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C o n t r o l
Al respecto, van aquí algunas clásicas reflexiones de Peter Drucker (que aunque tienen mas de 40 años,
iluminan los factores fundamentales):
“Lograr, hoy en día, beneficios en las empresas industriales no es tarea fácil. Además de la necesidad
de contar con el producto preciso, al precio justo y el mercado apropiado, la realización de beneficios
requiere una gestión adecuada, es decir, capaz, equilibrada y que actúe con presteza y oportunidad
para conseguir hoy y para el futuro, resultados óptimos en la empresa.
BENEFICIOS Y COMPETENCIA
La competencia industrial se ha convertido en un problema complejo donde incluso los más pequeños
detalles tienen su importancia. Sobre estos detalles radica hoy la obtenci6n de los beneficios. Años
atrás, cabía a una empresa competir con éxito con cualquier otra, con solo aplicar tarifas menos
elevadas en la retribución de la mano de obra o restringiendo los gastos en materiales. Pero en la
actualidad las cosas suceden de otro modo. La batalla competitiva se basa en factores escurridizos y a
veces ocultos en la compleja dinámica industrial. La realización de beneficios es producto de un
constante detectar gastos ocultos, de una puesta en práctica de normas y previsiones encaminadas a
evitar anomalías, así como a crear áreas de beneficios hasta el momento desconocidas por la
empresa..
La. inercia que todavía existe en la gestión empresarial es una enfermedad. Por otra parte, el
descubrir los hechos es de vital importancia.
La planificación de los beneficios exige todavía más. La planificación a largo plazo ha de incluir una
acción que promueva el crecimiento y la continuidad de 'la empresa. Ha de adoptar medidas para la
consecución de beneficios permanentes, dentro de un estado de buena salud financiera.
Lograr beneficios máximos no constituye por sí sólo una garantía de buena salud
financiera. Cuando se proyectan beneficios máximos sin conceder la debida atención a otras
consideraciones, la empresa puede caer de hecho en serias dificultades. El afán de conseguir elevados
beneficios ha situado amuchas compañías al borde de la quiebra, como consecuencia de haber forzado
la estructura de su capital.
Toda empresa industrial ha de tener por meta la continuidad de un beneficio óptimo en concordancia y
simultaneidad con el estado de buena salud financiera, concediendo la debida atención a su
crecimiento y longevidad. La única actividad dentro de la empresa llamada a velar por la consecución
de estos objetivos es la que entendemos por gestión.
Sean cuales fueren las sutilezas de las áreas competitivas, la complejidad de las actividades más
encubiertas de la empresa, las variaciones del mercado o la evolución tecnológica, la gestión debe
desempeñar el papel de moderno alquimista. La gestión ha de introducir tales ingredientes en un crisol
y convertidos en oro. Y ha de ser capaz de realizarlo permanentemente, sea cual fuere la naturaleza de
los elementos manejados. Lograrlo no es tarea fácil.
Para conseguir los objetivos de la empresa el dirigente ha de mantenerse en intimo contacto con todas
sus actividades. Ha de conseguir los datos que le sirvan para evaluar dichas actividades, adoptar
decisiones, elegir entre diversas alternativas y proyectar planes futuros. Tales datos han de ser
recientes, precisos y ponderados con objetividad, para que puedan tener un significado económico.
Estos datos no han de sumir al dirigente en un mar de detalles. El dirigente ha de sentirse seguro con
ellos y libre para emplear su tiempo en otras actividades en beneficio de la empresa.
El dirigente no ha de considerar las actividades de cualquier área por separado, sino como parte de
un todo orgánico.
Los directores de una empresa estarán perdidos, y se sentirán frustrados, si
carecen de los medios adecuados para llevar a cabo su misión. Creen, a veces,
contar con los instrumentos necesarios, pero terminan por descubrir con el tiempo
que la actuación a base tan sólo de tales instrumentos conduce a pobres resultados
cuando no a graves dificultades.
En cada minuto de la vida industrial y en cada palmo de las instalaciones de una empresa, se
producen fenómenos, circunstancias y costos que se convierten en fuentes de datos útiles.
Algunos de estos hechos son transitorios, otros ocurren con regularidad y los hay susceptibles de
constituir un informe, o que merecen su registro por escrito; como los siguientes:
Lo que antecede no representa sino una exigua fracción de los acontecimientos que se dan
constantemente en una empresa. Evidentemente, la lista que hemos examinado nos muestra lo
sucedido una vez ocurrido. Sin embargo, la gerencia debe conocer los hechos mientras ocurren para
poder tomar las medidas de corrección necesarias. Su tarea es en realidad doble. No sólo ha de
considerar los elementos, o la iniciación de una determinada tendencia antes de que se conviertan en
orientación plenamente definida, sino que ha de actuar asimismo para corregir cualquier
circunstancia negativa, en cuanto ésta llegue a su conocimiento.
¿Cómo se comportará el dirigente ante las circunstancias antes descritas, suponiendo por un momento
que incluyan todos y cada uno de los acontecimientos dignos de registrarse en la compañía? ¿Con
cuál se enfrentará primero? ¿Cuáles son los elementos positivos y negativos? Habida cuenta de que
todos los acontecimiento se relacionan entre si, ¿no resultará engañoso actuar sin un previo
conocimiento del impacto de su acción sobre los otros sectores de la empresa?
El aumento de la mano de obra indirecta puede resultar positivo si ha servido para apoyar una carga
más elevada de trabajo directo. La productividad del periodo puede resultar negativa si ha ocasionado
un exceso de gastos que contrarresten las ganancias de la productividad. La economía del potencial de
nuevos clientes dependerá de los gastos ocasionados para su consecución.
Se concluye de lo dicho que el registrar adecuadamente los hechos es una labor necesaria en el
control de gestión. El actuar por separado en varias facetas es peligroso ya que cada una de ellas
tiene su impacto en la actividad de la empresa.
No sólo cada hecho produce un impacto en su propio campo de acción, sino que repercute en otras
áreas de la empresa, si se la considera como un todo orgánico.
Un fenómeno relativo a. ventas producirá un impacto en el departamento de ventas. Pero si los datos
registrados reflejan en lo inmediato un aumento de las ventas, el hecho repercutirá también en la
producción. Una misma cifra de ventas puede ocasionar una utilización distinta del utillaje. Lo que
ocurra en el ámbito de la venta Mectará también al área financiera debido al valor material del
producto vendido. Este valor material repercutirá en el nivel de las existencias, así como en el activo
corriente y en la estructura del capital. La misma cifra de ventas puede implicar exigencias diferentes
en cuanto a existencias en inventario y en cuanto a capital.
Muchos de los fenómenos que suceden en una empresa están relacionados entre si. Las piezas
destinadas a reparaciones guardan relación con las horas de funcionamiento de la maquinaria; la
labor de servicio auxiliar de los materiales guarda relación con la productividad de la mano de obra
productiva directa; los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas; las unidades servidas
con las cuentas por cobrar, etc. Las piezas para reparaciones guardan también relación con el efectivo
disponible. La productividad de la mano de obra directa guarda también relación con los esfuerzos de
venta. Las ventas producidas guardan relación con la utilización de los equipos, las cuentas a cobrar
con el pasivo corriente, etc. En suma, puede afirmarse que todos los fenómenos que suceden en la
empresa tienen un cierto impacto en otras actividades y que éstas están siempre relacionados entre sí.
Un hecho puede producir un efecto positivo en su propio ámbito y ocasionar un impacto negativo en
cualquier otro sector. Una reducción de la mano de obra dedicada al servicio auxiliar es en si misma
acontecimiento positivo, pero si esta reducción se analiza con relación al impacto que puede producir
en otras áreas, puede muy bien ocurrir que este primer acontecimiento no resulte ya tan positivo. La
reducción de la nómina referente al servicio auxiliar puede ocasionar retrasos en el trabajo en mar-
cha, excesos en las exigencias en cuanto a existencias de materiales, más material rechazado debido a
los amontonamientos, etc. El incremento de capital tomado a préstamo a causa de los beneficios más
elevados sobre el activo total es circunstancia que puede incrementar el rendimiento de las inversiones
de los accionistas, lo cual resulta en sí mismo positivo, pero esto puede, de igual modo, incrementar
peligrosamente la intervención de los acreedores en los asuntos de la empresa.
La decisión basada en un solo hecho puede producirse en cualquier punto de la empresa. Cierto
fabricante creyó que manteniendo una determinada rotación del inventario, que se le notificó sería
ideal para su industria, todo vendría a ocupar el lugar correspondiente. Pero lo que ocurrió fue que al
aumentar las ventas hubo de incrementar en proporción el inventario con el fin de poder mantener el
ritmo adoptado en la rotación del mismo. Pronto sucedió que las existencias fueron excesivas para su
activo neto y para su capital, dependiendo la seguridad de su empresa de la estabilidad del valor del
inventario. Un descenso del 30 por ciento en el valor de las existencias en el punto álgido de las ventas
hubiera colocado a este industrial en situación de quiebra.
A continuación exponemos un ejemplo típico de decisión basada en un solo hecho, mostrando sus
ventajas para un sector de la empresa y su impacto en los demás sectores de la misma. Los directores
de determinada compañía, deseosos de incrementar la eficiencia de la producción, deciden sustituir la
anticuada organización del trabajo de montaje a mano, por un sistema de montaje automático en
cadena. Una investigación preliminar demuestra que de estos cambios surgirán impresionantes mejo-
ras.
La capacidad de producción se incrementará en dos veces y la mano de obra directa será reducida en
un 75 por ciento. Con sólo el ahorro producido en cuanto a mano de obra directa podrán amortizarse
las nuevas instalaciones en un plazo de nueve meses.
Suponiendo que la compañía adquiera los nuevos equipos sobre la base de los dos hechos antes
descritos, veamos las repercusiones que ello implicará no sólo en la producción sino también en otras
zonas de la empresa.
VENTAS. ¿Podrán conseguirse nuevas ventas que absorban el incremento de la capacidad productiva?
En caso contrario, resultaría que el nuevo utillaje permanecería inactivo la mitad del tiempo y el coste
de adquirirlos, puede contrarrestar el ahorro conseguido en cuanto a mano de obra directa. Y si se
logra añadir nuevas ventas, ¿exigirán gastos adicionales y un mayor esfuerzo de venta? ¿De dónde
procederán las ventas, y cuál será el costo de penetración en nuevos mercados y regiones con el fin de
conseguirlas? ¿De qué modo se verá afectado el costo de los contactos? ¿Incrementará esto las cargas
de administración, estimación, y cotización de las ventas?
CAPITAL. ¿Puede la estructura financiera de la compañía correr con los gastos que significan los
nuevos equipos? ¿De qué modo repercutirán en el costo los distintos métodos de financiación? ¿Podrá
la forma de financiación elegida, y dirigida a reducir al mínimo los costes, debilitar los intereses de
los accionistas? ¿De qué modo se verá afectado el rendimiento de sus inversiones? é Podrán las
nuevas adquisiciones limitar seriamente los objetivos de expansión de la empresa? ¿Dificultarán estas
adquisiciones la capacidad de la empresa para cumplir prontamente con sus obligaciones corrientes?
De doblarse la producci6n, ¿de qué modo afectará esto a las disponibilidades de la empresa en
términos del inventario? ¿Afectará esto seriamente a la posición del capital activo o al nivel del activo
líquido? De no doblarse las ventas ¿de qué modo afectará a la estructura financiera el no recuperar el
capital inmovilizado invertido?
MANTENIMIENTO. ¿Deberán ser atendidos los nuevos equipos por especialistas de fuera de la
empresa? ¿Cuáles son los costos previstos para servicio y con qué frecuencia se estima habrá de
acudirse a los mismos? De no necesitarse un servicio exterior, ¿habrá de capacitar la empresa a
alguno de sus hombres? ¿A qué costo? De averiarse los equipos, ¿cuánto le costará por hora a la
empresa el paro de la maquinaria?
MANO DE OBRA INDIRECTA. ¿Habrá de aumentarse la mano de obra indirecta con el fin de
mantener más elevado el. rendimiento de la maquinaria? ¿Cuántos obreros para el servicio de los
materiales, cuántos empleados para los envíos, cuántos inspectores, cuántos empleados de
facturación, cuántos evaluadores, etcétera, habrán de ser añadidos? ¿Requerirá todo ello una su-
pervisión adicional, o será capaz el personal supervisor ya existente de llevar a cabo la labor
adecuadamente?
POLÍTICA DE PRECIOS. Si se consigue doblar la producción, ¿habrán de rebajarse los precios para
aumentar el volumen de las ventas? ¿Deberá retener la empresa los beneficios realizados con el fin de
tranquilizar a los accionistas? ¿Cabrá aplicar un término medio?, y de ser así, ¿cuál habrá de ser este
último? ¿De no conseguirse ahorros durante el primer año, deberán cargarse precios más elevados a
los clientes con el fin de ayudar a la empresa a correr con sus pérdidas?
La gestión basada en un solo hecho resulta superficial y peligrosa. Viene a ser algo semejante a
construir una casa sin techo alguno, basándose en el supuesto de que nunca lloverá. El sol puede
brillar hoy, pero es tan sólo cuestión de tiempo el que las nubes se presenten.
LA GESTION TRADICIONAL
Las modalidades en cuanto a técnica de gestión de empresas son tan numerosas como los dirigentes
que las emplean. En algunas empresas industriales la gestión puede adquirir la forma de dar una
vuelta cotidiana por las instalaciones y un rato de charla con el jefe de las mismas, conversación tan
sólo reveladora en la medida que a este último le convenga. En otras empresas la gestión descansará
fundamentalmente en la contabilidad tradicional y en informes financieros como las cuentas de
pérdidas y ganancias.
Las cuentas de pérdidas y ganancias constituyen un informe sobre un acontecimiento, una vez que éste
ha ocurrido. A los fines del control de gestión, estos acontecimientos no son más que historia ya
pasada. Aun cuando las cuentas de pérdidas y ganancias sean examinadas con frecuencia, no deben
ser emplea-das como instrumento de gesti6n. Sus cifras no representan sino promedios en los altibajos
de la economía. Cubren los acontecimientos tanto regulares como transitorios, las fugas de beneficios
y las oportunidades para conseguirlos, las variaciones en cuanto al conjunto de productos, la
recuperación de los gastos, etcétera.
Una adecuada gestión exige la dirección del personal, especialmente en el momento preciso en que
actúen o controlen sus respectivas áreas. Resulta prácticamente imposible retroceder y descubrir las
fugas de beneficios. Por regla general, cuando, sobre los datos de explotación de unas instalaciones
industriales pesan ya 24 horas, estos datos pasan a ser viejos. En 48 horas se han convertido en
rancios; en una semana han pasado completamente a la historia y aun cuando el personal pueda
recordarlos, no se expondrá por lo general a ser fácil blanco de las críticas”.
VII.2. Niveles, procesos e instrumentos de control
Al respecto, van aquí algunas clásicas reflexiones de Peter Drucker (que aunque tienen mas de 40 años,
iluminan los factores fundamentales):
EL DILEMA DE LA GESTIÓN
En industrias similares los gastos principales vienen a representar aproximadamente el mismo costo.
Las diferencias en los costos de los productos dentro de una rama industrial dependen de las
diferencias que existan en hombres, materiales y utilización de las máquinas y de las variaciones en
los gastos
auxiliares y en el modo como estos gastos se relacionan con el mercado y con la estructura del capital.
La obtención de beneficios dependerá de las máximas economías de orden práctico en las áreas donde
se realiza el beneficio. Tales economías se obtienen manipulando un número casi infinito de hechos e
incidencias que normalmente tienen lugar en toda planta industrial cada segundo del día.
Estas economías no son hoy tan fáciles de lograr como lo eran hace algunos años. Así, la arbitraria
reducción de un gasto o de mano de obra era aceptada siendo objeto eventualmente de los oportunos
ajustes. Hoy en día, la mayoría de las economías dependerán de una optimización de muy diversas
circunstancias, como por ejemplo de una adecuada composición en cuanto a productos, de la óptima
utilización de la maquinaria y del máximo radio económico de entrega de un producto.
Con los progresos registrados en las actividades industriales, son hoy amplias y prácticamente
infinitas las áreas susceptibles de optimizaci6n. Son ilimitados los acontecimientos que requieren
informe, consideración y conexión mutua. Y por otra parte el dirigente ha de verse emancipado de un
cúmulo de detalles, si aspira a concentrarse en los amplios planes de su empresa, planes que se van
haciendo de año en año más vitales. El dirigente se enfrenta con el problema de necesitar más y
mejores datos con los que orientar a su compañía de modo que le permita competir y sobrevivir en un
campo económico cada vez más complicado. Pero el dirigente no cuenta con los instrumentos
necesarios para ello y carece de tiempo para desarrollarlos, mientras que de otra parte es reclamada
su atención para los problemas de planificaci6n del futuro de la empresa.
Las empresas pequeñas requieren datos fieles y dignos de crédito, obtenidos con rapidez y capaces de
revelar diversas circunstancias con claridad suficiente para que el dirigente pueda adoptar las
decisiones y/o las acciones correctoras pertinentes; permitiéndole moverse con seguridad en su
cometido.
Adoptar decisiones o emprender acciones nadando en un cúmulo de detalles es una tortura cerebral.
Tal labor resulta fatigosa, ineficaz y desorientadora, embotando el criterio del dirigente y causando de
paso una desorientación en sus perspectivas. Al director consciente le acongoja el presentimiento de
no haber podido adoptar la mejor decisión sobre la base de los hechos analizados. Son evidentemente
múltiples las decisiones y los actos que pueden derivarse de un grupo de datos. ¿Qué dirigente maduro
no se sentirá invadido por la sospecha de hallarse encerrado en una torre de marfil, rodeado de
subordinados que, buscando su propio interés, le informan sólo de una parte de los hechos?
El dirigente ha de pisar seguro si quiere actuar con efectividad. Los dirigentes, que se ven obligados a
destinar parte Se su tiempo a asuntos alejados de las actividades cotidianas, han de depender
tradicionalmente de otras personas para la información y para las soluciones necesarias, sin verse
capaces de verificar, con conocimiento de causa, la totalidad y la honestidad de los datos ofrecidos a
su consideración. El problema del director, propietario de empresa, radica en una seguridad, la
seguridad en el criterio y en la honestidad de los que por él recogen, presentan e interpretan los
hechos.
Sin embargo, cuando se cuenta con los necesarios instrumentos para la gestión, la información se
perfecciona y las soluciones adquieren solidez. Con tales instrumentos en sus manos, los dirigentes de
empresa pueden evaluar los hechos y adoptar decisiones con objetividad y rapidez.
En las empresas de importancia, en las que el problema del tiempo del director no es tan crítico, estos
instrumentos de gestión brindan una fuente de constante evaluación, así como un sistema para adoptar
decisiones basado en una integración total de los datos.
Los dirigentes de empresa se enfrentan con la aparentemente ilimitada tarea de convertir en decisiones
racionales a miles y miles de datos surgidos en todo el ámbito de la empresa. A menudo la actuación
debe ser inmediata, para remediar, por ejemplo, alguna anomalía en el departamento de ventas o para
salvaguardar una circunstancia de signo positivo en la producción. Para ello se hacen necesarios
datos de rápido manejo, exactos y sujetos a ponderación económica. El dirigente de empresa ha de
promover el desarrollo de un asesoramiento a sus órdenes y ha de contar con los datos oportunos para
conseguirlo. Todo asesoramiento o imposición de disciplina basados en la improvisación o en datos
subjetivos o bien referidos a un solo hecho, pueden conducir a resultados diametralmente opuestos a
los perseguidos. El dirigente deberá establecer normas en los diversos sectores de la empresa,
relativas a los niveles óptimos de productividad, a la composición en cuanto a productos, a las cargas
del inventario, a los tipos de dientes, a la economía regional, al equilibrio del activo, etc. Y ha de estar
seguro de que estas normas, aun cuando resulten positivas en su área respectiva, no van a provocar en
cualquier otra repercusiones de orden negativo.
El dirigente tiene por misión adoptar decisiones. Forja en su ánimo las decisiones partiendo de datos
conexos, que reflejan las actividades de su empresa, y actúa luego en consecuencia, vigilando que se
ejecuten las decisiones adoptadas. Si bien la gestión de empresas, tal como tradicionalmente se ha
venido practicando, puede parecer cosa simple, una auténtica labor de gesti6n no puede considerarse
simple a menos que pueda apoyarse en los adecuados instrumentos.
Todo cuanto ocurre en una empresa, sea transitorio o permanente, previsto o accidental, se convierte
en elemento del proceso de adopción de decisiones. Y aquello que parezca saludable para un área
determinada puede que no resulte tan positivo para otra área o quizás para la empresa en su conjunto.
Cierto director reducirá la mano de obra indirecta que interviene en la producci6n, lo que supone una
decisión en una única área. Pero, he aquí que tal decisión puede provocar estrangulamientos en la
producción, exceso de trabajo en proceso, un incremento de productos rechazados por falta de
espacio, un incremento de los préstamos debido a la menor facturación, etcétera. Podrá el director,
como decisión típica en una sola área, adoptar medidas restrictivas de los gastos de la venta. Y esto
puede conducir a niveles excesivos de productos acabados, a una disminución de los ingresos, a una
recuperación lenta de los gastos fijos, etc. Podrá acudir a capital prestado en vez de recurrir al capital
de explotación para la financiación de sus compras, y si bien esto incrementará el porcentaje de
rendimiento en favor de los accionistas, puede convertir a la empresa en vulnerable a mayores riesgos
en cuanto al inventario, y puede también provocar presiones sobre los esfuerzos de venta hasta el
punto de ocasionar gastos antieconómicos.
Una gestión eficaz ha de saber relacionar entre si, el efecto de una decisión en un área, con todas las
demás áreas de la empresa y actuar entonces tan sólo cuando todas las repercusiones económicas se
hayan hecho evidentes. Una sólida gestión ha de evaluar y controlar los resultados en cada área a
medida que éstos se vayan produciendo. De este modo obtendrá economías dentro del área. Los
dirigentes han de ser capaces de medir el efecto de los resultados de un área sobre las demás de la
empresa. Estas relaciones causa-efecto deben conocerse cuantitativamente, lo que permite a la
gerencia evaluar el efecto de cualquier decisión antes de adoptarla.
La gerencia de una empresa requiere datos inmediatos y fieles a la vez que ponderados en su realidad
económica. Cuando el dirigente estudia un hecho en uno de sus informes, ha de conocer lo que este
hecho realmente significa, cuál es su impacto sobre la empresa y qué valor posee para medir o evaluar
una circunstancia. ¿Qué significa por ejemplo, una nómina bruta de 12.000 dólares? ¿Qué significa
un asiento de 6.000 dólares en el libro de ventas? ¿Qué significan 162 horas de inactividad en el
trabajo? ¿Qué significan, para el departamento de ventas, 145 contactos con la clientela?
El primer paso, para otorgarles un sentido a estos hechos, aparentemente no relacionados, ha de darse
mediante el empleo de ratios. Con su intermedio la relación entre la nómina y las ventas comienza a
adquirir significado; la relación entre el tiempo de inactividad y la mano de obra directa alcanza
perspectiva; la cifra de ventas en relación con los contactos con la clientela adquiere también mayor
significado.
Para alcanzar mayor efectividad, estos ratios son susceptibles de mayor detalle. Pueden llegar a
evaluar áreas menores y más restringidas. La relación gastos administrativos-horas de mano de obra
directa nos dice la parte de los gastos administrativos que se han de cargar sobre cada hora de mano
de obra directa, para que se puedan obtener beneficios, lo que posibilita comprobar las repercusiones
del aumento de personal. La relación contactos-uentas de un nuevo producto evalúa la dificultad o la
facilidad en la venta de nuevos productos en relación con las ventas de los productos existentes; la
relación inventario-pasivo corriente nos hablará de la amplitud con la que (en cierto sentido) los
productos que integran el inventario afectan a la estructura del capital.
El valor de cada ratio en un momento dado constituye la evaluación de una circunstancia. Así, gastos
de administración-mano de obra directa puede constituir un ratio elevado, pero puede con todo ser
menor que en el período anterior. Si se examina aisladamente, el valor puede parecer demasiado
elevado y en consecuencia negativo; a esto conducen los viejos procedimientos. Sin embargo,
considerando los valores en evolución, de período en período, nos es dado averiguar si una
circunstancia determinada se halla en vías de mejora o de empeoramiento. Los dirigentes no deberán
pues preocuparse por el valor absoluto del ratio, sino por su valor relativo.
Así pues, el instrumento, que ante todo necesita el dirigente, no es otro que una serie de ratios,
relativos a todas las áreas de la empresa, mediante los cuales poder observar las alteraciones tanto
positivas como negativas. El dirigente ha de manejar tales datos al nivel de su rango en la compañía.
Cuanto más elevado sea este rango, más sencillos habrán de ser los ratios, y viceversa. Cuando se
produzcan altibajos, se enterará de los elementos que los hayan ocasionado, así como de las razones
que los motivaron. De este modo las circunstancias de orden negativo se distinguen de inmediato y no
se revelan por si mismas en las cuentas de pérdidas y ganancias.
Con independencia de la orientación con que se proyecte un ratio, el comportamiento de este último
habrá de afectar a otros ratios y a otros datos. Así por ejemplo, el ratio de la mano de obra indirecta
en relación a la mano de obra directa puede acusar un descenso (positivo), pero esto puede crear
restricciones en la producción y un descenso en la facturación (negativo); la productividad de un
trabajador (horas electivas-horas cronometradas) puede hallarse en alza (positivo), pero esto puede
haber generado un exceso de piezas defectuosas (negativo); la relación entre la cifra de ventas y las
entrevistas de los vendedores puede haber descendido (negativo), pero ello puede ser originado por un
incremento en el número de cuentas nuevas (positivo); la relación entre el activo corriente y el pasivo
corriente puede acusar un descenso (negativo), pero ello puede deberse a ventas aceleradas (positivo),
etc.
Un comportamiento positivo puede provocar una afluencia de resultados que pueden ser tanto
positivos como negativos, o ambos a la vez. En el ejemplo antes expuesto, el efecto negativo de un
descenso en la relación entre el activo y el pasivo corrientes podría ser atribuido a un incremento de
las ventas, lo cual es positivo. Ello no obstante, ha de considerarse una cuestión de grado.
Si se adoptan determinaciones basadas en un ratio, sin medir previamente sus efectos sobre otras
áreas criticas, poco se habrá avanzado con respecto a la gestión basada en un solo hecho, ya relatada.
Los ratios, pues, constituyen un instrumento básico para la gerencia.
El segundo instrumento de gestión necesario consiste en hallar un medio de representaci6n del modo
como ciertos ratios repercuten en otros ratios y en otras áreas de la empresa. Cada compañía posee
sus propias y especiales características, debido a que toda empresa viene a ser un reflejo de su
personal.
Los cambios producidos por una determinada circunstancia tendrán menos significación para una
empresa que en otra, aunque se trate de empresas similares. Toda empresa tiene sus peculiaridades, y
debe en consecuencia vigilarse el modo con que los acontecimientos y los ratios se producen. A este
fin, han de confeccionarse gráficos o diagramas de control que muestren las conexiones entre los
diversos comportamientos. Basándose en estos diagramas, la gerencia podrá deducir consecuencias y
adoptar decisiones con pleno y previo conocimiento de las repercusiones ulteriores.
En realidad, los instrumentos de control sitúan al dirigente como si se hallase ante las pantallas de un
circuito cerrado de televisión, lo que le permite controlar y orientar los acontecimientos, los
beneficios, el crecimiento, etc., mientras las cosas van sucediendo. El dirigente puede, con estos
instrumentos en la mano, tomar parte en cada etapa del desarrollo de los acontecimientos y
comprobar de qué modo estos acontecimientos repercuten entre si. El dirigente, una vez adquirida la
necesaria experiencia, se verá capacitado para provocar un hecho, ya que conoce su repercusión
sobre otras áreas. Esto repercute en control y exige el adoptar decisiones que fueron calculadas de
antemano.
ELSISTEMA CG
El director general pudo en otros tiempos preocuparse por la elevación del nivel de los
gastos del departamento de ventas, siendo así que la cifra de ventas se mantenía sin
cambio alguno. El CG puede demostrar que tal elevación de los gastos de ventas puede
quedar justificada, y ello porque, si bien el nivel, en cuanto a cifra de ventas, no acusa
alteraci6n alguna, su composición es distinta. Nuevas cuentas han sido abiertas, se han
producido ventas de nuevos productos, se ha penetrado en regiones más amplias, etc.
El CG ha otorgado a todo ello un sentido económico.
La mayoría de los controles están diseñados para fines específicos: políticas, sueldos y
salarios, selección y capacitación de los empleados, investigación y desarrollo, calidad
del producto, costos, fijación de precios, gastos de capital efectivo y otras áreas donde
se desea que el desempeño se apegue a los planes.
Dichos controles son parciales en el sentido que se aplican a una parte de la empresa y
no miden los logros totales frente a las metas totales. Es claro que existe una
necesidad de algunas medidas generales y, como es natural, muchas de ellas se
expresan en términos financieros.
La planeación y el control son vistos cada vez mas como un sistema interrelacionado.
Junto con las técnicas del control parcial se han desarrollado dispositivos de control
para medir el desempeño general de una empresa (o una división integrada o proyecto
dentro de ella) frente a las metas totales.
Hay varias razones para el control del desempeño global. En primer lugar, así como
la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o una división
importante, los controles generales también se deben aplicar. En segundo lugar, la
descentralización de la autoridad, especialmente en las divisiones de producto o
territoriales, crea unidades semi-independientes y éstas deben ser sometidas a
controles generales para evitar el caos de una independencia total. En tercer lugar, los
controles generales permiten medir el esfuerzo total del gerente de un área integrada
y no sólo partes del mismo.
Debido a que las finanzas son una fuerza de unión para los negocios, los controles
financieros como cualquier otro control, tienen que ser adecuados a las necesidades
específicas de la empresa o la posición. Los doctores, abogados y gerentes en
diversos niveles organizacionales tienen necesidades diferentes para el control de su
área de operación.
Podría incluso haber ocasiones en que el gerente debe olvidar el presupuesto y adoptar
acciones especiales para responder a sucesos inesperados. Los presupuestos deberán
ser herramientas y no leyes para los gerentes.
Por otra parte, los gerentes no deben subestimar el valor de los resúmenes del
presupuesto como medios eficaces para el control general cuando haya una
descentralización de la autoridad.
Los resúmenes representan un medio a través del cual los objetivos de la empresa
pueden ser claras y específicamente definidos, y pueden hacerse planes
departamentales para contribuir al logro de esos objetivos. En caso de que el resumen
del presupuesto y los informes de los hechos indiquen que la empresa en su conjunto
no avanza hacia sus objetivos, a alta gerencia cuenta con un medio conveniente y
positivo para determinar donde están ocurriendo las desviaciones. Por lo tanto, los
resúmenes ofrecen una guía útil para emprender la acción correctiva.
Una de las técnicas de control utilizadas con mayor éxito es la de medir el éxito
absoluto y el relativo de una compañía o unidad mediante la razón de los ingresos con
relación a la inversión de capital. En este sentido, la meta de una empresa es vista
necesariamente como la optimización de utilidades, sino con la optimización del
rendimiento del capital destinado a los fines de la empresa. Este estándar reconoce el
hecho fundamental de que el capital es un factor crítico en casi cualquier empresa, si
hay escasez del capital se limita el progreso. También hace hincapié en el hecho de que
la labor de los gerentes es hacer el mejor uso posible de los puntos que se le confían.
Existen dos maneras de asegurarse de que las personas responsables modifiquen sus
acciones futuras. El procedimiento normal es determinar quienes son la causa de los
resultados insatisfactorios y obligarlos a que corrijan sus prácticas. Esto podría
llamarse control directo.
Además de su costo, las deficiencias del control directo podrían también ser resultados
de suposiciones discutibles:
El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies"
implementarán una nueva filosofía de management. el Balanced Scorecard. para el año
2000" Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de
prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías
estudiadas en Estados Unidos y en un 50_%_en_Europa.
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada
una de las principales_aplicaciones_exitosas:
Cambio_y_Crecimiento.
Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.
En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo
recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar
la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar
una estrategia de crecimiento.
No es sorprendente que estas empresas hallan encontrado el BSC útil para facilitar una
estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar
competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede
que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Las mediciones financieras
tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la
productividad. Las mediciones financieras también proveen buena información de
cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró_la_productividad.
Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para
comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una
estrategia
de crecimiento:
Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores márgenes
para la empresa.
Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en gente y
sistemas para generar un crecimiento sostenido.
A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo
directivo)
a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).
Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran
importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se
condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de
dicha estrategia.
Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que
tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el
"renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque
eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas"
Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades
para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren
conocimiento y capacidades de toda el personal integrante de la organización. En
estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:
Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos
estratégicos.
Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que
apostaban contra la implementación estratégica.
No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han
obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a
partir del lanzamiento de sus programas. La rapidez con la cual las nuevas estrategias
generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran
producto o servicio, ni a grandes y nuevas inversiones de capital, ni siquiera al
desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales".
Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que
muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de
costos.
Procesos extensivos de reingeniería y downsizing generaron grandes ahorros en los
costos.
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias
y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las
relaciones con los clientes.
Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados,
repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". El Tablero de
Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la
estrategia de la organización:
Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra
estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la
realidad". En otra comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener
la organización concentrada en la nueva visión_y_estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que
nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran
ajuste cultural.
Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando
el clavo"
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz
producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o
fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido por la pequeña
batería de un puntero láser manual.
A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el
puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y
sincrónica emisión de_ondas_de_energía_y_fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar
coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados
altamente efectivos.
Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que
adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en
la estrategia.
Estas_empresas_emplearon_los_siguientes_pasos:
1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y
alinee
la_organización.
Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos,
activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible)
humano (el chef).
Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e intangibles, de
una receta, el activo crítico base. La receta transforma los ingredientes iniciales
crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en
una comida, con valor considerable.
En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para
el target
y_los_segmentos_de_mercado.
Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados.
sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería haber
renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos los
tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha
clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona
hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.
Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan
comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de
la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que ha surgido de las cosas
medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.
El interés por evaluar a los gerentes comparando el desempeño real con objetivos o
metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial considerable.
Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente. Necesita estar
complementada por una evaluación de los gerentes como tales. Además, ningún sistema
carece de dificultades y errores y ninguno se puede implantar sencillamente al adoptar
la técnica y recurrir al papeleo. Se debe hacer más. En primer lugar, es indispensable
que la administración por objetivos verificables, sea un estilo de vida en una empresa.
En segundo lugar, los gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo
administrativo como de los fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos
fundamentos en la práctica.
http://www.mckinsey.com/ideas/mgi/
http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/
All_I_ever_needed_to_know_about_change_management_I_learne
d_at_engineering_school_214