1

UNIDAD TEMATICA V: O R G A N I Z A C I O N

V.1. CONCEPTO
Naturaleza y Propósito de la Organización.

A menudo dicen que las personas eficientes pueden lograr que cualquier modelo de Organización
da buenos resultados. Sin embargo, es obvio que los empleados eficientes y los que quieren
cooperar trabajaran juntos con máxima eficacia, si saben que papel desarrollarán en la actividad del
equipo y como sus papeles se relacionan entre sí. Para la mayoría de los gerentes, el término
Organización implica una estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones. Para que
exista papel organizacional y sea significativo para los individuos, habrá que incorporar:

1) Objetivos verificables.
2) Ideas claras de las actividades.
3) Un área de autoridad.

De este modo quien cumple una función sabe lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

V.2. ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL.

Organización Formal.

Significa casi siempre la estructura intencional de papeles de una empresa organizada formalmente.
No hay aquí nada ineflexible o demasiado limitante.

Organización Informal.

La definición usada aquí es que se trata de "red de relaciones personales y sociales no establecida ni
requerida por la organización formal, sino que surge espontáneamente a medida que la gente se
asocia entre sí".
 2
V.3. División y niveles organizacionales.
Departamentalización. Autoridad de línea, staff
y descentralización. Uso de comités en las decisiones.

La palabra Departamento designa un área bien delimitada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tienen autoridad para el desempeño de autoridades
especificadas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y EL TRAMO DE CONTROL.

Existen niveles de organización porque tiene un límite el número de personas que un gerente puede
supervisar con eficacia, aún cuando el límite varíe según la situación. Un tramo amplio está
asociado con pocos niveles organizacionales; un tramo estrecho da lugar a muchos niveles.

ELECCION DEL TRAMO:

Organización con tramos estrechos:

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Supervisión estricta. -Los superiores tienden a intervenir.

-Control estricto. -Muchos niveles de administración.

-Comunicación rápida entre -Alto costo debido a varios niveles.

subordinados y superiores. -Distancia entre niveles.

Organización con tramos amplios:

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Los superiores están -Tendencia a sobrecargar a los supe-

obligados a delegar. riores para que se conviertan en
cuello de botella en las decisiones.

-Deben plantearse polí- -Peligro de pérdida de control del

ticas claras. superior.

-Deben seleccionarse cui- - Requiere una calidad excepcional d

dadosamente a los subor- los gerentes.
dinados.

PROBLEMAS DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION.

1) En primer lugar, los niveles son costosos.

2) En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación.

3) Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planificación y el

control.
 3
El principio del tramo de control establece que tiene un límite de número de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores
subyacentes.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.

1) Capacitación del subordinado.

Los subordinados bien capacitados, no solo requieren menos tiempo del gerente, sino menos
contacto con él.

2) Claridad de la delegación de autoridad.

Si un gerente delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida, un subordinado
bien capacitado podrá hacerla con un mínimo de tiempo y atención del superior.

3) Claridad de los planes.

Habría aquí menos demandas del tiempo superior.

4) Uso de estándares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o estándares objetivos, si los subordinados
están cumpliendo los planes.

5) Rapidez de cambio.

La rapidez de cambio es un determinante importante en el cual pueden formularse políticas y

mantenerse la estabilidad de las mismas.

DEPARTAMENTALIZACION.

No hay una forma de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas
las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean
que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.

1) Departamentalización por numerosos simples.

El método de departamentalización por números simples consiste en reunir a todas las personas que
han de ejecutar los mismos deberes y colocarlas bajo un gerente.

2) Departamentalización por tiempo.

El uso de turnos es común en muchas empresas donde por razones económicas, tecnológicas o de
otro tipo el día laboral normal no sería suficiente. Ejemplos: Hospitales, donde es esencial dar
atención al paciente las 24 horas; Un horno de acero no puede encenderse y apagarse a voluntad, ya
que el proceso de fabricar acero es continuo.

3) Departamentalización por funciones de la empresa.

Es lógico agrupar las actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o

mercadotecnia y finanzas. La departamentalización funcional es la base más usada para organizar
 4
actividades y está presente en casi cualquier empresa en algún nivel de la estructura de la
organización.

4) Departamentalización por territorio o geográfica.

La departamentalización basada en el territorio es bastante común en empresas que operan en

extensas zonas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en un área o
territorio, sean agrupadas y asignadas a un gerente.

5) Departamentalización por clientes.

Los clientes son la clave de la forma en que las actividades se agrupan cuando cada una de las cosas
que una empresa hace para ellos está bajo la dirección de un jefe de departamento. Ejemplo: bancos
comerciales, es un caso de departamentalización por clientes, ya que el servicio de préstamos se
proporciona según el tipo de cliente.

6)Departamentalización por proceso o por equipo.

En este tipo de departamentalización, se reúne a los empleados y los materiales con el fin de ejecutar
una operación particular. Ejemplo: departamento de procesamiento electrónico de datos.

7)Departamentalización por producto.

Ha ido cobrando mayor importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples a gran
escala. Esta estructura le permite a la alta gerencia delegarle a un jefe de división gran autoridad
sobre las funciones de producción, ventas servicio e ingeniería que se relacionen con un producto o
una línea de productos y exigir un grado considerable por las utilidades de cada uno de estos
gerentes.

8) Organización matricial.

La esencia de la organización matricial normalmente es la combinación de departamentalización

funcional y de producto en la misma estructura organizacional. Este tipo de organización se
encuentra frecuentemente en la construcción, en la cual los expertos trabajan juntos en un
proyecto.

AUTORIDAD DE LINEA O STAFF Y DESCENTRALIZACION.

AUTORIDAD Y PODER.

Antes de concentrarse en la autoridad en la organización, será útil hacer una distinción entre
autoridad y poder. El poder es la capacidad de los individuos o de los grupos para inducir o influir
en las creencias o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en la organización es el
derecho de un puesto, (y, a través de este, el derecho de la persona que ocupa el puesto) a ejercer
discreción en la toma de decisiones que afectan a otra persona. Es, por supuesto, un tipo de poder,
pero el poder en una situación organizacional.
 5
CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF

Una visión muy común de línea y staff es que las funciones de línea son aquellas que tienen
impacto en el logro de los objetivos de la empresa. Por otra parte, las funciones de staff son las de
ayudar a las personas de línea a trabajar con más eficacia en la obtención de esos objetivos. Quienes
sostienen este punto de vista casi siempre clasifican la producción y las ventas (y a veces las
finanzas) como funciones de línea, y como funciones de staff: compras; contabilidad, personal,
mantenimiento de la planta y control de calidad.

Un concepto más exacto y lógicamente válido de línea y staff es que se trata tan solo de relaciones.
La autoridad de línea le proporciona a un superior una línea autoridad sobre un subordinado. La
autoridad de línea es aquella relación en que un superior ejerce una supervisión directa.

La naturaleza de las relaciones de staff es de asesoría.

El papel de los que desempeña una función de staff consiste en investigar, estudiar y proporcionar
consejos a los gerentes de línea.

Autoridad Funcional.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar

ciertos procesos, prácticas u otras cuestiones relacionadas con las actividades emprendidas por las
personas en otros departamentos. La autoridad funcional no está restringida a los gerentes de un
tipo particular de departamento. La pueden ejercer los jefes de los departamentos de línea, servicio o
staff, más a menudo los dos últimos, ya que usualmente están compuestos de especialistas cuyos
conocimientos se convirtieron en la base de los controles funcionales.

Ventajas del Staff.

La necesidad de contar con asesoramiento de especialistas bien calificados en varias áreas de las
operaciones de una organización, especialmente cuando las operaciones se vuelven más complicadas.

Otra ventaja principal del staff es que a esos especialistas se les puede dar tiempo para reflexionar,
recabar datos y analizarlos, cuando sus superiores que están muy ocupados dirigiendo operaciones,
no pueden hacerlo.

Por lo tanto, el staff no solo puede ayudar a los gerentes de línea a ser eficaces, sino que conforme
a los problemas se vuelven más complicados, el análisis y el consejo del staff se convierten en una
necesidad urgente. Además, a pesar de los peligros del mando múltiple, hasta la autoridad funcional
delegada a los especialistas de staff es a menudo imperativa.

Limitaciones del Staff.

1) El peligro de minar la autoridad de línea.

Los gerentes operativos a menudo ven al personal staff con escepticismo.

2) Falta de responsabilidad del staff.

Los departamentos de asesoría o consulta solo proponen un plan.

3) Pensamiento en el vacío.
 6
El argumento de que un puesto staff da a los planificadores tiempo para pensar es atractivo; pero
pasa por alto la posibilidad de que el staff pueda pensar en el vacío ya que si no son los encargados
de realizar lo que han recomendado.

La presunta infactibilidad del staff a menudo da lugar a fricciones, pérdida de moral e incluso
sabotaje.

4) Problemas administrativos.

En exceso de actividad del staff puede complicar el trabajo de liderazgo y control de un ejecutivo de
línea.

DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD

Tratábamos de los tipos de relaciones de autoridad, como son la autoridad de línea, de staff y la
funcional. Ahora se recalcará la dispersión de la autoridad en la organización.

La naturaleza de la descentralización.

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura

organizada. Existe cierta descentralización en todas las organizaciones. Por otra parte, no puede
haber una descentralización en todas las organizaciones.

Por otra parte, no puede haber una descentralización absoluta, ya que si los gerentes delegaran toda
su autoridad, su status como gerentes cesaría, su puesto se eliminaría.

La centralización y la descentralización son tendencias; son cualidades como "frío" y "caliente".

Descentralización como una filosofía y una política.

La descentralización implica más que una delegación: refleja una filosofía de la organización y de la
administración. Requiere una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la
estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección, una elaboración específica
política para orientar la toma de decisiones, una selección y capacitación apropiadas de la gente, y
controles adecuados.

Una política de descentralización afecta a todas las áreas de la administración y puede considerarse
como un elemento esencial de un sistema administrativo.

Factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad.

Los gerentes no pueden estar en favor ni en contra de la descentralización de la autoridad. Puede ser
que prefieran delegar autoridad o es posible que les guste tomar todas las decisiones.

Aunque el temperamento del gerente influye en el grado de delegación de autoridad, otros factores
también la afectan.

1) Costo de la decisión.

En general cuanto más costosa sea la acción que ha de decidirse, más probable será que la
decisión se tome en los niveles superiores de la dirección.

2) Deseo de uniformidad de las políticas.

 7

Quienes valoran la consistencia por encima de todo están invariablemente a favor de la autoridad
centralizada, ya que este es el camino más fácil para arribar a esa meta.

3) Tamaño y carácter de la organización.

Las empresas que, en general, se expanden desde adentro muestran una acentuada tendencia a
mantener la autoridad centralizada, como lo hacen aquellas que se expanden bajo la dirección de
sus dueños - fundadores.

5) Filosofía de la dirección.

A veces los gerentes de alto nivel son despóticos y no tolera ninguna interferencia con la autoridad
que atesoran celosamente.

6) Disponibilidad de gerentes.

Una verdadera escasez de gerentes limitaría la descentralización de la autoridad, pues, para delegar,
los superiores deben tener gerentes aptos a los cuales dar autoridad. Pero con demasiada frecuencia
la escasez de buenos gerentes se usa como una excusa para justificar la autoridad centralizada.

7) Técnicas de control.

Descentralizar no es perder control y llevar la toma de decisiones hacia abajo en la organización no

significa renunciar a la responsabilidad.

8) Desempeño descentralizado.

El desempeño descentralizado se refiere a la situación donde los gerentes de una empresa están
dispersos en un área geográfica.

Esta descentralización geográfica influye en el grado de descentralización de la autoridad.

La autoridad tiende a estar descentralizada cuando el desempeño está descentralizado, por la

simple razón de que el gerente ausente es incapaz de administrar aunque hay excepciones.

Ejemplo; Casa TIA, se caracteriza por un desempeño muy descentralizado, y sin embargo, el gerente
de una tienda local puede tener muy poca o ninguna autoridad sobre la fijación de precios, métodos
de publicidad y de comercialización.

9) Dinámica de la empresa; el ritmo de cambio.

El ritmo de cambio en un programa también afecta al grado en que la autoridad puede

descentralizarse. Si un negocio está creciendo rápidamente y se enfrenta a problemas complicados
de expansión, sus gerentes pueden verse obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero,
aunque parezca extraño, esta mínima condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y
correr un riesgo calculado sobre los costos del error.
 8
USO DE COMITES EN LAS DECISIONES

Uno de los medios más comunes y polémicos de la organización es el comité. Ya sea que se le
conozca como junta, comisión, grupo de trabajo o equipo, su naturaleza esencial es la misma, ya que
el comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se les encomienda algún asunto.

Las funciones y las formalidades de los comités.

Algunos comités cumplen funciones administrativas y otros no.

Algunos toman decisiones, mientras que otros se limitan a deliberar acerca de los problemas sin
autoridad para tomar una decisión. Algunos tienen autoridad para hacerles recomendaciones a un
gerente, quien tal vez los acepte o no, mientras que otros están formados tan sólo para recibir
información sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones. Un comité puede ser de línea o de
staff, según su autoridad.

Si su autoridad implica toma de decisiones que afecte a los subordinados responsables ante el, se
trata de un ejecutivo plural; un comité de línea; si su relación de autoridad con un superior es de
asesoría, entonces se trata de un comité de staff.

Los comités también pueden ser formales o informales. Son formales si están establecidos como
parte de la estructura de la organización, con deberes y autoridad especialmente delegados. O
pueden ser informales, es decir, estar organizados sin delegación específica de autoridad y
usualmente por alguna persona que desea obtener pensamiento o decisión de grupo sobre un
problema particular.

Además los comités pueden ser relativamente permanentes o temporales.

A veces es difícil trazar una distinción clara entre comités y otras reuniones de grupo. La
característica esencial del comité es que se trata de un grupo que se ocupa un problema específico o
un área de problemas particulares.

El uso de comités en diferentes organizaciones.

Los comités se usan mucho en todos los tipos de organizaciones.

En el gobierno se encuentra un gran número de comités vigentes y especiales de cada cuerpo

legislativo; en educación, las instituciones religiosas. Los comités también abundan en las empresas.

Un consejo de administración es un comité, como lo son también sus diversos grupos constitutivos:
el comité ejecutivo, el comité de finanzas y el comité de auditorías.

Razones por las que se usan comités.

1) Deliberación y juicio de grupo.

Tal vez la razón más importante del uso de comités son la ventaja de obtener deliberación y juicio en
grupo: una variación del adagio de que "dos ojos ven mejor que uno".Facilita la clarificación de
problemas y al desarrollo de ideas nuevas, se han descubierto que el intercambio es especialmente
esclarecedor en asuntos de políticas. Es verdad que, a veces, los resultados obtenidos mediante el
juicio grupal son superiores a los logrados mediante el juicio individual.
 9
2) Temor de que una sola personal acumule demasiado poder.

Este temor ha tenido menos influencia en las empresas lucrativas que en otros tipos de organización.
Al mismo tiempo, la existencia tradicional de un consejo de administración como el grupo de alta
dirección de la corporación de negocios puede atribuirse, en gran medida, al temor de los dueños a
delegar demasiada autoridad en un director general.

3) Coordinación de departamentos de planes y políticas.

Los comités también son útiles para coordinar la planeación y la ejecución de programas. La
dinámica de la empresa moderna impone una carga muy pesada a sus gerentes para integrar planes y
actividades. Dadas las complicaciones, los cambios y la existencia de numerosos departamentos
especializados, es difícil coordinar cada actividad, cada plan subordinado y cada gasto.

Un comité permite que los individuos interesados no sólo obtengan un panorama directo de los
planes generales y de su lugar en ellos, sino también que hagan sugerencias en el momento para
mejorar los planes. Los comités también proporcionan un lugar donde puede lograrse un acuerdo
sobre los pasos de la coordinación.

4) Cómo transmitir y compartir información.

Todos los miembros del grupo afectados por un problema o proyecto mutuo pueden enterarse de él
simultáneamente, y las decisiones e instrucciones pueden recibirse uniformemente con
oportunidades de clarificación.

5) Motivación mediante la participación.

Los comités permiten amplia participación en la toma de decisiones. Las personas que participan en
la planeación de un programa o en la toma de una decisión usualmente se muestran más entusiastas
para aceptarlo y ejecutarlo.

Desventajas de los comités

Ciertos peligros de los comités son tan conocidos que muchos gerentes lo usan poco.

1) Alto costo en tiempo y dinero. 2) Compromiso del mínimo común denominador. 3) Indecisión. 4)
Tendencia de autodestructividad. 5) División de la responsabilidad. 6) Tiranía de la minoría.

Mal uso de los comités.

La forma de comités a menudo se ha creado mala reputación debido al mal uso. Los cinco abusos
siguientes deberían evitarse al establecer y operar comités.

1) Como sustituto de un gerente. 2) Para investigaciones o estudio. 3) Para decisiones que rebasa
autoridad de los participantes. 5) Para consolidar la autoridad dividida.

Operación exitosa de los comités.

A los miembros del comité se les debe seleccionar con cuidado.

Para que el comité tenga éxito, los miembros deben ser representativos de los intereses que intentan
promover. Deben poseer la autoridad requerida y ser capaces de desempeñarse bien en el grupo.
 10

V.4. Cultura Organizacional.

Sociológicamente podemos decir que CULTURA es la estructura de valores. Actitudes y Estilos que
caracterizan el comportamiento de un grupo social.

Aquí en CULTURA ORGANIZACIONAL, nos referimos a los grupos humanos que conviven en la
institución que llamamos "empresa" .

En lo que toca a las organizaciones, la cultura es el patrón general de conducta, creencias

compartidas y valores que los miembros tienen en común. La cultura puede inferirse de lo que los
empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situación organizacional. Implica el aprendizaje y
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta durante un período. Esto también
significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia rápidamente. A menudo
establece el tono de la compañía y reglas implícitas de la conducta que los trabajadores deberían
tener. Muchos de nosotros hemos oído temas que nos dan una idea general acerca de lo que la
compañía busca. He aquí algunos ejemplos:

- Para la General Electric, " el progreso es nuestro producto más importante".

- DuPont hace "cosas mejores para vivir mejor a través de la química".

- IBM quiere ser conocida por su servicio.

De hecho, la orientación de estas compañías, expresada a menudo en slogans, contribuyó al

comportamiento exitoso de sus negocios.

Los gerentes, y especialmente los de nivel superior, crean el clima de la empresa.

Sus valores influyen en la dirección de ella. Aunque el término valor se usa de modo diferente, nos
gustaría concebirlo como una creencia bastante permanente acerca de lo que es apropiado o no para
guiar las acciones y la conducta de los empleados a fin de que alcancen los objetivos de la
organización.

Puede decirse que los valores forman una ideología que influye en las decisiones cotidianas.

Una visión clara de un propósito común produce compromiso personal. Además cuando el personal
participa en el proceso de la toma de decisiones y ejerce autodirección y autocontrol, se siente
comprometido con sus propios planes. Pero los valores adoptados necesitan ser reforzados
mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones simbólicas.
 11
V.5. INTEGRACION DEL PERSONAL

Rol y funciones. Definición de la integración de personal

La función administrativa de integración de personal se define como ocupar y mantener ocupados

los puestos en la estructura de la organización mediante la identificación de los requerimientos de la
fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación,
ascensos, evaluación, planeación de carreras, compensaciones y capacitación o,de otro modo,
desarrollar tanto los candidatos como los titulares de los puestos para que realicen sus tareas con
eficacia y eficiencia.

Está claro que la integración de personal debe estar muy vinculada con la organización, es decir, con
el establecimiento de estructuras intencionales de papeles y puestos.

Muchos autores de obra sobre la teoría de la administración estudian la integración del personal
como una fase de la organización. Sin embargo, por diversas razones aquí se ha identificado como
una función administrativa aparte. Primero la integración de personal en los papeles organizacionales
incluye conocimientos y enfoques que usualmente no son reconocidos por los gerentes quienes
conciben a menudo la organización como el mero establecimiento de una estructura de papeles y le
dan poca atención a la ocupación de estos papeles. Segundo, el hecho de convertir la integración de
personal en una función separada permite darle mayor énfasis al elemento humano en la selección,
evaluación, planeación de carrera y desarrollo del gerente.

Tercero, se ha ido reuniendo un importante acervo de conocimientos y experiencias en esta área. La

cuarta razón de la separación de la integración de personal es que los gerentes a menudo pasan por
alto el hecho de que esa función es su responsabilidad, no la del departamento de personal. Sin lugar
a dudas, este departamento proporciona asistencia valiosa, pero compite a ellos llenar los puestos en
su organización y mantenerlos ocupados con personas calificadas.

Estrés en la administración

El estrés es un fenómeno muy complejo. Por lo tanto, no es sorprendente que no haya una
definición comúnmente aceptada. Una definición práctica es la siguiente: " Una respuesta
adaptativa, mediada por las diferencias individuales o procesos psicológicos, es decir, una
consecuencia de cualquier acción, situación o eventos externos (ambiental) que imponga
excesivas demandas psicológicas y/ o físicas de una persona".

Es probable que el verdadero creador del concepto de estrés sea Hans Selye, quien describió el
estrés como " la tasa de todo el desgaste causado por la vida". Alvin Toffler, el autor de Future
Shock, decía: " El doctor Hans Selye sabe más del estrés que cualquier otro científico vivo" .

Hay muchas fuentes físicas del estrés, como son la sobrecarga de trabajo, horarios laborales
irregulares (por ejemplo, turnos nocturnos), así como insomnio, ruido excesivo, luz brillante o luz
insuficiente.

La fuente psicológica del estrés pueden deberse a una situación particular, como la de tener un
trabajo aburrido, no poder socializar, falta de autonomía, ser responsable de resultados sin tener la
autoridad suficiente, objetivos irreales, ambigüedad o conflicto de papeles, matrimonios de carrera
dual, etc. Pero lo que puede ser motivo de estrés para una persona tal vez no lo sea tanto para otra;
los seres humanos reaccionan de modo distinto frente a las situaciones. El estrés puede tener
varios efectos sobre el individuo, así como sobre la organización. Hay efectos fisiológicos que
pueden estar vinculados con diversas enfermedades.
 12
Hay también efectos psicológicos, como el agotamiento o el aburrimiento. Diversos tipos de
conductas, como el abuso de drogas y del alcohol, el consumo excesivo de alimentos, los
accidentes o la huída de la situación de estrés ( Ausentismo, excesiva rotación de personal,
pueden ser una reacción al estrés. Claramente, el individuo no es el único que sufre, sino que la
organización puede verse afectada por la rotación de personal o por una mala toma de decisiones
por parte de sus gerentes y otros empleados.

Los individuos y las organizaciones han intentado sortear el estrés de diversas maneras. Los
individuos, por ejemplo, tal vez traten de reducirlo mediante una mejor administración de su
tiempo, una dieta más sana, ejercicio, planeación de su carrera, cambio de trabajo, promoción de la
salud psicológica, relajamiento o meditación u oración. Los organizadores pueden proporcionar
orientación o instalaciones recreativas o mejorar el diseño del trabajo al adecuar a la persona con el
puesto.

Adecuación de las necesidades del individuo a las demandas por el trabajo.

La administración, por lo tanto, ofrece recompensas pero también implica estrés. Un individuo que
aspire a un puesto gerencial, debería evaluar tanto las ventajas como las desventajas de la
administración antes de seguir su carrera. Una correspondencia apropiada entre las necesidades del
individuo y las demandas del trabajo será provechosa tanto para él como para la empresa. Los
gerentes se beneficiarán al obtener satisfacción y una sensación de competencia en su trabajo y las
empresas tendrán una fuerza de ventas motivada.

El enfoque de sistemas en la administración de recursos humanos: una visión general de la función

de integración de personal.

La figura adjunta muestra la forma en que la función administrativa de la integración de personal se

relaciona con el sistema administrativo total. Especialmente los planes de la empresa se convierten
en la base de los planes de la organización, que son necesarios para lograr sus objetivos. La
estructura organizacional actual y proyectada determina el número y los tipos de gerentes
requeridos. Estas exigencias se comparara con el talento disponible mediante el inventario de
gerentes. Con base en este análisis, se utilizan fuentes internas y externas en los procesos de
reclutamiento, selección, colocación, promoción y despidos.

Otros aspectos esenciales de la integración de personal son evaluación, estrategia de carrera y

capacitación y desarrollo de gerentes.

La integración de personal, como se ve en el modelo, afecta a la dirección y control. Por ejemplo,

los gerentes bien preparados crean un ambiente en el cual la gente, trabajando en grupos, puede
lograr objetivos empresariales y al mismo tiempo metas personales. En otras palabras, la
integración apropiada facilita la dirección. De modo similar, la selección de gerentes de calidad
afecta al control; por ejemplo, impide que muchas desviaciones se conviertan en

grandes problemas. La Integración de personal requiere un enfoque de sistemas

abiertos. Se lleva a cabo dentro de la empresa, la cual está vinculada a su vez
con el ambiente externo. Por lo tanto deben tomarse en cuenta los factores
internos de la firma, como son las políticas de personal, el clima
organizacional y el sistema de recompensas. Evidentemente, sin recompensas
adecuadas es imposible atraer y retener gerentes de calidad. Tampoco debe
ignorarse el ambiente externo; la alta tecnología exige gerentes bien
capacitados, con alta escolaridad y sumamente expertos. La incapacidad de
 13
satisfacer la demanda de los gerentes puede muy bien impedir que una empresa
crezca al ritmo deseado.
Selección de personal

La planta, el equipo, los materiales y el personal por sí solos no constituyen una empresa, como
tampoco los aviones, tanques, barcos y gente forman por sí solos una fuerza militar eficaz. Es
indispensable un elemento más: los gerentes eficaces. La calidad de los gerentes es uno de los
factores más importantes que determinan el éxito continuo de cualquier organización. Por lo tanto, se
deduce necesariamente que la selección de gerentes es uno de los pasos más decisivos en el
proceso global de la administración. La selección es escoger entre los candidatos, ya sea de fuera
o de dentro de la empresa, al más idóneo para el puesto actual o puestos futuros.

Requerimiento y diseño de puestos.

Para seleccionar eficazmente a un gerente se requiere una comprensión clara de la naturaleza y el

propósito del puesto que ha de ocuparse. Debe hacerse un análisis objetivo de los requerimientos
del puesto y, hasta donde sea posible, el trabajo se diseña para que satisfaga necesidades
organizacionales e individuales. Además, los puestos deben evaluarse y compararse para que a los
titulares se les pueda tratar con justicia e igualdad.

Entre otros factores a considerar se cuentan las habilidades requeridas (técnicas, humanas,
conceptuales y de diseño), ya que éstas varían con el nivel en la jerarquía organizacional y las
características personales que se necesiten de los gerentes.

Identificación de los requerimientos del puesto: se deben contestar preguntas como ésta: ¿Qué
debe hacerse en este puesto? ¿Cómo se hace? ¿Qué conocimientos, actitudes y habilidades se
requieren? Como los puestos no son estáticos, tal vez haya que analizar preguntas adicionales:
Puede hacerse de modo distinto? De ser así, ¿cuales son los nuevos requerimientos? Para encontrar
respuestas a éstas y otras preguntas similares, se debe analizar el puesto o trabajo.

Esto puede lograrse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios incluso con un análisis
de sistemas. Así, una descripción del puesto, basada en el análisis del mismo, enumera deberes
importantes, autoridad-responsabilidad (aunque éstas también puedan manejarse por referencia a un
diagrama de la autorización de la aprobación y la relación con otros puestos.

Más recientemente, algunas firmas también han incluido en las descripciones del puesto objetivos y
resultados esperados. Por supuesto no hay una regla infalible para diseñar puestos gerenciales. Sin
embargo, se pueden evitar errores al seguir ciertas normas.

Alcance apropiado del puesto.

Un puesto definido muy estrechamente no ofrece ningún reto, oportunidad de crecimiento o sentido
de logro. En consecuencia, los buenos gerentes estarían aburridos e insatisfechos. Por otra parte, un
puesto no debe ser tan amplio que no se pueda manejar eficazmente. El resultado será estrés,
frustración y pérdida de control.
 14

Dedicación completa del puesto

A veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su tiempo y esfuerzo. No se sienten
estimulados en su trabajo y se sienten subutilizados. Por lo tanto, a menudo se entrometen en el
trabajo y sus subordinados, quienes también sienten que no tienen bastante

autoridad y libertad para hacerlo. Hace algún tiempo, cuando una compañía de servicios públicos
pidió ayuda para resolver conflictos organizacionales, se descubrió que el personal no tenía empleos
de tiempo completo, se peleaban por trabajos, deberes y tareas, se interponían en el camino de los
demás. Así canalizaban sus energías uno en contra de otro en vez de perseguir los objetivos de la
compañía. Era evidente la necesidad de diseñar puestos con objetivos, deberes y responsabilidades
que signifiquen un reto.

Habilidades administrativas que requiera el diseño del puesto

Por lo general, el diseño del puesto debería comenzar con las tareas a ejecutar. El diseño suele ser
lo bastante amplio como para incluir las necesidades y deseos de la gente. Pero algunos autores
sugieren que posiblemente tengamos que aprender a diseñar el puesto para que se ajuste al estilo de
liderazgo de una persona determinada. Puede ser especialmente apropiado al diseñar puestos para
personas excepcionales, con el fin de utilizar su potencial. El problema, por supuesto, es que tal
puesto probablemente tendría que ser reestructurado cada vez que lo ocupara un nuevo gerente. La
descripción del puesto, por lo tanto, debe proporcionar una idea clara de los requerimientos de
desempeño para una persona en un puesto determinado.

Pero también debe permitir un poco de flexibilidad de modo que el patrón pueda aprovechar ciertas
características y habilidades individuales.

Cualquier descripción del puesto depende del trabajo particular y de la organización. Por ejemplo,
en un ambiente organizacional burocrático y bastante estable, el puesto puede describirse en
términos relativamente específicos. Por el contrario, en una organización dinámica con un
ambiente inestable que cambie rápidamente, quizá una descripción del puesto tenga que ser más
general y quizá se revise con mayor frecuencia. Por lo tanto, se requiere un enfoque situacional de
las descripciones y los diseños del puesto.

Diseño del puesto

La gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante diseñar los puestos de modo que
se sientan bien en su labor. Esto exige una estructura de puestos apropiados en términos de conte-
nido, función y relaciones.

Diseño del puesto para individuos y equipos de trabajo

El punto central del diseño de puestos puede recaer en el puesto individual o en grupos de trabajo.
Primero, los trabajos individuales pueden enriquecerse al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales. Esto significa colocar en una categoría de tareas que están relacionadas y asignar a un
individuo para que las ejecute. Un segundo enfoque a fin consiste en combinar varias tareas en un
trabajo.

Por ejemplo, en vez de hacer que la tarea de montar una bomba de agua la ejecuten varias personas
en la línea de montaje, pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos que hagan la tarea
completa de armar la unidad e incluso de probarla. Una tercera forma de enriquecer el trabajo
 15
consiste en establecer relaciones directas con el cliente. Un analista de sistemas puede presentar
resultados y recomendaciones directamente a los gerentes encargados del cambio de sistemas, en
vez de informar a su superior quien haría entonces las recomendaciones a la alta dirección.
Cuarto, deberá integrarse en el sistema una retroalimentación rápida y específica siempre que sea
apropiado. En una tienda detallista, por

ejemplo, los vendedores recibía las cifras de ventas cada día y cifras sumarias cada mes. Quinto, los
puestos individuales podían enriquecerse mediante una carga vertical del trabajo, que consiste en
acrecentar la responsabilidad individual en la planeación, realización y control de su trabajo.

Pueden plantearse argumentos similares a fin de mejorar el diseño de los puestos para equipos de
trabajo. Los puestos deberán estar diseñados de suerte que los grupos tengan una tarea completa que
ejecutar. Además. a los equipos se les puede dar autoridad y libertada para decidir con que
eficacia deberán ejecutarse los trabajos, dándoles a los grupos un gran nivel de autonomía.
dentro del equipo, a menudo se puede entrenar a los individuos para que puedan turnarse en
diferentes puestos dentro del grupo.

Por último, pueden otorgarse recompensas con base en el desempeño del grupo, lo cual tiende a
favorecer la cooperación más que la competencia entre los miembros del equipo.

Factores que influyen en el diseño del puesto

En el diseño de puestos deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa.

Pero deben considerarse otros factores con el fin de obtener el máximo de beneficio: diferencias
individuales, la tecnología en cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos,
la estructura organizacional y el ambiente interno.

La gente tiene diferentes necesidades. La persona que tiene capacidades sin usar y una necesidad
de crecimiento y desarrollo usualmente quiere que se enriquezca su trabajo y asumir mucha
responsabilidad. Aunque algunos prefieren trabajar solos, otros con mayores necesidades sociales
trabajan mejor en grupos. También deben considerarse la naturaleza de la tarea y la tecnología
relacionada con el trabajo. Aunque es posible que los equipos de trabajo monten automóviles,
como se hace en la planta Volvo en Suecia, tal vez no sea suficiente usar el mismo diseño de
puestos en las corridas largas de producción en General Motors en Estados Unidos. También debe
considerarse los costos de adoptar nuevos diseños. Hay una gran diferencia en si un plan es de
diseño nuevo o si un plan viejo debe volverse a diseñar y modificarse a fin de incorporar conceptos
nuevos del diseño del puesto.

La estructura de la organización también debe tomarse en cuenta.

Los puestos individuales deben encajar en la estructura general.

Los grupos autónomos de trabajo, por ejemplo pueden funcionar bien en una organización
descentralizada. De modo similar, el ambiente organizacional influye en el diseño de puestos.

Los grupos pueden funcionar bien en una atmósfera que aliente la participación, el enriquecimiento
del trabajo y el trabajo autónomo, pero tal vez no encajen en una empresa con un enfoque autocrático
y vertical del liderazgo ejecutivo.
 16

El Proceso de selección, técnicas e instrumentos

En esta sección se dará una visión general del proceso de la selección, seguida de una descripción
de varios instrumentos y técnicas, incluyendo entrevistas, pruebas y el centro de evaluación. Para
una buena selección, la información acerca de los aspirantes deberá ser

válida y confiable. Cuando preguntamos si los datos son válidos, se plantea esta pregunta: Estamos
midiendo lo que pensamos que estamos midiendo?. En la selección, la validez es el grado en que los
datos pronostican el éxito de un candidato a gerente. La información también debería tener un alto
grado de confiabilidad, término que se refiere a la exactitud y consistencia de la medición. Por
ejemplo, una prueba confiable, si se repite en las mismas condiciones, daría esencialmente los
mismos resultados.

El proceso de selección.

Hay algunas variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Por ejemplo, la
entrevista de un candidato para un puesto de supervisión de primer nivel puede ser relativamente
sencilla cuando se compara con las entrevistas rigurosas de un ejecutivo de alto nivel. Sin
embargo, la siguiente descripción general es indicativa del proceso normal. Primero, se establecen
los criterios de selección, usualmente basados en los requerimientos laborales actuales y a veces
futuros.

Estos criterios incluyen cosas como escolaridad, conocimientos, habilidades y experiencia.

Segundo, al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud (este paso puede omitirse si
pertenece a la organización) Tercero, se realiza una entrevista preliminar para escoger a los
candidatos más prometedores. Cuarto, puede obtenerse información adicional al someter a prueba
las aptitudes del candidato para el puesto. Quinto, el gerente, el superior de éste y otras personas
hacen una serie de entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por el candidato es
verificada. Séptimo, algunas organizaciones requieren un examen médico. Octavo, con base en los
resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le informa al candidato que no ha
sido seleccionado para el puesto.
Evaluación de desempeño

A la evaluación de los gerentes se le ha conocido algunas veces como el Talón de Aquiles de la

integración de personal ejecutivo. Pero probablemente es una clave central de la administración. Es
la base para determinar quien es promovible a un puesto más elevado. También es importante
para el desarrollo administrativo porque, si las virtudes y defectos de un gerente no se conocen, es
difícil determinar si los esfuerzos de desarrollo están en la dirección correcta. La evaluación es o
debería ser una parte integral de un sistema de administración. Saber la eficacia con que un gerente
planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla es realmente la única manera de
cerciorarse de que quienes ocupen puestos administrativos están administrando realmente en
forma eficaz. Si un negocio o una agencia del gobierno, una organización de caridad o incluso una
universidad quieren alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia, deben encontrar e implementar
formas para medir con exactitud el desempeño de los gerentes. Hay otras razones por las cuales es
importante la evaluación eficaz. Una de las más importantes se deriva a las estipulaciones del
Título VII de la Civil Rights Act de 1964 (enmendada) y los reglamentos de la Equal Employment
Opportunity Commission y la Office of Federal Contract Compliance. Estas oficinas han criticado
mucho numerosos programas de evaluación y a menudo han encontrado que dan lugar a
discriminación, particularmente en las áreas de raza, edad y sexo. Los tribunales han apoyado en su
insistencia de que, para ser aceptable, un programa de evaluación debe ser confiable y válido. Es
 17
evidente que éstos son estándares rigurosos.

La evaluación eficaz del desempeño también debería reconocer el legítimo deseo de los empleados
por progresar en sus profesiones.

Una forma de integrar las demandas organizacionales y las necesidades individuales es la

administración de la carrera o desarrollo profesional que puede ser parte de la evaluación del
desempeño.

El problema de la evaluación de los gerentes

Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados. sin embargo,
en una actividad tan importante como la administración, no debería haber renuencia a medir el
desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos los tipos de empresa de grupo, ya se trate
de trabajo o de juego, el desempeño se ha clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la
gente, y en especial la persona hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan comunes en la
evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de la medición y la evaluación.
Por el contrario, parece que ha surgido de las cosas medidas, los criterios usados y la forma en que se
hace la medición.

Es obvio que los gerentes se opongan, se molesten o exterioricen su resistencia cuando creen que
están evaluando o son evaluados de una manera inexacta o con criterios que son inapelables, inade-
cuados o subjetivos. Sin embargo, ha aparecido un poco de luz y esperanza durante los últimos 30
años y hay posibilidades de que la evaluación se vuelva eficaz.

El interés por evaluar a los gerentes comparando el desempeño real con objetivos o metas
verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial considerable.

Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente. Necesita estar

complementada por una evaluación de los gerentes como tales. Además, ningún sistema carece de
dificultades y errores y ninguno se puede implantar sencillamente al adoptar la técnica y recurrir al
papeleo. Se debe hacer más. En primer lugar, es indispensable que la administración por
objetivos verificables, sea un estilo de vida en una empresa. En segundo lugar, los gerentes
necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo administrativo como de los fundamentos que lo
sustentan y la habilidad de aplicar estos fundamentos en la práctica.

Elección de los criterios de evaluación

La evaluación deberá medir tanto el desempeño en la realización de metas y planes como el

desempeño de gerente. Nadie quiere a una persona en un puesto administrativo que parezca hacerlo
todo bien como un gerente, pero que no logre buenos resultados en la obtención de utilidades,
mercadotecnia, capacidad de contralor o cualquiera que pueda ser el área de responsabilidad.
Tampoco deberíamos estar satisfechos de contar con un "realizador" en un puesto ejecutivo que no
pueda operar eficazmente como gerente. Algunos de estos individuos pueden haber tenido éxito
sin que éste pueda atribuírseles directamente a ellos.

Desempeño en el logro de metas

 18
En la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación basados en metas preseleccionadas y
verificables tienen extraordinario valor.

Dada una planeación consistente, integrada y comprendida, diseñada para alcanzar objetivos
específicos, probablemente el mejor criterio del desempeño de los gerentes se relacione con la habi-
lidad de establecer metas y tener éxito en su obtención. Quienes han operado bajo alguna variación
de este sistema a menudo afirman que estos criterios son adecuados y que el factor suerte u otros
factores fuera del control del gerente se toman en cuenta cuando se hace cualquier evaluación.
Pero, en demasiados casos, los gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son
ascendidos y otros, que no los han alcanzado debido a factores fuera de su control, son culpados
por los fracasos. Así se necesita un complemento de la evaluación según objetivos verificables.

Desempeño de gerente.

El sistema de medir el desempeño a partir de objetivos pre-establecidos debería ser

complementado por una evaluación de un gerente en cuanto tal.

Los gerentes en cualquier nivel también cumplen deberes no administrativos y estos no se pueden
pasar por alto. El propósito principal por el cual se contrata a los gerentes y a partir del cual se
miden en su desempeño como gerentes, es decir, se les deberá evaluar con base en que tan bien
comprendan y cumplan las funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Para tener estándares en esta área se debe recurrir a los fundamentos
de la administración. Pero veremos primero algunos programas de evaluación tradicionales.

Evaluación de los gerentes con base en objetivos verificables.

Un método muy usado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el desempeño

administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos verificables. Una red de objeti-
vos significativos y asequibles es fundamental para una administración eficaz. Esto es lógico, ya
que no cabe esperar que la gente realice una tarea con eficacia o eficiencia sin que se sepa cual será
el resultado de sus esfuerzos. Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o
en otra área haga eso.
 19

Desarrollo Organizacional.

Este punto trata del cambio. Primero se verá el cambio de los individuos. Específicamente, se
estudiarán el desarrollo y capacitación del gerente. Pero la gente no opera aisladamente. Por lo tanto,
luego se hará hincapié en los individuos y organizaciones.

Los buenos ejecutivos miran el futuro y se preparan para él. Una manera importante de hacerlo es
desarrollar y entrenar a gerentes de modo que sean capaces de enfrentar nuevas demandas, problemas
y retos. De hecho, los directivos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de
capacitación y desarrollo a sus empleados de modo que éstos puedan alcanzar todo su potencial.

Los costos de capacitación representan grandes inversiones y es justificable la preocupación de los

ejecutivos por la eficacia del mismo. Se ha estimado que las compañías gastan al menos 30 mil
millones de dólares cada año en educación para su fuerza laboral en clases formales. Gran parte
del dinero se destina a capacitación y desarrollo dentro de las instalaciones. Para que la formación
gerencial sea eficaz y adecuada es necesario un enfoque sistemático para el desarrollo del gerente y
de la organización. Se usa el término desarrollo del gerente para referirse al progreso que una
persona hace para aprender a administrar. La capacitación de los gerentes, por otra parte, se refiere
a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje. Hay menos consenso sobre la definición
de desarrollo de la organización (DO).

El desarrollo de organización se considera como un enfoque sistemático, integrado y planeado para

mejorar la eficacia de los grupos y de toda la organización. El desarrollo de la organización usa
varias técnicas para identificar y solucionar problemas.

Así, pues, el desarrollo de la organización, se concentra en la organización total (o un gran segmento

de la misma), mientras que el desarrollo del gerente se concentra en el progreso que hacen los
individuos. Estos enfoques se apoyan entre sí y deberían integrarse para mejorar la eficacia tanto
de los gerentes como de la empresa.

El proceso de desarrollo y la capacitación de los gerentes

Antes de tomar una decisión acerca de programas específicos de capacitación y desarrollo, deben
considerarse tres tipos de necesidades. Las necesidades de la organización incluyen elementos como
los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y las tasas de rotación de personal. Las
necesidades relacionadas con las operaciones y el trabajo pueden determinarse a partir de las
descripciones del puesto y los estándares de desempeño. Los datos de necesidades de
entrenamiento individuales pueden recabarse con evaluaciones del desempeño, entrevistas con el
titular del puesto, pruebas, encuestas y planes de carreras para individuos. Considérense más
detalladamente los pasos en el proceso del desarrollo gerencial, concentrándonos primero en el
trabajo actual, después en el puesto siguiente en la escala de carrera, y finalmente, en las
necesidades futuras a largo plazo de la organización.