

para la organización y más que todo para su área de gestión del talento humano,
ya que esta dependencia debe ser la encargada de realizar la evaluación de todos
los empleados con los que cuenta la empresa.
Las prácticas más frecuentes para la evaluación del desempeño de los trabajadores
incluyen la utilización de matrices de: competencias, encuestas y entrevistas a
empleadores, jefes de colectivo, entre otros. Estos métodos y técnicas en ocasiones
carecen de objetividad o sustento matemático y de la debida alineación a la
estrategia, lo que limita las potencialidades que posee el proceso.
El procedimiento que se presenta es una propuesta para la evaluación del
desempeño de los trabajadores que busca desde el enfoque de competencias, la
alineación del nivel organizacional hasta el individual. Para esto da fuerza a la
utilización de indicadores de desempeño que se despliegan desde el nivel
estratégico y por los cuales se mide al trabajador. Este procedimiento se soporta
además en la utilización de técnicas matemáticas que permiten disminuir el carácter
subjetivo de las evaluaciones a la vez que simplifica su realización.
Métodos
La evaluación del desempeño tiene el propósito de valorar de forma sistemática y

objetiva, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Es el
grado en que el empleado cumple con los requisitos de su cargo o el modo en que
un trabajador realiza las funciones y tareas que tiene asignadas de acuerdo con la
misión y los objetivos fijados por la empresa, y demuestra en el ejercicio de sus
funciones poseer las competencias exigidas para el puesto de trabajo que ocupa.
De modo que un modelo de evaluación del desempeño guiará a la empresa a
conocer cómo influye cada uno de los empleados en la consecución de los objetivos
organizacionales. Es por esto que el modelo de evaluación del desempeño tiene
que ir alineado con el direccionamiento estratégico de la empresa, los procesos
organizacionales y con los objetivos e indicadores que se quieren lograr a lo largo
de la operación organizativa.
Teniendo en cuenta estos elementos se desarrolla el procedimiento propuesto, que

se caracteriza por:
-Base en el enfoque por competencias
-Utilización del método de evaluación 360°
-Empleo de técnicas como la suma ponderada
-Rating que permiten el sustento matemático de la evaluación.

La adopción del enfoque por competencias para la propuesta se basa en su
capacidad para potenciar el desempeño a todos los niveles de la organización. Son
las competencias el resultado de la cooperación y coordinación de un grupo de
recursos que envuelven patrones complejos entre personas, y entre estas y otros
recursos. Un elemento importante es que se encuentren alineadas hasta el nivel
organizacional. De modo se logre mantener a todos los integrantes de la
organización unidos en pos del cumplimiento de los objetivos estratégicos y la
misión.
Los métodos de evaluación basados en conductas (competencias) ofrecen a los

empleados información más orientada a la acción, por lo que se potencia de manera
más efectiva el desarrollo de las personas. Existen diversos métodos de evaluación
del desempeño como: las escalas gráficas, elección forzada, investigación de
campo, incidentes críticos y el 360° entre otros. Este último ofrece una perspectiva
más amplia al obtener aportes de distintos grupos de interés y se centra en el hecho
de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que
tiene dentro de la organización. Dadas estas características es que se selecciona
este método para ser empleado en el procedimiento. El mismo se caracteriza por:
-El establecimiento de un estilo de dirección participativo.
-La creación de un canal de comunicación entre responsable y colaboradores.
-La información a las personas de cómo lo están haciendo.
-La evaluación objetiva de las contribuciones individuales, la motivación mediante

el reconocimiento del trabajo bien hecho, el comprometimiento con los objetivos.
-La estimulación, para conseguir resultados eficaces.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación

cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo
las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Su finalidad es juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, su contribución a la organización. Así se consigue determinar
problemas de supervisión y gerencia, integración de personas a la organización,
adecuación de la persona al cargo, posibles disonancias o falta de entrenamiento.
Para, en consecuencia, poder establecer los medios y programas para eliminar o
neutralizar tales problemas, mejorando la calidad del trabajo y la calidad de vida en
las organizaciones.
La organización internacional ISO, ha publicado en 2012 la norma ISO 10667: 2012.

Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en entornos laborales y
contextos organizacionales. Esta norma tiene como misión proporcionar una guía
clara y concisa para unas buenas prácticas en evaluación de personas en contextos
laborales, y lo hace desde una perspectiva basada en evidencias, medible y
aplicable a nivel mundial. Se estructura en dos partes:
Una primera referente a los requisitos para el cliente
Y la segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de evaluación.
La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los

clientes y de los proveedores, antes, durante y después del proceso de evaluación,
y proporciona directrices para todas las partes implicadas en el proceso evaluador
y cubre todo el ciclo de la vida laboral, a escala individual, grupal y organizacional:
desde la selección hasta el desarrollo profesional, pasando por la formación, el clima
laboral, etc.
Además...
Las principales razones para evaluar el desempeño de los empleados en una

organización son las siguientes:
- Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones y, en otras ocasiones, despidos.
- Permite comunicar a los empleados cómo marchan en su trabajo y qué deben

cambiar en su comportamiento, habilidades o conocimientos.
Para realizar adecuadamente una evaluación del desempeño se tienen que tener
en cuenta las siguientes cuestiones:
- La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino

también el alcance de metas y objetivos.
- Se debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión

respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación no debe
centrarse en una apreciación subjetiva.
- Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar
de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y
para el empleado.
- Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la

organización, equipándolo mejor para producir con más eficacia y eficiencia.
3.3.3 Investigación sobre La motivación de la
Fuerza de Ventas
El contacto directo con los consumidores es responsabilidad del área de ventas, y
en específico de la fuerza de ventas. De su imagen, conocimientos, habilidades y
actitudes depende la percepción que los clientes tienen de determinado producto
y/o servicio. Varios estudios han demostrado que la mejor manera de mantener
productivos a los colaboradores de una empresa es a través de la motivación, la
cual no debe basarse sólo en el aspecto económico como muchas empresas aún
creen (un paquete de prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo
único que se requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las
organizaciones y mantenerlos.
Uno de los principales factores no monetarios e intangibles que conservan a la
fuerza de ventas contenta con su trabajo –y que también es de alto valor agregado
para la empresa–, es la capacitación. A medida que un colaborador sabe realizar
mejor y más profesionalmente su trabajo y conoce todas las características del
producto o servicio que promueve, mayor será su desempeño final en el campo y
su actitud con los clientes será de apertura y seguridad, porque no existirá ningún
área desconocida por él.
Los profesionistas de hoy buscan ser parte de una empresa que genere la
certidumbre de un plan de carrera dentro de su plan de compensaciones, en donde
se vaya capacitando en cada etapa de acuerdo con las habilidades que sus
responsabilidades requieran para permanecer en constante crecimiento personal y
profesional, lo cual, sin duda alguna, incrementa la productividad y los resultados a
largo plazo en las organizaciones. Otro factor a considerar, que la mayoría de las
veces pasa desapercibido, son los cambios que se generan y repercuten
directamente en la forma de trabajo y el estilo de vida previamente establecido de
las personas.
El lanzamiento de un producto o servicio, un cambio de políticas, la contratación de
un nuevo integrante de la fuerza de ventas, la reasignación de funciones, entre
otros, son agentes de cambio que se convierten en fracturadores de la “zona de
confort” que, sin darse cuenta, comienzan a manejar los colaboradores. Esto
repercute en el desempeño y forma parte de la motivación que debe darse en cada
caso. No todos los empleados tienden a alcanzar el mismo nivel de respuesta a
situaciones de cambio, unos se adaptan más rápido, otros no lo hacen y tarde o
temprano abandonarán la empresa, pero lo ideal es manejar los cambios de manera
sencilla y paulatina.
El reto de hoy en día consiste en ¿cómo un director o gerente de ventas mantiene
motivada al mismo tiempo a toda su fuerza de ventas cuando cada uno de los
integrantes es diferente? Parece una pregunta sumamente difícil de responder, pero
no lo es: lo ideal es lograr acercarse abiertamente con cada uno de los
colaboradores y entender el rol que cada uno juega dentro del equipo de ventas
para darle a cada quien su lugar y las funciones, zonas y clientes que mejor
manejará por sus características personales.
En el área de capacitación del área de ventas reconocemos nueve personalides
diferentes de los vendedores. A continuación se mencionan y se sugiere la forma
de tratarlas y motivalas en cada caso.
1.- Perfeccionista Trato: Darle funciones de alto nivel de responsabilidad. ¿Cómo
motivarlo? Reconocer su esfuerzo por cumplir reglas y generar planes.
2.- Ayudador Trato: Darle funciones de alto grado de sociabilidad. ¿Cómo motivarlo?
Una palmada o un diploma serán suficientes.
3.- Alcanzador Trato: Darle funciones que requieran alcanzar altos objetivos. ¿Cómo
motivarlo? Con un reconocimiento público.
4.- Individualista Trato: Darle funciones en las que pueda destacar él solo. ¿Cómo
motivarlo? Agradecerle su importante colaboración individual para el total de la
compañía.
5.- Observador Trato: Darle funciones en las que la investigación y búsqueda sean
la clave. ¿Cómo motivarlo? Sólo necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo.
6.- Jugador de equipo Trato: Darle funciones que involucren a otros miembros de la
organización. ¿Cómo motivarlo? Dar a conocer a todos su trabajo como líder de
equipo.
7.- Entusiasta Trato: Darle funciones que requieran mucha energía, sin importar las
metas. ¿Cómo movitarlo? Invitarlo a fiestas y viajes o cualquier evento o actividad
deportiva o recreativa.
8.- Líder: Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no sepan trabajar solos.
¿Cómo movitarlo? Reconocerle su esfuerzo siempre en privado.
9.- Tranquilo: Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues siempre encontrarán el
balance y los acuerdos. ¿Cómo movitarlo? No se requiere motivación alguna, sólo
querrá ver todo en orden.
Estas nueve personalidades permitirán a cada responsable del área de ventas
mantener motivado a todo su equipo de trabajo, independientemente del plan de
compensaciones que se maneje.
Esto genera un ambiente muy adecuado para evitar que después de un gran
esfuerzo e inversión en mantener capacitada y motivada a la fuerza de ventas, ésta
se desintegre y, peor aún, se vaya con la competencia. Además, es un arma sencilla
para disminuir la creciente rotación de personal en el área de ventas. Finalmente,
cabe mencionar que la motivación es una herramienta que no genera costos extras
a las organizaciones si se sabe manejar, pues además de mantener actualizados a
los integrantes de la fuerza de ventas de las empresas, les ayuda a trabajar
adecuadamente a pesar de los altos niveles de estrés que se manejan en esta área
de la organización. La remuneración económica no es la solución a la motivación,
deben hacerse planes a la medida para las empresas y para cada uno de los
colaboradores de las mismas. ¡Manos a la obra!
De acuerdo con un estudio realizado por Donal Daly entre profesionales de

ventas en Linkedn ( publicado en la revista Inc.), se considera que los equipos
de venta se motivan básicamente por:
 Compensación o incentivos (35%)

 Progresar en su carrera (40%)
 El reto (14%)
 El reconocimiento (9%)
Dependiendo de las variables sociodemográficas donde se realicen los

diferentes estudios, los resultados pueden variar mucho.
Algunas de las fórmulas más habituales para motivar a un vendedor son:
 Dinero: Cuando el vendedor sabe que si cierra más ventas gana más
dinero busca más prospectos, se esfuerza en cuidar los clientes
actuales, promociona mejor el producto, y en general busca nuevas
formas de cerrar las ventas. El dinero es, sin duda, el mecanismo
motivador más utilizado. Aparte de las comisiones, muchas empresas
fijan bonos por objetivos. Estos objetivos pueden ser grupales o
individuales. Lo adecuado es buscar establecer un bono que fomente el
trabajo individual sin perjudicar el trabajo en equipo.
 Premios: Este tipo de incentivos motiva a los vendedores a que cada
uno de ellos trate de ser siempre “el mejor”. Según la prestigiosa revista
Inc. los premios más valorados por los vendedor suelen ser los
económicos.
 Entrenar a otros: Muchos profesionales con gran experiencia ven
renovado su espíritu vendedor cuando se enfrentan a tener que
transmitir sus conocimientos y experiencia a otros. En este caso su ego
se ve potenciado al ser “asignado” para entrenar a alguien más, ya que
eso significa que le están diciendo “¿Quién mejor que tú para hacerlo?
Eres el que mejor conoce el mercado”. Este incentivo suele estar
reforzado con una motivación económica para que el vendedor no
considere que “entrenando” está perdiendo su tiempo para vender.
 Libertad para Desarrollar Estrategias Individuales: dejar que un
vendedor desarrolle sus propios enfoques de ventas, permitirle que
trabaje las horas que él considere necesarias y efectivas. Esta
“confianza” le estará demostrando al vendedor que es muy bueno en lo
que hace y por eso se le da la libertad de decidir sobre ciertos aspectos
de su trabajo.
 Proporción ingresos fijos/variables. Muchas empresas ofrecen
posiciones de ventas donde el 100% de los ingresos depende del
volumen de ventas. Este tipo de posiciones suele tener una alta rotación
de personal, ya que los vendedores se desmotivan por considerar que
no se paga el tiempo que invierten en hacer prospectos, y lograr un
acercamiento a estos prospecto. Por lo tanto lo mejor es ofrecerle un
sueldo fijo al vendedor o comercial y un programa de incentivos, bonos,
fijos y variables para que se esfuerce en vender más para ganar más
dinero pero que, a la vez, no se desmotive y se vaya.
Motivar a un vendedor para que sea eficiente no es tarea fácil. Si el empresario

instaura un incentivo debe dar el seguimiento necesario para determinar si
está logrando su objetivo de motivar.
No hay que olvidar que, además de la motivación económica, existen factores

emocionales determinantes que pueden repercutir muchísimo en el ánimo de
un vendedor como por ejemplo sentirse parte de la empresa, sentirse valorado
y reconocido, y desenvolverse en un ambiente laboral que le permita crecer
como persona y como profesional.
3.3.4 INVESTIGACIÓN SOBRE INCENTIVOS PARA LA FUERZA DE VENTA:

ECONÓMICOS, PSICOSOCIALES PERSONALES Y DE GRUPO.
Los incentivos, las motivaciones las compensaciones y las guías de las

fuerzas de venta son las mejores estrategias y armas para la productividad
de la fuerza laboral en el área de ventas. Existen diferentes principios y
modalidades que se implementan en cada una de las estrategias a aplicar.
Existen dos tipos de incentivos a la fuerza de ventas, que son, los recursos
financieros y los no financieros los cuales los primeros son las
compensaciones salario elevado, bonos, préstamos. Y lo segundo los
reconocimientos, los cuadros de honor, empleado del mes, viajes.
Todo esto se realiza bajo la dirección de una guía, un líder que pueda y sepa
conducir a la fuerza de ventas al logro de objetivos.
Robbins (1999) define la motivación de la fuerza de ventas:
El deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,

condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si
bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta,
nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés
primordial por el comportamiento conexo con la motivación y el sistema de
valores que rige la organización.
La Real Academia Española define motivación:
Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a

ejecutarla con interés y diligencia.
Armstrong (1991) define la motivación de los recursos humanos:
“La motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en

mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño”.
Compensación
Los objetivos específicos:
 Los planes de compensación se diseñan para alcanzar fijos objetivos

organizacionales.
 Para mejorar la participación del mercado.
 Para incrementar los márgenes de utilidad.
 Para introducir nuevos productos o servicios.
 Reducir costos de ventas.
Existen siete pasos claros en el proceso de desarrollar un plan de

compensaciones.
1. Preparar las descripciones de puestos.

2. Establecer objetivos específicos.
3. Determinar los niveles generales de compensación.
4. Desarrollar una mezcla de compensaciones.
5. Probar el plan anticipadamente.
6. Administrar el plan.
7. Evaluar el plan.
Motivación
Analizando e indagando puedo decir que no siempre es el dinero el que

motiva a la fuerza de ventas. El reconocimiento y el ambiente de trabajo son
las claves esenciales para la motivación de la fuerza de ventas de hoy. Para
lograr el máximo esfuerzo de su grupo en términos de motivación se debe
hacer sentir al vendedor tan cómodo que ellos mismos quieran dar ese extra.
Se dice que el 85% de la fuerza laboral esta débilmente motivada, aunque la

motivación eficaz de las personas ofrece uno de los medios directos y más
poderosos para aumentar el desempeño organizacional.
Aquí entran los incentivos no financieros que son recompensas más bien
psicológicas no tan físicas que se relacionan con las necesidades individuales
del vendedor con pagos por así decirlo que se experimentan de forma interna.
 Seguridad en el puesto.
 Relaciones con los superiores y compañeros de trabajo.
 Condiciones laborales.
 Tareas de ventas desafiantes.
 Mayores responsabilidades.
 Reconocimiento de logros especiales como alcanzar cuotas de ventas
o ganar cuotas de ventas.
La motivación tiene mucho que ver con la producción pues en manera en que
estén motivados por algo o en algo serán más productivos.
Admito que la apreciación, admiración y reconocimiento es un factor clave

que el gerente de ventas debe analizar para tener a su fuerza de ventas bien
motivadas.
Desarrollo del programa de reconocimiento:
 Programa objetivo y solo basarse en el desempeño.

 Todo el mundo debe tener la oportunidad de ganar.
 La recompensa debe presentarse en público.
 La ceremonia debe de ser de buen gusto.
 El programa debe de tener mucha publicidad.
“La motivación es el hilo que jala y la guía es la dirección que toma el hilo”.
PLAN DE COMPENSACIONES Hay tres preguntas básicas que pueden

apoyar al diseño y ejecución de manera efectiva de un programa exitoso de
compensaciones:
1. ¿Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las
actividades específicas de ventas en situaciones específicas de ventas?
2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe
devengarse mediante programas de incentivos?
3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros
para motivar a la fuerza de ventas?
PLAN DE COMPENSACIONES
Existen diversos componentes en un plan de compensaciones y cada uno
persigue un objetivo en particular.
A. Sueldo. Es una suma fija de dinero y se paga en intervalos regulares. Este
suele fijarse en base a la experiencia, la competencia y el tiempo en el puesto.
B. Comisión. Es un pago basado en los resultados de corto plazo de un
vendedor. Se considera volumen de dinero o unidades de venta.
C. Bono. Es un pago que se realiza a discreción de la directiva por alcanzar
o sobrepasar cierto grado determinado de desempeño. Las cuotas son a
menudo el requerimiento mínimo de medición.
D. Concursos de ventas. Es una actividad que se realizan entre el personal
de ventas
E. Prestaciones. Son la base de la mayoría de los planes de compensaciones
integrando estos paquetes. Incluyen seguros médicos, vida, planes de retiro,
incapacidades, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LOS MÉTODOS DE COMPENSACIÓN
Solo sueldo base. Es muy útil cuando se compensa a vendedores nuevos;
Igualmente cuando la empresa se adentra en territorios nuevos y se requiere
trabajo de desarrollo; Cuando los vendedores deben desempeñar muchas
actividades no propias de las ventas.
Conscientes de la importancia de la compensación de la fuerza de ventas, los
profesionales de Recursos Humanos y de Compensación pueden contribuir
de una manera muy significativa a sus organizaciones aportando expertise
técnico sobre cómo diseñar o revisar el sistema de incentivos comerciales.
Un plan de compensación de la fuerza de ventas es “eficaz” cuando
contribuye al éxito del negocio. Debe ser simple, directo, pero acertado en
sus planteamientos. Para ello, debe tener en cuenta la estrategia comercial
de la compañía y diseñarse en función del contenido y naturaleza del puesto
(los puestos de ventas pueden ser enormemente variados, por lo que los
sistemas de incentivos también).
El sistema de incentivos debe alinear la oportunidad de retribución de los

comerciales con los objetivos de ventas de la compañía, creando una
situación win-win entre ambos. Además, debe ser claro, justo y percibido
como tal, motivador y que atraiga a nuevos vendedores.
La compensación de la fuerza de ventas es una de las herramientas más
potentes para conseguir resultados de negocio. Los equipos comerciales
tienen un impacto medible y directo en la consecución de objetivos de ventas.
En la medida en que el plan de incentivos vincula desempeño y ganancias, el
comercial orientará su desempeño para maximizar su oportunidad de
recompensa.
¿Cómo sé si debo revisar mi sistema de incentivos comerciales?
Si han pasado 12 meses desde su diseño, debes revisar el sistema. Si tienes
un sistema basado en una comisión de ventas simple, tu sistema está
obsoleto. Si sistemáticamente no se están alcanzando los objetivos de
ventas, el equipo comercial está desmotivado y los jefes de ventas frustrados,
el plan de incentivos requiere de una revisión en profundidad.
El plan de compensación de la fuerza de ventas debe apoyar la estrategia

comercial. Si cambia cualquier aspecto de dicha estrategia (objetivos,
productos, clientes, competidores..) será necesario revisar el plan de
compensación para asegurar que sigue alineado. Para ello, son necesarios
cuatro pasos: evaluación del sistema actual, diseño del nuevo sistema,
implantación y evaluación de resultados.
Ventajas.
 Ofrece máxima seguridad a los vendedores
 Ofrece mayor control sobre la fuerza de ventas
 Es fácil de administrar
 Genera costos de ventas más predecibles.
Desventajas.
 No hay incentivos
 Requiere supervisión más estrecha de las actividades de ventas
 Durante ventas bajas, los costos de ventas permanecen el mismo nivel.
De acuerdo con un estudio realizado por Donal Daly entre profesionales

de ventas en Linkedn ( publicado en la revista Inc.), se considera que
los equipos de venta se motivan básicamente por:
 Compensación o incentivos (35%)

 Progresar en su carrera (40%)
 El reto (14%)
 El reconocimiento (9%)
Dependiendo de las variables sociodemográficas donde se realicen los

diferentes estudios, los resultados pueden variar mucho.
Algunas de las fórmulas más habituales para motivar a un vendedor son:
 Dinero: Cuando el vendedor sabe que si cierra más ventas gana

más dinero busca más prospectos, se esfuerza en cuidar los
clientes actuales, promociona mejor el producto, y en general
busca nuevas formas de cerrar las ventas. El dinero es, sin duda,
el mecanismo motivador más utilizado. Aparte de las comisiones,
muchas empresas fijan bonos por objetivos. Estos objetivos
pueden ser grupales o individuales. Lo adecuado es buscar
establecer un bono que fomente el trabajo individual sin perjudicar
el trabajo en equipo.
 Premios: Este tipo de incentivos motiva a los vendedores a que
cada uno de ellos trate de ser siempre “el mejor”. Según la
prestigiosa revista Inc. los premios más valorados por los vendedor
suelen ser los económicos.
 Entrenar a otros: Muchos profesionales con gran experiencia ven
renovado su espíritu vendedor cuando se enfrentan a tener que
transmitir sus conocimientos y experiencia a otros. En este caso
su ego se ve potenciado al ser “asignado” para entrenar a alguien
más, ya que eso significa que le están diciendo “¿Quién mejor que
tú para hacerlo? Eres el que mejor conoce el mercado”. Este
incentivo suele estar reforzado con una motivación económica
para que el vendedor no considere que “entrenando” está
perdiendo su tiempo para vender.
 Libertad para Desarrollar Estrategias Individuales: dejar que
un vendedor desarrolle sus propios enfoques de ventas, permitirle
que trabaje las horas que él considere necesarias y efectivas. Esta
“confianza” le estará demostrando al vendedor que es muy bueno
en lo que hace y por eso se le da la libertad de decidir sobre ciertos
aspectos de su trabajo.
 Proporción ingresos fijos/variables. Muchas empresas ofrecen
posiciones de ventas donde el 100% de los ingresos depende del
volumen de ventas. Este tipo de posiciones suele tener una alta
rotación de personal, ya que los vendedores se desmotivan por
considerar que no se paga el tiempo que invierten en hacer
prospectos, y lograr un acercamiento a estos prospecto. Por lo
tanto lo mejor es ofrecerle un sueldo fijo al vendedor o comercial y
un programa de incentivos, bonos, fijos y variables para que se
esfuerce en vender más para ganar más dinero pero que, a la vez,
no se desmotive y se vaya.
Motivar a un vendedor para que sea eficiente no es tarea fácil. Si el

empresario instaura un incentivo debe dar el seguimiento necesario
para determinar si está logrando su objetivo de motivar.
No hay que olvidar que, además de la motivación económica, existen

factores emocionales determinantes que pueden repercutir muchísimo
en el ánimo de un vendedor como por ejemplo sentirse parte de la
empresa, sentirse valorado y reconocido, y desenvolverse en un
ambiente laboral que le permita crecer como persona y como
profesional.
3.4 INVESTIGACION SOBRE IMPLEMENTACION DE TACTICAS
La implementación de la estrategia, de los planes o de las decisiones

estratégicas es lo más decisivo para el éxito o el fracaso de una empresa.
Nuestra experiencia nos muestra que muchas organizaciones no ejecutan
según lo planeado y sin un norte que les brinde consistencia en las decisiones
que se deben tomar en el día.
La implementación, de manera sencilla, consiste en hacer que las cosas

sucedan. El problema de implementar consiste en que, al hacerlo, nos
topamos con dos realidades complejas de gestionar: la libertad humana y la
incertidumbre. Esto quiere decir que si queremos implementar con éxito
debemos contar con la voluntad de las personas y con la suerte (o viento a
favor como lo llamaban los marineros).
Por este motivo existen unos elementos clave que debemos tener en cuenta
para implementar con éxito nuestras estrategias y decisiones estratégicas.
En mi experiencia directiva y también como profesor de INALDE Business
School he descubierto algunos elementos que presentaré a continuación con
el fin de contestar la pregunta de este artículo.
Primer elemento: los encajes funcionales
Una vez la organización ha definido sus planes estratégicos y ha tomado sus

principales decisiones estratégicas, o sea, aquellas que marcan el camino y
definen su futuro, es necesario definir una serie de políticas funcionales que
sean consistentes con aquello que la empresa decidió. Por ejemplo, si el
objetivo que la empresa persigue es el crecimiento, la internacionalización o
la diferenciación, entonces, debe adecuar las políticas funcionales de
marketing, operaciones y compensaciones a los nuevos objetivos.
Segundo elemento: la estructura
En este punto, la alta dirección debe preguntarse: ¿la estructura que tenemos
nos permite alcanzar los objetivos y la estrategia competitiva que nos hemos
propuesto? La respuesta a esa pregunta nos llevará a un nuevo reto que
consiste en diseñar la organización para los nuevos objetivos y retos que se
quieren conquistar. A esto hay que sumarle otra pregunta: ¿tenemos la gente
correcta, esto es, capacitada y motivada para asegurar el logro de los
objetivos?
Tercer elemento: el liderazgo
El liderazgo del CEO o director general es el elemento definitorio. Este es el

factor movilizador. Una empresa es, al final, la sombra alargada de su CEO,
lo cual significa que el ritmo, el estilo y la intensidad de las iniciativas y
acciones dependen de él. Por eso, su liderazgo es el que impulsa a la
organización y la conduce por el camino elegido. Esta capacidad se concreta
en procesos como la comunicación con la gente, las reuniones de impulso y
seguimiento y, especialmente, con el ejemplo de constancia, persistencia y
valor en medio de las situaciones difíciles.
Cuarto elemento: el presupuesto
La coherencia entre la decisión estratégica y el presupuesto es la prueba

ácida de la implementación. Podemos parafrasear aquel dicho y afirmar:
“dime cómo gastas tu dinero y te diré cuáles son tus objetivos”. Muchas veces
es el presupuesto y, en especial, las inversiones de la empresa las que nos
muestran la existencia o no de una estrategia consistente. Por este motivo, la
discusión y aprobación del presupuesto anual no debe ser una actividad más
en la empresa. Por el contrario, es como verificamos si somos consistentes
con la estrategia creada.
Quinto elemento: los indicadores
Un adecuado sistema de seguimiento y rendición de cuentas a los planes y a

la ejecución de las decisiones estratégicas es la garantía del éxito de un buen
proceso de implementación. Una de las principales herramientas con las que
contamos para asegurar este proceso es la gestión por medio de los
indicadores de gestión.
Unido a esto, se requiere todo un proceso social de seguimiento a los
objetivos mediante mecanismos participativos de rendición de cuentas de las
áreas y jefes de proyectos en los que, simplemente, los encargados pasan al
tablero y muestran los avances o retrocesos frente a los objetivos definidos.
No es fácil, pero la medición es la única manera de saber si nos estamos
acercando o alejando de la consecución de nuestros objetivos. El mejor
ejemplo es el de aquel que decidió iniciar una dieta. Si la persona no se sube
a la báscula periódicamente, entonces, no sabrá los avances en su propósito.
El reto de la implementación de la estrategia es más complejo que su

definición misma; en ambas se requieren habilidades diferentes. En el diseño
son necesarias capacidades analíticas, deliberativas y resolutivas mientras
que en la implementación es esencial la capacidad de liderazgo y
movilización de la organización por parte del CEO y la alta dirección.
Muchos cursos sobre el tema se enfocan en el análisis y olvidan que uno de

los elementos centrales de la estrategia es la implementación. Y debemos
recordar que la implementación se mueve en un terreno desconocido como
la libertad de las personas (su querer) y la incertidumbre (lo que puede pasar);
lo cual, en última instancia, nos lleva a un campo de juego donde se requieren
habilidades soft como la gestión del cambio, la comunicación, el liderazgo y
el trabajo en equipo. Un buen curso de implementación de la estrategia es,
sobre todo, un programa de formación en liderazgo y dirección de equipos.
En el sector de los servicios cerrar un trato no siempre es tarea fácil, se tiene

que dedicar tiempo al cliente y ayudarlo a comprender los beneficios de la
oferta, y en muchos casos son los descuentos el recurso más utilizado para
convencer al otro, pero esto no tiene porque suceder si se aplican las técnicas
correctas.
Uno de los elementos primordiales cuando se trata de ventas es la

capacitación, un cliente potencial espera que el vendedor tenga conocimiento
no sólo de su oferta sino de la situación del sector, además debe mostrar
habilidades sociales, es decir ser amable y simpático.
El problema es que en el 80% de los casos los vendedores no cumplen con

estas capacidades, como explica Carlos Morales, Director de InterSoftware,
“hay dos tipos de vendedores la mayoría son denominados viajeros que si
bien son buenos en su labor resultan poco intuitivos, se sienten más cómodos
haciendo demostraciones y hacen más afirmaciones que preguntas. Por el
contrario sólo 20% son águilas con un estilo distintivo, son personas que
indagan, hacen preguntas de sondeo para comprender al comprador y así
alinear su proceso de venta”.
Las recomendaciones que Intersoftware propone para crecer el nivel de éxito
en las ventas son:
– Demostrar un diferenciador entre la oferta de servicios propia y la de la

competencia.
– Hablar y demostrar valor desde el principio. Esto es explicar al cliente

cuánto está perdiendo por llevar sus procesos como lo hace actualmente y
los costos de oportunidad.
– La compañía que llega primero es la que usualmente empata en todos los

requerimientos por eso vale la pena adelantarse al mercado, toma en cuenta
que sólo 20% de las personas que pueden beneficiarse de tu oferta tienen
claros sus problemas y ya te están buscando.
– Se necesita una planeación efectiva que va desde ubicar el territorio de

acción hasta las variables que afectan a la industria del cliente.
– Conseguir un cliente es más costoso que identificar las necesidades de los

compradores actuales por ello no descuides tu base de datos y realiza un
seguimiento de ventas para identificar nuevas oportunidades con quienes
están satisfechos con tu servicio.
– Es muy común que la persona o departamento a la que más impactará la

compra de tu producto o servicio no sea quien tome la decisión final, por
ello es importante que siempre te dirijas a quien tiene relación directa con el
responsable, o con el responsable mismo, si esto no es posible desde el inicio
plantea la posibilidad de tener al menos una reunión con el tomador de
decisiones.
– Presume tus casos de éxito. Busca a los clientes que han tenido los mejores
resultados y pídeles su autorización para nombrarlos como referencia en
casos similares.
– Empieza por el final. Tu solución debe garantizar beneficios a largo plazo

como mayores ingresos, reducción de costos, u otros elementos intangibles
como el posicionamiento de marca o el aumento en la productividad del
personal.
– Ciclo de valor. Se inicia haciendo una propuesta de valor misma que deberá
ser mejorada, y no necesariamente en términos de costo sino al explicar
cómo la mejora impactará a otros departamentos de la empresa o por el
retorno de inversión.
– Si es necesario negociar tienes que estar dispuesto a retirarte si los
términos o el proceso de compra no se adaptan a tu negocio, si en verdad
eres la mejor opción el cliente realizará cambios para cerrar el trato contigo.
– Una mala estrategia es aquella en donde los vendedores tienen que cumplir
una cuota, pues en muchos casos la presión por cerrar su mes los obliga a
ceder a descuentos y otros beneficios que no resultan rentables para tu
empresa.
3.4.1 INVESTIGACION SOBRE IBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

Un objetivo es el fin último al que se dirige una acción u operación. Es el
resultado o sumatoria de una serie de metas y procesos. Se dice que la
persona después de haber identificado un objetivo cuyo logro considere
importante, tiene que ser capaz de describir las acciones que representen el
significado de éste. En otras palabras, ser capaz de describir los resultados
específicos que, si se consiguen, le hará asumir que el objetivo también se
ha conseguido. Por ejemplo, si una persona quiere una casa propia en un
futuro, primero se establece como metas, estudiar o formarse como
profesional, trabajar, conseguir el dinero y la hipoteca, entre otros.
El objetivo también actúa como adjetivo: se considera como todo aquello
relativo al objeto en sí, y no depende de la apreciación ni modo de pensar de
uno. En el ejemplo, el equipo de beisbol ha jugado bien, se está demostrando
la objetividad del juego y no su apreciación, que es este caso seria, para mí
el equipo jugó bien por el entrenador; aquí se estaría siendo subjetivo y no
objetivo.
Del mismo modo, se entiende como objetivo, a la persona que no se deja
influir por sentimientos o intereses personales en sus juicios o en su
comportamiento; manteniéndose imparcial, neutro y justo.
Por otro lado en el campo visual, el objetivo es un lente simple o conjunto de
lentes que facilitan el enfoque correcto de los objetos. Este se encuentra en
cámaras fotográficas, microscopios u otro elemento de visión o captación de
imágenes. Al objetivo se le conoce, en términos genéricos, como gran
angular, normal y teleobjetivo, los tres términos se refieren a la distancia focal
del objetivo, la cual se suele medir en milímetros.
Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario,
de manera grupal, por la conformación de un equipo. En ambos casos, los
esfuerzos y la voluntad se verán empujados por la previa disposición de los
objetivos a alcanzar. Además, durante todo el proceso de ejecución, en
general, los objetivos sirven o cumplen la función de ser las guías, los ejes
que se tomen durante dicho proceso, puesto que una desviación o una mala
elección pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos.
Pero vamos a los ejemplos. De manera individual, pensemos en un
investigador que va a realizar un estudio sobre los hábitos de vida de una
comunidad de inmigrantes en determinada región del país. Además de elegir
corrientes teóricas, autores, bibliografía especifica del tema, y de justificar por
qué su investigación es importante de realiza, deberá especificar cuales son
sus objetivos. Ellos, guiarán a todo el proceso de investigación, puesto que al
finalizar, él deberá corroborar sus resultados obtenidos en relación a sí pudo
o no cumplir sus objetivos. Resultados que no se correspondan con los
objetivos, devendrá en una investigación incoherente, y por lo tanto, fallida.
En este caso, podemos diferenciar a los objetivos generales de los objetivos
secundarios. Siguiendo con el ejemplo, el objetivo general podría ser
“analizar los hábitos de vida de comunidades de inmigrantes de nacionalidad
X dentro del territorio urbano de la localidad X”. Mientras, los específicos,
podrían ser “identificar posibles casos de discriminación u hostigamiento a los
inmigrantes”, “reconocer la utilización de costumbres del lugar de origen de
los inmigrantes en el nuevo espacio que habitan”, etc.
Pensemos ahora en un ejemplo grupal. Y tomemos como caso un equipo de
fútbol. Según la situación del equipo establecerán cuáles son las
aspiraciones, y desde allí surgirán los objetivos. Supongamos entonces que
el objetivo es ubicarse entre los primeros tres puestos en el campeonato para
de ese modo acceder a una copa interregional. Todos los integrantes del
equipo se verán en la obligación de maximizar sus esfuerzos a fin de
conseguir el objetivo propuesto.
En este caso, podemos identificar a los objetivos de corto plazo, y los
objetivos de largo plazo. Tomando como guía el ejemplo propuesto, objetivos
de corto plazo pueden ser la victoria ante tal o cual equipo dentro del
campeonato local. El objetivo a largo plazo, podría ser bien la ubicación en
los tres primeros puestos del torneo, para avanzar hacia torneos regionales.
Una de las capacidades más asombrosas y a la vez más fructíferas del ser
humano es la capacidad de soñar. Soñar el mundo que deseamos nos
permite imaginar para crear, para construir lo que deseamos, para nosotros
y para los demás… Y, si lo puedes imaginar, lo puedes conseguir… La
realidad general de las organizaciones no se rige por reglas diferentes a las
del mundo; tanto es así que “las metas son sueños con fecha.” Cuando en
las organizaciones nos planteamos hacia dónde vamos y qué es lo que
queremos conseguir, estamos poniendo fecha a los sueños, a la realidad que
imaginamos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que se
quiere alcanzar; es la representación de la organización en el futuro. Si
imaginaras tu sueño con fecha, ¿qué verías…, qué escucharías…, qué
sentirías…? Puedes responder a estas preguntas ahora mismo… y ponerles
fecha: ¿cuándo te parece que ese sueño puede haberse hecho realidad? Los
objetivos a corto plazo que te propongas o que se proponga la organización
generarán la acción, la motivación, el compromiso y el rumbo necesarios para
que los sueños se hagan realidad.
En ocasiones, los extremos de las situaciones aportan pocos beneficios en
término de consecución de metas. Hay personas u organizaciones muy
soñadoras a las que les cuesta “poner los pies en la tierra” y traducir sus
sueños en objetivos a corto plazo y también a medio y a largo plazo. En el
otro extremo, encontramos organizaciones o personas que viven ejecutando
acciones, logrando pequeñas metas diarias, “siempre haciendo”, y, sin
embargo, no saben hacia dónde van, cuál es el rumbo al que se encaminan
sus acciones.
A lo largo de mi experiencia profesional, me he visto involucrado en

organizaciones afincadas en los dos extremos. En el primero de los casos,
he trabajado como parte de un equipo de alto rendimiento de especialistas en
desarrollo de productos de formación. Junto al éxito del proyecto, destacó la
aparición y el progresivo aumento de la falta de motivación y del compromiso
por dos razones principales: la primera fue que el “sueño” no llegó a
especificarse de manera que fuese compartido por todo el equipo; la
segunda, la inexistencia de objetivos a corto plazo que conectaran la acción
con el sueño. Además, los objetivos a corto plazo que manejábamos no
cumplían con sus características más básicas, como que se puedan medir y
que sean realistas. Una de las consecuencias fue trabajar durante cinco años
“haciendo lo mismo” y manteniendo reuniones poco eficaces.
Otra de mis experiencias tuvo lugar en una organización situada en el

extremo del hacer y no tanto del soñar. Durante esos años también formé
parte de un equipo de especialistas para aportar en el ámbito del desarrollo
personal. Las planificaciones nunca faltaron y los objetivos a corto plazo
siempre estuvieron presentes, y el grado de consecución era alto o muy alto.
Sin embargo, al igual que en el caso anterior, la desmotivación y la falta de
compromiso eran una constante, aunque las razones eran diferentes: faltaba
el sueño, la realidad deseada, soñada, que se plasmara en todos aquellos
objetivos a corto plazo. La consecuencia es que daba un poco igual lo que se
hiciera, pues no había un rumbo que seguir. Y, como no había rumbo, ¿para
qué cambiar? Se seguía haciendo lo que se venía haciendo sencillamente
porque “siempre se ha hecho así”.
El valor añadido de los objetivos a corto plazo

En muchas ocasiones, a pesar de que los objetivos no pueden faltar para
alcanzar resultados, no son tan relevantes en cuanto a la meta que
representan sino en cuanto a las acciones que generan. Sin acción no hay
resultado. Este principio es bien entendido en el Coaching. Encaminarse
hacia un objetivo concreto implica poner en marcha una multitud de variables
y recursos que, a veces sin saberlo, generan nuevas opciones, abren puertas
desconocidas anteriormente, provocan un desarrollo personal, estructural y
de producto o servicio, e incrementan la innovación. Por eso, los objetivos
llevan consigo un valor añadido que no debería considerarse como algo
insignificante o meramente colateral, sino como algo inherente que permite
recorrer el camino hasta la meta soñada, hasta la situación deseada.
Este valor añadido de los objetivos a corto plazo, y que igualmente se
manifiestan en los objetivos a medio y largo plazo, se plasma en algunos
beneficios como los siguientes:
 Los objetivos permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 Sirven de guía para la formulación de estrategias.
 Sirven de guía para la asignación de recursos.
 Sirven de filtro para la elección y jerarquización de tareas o actividades
a realizar.
 Permiten evaluar resultados al comparar lo obtenido con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
organización, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador, o la
rentabilidad de productos y servicios.
 Generan coordinación, organización y control.
 Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos,
generan satisfacción.
 Los objetivos revelan prioridades.
 Producen sinergia.
 Disminuyen la incertidumbre.
Características de los objetivos
Dado este valor añadido de los objetivos, tanto los que sean a largo o a medio,
como los objetivos a corto plazo, conviene que reúnan unos requisitos que
los conviertan en verdaderas herramientas al servicio de la Visión y la Misión
de la organización. Así, los objetivos han de ser:
 Medibles. Deben ser mensurables, cuantitativos y ligados a un límite
temporal.
 Claros. Su definición debe ser clara, entendible y precisa, sin margen
para la confusión o la interpretación.
 Alcanzables. Deben estar dentro de las posibilidades de la
organización, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que se cuenta, así
como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos, tanto de
la organización como de las personas concretas que llevarán a cabo
las acciones.
 Desafiantes. Deben ser retadores (que es compatible con ser
realistas), significar un desafío. Objetivos poco ambiciosos (o que
sucederán de todas formas) no son de mucha utilidad ni resultan
motivadores. No obstante, como estrategia, puede resultar estimulante
elaborar objetivos fáciles al principio para afianzar el camino y no
abandonarlo demasiado pronto.
 Realistas. Y también razonables. Han de tener en cuenta las
condiciones y circunstancias del entorno.
 Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, al igual que con la Visión, la Misión, las políticas, la cultura y
los valores y convicciones de la empresa.
Los objetivos a corto plazo
Los diferentes tipos de objetivos con los que nos podemos encontrar se
pueden clasificar conforme a su naturaleza, a la jerarquía y al alcance en el
tiempo.
Objetivos según su naturaleza:

 Objetivos generales. La Visión de la organización se encuadra aquí, y
representa su principal objetivo general.
 Objetivos específicos. Son necesarios para alcanzar los generales y
expresan cantidad y tiempo.
Objetivos según la jerarquía:
 Objetivos estratégicos u organizacionales. Consideran a la
organización como un todo y definen el rumbo de ésta. Son formulados
por los dueños o los altos directivos. Normalmente son generales y de
largo plazo, de manera que cada objetivo estratégico requiere una serie
de objetivos tácticos.
 Objetivos tácticos o departamentales. Son elaborados para áreas o
departamentos por los directivos o gerentes de la organización.
Normalmente son de mediano plazo y se establecen en función de los
objetivos estratégicos. A su vez, cada objetivo táctico o departamental
requiere de varios objetivos operacionales.
 Objetivos operacionales. Comprenden las tareas o actividades de cada
área. Son formulados por los gerentes o responsables de área.
Normalmente son objetivos a corto plazo y específicos, y se establecen
en función de los objetivos tácticos o departamentales.
Objetivos según el alcance temporal:
 Objetivos a largo plazo. Generalmente se formulan para un máximo de
cinco años y un mínimo de tres.
 Objetivos a medio plazo. Por lo general, para un periodo de uno a tres
años.
 Objetivos a corto plazo. Para un plazo no mayor de un año.
La importancia de los objetivos a corto plazo
Una vez hechas estas distinciones, estamos en condiciones de, por un lado,
saber a qué nos referimos con objetivos a corto plazo. No es únicamente una
cuestión de limitación temporal, sino que estamos ante objetivos específicos
y operacionales elaborados para un plazo inferior a un año o para un año
como mucho.
Y, por otro lado, podemos darnos cuenta de su importancia. En el momento
de la planificación, considerar metas a un año vista puede parecer muy lejano.
Junto a esto, en ocasiones parece que las grandes metas vienen formuladas
desde el medio y el largo plazo y no por los objetivos a corto plazo. Aun así,
los objetivos a corto plazo son los fundamentos del éxito de la organización y
de las personas. Los objetivos a corto plazo, específicos y operacionales,
representan los pequeños pasos, a veces casi invisibles, que, mientras se
están dando, no parecen especialmente relevantes, pero que, sin embargo,
al pasar el periodo de tiempo para el que fueron formulados, permiten darse
cuenta de los grandes cambios conseguidos al ser considerados en su
conjunto. Y no sólo esto, también permiten obtener feedback para poder
evaluar y saber si ha habido aciertos o no y para saber si se está manteniendo
el rumbo o no. Los objetivos a corto plazo únicamente tienen sentido si están
vinculados al rumbo marcado por los objetivos departamentales y
estratégicos. A la vez, los objetivos a corto plazo son “la carne y los huesos”
de los objetivos generales, de los sueños… Otorgar el reconocimiento y la
importancia que merecen a los objetivos a corto plazo es asegurar el éxito de
los proyectos de las organizaciones y de las personas.
OBJETIVOS QUE ABARQUEN TODA TU VIDA
Es un error, focalizarse únicamente en un tipo de objetivos en detrimento de
otros. Tu evolución ha de ser armónica en todos los aspectos. No tiene ningún
sentido definir grandes objetivos profesionales si descuidamos los personales
como la salud. La estrategia más inteligente consiste en definir diversos
objetivos a largo plazo que cubran los distintos ámbitos de nuestra vida:
Salud, profesión, economía, relaciones, desarrollo personal, etc.
Los objetivos han de valer realmente la pena, de lo contrario no vas a tener
el impulso y la fuerza necesarios para lograrlos. También deben de estar
alineados con tus valores puesto que éstos te impulsan y refuerzan tu
predisposición hacia su logro.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
¿Qué quieres conseguir dentro de 10 años?, ¿Cómo quieres poder disfrutar?,
¿En quién debes de haberte convertido para que tu vida valga la pena y te
sientas muy satisfecho?
Un objetivo a largo plazo es difícil que lo puedas definir de una manera muy
preciso, con todo lujo de detalles. Debes de expresar estos objetivos de la
forma más clara y sencilla posible. En estos momentos, todavía no sabes si
realmente es factible este objetivo y deberás de apoyarte mucho en tus
emociones.
3.4.2. INVESTIGACION SOBRE RESPONSABILIDADES, ACTIVIDADES
Y CALENDARIZACIÓN.
Para poder comprender a la perfección el significado del término que nos
ocupa, cronograma, es importante que, en primer lugar, procedamos a
establecer su origen etimológico. Al hacerlo descubrimos que emana del
griego, ya que se encuentra conformado por dos vocablos que lo son: el
sustantivo “chronos”, que puede traducirse como “tiempo”, y la palabra
“grama”, que es equivalente a “mensaje escrito”.
Cronograma es un concepto que se utiliza en varios países latinoamericanos

para mencionar a un calendario de trabajo o de actividades.
Por ejemplo: “De acuerdo al cronograma indicado por las autoridades, la feria
ambulante llegará mañana a la ciudad”, “El cronograma que acordamos con
el gerente indica que hoy tenemos que presentar, al menos, cinco
balances”, “Vamos a elaborar un cronograma para organizar mejor nuestras
obligaciones”.
El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en
la gestión de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una
aplicación digital; en cualquier caso, el cronograma incluye una lista de
actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.
Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta
consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las
tareas que deben componer a aquel, establecer una línea del tiempo básica…
Muchos son los programas informáticos que se pueden utilizar para que
cualquier empresa, profesional o particular pueda establecer su propio
cronograma de actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los
softwares más sencillos y usados al respecto es Microsoft Word, que permite
la creación de tablas donde se pueden ir estableciéndose todas las
mencionadas tareas.
De la misma manera, también se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja
de cálculos que es igualmente apropiada para esta misión dadas sus
características y el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.
Dentro de multitud de campos se recurre al uso de un cronograma como
herramienta de control y gestión de actividades. Así, por ejemplo, se suele
hablar del cronograma de pagos de los diversos bancos que incluye, entre
otros aspectos, cuándo el Estado pertinente debe llevar a cabo la transacción
económica pertinente para que aquellos ingresen en las cuentas de los
clientes las pensiones que les corresponden.
Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica
que el plazo máximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene,
por lo tanto, poco más de cuatro semanas para realizar la investigación
necesaria, establecer contactos, desarrollar entrevistas y escribir los
artículos. Para organizar su trabajo y evitar que se le acumulen tareas sobre
el final del plazo previsto, puede elaborar un cronograma donde se plantea
sus objetivos por fecha.
Independientemente del tamaño o el alcance del proyecto, el cronograma
de actividades debe ser una parte de su gestión. A la vista de este
calendario, el Project Manager puede conocer el momento en que cada
actividad se debe llevar a cabo, las tareas que ya se han completado y la
secuencia en que cada fase tienen que ser ejecutada. No obstante, hay que
tener en cuenta que la precisión de esta herramienta de gestión de
proyectos dependerá de la diligencia con que se lleven a cabo las
actualizaciones. Debido a la incertidumbre que implica cualquier proyecto,
el cronograma de actividades se ha de revisar periódicamente, de forma
simultánea al transcurso de la ejecución. Revisar el contenido de este
calendario y ponerlo al día es necesario ya que siempre pueden identificarse
nuevos riesgos o surgir la necesidad de cambios. Esta herramienta, en manos
del Project Manager transforma el proyecto de una simple visión a un plan
minucioso y basado en el tiempo.
Cronograma de actividades: sus principales utilidades
El cronograma de actividades cuenta con muchas ventajas para la gestión,
entre las que cabría destacar:
 Proporciona una base para supervisar y controlar el desarrollo de
todas y cada una de las actividades que componen el proyecto.
 Ayuda a determinar la mejor manera de asignar los recursos, para
que se pueda alcanzar la meta del proyecto de manera óptima.
 Facilita la evaluación de la manera en que cada retraso puede afectar
a otras actividades y a los resultados finales.
 Permite averiguar dónde van a quedar recursos disponibles, de forma
que se puede proceder a su reasignación a otras tareas o proyectos.
 Sirve de base para realizar un seguimiento del progreso del
proyecto.
Intentar gestionar un proyecto sin apoyarse en una herramienta como
el cronograma de actividades es casi como avanzar con los ojos cerrados
ya que, sin la visión y claridad que aporta la toma de decisiones pierde
objetividad y el nivel de riesgo aumenta considerablemente.
La elaboración del cronograma de actividades
Existen muchas metodologías que sirven de base para la elaboración del
cronograma de actividades. Para elegir cuál es la más indicada en cada
caso, habrá que atender a las características concretas del proyecto y sus
necesidades. Así, por ejemplo, se pueden aplicar los métodos del Diagrama
de Gantt, CPM - Pert o algún tipo de análisis de redes, en función de su
creciente complejidad. En cualquier caso, la información necesaria para la
elaboración de un calendario de este tipo ha de ser, como mínimo:
 Descripción del alcance del proyecto: permite determinar las fechas
de inicio y final clave, los principales supuestos detrás del plan, así
como las limitaciones y restricciones clave. También puede incluir
expectativas de los interesados, que a menudo determinan los hitos del
proyecto.
 Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante
determinar si hay otras restricciones a tener en cuenta en el desarrollo
de la programación. La comprensión de las capacidades de los
recursos unida a la experiencia profesional del Project
Manager ayudará a conocer qué factores o circunstancias
(vacaciones, días libres, etc.) pueden afectar al cronograma de
actividades y, por tanto, al proyecto.
 Calendarios personales y de proyecto: en la programación del
proyecto se ha de incorporar la información relativa a los días
laborables, los turnos, y la disponibilidad de los recursos.
 Riesgos del proyecto: su comprensión es necesaria para planear
cada actividad con tiempo suficiente para hacer frente y responder a
los riesgos identificados, pero calculando la posible aparición también
de riesgos no identificados previamente.
Conocer toda esta información antes de la elaboración del cronograma de
actividades de proyecto, permite incrementar la flexibilidad al máximo,
omitiendo el riesgo. Con estos datos en la mano, el Project Managerpuede
comenzar la elaboración del calendario en base a la aplicación de alguna de
las metodologías de gestión de proyectos.
 Diagrama de Gantt o Pert: facilitan la creación de una representación
gráfica de las actividades del proyecto, el tiempo que se tardan en
completar y la secuencia en que se deben ejecutar. Mientras que
el Diagrama de Gantt es la herramienta idónea para cualquier tipo de
proyecto, muy recomendable para los más sencillos, Pert proporciona
excelentes resultados cuando la complejidad aumenta.
 Camino Crítico: permite buscar y calcular, de entre todas las
actividades que se deben completar, la o ruta crítica a tomar. Este
camino hace posible completar el proyecto en el menor tiempo posible
ya que se determina en función de los cálculos de los plazos más
tempranos y más ajustados posibles de inicio y fin para las actividades
del proyecto, estimando las dependencias entre ellas.
 Fast tracking: este método se basa en la reordenación de las
actividades que permite llevar a cabo un trabajo más paralelo. De esta
forma, se sustituyen las secuencias por simultaneidad de forma que,
actividades que normalmente se llevarían a cabo una tras otra, se
ejecutan al mismo tiempo al aplicar esta técnica. Hay que tener en
cuenta que, además de la intensidad en recursos que exige, la
aplicación de esta metodología aumenta el riesgo ya que disminuye la
capacidad de hacer frente a los cambios.
Es importante que, desde el momento de recopilación de la información
necesaria para crear el cronograma de actividades, hasta su
representación gráfica, siguiendo cualquiera de los métodos propuestos, se
cuente con la participación de representantes de los grupos de interés, cuya
visión, además de enriquecer la planificación, evitará perder el tiempo más
adelante en efectuar revisiones e introducir cambios que se podrían haber
previsto.
Seguimiento y evaluación del cronograma de actividades
Una vez que ha esbozado el esquema básico del cronograma de
actividades, es necesario revisarlo para asegurarse de que cada actividad
está alineada con los recursos necesarios para su ejecución, tanto humanos,
como materiales y temporales. Además, durante la ejecución de proyecto
será necesrio continuar con el seguimiento. Para llevar a cabo esta tarea se
pueden aplicar cualquiera de las siguientes herramientas:
 Método de la cadena crítica: ayuda a evitar errores en materia de
disponibilidad de recursos. Este método planea actividades utilizando
sus últimas posibles fechas de inicio y fin, añadiendo más tiempo entre
cada una de ellas, que luego podrá utilizarse para gestionar las
interrupciones de trabajo.
 Análisis what if: este método compara y mide los efectos de diferentes
escenarios en un proyecto. Utiliza simulaciones para determinar los
efectos de varios supuestos adversos o nocivos, como el que los
recursos que no están disponibles a tiempo o que surjan retrasos en
unas u otras áreas del proyecto. En base a esos datos se pueden medir
y planear los riesgos que presenta cada uno de los escenarios para
preparar la toma de decisiones.
 Nivelación de recursos: consiste en reorganizar la secuencia de
actividades para hacer frente a la posibilidad tener que afrontar el que
los recursos necesarios no estén disponibles. También resulta de gran
utilidad para asegurarse de que los recursos no se someten a una
demanda excesiva. Si al aplicar este método se observa que los
recursos están disponibles sólo en cantidades limitadas, será
necesario aplicar cambios en el cronograma de actividades para
asegurar que las actividades más críticas tengan suficientes recursos.
El cronograma de actividades es un instrumento esencial para la gestión del
tiempo. El uso de esta herramienta te ayudará a planificar una adecuada
distribución de las tareas, secuenciar las actividades y estimar correctamente
el tiempo de duración de cada una, para cumplir con los plazos establecidos.
Sin embargo, esta herramienta gráfica no sólo facilita la organización de las
actividades, también favorece el desarrollo, seguimiento y control de cada
una de las tareas que componen el proyecto.
Métodos para una eficaz gestión del tiempo
Existen diferentes métodos de gestión de los que te puedes servir para
planificar y distribuir el tiempo de tus proyectos y elaborar el cronograma de
actividades. La selección de una u otra metodología dependerá de las
características y necesidades propias del proyecto, así como de otros
factores, como tu dominio y conocimiento del método.
Tres de los métodos más populares y eficaces para la gestión de proyectos
son:
Diagrama de Gantt.
Es uno de los más utilizados, quizá debido a su sencillez. Esta herramienta,
útil para cualquier tipo de proyectos, se compone de dos ejes, uno vertical y
otro horizontal, donde se señala por un lado las actividades y por otro el
tiempo del proyecto. El cronograma de Gantt refleja, a través de diagramas
de barra horizontales, la distribución y duración de cada una de las tareas del
proyecto.
Diagrama de Pert
Este método es más recomendado cuando la complejidad del proyecto es
mayor y un complemento ideal para otras metodologías. A través de este
método se descomponen el proyecto en tareas, cuya secuencia y relación se
plasma por medio de símbolos denominados grafos.
Método de la cadena crítica
La cadena crítica es uno de los métodos más novedosos pero muy efectivo.
Este método se caracteriza por definir los plazos mínimos para finalizar un
proyecto e identificar las restricciones que los afectan. A través de la cadena
crítica se introduce una serie de amortiguadores o buffers, cuyo fin es
proteger el proyecto.
Herramientas para la elaboración de tu cronograma

Hoy día, gracias a las nuevas tecnologías, la elaboración y control de
cronogramas es mucho más fácil. Existen en el mercado software variados,
tanto libres como de pago, que te pueden ayudar en esta tarea. Algunos de
ellos han sido creados con este fin, basándose, incluso, en algunos de estos
métodos, mientras que otros se pueden adaptar para crear estos gráficos.
Entre los programas más populares, cabe destacar:
 Project libre. Con este programa gratuito podrás crear tus
cronogramas de manera fácil e intuitiva. Esta aplicación también
permite definir las tareas y subtareas del proyecto y distribuir la
secuencia de actividades, señalando el inicio y fin de cada una. Este
software ofrece la posibilidad de comparar la planificación inicial y final,
para observar y analizar los cambios producidos.
 Microsoft Project es uno de los software más completos. Este
programa de pago no sólo facilita el diseño de cronogramas de Gantt
o Pert, también se puede utilizar para secuenciar las tareas según el
método de las cadena crítica.
 Gantt Project. Esta sencilla aplicación facilita la creación de diagramas
de Gantt. A través de ella se puede definir las tareas de un proyecto y
distribuirlas en el calendario. Además, el software permite distribuir las
actividades por equipos o recursos y visualizar las relaciones
existentes entre las tareas. El Gantt project ofrece la posibilidad de
obtener un Diagrama de Pert asociado al proyecto.
3.4.3. INVESTIGACION SOBRE ELEMENTOS DE ANALISIS Y
EVALUACION.
Los conceptos de análisis y síntesis se refieren a dos actividades
complementarias en el estudio de realidades complejas. El análisis consiste
en la separación de las partes de esas realidades hasta llegar a conocer sus
elementos fundamentales y las relaciones que existen entre ellos. La síntesis,
por otro lado, se refiere a la composición de un todo por reunión de sus partes
o elementos. Esta construcción se puede realizar uniendo las partes,
fusionándolas u organizándolas de diversas maneras.
La capacidad de análisis y síntesis nos permite conocer más profundamente
las realidades con las que nos enfrentamos, simplificar su descripción,
descubrir relaciones aparentemente ocultas y construir nuevos conocimientos
a partir de otros que ya poseíamos. Por todo ello, tiene un carácter genérico
y está relacionada con varias competencias (pensamiento crítico, resolución
de problemas, organización y planificación o toma de decisiones, por poner
algunos ejemplos).
Los procesos de análisis y síntesis depende en gran medida de tres
elementos:
1) La información y conocimientos previos que posee el individuo o grupo que
llevará a cabo la tarea,
2) su habilidad en la percepción del detalle y de relaciones novedosas entre
elementos propios de la realidad objeto de estudio y de otros ajenos a ella, y
3) los objetivos del estudio, que ayudarán a establecer criterios para
seleccionar la información relevante y organizarla en la construcción de la
síntesis.
Reconocer y describir los elementos constitutivos de una realidad y proceder
a organizar la información significativa según criterios preestablecidos
adecuados a un propósito.
Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un
factor clave del éxito comercial; y ello como consecuencia dela necesidad de
las empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas
crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de
satisfacción del cliente. Siguiendo el trabajo de), existen ciertas 'mega
tendencias' que se han producido en el entorno y que han afectado de manera
específica al ámbito de la venta personal: compradores más expertos y
exigentes, y consiguiente crecimiento de las expectativas del cliente; influjo
de las mujeres y minorías en las ventas; micro segmentación de los mercados
domésticos multiculturales; rápidos avances en las telecomunicaciones y
tecnologías informáticas; equipos de venta de productos de consumo más
pequeños; incremento de los costes de la venta personal y el cambio hacia
alternativas de marketing directo; intensidad de la competencia; y
globalización de los mercados.
Así, y fruto de estos cambios, nos encontramos ante una venta distinta a la
de hace unos años. Frente a este panorama, se puede afirmar que para que
la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar a cabo nuevas tareas y
funciones que incluyen, entre otras, el trabajar de forma coordinada con
miembros de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los
clientes, desarrollar habilidades que le permitan obtener información de sus
clientes y poder crear ventajas competitivas en el largo plazo. Será tarea de
la dirección de ventas velar por que dichas tareas sean llevadas a cabo,
alcanzándose los objetivos marcados por la empresa y consiguiendo la
satisfacción y lealtad de los clientes.
Al mismo tiempo, estos cambios en el rol del vendedor implican determinados
cambios en los sistemas de remuneración, formación y evaluación; aspectos
todos ellos relacionados con la dirección de ventas. En este contexto, ¿qué
variables debe controlar la dirección de ventas de la empresa? La respuesta
a esta pregunta debe hacerse dentro del proceso habitual del management
de cada una de ellas.
De manera específica, cabe afirmar que en la mayoría de las empresas, el
control del trabajo de los vendedores es una de las tareas más importantes a
realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte del
director de ventas, debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe
la necesidad de conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa
como base para evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las
actuaciones futuras. En segundo lugar, el tipo de trabajo permite la autonomía
de las personas y en ocasiones produce dispersión en los esfuerzos. Por
tanto, la elección de una forma y tipo de control puede llegar acondicionar el
éxito del mismo; y en última instancia el éxito de la empresa. En este ámbito,
tradicionalmente, la dirección de ventas puede optar por dos sistemas
opuestos, pero complementarios, para realizar las tareas de control: control
de resultados y control del comportamiento (Anderson y Oliver, 1987; Canales
y Torán, 1998). En el presente trabajo intentamos analizar la realidad
empresarial de la empresa española dentro del contexto descrito. Para ello,
y después de una breve descripción de los tipos de control más frecuentes,
efectuamos un estudio exploratorio en el cual seguimos una metodología
similar que la empleada por Jackson, Schalacter y Wolf (1995), quienes
analizan el tipo de variables utilizadas por las empresas en el con-trol de los
vendedores. Con el fin de incrementar el conocimiento sobre el tema de
estudio, además de analizar el uso, deseamos conocer la importancia
concedida a los diferentes tipos de control.
EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS: ANÁLISIS
EXPLORATORIO
Los directivos tienen de implantar unos mecanismos de actuación adecuadas
a los objetivos empresariales, creando una estrategia común entre la
empresa y sus vendedores tanto a corto como a largo plazo, y por ello permite
dirigir el comportamiento y el modo de actuar de los vendedores para alcanzar
los objetivos comerciales fijados por la empresa, pero su implantación es más
compleja que la anterior debido a la dificultad para determinar unas
condiciones de trabajo similares para cada uno de los vendedores . Además
el control del comportamiento individual permite a los encargados del control
eliminar posibles desigualdades en los resultados por motivos no achacables
a los propios vendedores, e incluso, este tipo de control puede ser la única
forma de poder recompensar a los vendedores en su trabajo.
Por su parte, con relación a las desventajas de este tipo de control, los autores
afirman que las mismas se centran en la complejidad en el manejo e
interpretación de la información necesaria, lo cual, unido a la subjetividad de
alguna de las variables de control puede ocasionar una falta de credibilidad
por parte de los vendedores hacia la ecuanimidad de sus supervisores.
Las ventas, tanto si son minoristas como a gran escala, deben ir

acompañadas de un reporte al final de cada ciclo. Esto por lo general se
realiza en un documento llamado informe de ventas, el cual es fundamental
para las labores de seguimiento y control.
Dicho informe no garantiza que las ventas vayan en aumento o que abramos
nuevas líneas de comercialización en el mercado. Sin embargo, es una
herramienta que nos ayuda a hacer más fáciles las labores contables de
nuestra empresa.
3.4.4 INVESTIGACION SOBRE FACTORES Y MECANISMOS DE
CONTROL
El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito
comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participación en el
mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas
crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de
satisfacción al cliente.
A continuación breves consideraciones que le pueden ayudar a identificar
problemas con su fuerza de ventas:
INDICIOS DE QUE SU FUERZA DE VENTAS ESTÁ EMPEZANDO A
FALLAR:
1. Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos empiezan a
ser objetos de quejas e inconformidad?
2. Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las peticiones
de sus clientes son resueltas con un: “No hay nada que podamos
hacer” o “Lo sentimos pero no podemos resolver su problema”?.
3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores: ¿Está
perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar
adecuadamente todas las dudas de los compradores y no saben
vender sus ideas?. ¿Los clientes piden explicaciones que sus
vendedores no pueden suministrar?
4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información adicional y
ha sido incapaz de suministrarla?, ¿Carece de material de apoyo que
le sirva a sus compradores para tomar una decisión de compra?.
5. Perdida de mercado y falla en el cierre de negocios: ¿Esta
experimentando problemas para concretar negocios como antes?,
¿Sus clientes más preciados le compran menos y con menos
frecuencia?, ¿Se le hace cada día más difícil vender?
6. Laxitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención y trato
para con sus clientes?.
7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan saber
cómo van sus ventas y cuál es el grado de satisfacción de sus
clientes?.
Si algunas de las respuestas a las preguntas anteriores son afirmativas, es
posible que usted esté enfrentando un problema con su fuerza de ventas que
debe controlar de inmediato.
EL CONTROL SOBRE LA FUERZA DE VENTAS COMO RESPUESTA:
Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con
sus ventas, a continuación un listado sencillo con algunas de ellas:
1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables:
Recuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser:
 Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)
 Pertinentes (para los que deseamos medir)
 Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que
se recogen)
 Objetivos (no ambiguos en su interpretación)
 Precisos (para la acción que se quiere estimar)
 Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y Sensibles (que
permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).
2. Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor
motivado, es sinónimo de un cliente satisfecho.
Algunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son:
 Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta.
 Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.
 Capacite constantemente a su personal.
 Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a sus
propios vendedores.
 Comuníquese y apoye constantemente.
La experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a tener
ventas exitosas, así que capacite a sus nuevos empleados y retenga e
incentive a quienes se destaquen por su talento.
3. Ponga atención a las quejas y reclamos: No solamente es atender, es
generar estrategias que le permitan a la empresa resolver los problemas que
han generado los reclamos.
Algunos consejos:
 Atienda con rapidez y claridad.
 No busque excusas.
 Evalué constantemente los productos, servicios y los mecanismos de
atención.
 Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de
contingencia en caso de que se presenten problemas graves.
4. Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de
promoción, ventas y distribución: Un error común cuando se ha trabajado por
algún tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para confiar
exclusivamente en la experiencia.
Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta,
investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores
que le pueden resultar dolorosos.
5. Mejore su lenguaje con clientes, proveedores y socios: No pierda ventas
por no estar preparado al momento de vender. Prepárese, aprenda su
discurso y practique.
6. Analice constantemente a sus clientes: Siga tendencias, verifique sus
gustos, pregúnteles que les atrae. Hay mucha información que le puede
ayudar a vender más y que parte de un simple comentario de un consumidor.
7. Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice briefs,
folletos, presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos que le
puedan ayudar a vender una idea.
Y por último “Vigile siempre a su competencia”, si quiere controlar
adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los
demás, esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo.
Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones
negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron
captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la
fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene
que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica
principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para
poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La
planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la
empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de
supervisión a través de un sistema consistente en:
 Fijar los objetivos.
 Planificarlos.
 Poner en funcionamiento métodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes
de información interna que tienen las compañías es su propio equipo
comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por
tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes
departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán
encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas
fijadas, como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor
y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo.
El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta
tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la
utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de
facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser
organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.
Las reuniones de trabajo
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las
herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para
incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las
reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de
obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad
a su equipo.
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno
marcar un guion que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de
reunión.
Tradicionalmente, la dirección de ventas puede optar por dos sistemas
complementarios para realizar las tareas de control: control de resultados y
control del comportamiento.
De manera global, los sistemas de control basados en los resultados son
sencillos de aplicar y de entender por los implicados y suponen una
motivación muy importante para los vendedores; si bien cabe destacar que la
actuación de los vendedores queda bajo su propio control, pudiendo
producirse actuaciones no deseadas. Para llevar a cabo este tipo de control,
las empresas hacen uso de indicadores como: cifra de ventas, beneficios
netos alcanzados, número de pedidos y otros.
Es un método sencillo cuando se trata de un trabajo rutinario y los
comportamientos son fácilmente observables, por lo que se pueden diseñar
sistemas de compensación igualmente sencillos Sin embargo, como
consecuencia de las características del entorno actual, el vendedor se
convierte en uno de los elementos clave de la supervivencia de la empresa.
Esta situación está provocando que las tareas tradicionales del vendedor,
centradas básicamente en el contacto con el cliente, se vean reorientadas a
la consecución de objetivos a largo plazo. Es por ello que las empresas están
concediendo una creciente importancia a la necesidad de controlar
comportamientos más que resultados a corto plazo.
La principal ventaja del control del comportamiento radica en la posibilidad
que los directivos tienen de implantar unos mecanismos de actuación
adecuados a los objetivos empresariales, creando una estrategia común
entre la empresa y sus vendedores tanto a corto como a largo plazo. Sin
embargo su implantación es más compleja debido a la dificultad para
determinar unas condiciones de trabajo similares para cada uno de los
vendedores. Así pues el control del comportamiento supondrá una elevada
monitorización y actuación directiva y métodos de evaluar y compensar a la
fuerza de ventas. Incluyen altos niveles de supervisión, dirección e
intervención en actividades, y unos métodos de evaluación del trabajo más
complejos y subjetivos, normalmente basados en los inputs del vendedor.
El control del resultado estará basado en una actuación limitada de la
dirección y mediciones objetivas de los indicadores. Las características
organizativas y retributivas para los sistemas basados en el comportamiento
serán de tipo estructurado, con salarios fijos y una dirección que supervisará
de forma subjetiva comportamientos más que resultado. Habrá un número
elevado de supervisores, mucho contacto con la dirección y mucho reporte
de actividad. En este caso será la empresa quien asuma los riesgos.
3.4.5 INVESTIGACIÓN SOBRE TECNICAS DE CONTROL Y
EVALUACION.
Fases de preparación
 Precisar el tema.
 Obtener antecedentes e información, análisis.

 Concretar el objetivo.
 Preparar un guión detallado.
 Seleccionar los puntos clave.
 Definir conceptos.
 Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
 Organizar el grupo.
 Examinar las características individuales.

 Procurar que el grupo esté equilibrado.
 Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es
importante su colocación, principalmente en forma de U).
 Planear la reunión.
 Preparar: introducción y clausura.

 Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
 Programar las preguntas.
 Determinar sistema de discusión.
 Fijar tiempos.
 Prevenir los detalles.
 Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de
la información precisa.
 Disponer el material y la documentación adecuada.
 Preparar convenientemente la sala de reuniones.
 Comprobar todo con antelación.
Por otro lado, sobre la repercusión que tiene la selección del sistema de
control sobre el lanzamiento de nuevos productos, obtuvieron las siguientes
conclusiones:
 Un sistema de control basado en el comportamiento reduce la relación
negativa entre la percepción de producto nuevo y el esfuerzo dedicado,
mientras que un sistema de control basado en el resultado aumenta la
percepción negativa.
 El esfuerzo que el vendedor dedica a un producto nuevo influye
positivamente en la percepción del cliente sobre ese producto.
 Un sistema de control basado en el comportamiento reduce la influencia
positiva entre el esfuerzo del comercial y la percepción positiva por parte del
cliente en ese producto, mientras que un sistema basado en el resultado
aumenta esa percepción positiva.
 La percepción positiva por parte de un cliente en relación con un nuevo
producto influye en las ventas de ese producto.
En conclusión, con los sistemas de control basados en el comportamiento el
vendedor va a dedicar más esfuerzo pero el mensaje que se transmitirá al
cliente será menos efectivo que cuando se trate de un sistema basado en el
resultado. Por su parte, Oliver y Anderson (1995) describieron un sistema
híbrido que recogía componentes tanto de los resultados como de los
comportamientos. En las zonas híbridas, los directivos se preocupan de todos
los elementos de la generación de ventas, incluyendo el proceso y sus
resultados. Pero además, están sobre-involucrados en sus trabajos, tomando
responsabilidades personales en relación a los resultados de sus
vendedores.
Los sistemas híbridos son los utilizados en el 80% de los negocios, por lo que
la cuestión que habitualmente se plantean las empresas es más el porcentaje
de variable dentro de la retribución que si se va a utilizar uno de los dos tipos
extremos.
Considerando pues que ambos sistemas están relacionados, la mayoría de
empresas funcionan bastante bien en algún punto intermedio donde se pone
en una balanza el poder del cliente y el del director. Mantener el balance sin
embargo es difícil porque las personas tienen una tendencia natural a
moverse hacia el extremo más parecido a su forma de ser.
Sobre las diferentes percepciones que tienen los vendedores y los directores
de ventas respecto al control, Quigley y Bingham (1999) entienden que son
divergentes. Los directores consideran que se comunican eficientemente con
sus vendedores y tienen conocimiento de las actividades que realizan,
mientras que los vendedores consideran que los directores no se comunican
eficientemente con ellos ni conocen las actividades que realizan.
De hecho, Hassan (2011) entiende que existe una mejora de los resultados
cuando los directores de ventas dedican tiempo a obtener información a partir
de los responsables comerciales que están en contacto con el cliente. Por
otro lado, se han identificado diferencias en los resultados del control basado
en el comportamiento relacionadas con el género del director del equipo. Los
equipos de ventas liderados por mujeres perciben que las directoras ejercen
un mayor nivel de control y actúan de forma distinta en relación con el estrés
y los resultados.
Por otro lado, en estos equipos se perciben mayores niveles de involucración
y satisfacción por el trabajo (con los supervisores, compañeros y clientes),
pero una menor motivación intrínseca. También se explicitan menores niveles
de ambigüedad de roles, ansiedad y agotamiento.
Las directoras de ventas generan resultados superiores en los niveles más
altos de la organización y menor propensión a dejar la empresa. En cuanto a
los sistemas de control híbridos (comportamiento y resultados), deben tener
un alto nivel de consistencia ya que no tendría mucho sentido que en una
organización los directores establezcan un sistema de control basado en los
resultados, objetivos claros en términos de temporalidad, zonas,
estacionalidad, etc. y que simultáneamente hubiese un contacto regular con
la fuerza de ventas, supervisando sus actividades con frecuencia.
Para que el sistema no tenga inconsistencias, cada elemento de control debe
reforzar a los demás, de forma que se ensamblen para permitir un ambiente
de trabajo adecuado para los vendedores (Onyemah y Anderson, 2009).

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

INVESTIGACIÓN SOBRE UNIDAD II y III

PROGRAMA ACADEMICO: Licenciatura en Relaciones Comerciales.

UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de Ventas NIVEL: IV

UNIDADES SANTO TOMAS Y TEPEPAN

Las competencias especificas que desarrollara el estudiante al terminar la unidad de

TIEMPOS ASIGNADOS UNIDAD DE APRENDIZAJE AUTORIZADO POR: Comision de

HORAS TEORIA/NIVEL: 54.0 REVISADA POR:

N° UNIDAD TEMATICA: I NOMBRE: Proceso Administrative y el

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1.2 Las ventas gerenciales: definicion e importancia. 2.0 2.0 4.0

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2.2.5.1 Calculo del pronostico de ventas. Pronosticos de Serie de Tiempo: Mfnimos

2.2.5.2 Pronosticos sin Serie de Tiempo: Tendencias y factores y metodo del

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3.2.3.5Incentivos para la fuerza de ventas: economicos, psicosociales personales y

N° UNIDAD TEMATICA: IV NOMBRE: Evaluation del Plan

4.2 2.0 2.0 4.0

4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral). 1.0 1.0 2.0

UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administration de

Objetivo: Determinar las formas posibles de utilizar

2 II 9.0 Aula y empresa elegida.

Objetivo: disenar los objetivos de ventas, cursos

3 III 9.0 Aula y empresa elegida.

Objetivo: Disenar la estructura

organizacional del area de ventas y el diseno del

4 IV 11.0 Aula y empresa elegida.

Objetivo: Disenar los procesos de Direction de

TOTAL DE HORAS 36.0

Practica 1: 70% Practica 2: 70% Practica 3: 70% Practica 4: 80%

Unidad tematica I: Proceso Administrative y el Area de Ventas. 10%

Unidad tematica II: Formulation del Plan Estrategico de Ventas. 10%

Unidad tematica III: Implementation del Plan Estrategico de Ventas. 30%

Unidad tematicaIV: Evaluation del Plan Estrategico de Ventas. 50%

4 X Hair, Joseph. Administration de Ventas: Relaciones y Sociedades con el Cliente.

PERFIL DOCENTE POR UNIDAD DE APRENDIZAJE

ACADEMIA: Ventas y Distribucion UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administracion

ESPECIALIDAD Y NIVEL ACADEMICO REQUERIDO: Licenciado en

2.1 Análisis de la información.

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El resultado del análisis de información

El resultado del análisis de la información debe ser traducido en

-Pasos básicos para el análisis de información

-Identificar las necesidades del usuario o de la comunidad de usuario.

-Seleccionar la información requerida.

-Valorar la calidad del documento y los datos que brinda.