EJÉRCITO ECUATORIANO

MI7-TASE8-02

MANUALDE LIDERAZGO
MILITAR

COMANDO DE EDUCACIÓN Y
DOCTRINA DEL EJÉRCITO

2015
Comando de Educación y Doctrina del Ejército

Edición 2015

Quito, Ecuador

ii
 COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA
DEL EJÉRCITO

MANUAL DE LIDERAZGO MILITAR, MI7-TASE8-02

CARLOS A. OBANDO CH.

GENERAL DE DIVISIÓN
COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO

CONSIDERANDO:

Que el art. 345 de la Constitución vigente considera que la

educación es un servicio público que se prestará a través de
instituciones públicas, fisco-misionales y particulares, y el art.
162, ibídem, menciona que las Fueras Armadas solo podrán
participar en actividades económicas relacionadas con la
defensa nacional, y podrán contribuir al desarrollo del país, a
través de áreas estratégicas.

Que el Comando General del Ejército, a través del Comando de

Educación y Doctrina, tiene como misión “Gestionar la
educación militar, educación regular y la generación de
doctrina, con estándares de calidad y excelencia, a fin de
preparar al personal, de acuerdo con las necesidades
institucionales y nacionales”.

Que es obligación del Comando del Ejército, a través del Comando

de Educación y Doctrina, establecer normas que contribuyan al
funcionamiento eficiente del subsistema de educación militar,
en cumplimiento de la Ley de Personal de Fuerzas Armadas y
su Reglamento.

En ejercicio de las atribuciones conferidas por el art.32, literal g),

iii
 de la Ley Orgánica de la Defensa Nacional

RESUELVE:

Art. 1: Aprobar el MANUAL DE LIDERAZGO MILITAR, que se

clasifica como MI7-TASE8-02
Art. 2: Derogar todo el material bibliográfico que sobre la materia
se haya publicado.
Art. 3: Ponerlo en ejecución.

Anótese y comuníquese

Dado en el Comando General del Ejército, en la ciudad de Quito

D.M, el día viernes, 19 de junio del 2015.

CARLOS A. OBANDO CH.

GENERAL DE DIVISIÓN
COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO

iv
 ÍNDICE

CAPÍTULO I
CONCEPTOS GENERALES

A. GENERALIDADES. ................................................................... 1
B. EL LIDERAZGO MILITAR.......................................................... 2
C. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL .................................................... 5
1. Misión del Ejército ...................................................................... 5
2. Visión del Ejército ...................................................................... 6
D. TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................ 6
1. Tipos de liderazgo basados en la autoridad .............................. 6
a. Según el comportamiento predominante del líder: ............ 7
b. Según el ejercicio de la autoridad que hace el líder. ......... 9
2. Tipos de liderazgo basados en la tarea y las relaciones. ......... 10
a. Liderazgo visionario. ........................................................ 11
b. Liderazgo “coaching” ........................................................ 11
c. Liderazgo afiliativo. ........................................................... 11
d. Liderazgo timonel. ............................................................ 12

CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS, PRINCIPIOS Y VALORES

A. FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO ......................................... 13

B. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO MILITAR ................................. 14
1. Confianza. ................................................................................ 14
2. Integridad. ................................................................................ 15
3. Moral. ....................................................................................... 16
4. Competencia profesional. ........................................................ 17
a. Buscar y asumir responsabilidades. ................................ 18
b. Tomar decisiones firmes y oportunas. ............................. 18
c. Conocer a sus soldados y procurar su bienestar. ............ 19

v
 d. Mantener informados a los integrantes de la unidad. ...... 19
e. Desarrollar el sentido de pertenencia en los liderados. ... 19
f. Procurar que la tarea sea entendida, cumplida y super-
visarla .............................................................................. 19
g. Incrementar el trabajo en equipo. .................................... 20
h. Entrenar a sus subordinados en base a sus
capacidades .................................................................... 20
5. Ejemplo personal. .................................................................... 20
6. Tenacidad. ............................................................................... 23
7. Lealtad. .................................................................................... 23
8. Justicia. .................................................................................... 24
9. Cumplimiento del deber. .......................................................... 26
10. Empatía .................................................................................. 27
C. LOS VALORES MILITARES .................................................... 28
1. Cohesión .................................................................................. 29
2. Disciplina .................................................................................. 30
3. Espíritu militar .......................................................................... 30
4. Ética militar............................................................................... 30
5. Honestidad ............................................................................... 30
6. Honor ....................................................................................... 30
7. Lealtad ..................................................................................... 31
8. Moral ........................................................................................ 31
9. Subordinación .......................................................................... 32
10. Patriotismo.............................................................................. 32
11. Prudencia. .............................................................................. 32
12. Templanza. ............................................................................. 32
D. DESARROLLO DEL CARÁCTER ........................................... 34
E. EL CARÁCTER Y LA ÉTICA ................................................... 35
1. Razonamiento ético. ................................................................ 37
2. Órdenes éticas. ........................................................................ 39
3. Porte militar profesional. .......................................................... 40
4. Aptitud física............................................................................. 41
5. Buena forma física. .................................................................. 42

vi
 6. Seguridad. ................................................................................ 44
7. Capacidad de recuperación y resistencia. ............................... 45
8. Inteligencia. .............................................................................. 46
a. Agilidad mental. ................................................................ 47
b. Buen criterio. .................................................................... 49
c. Espíritu innovador. ........................................................... 50
d. Tacto en las relaciones interpersonales........................... 52
e. Conocimiento integral. ...................................................... 53
1. Reconocimiento de la diversidad. ............................................ 59
2. El autocontrol. .......................................................................... 60
3. El equilibrio............................................................................... 63
4. La estabilidad emocional. ........................................................ 64

CAPÍTULO III
RELACIÓN DE LOS LÍDERES CON LOS SUBORDINADOS

A. ESTILOS DE LIDERAZGO ...................................................... 66

1. Liderazgo directivo ................................................................... 67
2. Liderazgo participativo ............................................................. 68
3. Liderazgo delegatorio .............................................................. 68
4. Liderazgo transformacional...................................................... 69
B. VARIABLES DEL LIDERAZGO MILITAR ................................ 69
1. El escenario ............................................................................. 69
2. Las personas ........................................................................... 69
3. Los tiempos de respuesta ........................................................ 70
4. Las características socio-culturales ......................................... 70
C. EL LIDERAZGO EN EL NIVEL TÁCTICO ............................... 70
1. Comportamiento que los subordinados esperan de un líder. .. 74
2. Cualidades personales que los subordinados esperan de un
líder. ......................................................................................... 75
a. Integridad (honradez) ....................................................... 77
b. Competencia .................................................................... 77
c. Preocupación por sus subordinados ................................ 77
vii
 d. Valor ................................................................................. 78
e. Iniciativa............................................................................ 78
f. Energía y entusiasmo....................................................... 79
g. Autocontrol ....................................................................... 79
h. Responsabilidad ............................................................... 79
3. El liderazgo en situaciones extremas ...................................... 80
4. Voluntad de combate del soldado ........................................... 85
5. Factores que afectan adversamente a la eficiencia del
combate .................................................................................... 86
a. El temor ............................................................................ 87
b. Los rumores ..................................................................... 88
c. El pánico ........................................................................... 89
6. Exigencias legales y éticas ...................................................... 93
7. Otros factores que afectan al ejercicio del liderazgo ............... 96
a. Diversidad cultural ............................................................ 96
b. El género .......................................................................... 97
c. Modelos de organización. ................................................ 97
d. Gestión del personal ........................................................ 99
e. Presencia ......................................................................... 99
8. Importancia de dimensionar el liderazgo en cada nivel .......... 101
a. El nivel de responsabilidad o jerarquía .......................... 101
b. El tipo de trabajo o aspecto funcional ............................ 101
c. El contexto cultural ......................................................... 102
D. EL LIDERAZGO EN EL NIVEL ESTRATÉGICO Y
ORGANIZACIONAL. ................................................................. 103

CAPÍTULO IV
SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE LÍDERES

A. GENERALIDADES ................................................................ 106

viii
B. SELECCIÓN DE LÍDERES .................................................... 106
C. COMPETENCIAS .................................................................. 110
1. Visión ..................................................................................... 111
2. Inspiración .............................................................................. 111
3. Estrategia ............................................................................... 112
4. Táctica.................................................................................... 112
5. Enfoque .................................................................................. 112
6. Persuasión ............................................................................. 112
7. Empatía .................................................................................. 113
8. Decisión ................................................................................. 113
9. Ética ....................................................................................... 113
10. Estar abierto a sugerencias.................................................. 113
D. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LÍDERES .................... 113
1. Los contenidos ....................................................................... 114
2. La formación física ................................................................. 114
3. La formación técnica .............................................................. 115
4. La formación humana y social ............................................... 116
5. La formación moral. ............................................................... 117
6. Los procedimientos ................................................................ 118

CAPÍTULO V
PRINCIPIOS PARA LIDERAR

A. PRINCIPIO 1….. ........................................................................ 123

B. PRINCIPIO 2…. ........................................................................ 126
C. PRINCIPIO 3….. ........................................................................ 127
D. PRINCIPIO 4….. ........................................................................ 128
E. PRINCIPIO 5….. ........................................................................ 130
F. PRINCIPIO 6….. ........................................................................ 132
G. PRINCIPIO 7….. ....................................................................... 133
H. PRINCIPIO 8….. ........................................................................ 134
I. PRINCIPIO 9… …..................................................................... 137
J. PRINCIPIO 10… ........................................................................ 138
K. PRINCIPIO 11…. ....................................................................... 140
L. PRINCIPIO 12… ….……………………………...…….……...…..142

ix
 INTRODUCCIÓN

El Ejército Ecuatoriano, a través del Comando de Educación y

Doctrina, da a conocer a los miembros de la institución los
principales aspectos teóricos relacionados con el liderazgo militar,
que debe ser llevado a la práctica por todos sus miembros en los
diferentes niveles.

El liderazgo abarca los principios, valores y creencias militares que

se manifiestan en el cumplimiento de las diferentes misiones
institucionales. Además, el liderazgo permite optimizar y fomentar el
trabajo en equipo en todos los niveles, así como en la influencia que
debe ejercer el comandante en sus subordinados, que le permitirá
desempeñarse adecuadamente en las misiones que se le asignan,
tanto en tiempo de paz como de guerra.

Este manual constituye un aporte, basado en lecciones aprendidas y

en la bibliografía existente, con la cual se pretende fortalecer el
conocimiento y la experiencia de los comandantes, generando las
bases de aquello que necesariamente deberá llevarse a la práctica
en el ejercicio del mando. De su lectura y aplicación dependerá
transformar esta doctrina en capacidad de combate en las unidades,
al aumentar la confianza tanto de los comandantes como de los
subalternos en sus respectivas capacidades individuales y
colectivas.

La modernización del Ejército y la evolución social y tecnológica,

demandan líderes militares con conocimiento, proactivos,
innovadores, convencidos y comprometidos con la institución y con
la necesidad de influir en la voluntad de sus subordinados.

El liderazgo implica desarrollar una serie de atributos y valores

militares, que requieren ser aprendidos y practicados, de manera tal
que guíen las conductas y el quehacer de los actuales y futuros

x
comandantes en los diferentes niveles, así como de los integrantes
de sus respectivas unidades, generando una autoridad real que se
manifieste en la mente y en el espíritu de los subordinados, debido a
las características psico-sociales que están involucradas.

La doctrina contenida en este manual se orienta a la creación de un

sistema de liderazgo, cuya base está conformada por cada uno de
los integrantes de la institución, guiados por sus comandantes y
líderes que, además de inspirar y despertar el reconocimiento de
sus soldados, facilitarán su formación en materia de liderazgo
militar.

A través de este manual, se pretende mejorar el liderazgo en cada

uno de los niveles militares, así como crear un ambiente
organizacional en que el hombre utilice verdaderamente el liderazgo
como una herramienta para convertirse en combatiente. El liderazgo
es el elemento más importante y esencial de las operaciones
militares.

xi
 CAPÍTULO I
CONCEPTOS GENERALES

A. GENERALIDADES

Todos los miembros del Ejército, ya sean militares o civiles,

deben comprender qué significan el liderazgo, sus alcances, su
importancia y la lógica derivación en lo que se denomina
liderazgo militar. Las definiciones de liderazgo y de líder en
nuestra institución basan su fuerza en valores institucionales,
profundamente arraigados y descritos en la Orden General del
Ejército y en otras publicaciones doctrinarias, en el espíritu y la
cultura del combatiente y en las competencias profesionales.

Es necesario estar seguros de que cuando se habla de liderazgo,

estamos hablando de lo mismo. Al provenir del término
anglosajón “Ieadership”, debemos considerar que en su origen
este se utiliza para designar a aquel individuo que va primero en
cualquier actividad, y en segundo término, para denominar al
“jefe”, es decir, a aquel que es capaz de hacerse obedecer
porque tiene algún tipo de autoridad para ello.

En el desarrollo de este manual no son líderes todos los

individuos que ejercen funciones de comandante ni todas las
personas que, sin ser comandantes, consiguen influir en otros.
Se considera líderes a aquellos comandantes que consiguen
entusiasmar y arrastrar fácilmente a sus subordinados más allá
de lo que sería esperable o exigible.

En definitiva, será vital para ser considerado un líder militar haber

sido legitimado por la institución, es decir, que se actúe dentro de
su sistema formal y además que consiga la adhesión, el
entusiasmo y la confianza de sus integrantes y subordinados.
Dicho de otro modo, desde esta perspectiva, solo serán líderes
los buenos comandantes, y se hablará del liderazgo como un
1
 grado de excelencia en el ejercido del mando por parte de estos.
Por ello, la conceptualización básica permite establecer un marco
teórico en el que el liderazgo corresponde a la habilidad de los
individuos para influir en sus subordinados, más allá de lo que su
autoridad les permite y sin la concurrencia de mecanismos
legítimos de coacción.

El liderazgo militar es un concepto que atrae la atención de

organizaciones y estudiosos, ya que constituye la expresión de
una necesidad que se ha transformado en una constante
histórica, cuya importancia radica en aumentar la eficacia de las
operaciones militares.

Es necesario advertir que las innovaciones tecnológicas pierden

eficacia en manos de fuerzas sin mandos adecuados, de modo
que estos conceptos podrán ser aplicados dentro del espectro de
las competencias establecidas, que permiten el cumplimiento
exitoso de las misiones, a partir de equipos sólidos que
responden a roles y funciones de liderazgo y que logran la
excelencia colectiva.

Para ello, el conocimiento de los elementos teóricos sobre el

liderazgo permite generar acciones eficaces en los diversos
niveles en que un líder actúa, así como en situaciones concretas,
generar influencia sobre los soldados y la interacción con ellos.

B. EL LIDERAZGO MILITAR

“El liderazgo es la capacidad de asumir responsablemente la

conducción de grupos y personas hacia el logro de sus fines. Es
por tanto un proceso de aprendizaje, compromiso y servicio. Es
mucho más que dar el ejemplo y ejercer dirección o mando con
valentía. Implica la habilidad de decir lo correcto, en el momento
apropiado y en la forma debida”.

2
El liderazgo, como ejercicio de la influencia sobre otros para
cumplir misiones, corresponde a un tipo de relación social entre
individuos, en el que dicha influencia se ejerce bajo ciertas
circunstancias que permiten conducir a los demás para lograr
determinados objetivos. Esa influencia debe permitir el
involucramiento voluntario de todos los integrantes de la
organización tras la obtención de dichos objetivos.

El liderazgo, además, corresponde a un proceso que aparece

cuando un grupo sigue a un individuo por libre voluntad,
caracterizando un tipo de poder basado en intereses comunes y
en aceptación de orientaciones. Este sentido, que se
denominaría “sociológico”, considera el liderazgo como un
proceso de ayuda y cooperación con otros para que estos
descubran los objetivos pretendidos. En el liderazgo debe
excluirse el predominio de la aplicación de la influencia basada
en la coerción.

La importancia del liderazgo radica en que, si falta el líder

apropiado -que ejecute acciones de liderazgo adecuadas,
basadas en competencias de dirección y guía- puede ocurrir que
deje de existir una cabal integración entre las metas de cada uno
de los integrantes y las de la organización. Al mismo tiempo,
puede suceder que la agrupación humana transformada en
organización no sobreviva en los términos deseados, aunque
existan la planeación estratégica, las funciones, las misiones y
los procedimientos adecuados de control.

Teniendo presente lo indicado anteriormente, se puede definir el

liderazgo militar como: “El arte de persuadir a los subalternos,
lograr de ellos adhesión a un ideal para que, provistos de un
propósito, dirección y motivación, desarrollen una tarea, cumplan
una misión y mejoren la organización, sintiéndose al mismo
tiempo satisfechos y realizados”.

3
El liderazgo militar se basa en los valores nacionales e
institucionales, en el espíritu y la cultura del combatiente y en las
competencias profesionales de sus líderes en todos los niveles.
Ellos influyen sobre el carácter del soldado y lo motivan a adquirir
conocimientos y competencias para poder liderar y cumplir
exitosamente sus misiones, actuando con roles y funciones
diferentes de acuerdo con el nivel en que se desempeñe. El
liderazgo militar se adquiere mediante el desarrollo de un
conjunto de actitudes, conocimientos y habilidades que se
sintetizan en los conceptos “ser, saber y hacer”.

En la dimensión del ser se encuentran una serie de atributos

físicos, mentales y emocionales; el liderazgo comienza con el
desarrollo del carácter, que le permite al individuo vivir y
comportarse de acuerdo con los principios universales y los
valores militares que explícitamente profesa, y conforme a
determinados atributos internos que forman y moldean el
carácter, tales como la lealtad, el deber, el respeto, el servicio
desinteresado, el honor, la integridad y el valor personal,
definiendo así las características cualitativas que determinan su
identidad como líder. Dichas características deben ser
interiorizadas de manera permanente.

Sobre la dimensión del saber, se determina que en el plano

profesional un líder no debe constituirse ante sus subalternos en
un sujeto de imitación, sino en un modelo. Esta condición se
logra mediante la disciplina y la superación personal, que le
permiten adquirir las competencias que se requieren en su rango
y cargo.

Si bien los valores y atributos son los mismos para todos los
líderes, sin importar su posición, se perfeccionan con la
experiencia, así como al asumir posiciones de mayor cercanía
con los soldados o de mayor responsabilidad respecto del
conjunto de ellos.

4
 En la dimensión del hacer, adquiere relevancia el desarrollo de
las habilidades que permiten poner en movimiento a los
subalternos, impulsándolos a la acción aun en situaciones
extremas, sin ser llevados al límite en procura de la perfección,
esto es, respetando sus diferencias y carencias; implica también
actuar con fiel apego a las normas, pero sin descuidar el propio
discernimiento y el buen criterio. El carácter y el conocimiento en
un líder son muy importantes y necesarios, pero por sí mismos
no son suficientes. Un líder no será efectivo hasta que no pueda
aplicar los objetivos pretendidos.

El liderazgo como tal se ve influido por los valores y

singularidades de la vida militar y el contenido e impacto de las
tradiciones del hombre de armas. El líder actúa sobre el carácter
del soldado y lo motiva a adquirir conocimientos y competencias
para poder liderar y cumplir exitosamente sus misiones, actuando
con roles y funciones diferentes de acuerdo con el nivel en que
se desempeñe.

De esta manera, es posible señalar que el liderazgo de los

integrantes del Ejército procede, en gran parte, de la adhesión y
práctica, por parte de estos, de los principios éticos que rigen a la
institución, planteándose menos impositivo y más participativo, ya
que busca que los subordinados se desarrollen como soldados
autónomos y agentes dinámicos, capaces incluso de ejecutar
tareas encomendadas a distancia y dar cumplimiento a la
iniciativa del escalón superior, aun sin supervisión cercana.

C. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

1. Misión del Ejército

Desarrollar el poder terrestre para la consecución de los

objetivos institucionales, que garanticen la defensa,
contribuyan con la seguridad y el desarrollo de la nación, a fin

5
 de alcanzar los objetivos derivados de la planificación
estratégica militar (art. 26 de la Ley Orgánica de la Defensa
Nacional).

2. Visión del Ejército

El Ejército es una institución del más alto nivel de credibilidad,

sistemáticamente integrada, con personal profesional, ético y
moralmente calificado, con capacidad para enfrentar los
nuevos escenarios, que garantiza la paz y la seguridad y
coadyuva al desarrollo de la nación.

D. TIPOS DE LIDERAZGO

Los tipos de liderazgo han evolucionado desde modelos más

estáticos, basados en los rasgos psicológicos que presentan
determinados individuos, hasta modelos situacionales en los que
se toman en cuenta no solo los rasgos destacables del líder y
otras variables de la persona, sino y muy especialmente el
contexto en que estos deben actuar. Por ello, y considerando los
múltiples escenarios y situaciones en que actúa un líder militar,
se dirá que el tipo de liderazgo militar no es sino la elección en
mayor o menor medida de las características de los tipos de
liderazgo que se señalarán a continuación. Ante ello, surgirá lo
que se denomina estilo militar, es decir, aquella selección de
características de cada tipo que cada soldado -según su propio
contexto, características personales, carácter y circunstancias-
ha escogido para liderar.

1. Tipos de liderazgo basados en la autoridad

Este tipo de liderazgo puede clasificarse en tres sub-tipos,

según el comportamiento predominante del líder, y tres sub-
tipos según el ejercicio que este haga de dicha autoridad.

6
 a. Según el comportamiento predominante del líder

1) Liderazgo autocrático:

“Es aquel en que el líder ordena y espera el

cumplimiento exacto de lo dispuesto. Se trata de un
líder dogmático y firme que dirige mediante la habilidad
de otorgar recompensas y castigos. En este tipo, el
líder otorga principal importancia a su responsabilidad
integral en cuanto a fijación de normas, evaluación de
resultados, control del cumplimiento de órdenes,
1
recompensas y castigos”.

Está basado en un formalismo riguroso de disciplina y

obediencia, que se considera incuestionable. Evita la
promoción y adopción de ideas y la creatividad de los
demás integrantes; proporciona la dirección adecuada
para situaciones críticas y contribuye a la disminución
del temor y la ansiedad de los soldados.

Lo negativo del comportamiento que exige este tipo de

liderazgo no radica en su naturaleza, pues en
situaciones en que se hace necesario operar cambios
rápidos en ambientes conflictivos y críticos resulta muy
positivo, sino en otras situaciones más tranquilas, en
las que se hace más recomendable optar por actitudes
más participativas, que involucren a los integrantes del
equipo en la toma de decisiones respecto de aquello
que se transformará posteriormente en una orden.

1
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.

7
 2) Liderazgo participativo

“Es aquel tipo en que el líder se forma un criterio para

decidir y actuar en base al pensamiento, conocimiento y
participación del conjunto de los integrantes de la
unidad o bien en donde este consulta, con los
liderados, determinados asuntos antes de decidir y
2
resolver en privado”.

Con todo, la responsabilidad final siempre es del líder,

aunque este haga participar a sus hombres en los
riesgos del desempeño y en la formación de criterios
que pueden o no llegar a predominar en su decisión. El
líder y los subordinados deben moverse en base de
valores participativos, en los cuales sus respectivas
injerencias son cada vez mayores. Este tipo de
liderazgo es especialmente apropiado para llegar a
acuerdos y consensos con individuos de distinto tipo,
sobre todo si se tiene tiempo y las circunstancias no
son tan apremiantes.

3) Liderazgo Laissez

Corresponde a aquel en que el comportamiento del

líder está centrado en otorgar y conceder a los
subordinados elevados grados de independencia para
actuar. El líder limita su ejercido de poder y comienza a
depender de los propios subalternos, tanto para fijar
metas como para establecer medios. Considerando que
el liderazgo militar debe incentivar más que la
independencia de los hombres, su autonomía, ya que la
iniciativa y el propósito de la misión deben seguir en
manos del comandante o del líder superior, diremos

2
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.

8
 que este tipo de liderazgo, con sus características, es
utilizable en el Ejército en ciertos períodos de
entrenamiento, así como en actividades de
esparcimiento, camaradería o actividades informales no
estructuradas necesariamente por una misión.

b. Según el ejercicio de la autoridad que hace el líder

1) Liderazgo de autoridad valórica

“Es aquel en que el líder se basa especialmente en la

autoridad moral, centrada en principios y valores, como
fundamento para generar admiración y respeto en sus
liderados. De esta manera, este tipo de liderazgo
permite a los líderes disponer de una influencia
proactiva, sostenida en el tiempo y casi incondicional de
3
parte de sus hombres porque se sustenta en el honor”.

2) Liderazgo de autoridad utilitaria

Es aquel en que el líder se basa especialmente en la

influencia que puede tener sobre los subalternos, a
quienes está dando algo legítimo y legal a cambio. Esta
influencia es funcional, muy natural y de carácter
reactivo. El liderazgo tiene, por tanto, la fuerza del
arrastre que genera la contraprestación y se
fundamenta más en ella que en convicciones o
compromisos anteriores de parte de los liderados.
Puede constituirse para el líder en una oportunidad
para llegar a establecer con los subalternos grados
mayores de adhesión y hasta convicciones profundas
que generen compromiso.

3
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.

9
 3) Liderazgo de autoridad restrictiva

En este, el líder basa su autoridad en la posibilidad que

tiene de aplicar sanciones y castigos. Por ello, es
seguido por los subalternos de manera reactiva, es
decir, considerando que pueden ser objeto de dicha
legítima coacción. Este tipo de liderazgo ejerce, por
tanto, un control de carácter temporal, cuya influencia
también está restringida a dicho tiempo.

2. Tipos de liderazgo basados en la tarea y las relaciones

Los liderazgos orientados a la tarea son aquellos que, bajo

distintas formas, representan el esfuerzo de los líderes y de
los mandos por cumplir con los objetivos que son inherentes a
esta, a partir del propósito que ella implica. Una especial
preocupación del líder será controlar, supervisar y monitorear
el desempeño de los integrantes de la unidad en el
cumplimiento de las órdenes e instrucciones dadas. Esto se
logra verificando que los subalternos sepan exactamente lo
que se espera de ellos en cuanto a trabajo y ejecución. El
líder, en una función casi administrativa, está dispuesto a
explicar los procedimientos e insistir en los plazos. No
especificaremos ninguno de ellos, ya que cualquier tipo de
liderazgo puede estar orientado a la tarea.

En el caso de los tipos orientados a las relaciones, estos

corresponden a aquellos que se basan en la capacidad de los
líderes para iniciar y mantener determinado grado de
relaciones personales con sus subordinados,
proporcionándoles apoyo emocional y facilitándoles su
trabajo. Este tipo de liderazgo se caracteriza por la formación,
a partir de las orientaciones del líder, de grupos de trabajo
efectivo, que persiguen los objetivos establecidos de
desempeño. Esta forma de liderar se centra en poner especial

10
 atención a los problemas humanos que eventualmente
afectan a los integrantes de la unidad, ya sean subordinados
directos o subalternos en general, de modo que la sensibilidad
por la naturaleza humana del soldado constituye la esencia de
las acciones de liderazgo propuestas en cada uno de estos
tipos.

a. Liderazgo visionario

“Es aquel en que el líder, para movilizar a los

subordinados, genera una nueva visión como objetivo
común, que impacte positivamente en el clima
organizacional. Es un estilo apropiado para cuando los
integrantes necesitan imperiosamente una dirección dada
y definida para enfrentar cambios circunstanciales y
4
organizacionales”.

b. Liderazgo “coaching”

Es aquel en que el líder establece puentes de conexión

entre los objetivos de los liderados y las metas de la
institución. Resulta muy útil y positivo cuando se necesita
que los subalternos desarrollen su potencial y mejoren el
ejercido de sus actividades profesionales.

c. Liderazgo “afiliativo”

En este tipo, el líder establece un clima armónico entre los

integrantes de la unidad, siendo muy apropiado para
solucionar diferencias entre ellos y motivarlos a seguir
trabajando juntos con relaciones fortalecidas.

4
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.

11
d. Liderazgo timonel

Es aquel en que el líder otorga objetivos desafiantes y

estimulantes a los integrantes de la unidad y se lo utiliza
principalmente cuando se pretende conseguir de un equipo
su completa competencia y motivación, para alcanzar
resultados excelentes a partir de la toma de decisiones que
eventualmente implican un cambio en el sentido que se
llevaba con anterioridad. Si se aplica mal, puede ser muy
negativo.

12
 CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS, PRINCIPIOS Y VALORES

A. FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

Se puede afirmar que no existe ningún rasgo de personalidad ni

estilo de mando que garantice el éxito de un líder, convirtiéndolo
en un líder en cualquier situación; ello porque el liderazgo no es
una cualidad personal o rasgo de la personalidad con la que se
nace, sino una habilidad o comportamiento que se puede
aprender. Si no hay un solo rasgo de personalidad ligado a la
condición de liderazgo, tampoco existe un único comportamiento
o estilo de mando que permita a un comandante o integrante del
Ejército convertirse en líder.

Existe un enfoque teórico que recoge estos lineamientos,

ampliamente estudiados y que corresponde a una perspectiva
situacional. Resumiendo la postura de Fred Fielder al respecto,
se puede reforzar la idea de que no existe un estilo único y mejor
de liderazgo que sea aplicable a todas las situaciones y
circunstancias, lo que obliga al líder a desarrollar una prudente
capacidad de estudio de estas para actuar en consecuencia y ser
reconocido como líder.

En unas ocasiones tienen éxito los líderes comprensivos,

participativos, amables y tolerantes, y en otras, los exigentes,
autoritarios, decididos y asertivos. También se sabe que cuando
un líder tiene éxito en muy diferentes situaciones es porque se
comporta de manera distinta en cada una de ellas. De entrada,
todo esto indica que una de las cualidades más importantes que
debe tener un líder es la flexibilidad o habilidad para ajustar su
comportamiento a las exigencias de cada situación y momento.

13
B. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO MILITAR

Los principios del liderazgo militar que se indican a continuación

constituyen la base fundamental para buscar una solución a las
diferentes situaciones que se presentan en la vida cotidiana del
militar, ya sea en tiempo de paz o de guerra. Son aplicables a
todos los líderes, en cualquier nivel, sin importar el grado o la
función que desempeñen.

1. Confianza

Constituye la base de las relaciones interpersonales y

representa la piedra angular del liderazgo en cualquier
contexto; es imposible seguir a alguien en quien no se confía;
no se concibe, por ende, un liderazgo que carezca de este
principio.

La confianza es la certeza del desempeño apropiado del

deber. Para los líderes militares es indispensable desarrollar
esta cualidad, ya que inmediatamente se transmite a los
subalternos y es percibida por estos.

El soldado es confiable si se puede contar con él para que

lleve a cabo de una manera activa, inteligente y con un
esfuerzo espontáneo la intención de sus superiores. Este
cumplimiento espontáneo y voluntario de los planes y de la
voluntad del superior no significa necesariamente una
obediencia ciega y sumisa.

La mayoría de los líderes militares tomará en cuenta las

sugerencias de sus subordinados, pero una vez que tome una
decisión final, estos deberán prestarle un apoyo completo y
enérgico, basado en la confianza que han desarrollado en él.

14
 El deber militar es una obligación que debe cumplirse a
cabalidad y por ello se debe tener la certeza de que dicho
desempeño se hace de manera apropiada. Por lo señalado,
un alto sentido del deber resulta en función de la confianza
que se tiene en el propio quehacer bien hecho y del esfuerzo
constante y continuo destinado a dar lo mejor que espera el
superior jerárquico. El deber en referencia exige el sacrificio
de los intereses personales en favor de las demandas
institucionales, sobre todo, las que se refieren al bienestar de
los subordinados, en quienes se debe confiar, ya que la
confianza solo existe en la medida en que sea recíproca.

El desarrollo de la confianza implica también que en su actuar

el individuo debe proveerse de los medios que le permitan
seguir la intención de sus superiores, así como sus órdenes
concretas, asegurándose al mismo tiempo de que sus propios
subordinados hagan lo mismo.

2. Integridad

Es la capacidad para distinguir lo bueno de lo malo dentro del

marco ético y moral correspondiente y actuar en
consecuencia; lo primero que demanda un seguidor o
subalterno, en el ámbito militar, es la integridad de sus
superiores.

La integridad es vital porque el liderazgo es confianza. Si el

líder no se comporta con absoluta integridad, no se ganará la
confianza de nadie, no importa que trate de obedecer otros
principios. El término integridad implica algo más que no
mentir: es hacer lo correcto aun cuando nadie lo esté
observando. Permite al líder tomar conciencia de sus
acciones, lo que basta para corregir aquellas que
eventualmente podrían haber sido erradas o implicar una
conducta equivocada.

15
 La integridad se considera vital para generar una respuesta
en quienes forman parte de la unidad, en la medida en que
mueve a los individuos a no participar en distorsiones de la
realidad, aunque ello los ponga en peligro.

La integridad se manifiesta en la rectitud del carácter y el

juicio respecto del principio moral, expresada como la
cualidad de absoluta veracidad y honestidad. En el ejercicio
de la profesión militar, los riesgos son muy grandes como
para colocar la vida de sus miembros en las manos de
hombres con integridad dudosa.

En el combate, una desviación intencional de la estricta

verdad en la información, de parte de cualquier individuo de la
unidad, puede poner en peligro una operación entera, al
afectar a los responsables del proceso de toma de decisiones.
A menos que se pueda confiar en un hombre en cuanto a su
absoluta veracidad y honestidad, uno no puede fiarse de él en
absoluto. No hay compromiso alguno posible.

Para su desarrollo, es necesario que el individuo practique

esta cualidad primero consigo mismo, de manera absoluta y
en todo momento. Que sea exacto y veraz en sus
declaraciones, tanto oficiales como no oficiales. Que defienda
lo que crea correcto y, al verse tentado a comprometerse,
ponga en primer lugar sobre todo la honestidad, el sentido del
deber y los principios morales.

3. Moral

La moral corresponde al estado de la mente del individuo, a

cómo se siente respecto a sí mismo, a sus soldados y
compañeros, a la vida en el Ejército en general y a todas las
otras cosas que para un soldado son importantes. Dicho

16
 estado mental, por tanto, depende de la actitud que el
individuo adopte respecto de todo aquello que le afecta.

El comportamiento moral está estrechamente relacionado con

las necesidades de las personas. Si durante el entrenamiento,
las operaciones, la administración y el modo de luchar de la
unidad, se satisfacen las necesidades básicas de los soldados
implicados, el comandante o líder -mediante sus acciones-
estará creando actitudes favorables en ellos y una alta moral,
que les otorgará, además, una sensación de confianza y
bienestar que los prepara para enfrentar con valor, resistencia
y determinación cualquier tipo de dificultades.

Como la moral no permanece en el mismo estado, sino que

es susceptible de un constante cambio, debido a la influencia
del entorno y a la situación personal, es necesario que los
líderes se dispongan a realizar en forma permanente una
evaluación de ella. La valoración consiste en determinar su
estado en cada uno de los miembros de la unidad, lo que en
definitiva constituye, además, un buen indicador de la eficacia
con que el líder está usando el resto de los principios del
liderazgo.

4. Competencia profesional

La competencia profesional consiste en el conocimiento

profundo del trabajo, aunque es evidente que nadie puede
saberlo todo. Ello permite familiarizarse con las
responsabilidades que se tienen, así como conocer a los
compañeros o subalternos que trabajan con él.

A los subalternos les interesa saber que el líder los puede

conducir a cumplir los objetivos en que ellos mismos están
implicados. Buscan y desarrollan confianza en los líderes,
cuyas competencias profesionales son mayores que su propia

17
capacidad para manejar las vicisitudes de la carrera y las
circunstancias militares.

Un liderazgo carente de conocimientos y competencias

demostrables sería solo entusiasmo; es indispensable poseer
aptitudes que puedan demostrarse, de acuerdo con el puesto
y grado que se esté cumpliendo en el ámbito militar, es decir,
competencias en lo táctico, técnico y físico.

Un líder militar puede reconocer sus capacidades y

limitaciones. Ello implica conocer sus propias fortalezas y
debilidades con el objeto de corregir sus limitaciones.

a. Buscar y asumir responsabilidades

El líder militar debe estar en condiciones de aceptar la

responsabilidad final del éxito o fracaso de la misión, pero
en lo cotidiano debe ser capaz de delegar
responsabilidades a sus subordinados.

Asumir cargos de responsabilidad implica disponer de la

oportunidad para mostrar el ejercicio del liderazgo de
manera práctica ante los hombres, lo que constituye una
buena preparación para acceder a nuevas
responsabilidades futuras.

b. Tomar decisiones firmes y oportunas

Para ello, el líder militar debe considerar la utilización de

un proceso de decisiones, cuya información procesada
culmine en un plan creativo y flexible que permita
determinar acciones que impliquen adelantarse al accionar
adversario.

18
c. Conocer a sus soldados y procurar su bienestar

Implica para el líder preocuparse de las variables que

constituyen su bienestar, tales como sus necesidades
básicas, los problemas que les afectan, el grado de
soledad que experimentan durante una misión, etc.

d. Mantener informados a los integrantes de la unidad

Significa que no basta que un líder posea información; es

necesario que esta fluya hacia los demás, permitiéndole al
líder mantener una comunicación interpersonal con los
soldados que legítimamente esperan sea el líder y no otro
hombre la mayor fuente de información con que ellos
cuentan.

La comunicación veraz y oportuna con los subordinados

aumenta la iniciativa, el trabajo en equipo y mejora las
conductas y actitudes de cohesión moral, reduciendo por lo
mismo los niveles de miedo y rumores que se presentan
habitualmente en los canales de comunicación, sobre todo,
durante el combate.

e. Desarrollar el sentido de pertenencia en los liderados

Se refiere al sentido que el soldado debe tener respecto de

su unidad militar y que genera en él un mayor compromiso
con las tareas militares. Por este motivo, el líder debe
fortalecer dicho sentido con la experiencia de satisfacción y
patriotismo de pertenecer en forma colectiva al Ejército.
Ello se logra mediante la asignación de responsabilidades
cada vez mayores a los integrantes de la unidad.

f. Procurar que la tarea sea entendida, cumplida y

supervisarla

19
 El líder debe procurar identificar en equipo las tareas que
se deben desarrollar, de manera que se pueda garantizar
su cumplimiento aun en ausencia de órdenes detalladas y
en la eventualidad de que sea necesario ajustar los planes
frente a circunstancias imprevistas. A ello deberá sumar
una supervisión estricta de dichas tareas.

g. Incrementar el trabajo en equipo

Si el soldado está bien entrenado, respeta a sus líderes y

confía en ellos y en sus compañeros, se desarrolla la
cohesión y el trabajo en equipo. Para lograr la victoria
combatirá con firmeza y valentía, ya que lo hace también
por sus compañeros.

h. Entrenar a sus subordinados en base a sus

capacidades

El líder militar debe procurar entrenar a sus hombres en

tareas fuertes y excitantes, que mejoren su desempeño, a
fin de asegurarse que exista concordancia entre el
entrenamiento al cual han sido sometidos y las
capacidades de cada uno de los integrantes, en relación
con las tareas a las que eventualmente se verán
enfrentados, siendo importante reducir sus debilidades.

5. Ejemplo personal

Los valores y las conductas se aprenden en función del

ejemplo personal de los jefes y superiores, que son guías
actitudinales; del mismo modo que seguimos a nuestros
padres, profesores o superiores, en el ámbito militar es el
ejemplo personal el que impulsa a cumplir con plenitud la
orden recibida.

20
La toma de decisiones del líder, en lo posible, debe hacerse
lejos de la inmediatez de las acciones, salvo que se trate de
una situación en que la rapidez sea esencial. En ambos
casos, es necesario evitar las interferencias y presiones que
distraen la lucidez en el pensar. El pensamiento debe ser
claro y cuidadoso. Debe evitarse la influencia foránea y, al
mismo tiempo, derivar de un proceso reflexivo y mesurado.

Lo señalado no implica apartarse de los demás, ya que el

primer imperativo del mando y del liderazgo militar es estar
presente en persona junto a los hombres. El líder debe
apersonarse, mirar y ser visto de manera que pueda, además,
enterarse de lo que está bien y de lo que necesita corregirse,
en interacción con sus subordinados.

El modelo personal se expresa dando ejemplo y siendo

ejemplo. Desde distintas ópticas del liderazgo se aprecia que
los hombres instintivamente esperan de sus superiores y de
aquellos a quienes han validado como líderes, ejemplos que
puedan seguir. Sucede también que esperan usar dichos
ejemplos para excusarse por sus propias faltas de
comportamiento. Todo indica entonces que la apariencia del
líder y su conducta individual deben evocar elogio, orgullo y
deseos de sana imitación de parte de los subordinados. Ello
exige en los comandantes o líderes militares un desempeño
sobresaliente del deber, de modo que estos no destruyan el
respeto mutuo que pueda existir entre un superior y sus
hombres. Para ello es necesario considerar los siguientes
aspectos:

a. Estar en todo momento apto en el aspecto físico;

mentalmente alerta, bien presentado y correctamente
vestido.

b. Dominar las propias emociones, pues de otro modo las

excesivas explosiones de ira o períodos de depresión le
21
 harán difícil, cuando no imposible, ganar y retener el
respeto y la lealtad de sus subordinados.

c. Mantener una actitud optimista en términos de lograr

victorias. Ello es fuertemente contagioso y se puede
fomentar aprovechando al máximo las capacidades y los
éxitos de la unidad, no sus limitaciones y fracasos. Debe
mantenerse un aire de aparente calma, sobre todo cuando
la situación se va haciendo más difícil.

d. Conducirse de modo que los hábitos personales propios no

estén expuestos a la censura. Un comportamiento tosco y
vulgar es la marca de un carácter esencialmente débil e
inestable. Estos modales, así como la falta de puntualidad,
la propensión al egoísmo y a la ostentación
inevitablemente causan resentimiento en el personal de
todos los grados.

e. Inspirar un sentido de colaboración que fluya en ambas

direcciones, pero el primero en hacerlo debe ser el líder,
con un fuerte sentido de ejecución. Ello solo es posible
cuando existe un sincero deseo de todos los miembros del
grupo de lograr resultados eficaces, alejados de la
mediocridad a la que mueven las actitudes demasiado
individualistas.

f. Ejercer la iniciativa y promover dicho espíritu en los demás.

g. Ser leal tanto a sus subordinados como a sus superiores y

apoyar a los primeros mientras estos se desempeñen
adecuadamente.

h. Evitar la deslealtad de querer proteger de un castigo a un

subordinado incompetente. No pueden existir favoritismos.

22
 i. Lo anterior implica marcar la pauta para evitar el desarrollo
de un círculo de favoritos que rodean al líder y le quitan
objetividad. Si bien para todo hombre es difícil evitar ser
parcial con los subordinados que han actuado de manera
leal y superior durante un periodo determinado, esta
tentación de parcialidad debe ser resistida enérgicamente.

j. Ser moralmente valiente. Ello implica, por una parte, ser

capaz de defender los principios del Ejército cuando se
encuentra comprometido el bienestar de la unidad; y, por
otra parte, nunca estimular por medio del mal ejemplo o
eludir la responsabilidad por los errores que se puedan
cometer en el ejercicio del mando y liderazgo.

k. Compartir el peligro y las dificultades que corren sus

hombres. Ello conlleva demostrar, sin ostentación, su
buena voluntad para asumir su parte de las dificultades.

6. Tenacidad

Es la coherencia y consistencia en la consecución de los

objetivos y se manifiesta en la conducción de los individuos
hasta alcanzar los objetivos, sobreponiéndose a los factores
adversos. La tenacidad del líder constituye una fuente de
inspiración para los integrantes de una unidad que necesitan
saber que los esfuerzos que les son demandados les
permitirán cumplir la tarea.

7. Lealtad

Este principio se considera también un valor y corresponde a

la capacidad para cumplir compromisos adquiridos por sobre
cualquier otra consideración, que no se debe tanto a las
personas como a los valores que ellas encarnan y a los
principios que las guían. No es dable un líder militar que

23
 carezca de esta cualidad. Corresponde a un tipo de fidelidad
que el individuo desarrolla por el país, por la institución, por
sus superiores y por la unidad en que manda o lidera. Por sí
sola esta cualidad puede hacer mucho para ganar la
confianza y el respeto de los integrantes de la institución y la
unidad a la cual pertenece, ya que toda acción debe reflejar
este principio. Para desarrollar esta virtud será necesario:

a. No permitir los abusos hacia quienes son subordinados.

b. Llevar a la práctica, de la mejor manera posible, la

ejecución de tareas encomendadas.

c. Nunca dar a conocer a otros integrantes de la institución o

unidad los problemas personales que sus superiores o
subalternos le han confiado.

d. Defender al país, al Ejército, a su unidad y a sus

compañeros de armas.

e. Evitar criticar a los superiores jerárquicos en presencia de

compañeros o subordinados y no permitir tales discusiones
entre estos. Es necesario no olvidar que los comentarios
nocivos sobre otros y los rumores derivados de estos son
un vicio propio de mediocres.

f. Ser caballeros al hacer comentarios sobre los demás,

evitando formar parte de la divulgación de sus asuntos
negativos.

8. Justicia

Corresponde a la cualidad de ser imparcial y consecuente al

actuar o ejercer el mando, tratando de dar a cada quien lo que
se merece. Pocas cosas alteran más rápidamente la moral de

24
una organización como la falta de equidad o la parcialidad de
un jefe hacia un determinado hombre o grupo.

La justicia debe implicar la capacidad para conferir

recompensas y adjudicar castigos frente a la evidencia de los
méritos del caso. El enojo y los prejuicios, así como otras
emociones, no deben apoderarse de la mente del líder,
mucho menos si se ostenta el mando y dichos prejuicios
derivan de asuntos de credo o raza.

Quien ejerce el mando sobre otros tiene la obligación de

actuar con justicia en asuntos que afectan a diversos
aspectos de su carrera profesional, sobre todo en lo referido a
ascensos y castigos en los cuales sus decisiones deben ser
una prueba de equidad.

Toma mucho tiempo crearse la reputación de ser justo. Un

error irreflexivo o una injusticia pueden destruir una buena
reputación que tomó meses y, por tanto, dañar la capacidad
de liderazgo. Para hacer justicia, el líder debe conocer las
bases antropológicas, psicológicas y sociales que influyen o
determinan ciertos tipos de comportamiento, dadas las
condiciones en que se encuentran las personas y, al mismo
tiempo, comprender cómo otros enfrentan la misma situación
de manera diferente. Ser justo o actuar con justicia, en
definitiva, no es sencillo y para lograrlo debe aplicarse mucha
fuerza de voluntad. Para desarrollar el rasgo de la justicia es
necesario que los comandantes:

a. Analicen casos en que se hayan tomado decisiones

respecto de otros individuos, determinando qué habrían
hecho de haber sido los que, frente a las circunstancias
presentadas, hubiesen tenido que tomarlas. Estos casos
de toma de decisiones deben considerarse como procesos
privados que no podrán usarse como una razón para
criticar la decisión de otra autoridad.
25
 b. Sean impersonales e imparciales al imponer castigos, es
decir, que no demuestren favoritismo alguno y nunca dejen
pasar la oportunidad de ser magnánimos si el caso y las
circunstancias lo permiten.

c. Escudriñen sus propias actitudes mentales para determinar

si tienen algún tipo de prejuicio y, de ser así, deshacerse
de él.

d. Analicen casos en los cuales han intervenido oficiales que

tienen la reputación de ser justos.

e. Sean honestos consigo mismos.

f. Otorguen reconocimiento a aquellos individuos dignos de

elogio o recompensa.

g. No sean conocidos por pensar y dispensar solo en

términos de castigo.

9. Cumplimiento del deber

Se refiere a la relación de pertenencia leal con la organización

y los subalternos, en la que debe primar el deber institucional
antes que los intereses propios. Fundamentalmente los
elementos del deber son dos: la misión y los hombres.

Si bien a veces la misión, y otras veces los hombres, ocupan

el primer lugar, lo que nunca debe ocurrir es que los intereses
y el bienestar personal del líder estén primero, porque el líder
debe poner el deber delante de sus intereses, lo que significa
una franca actitud de servicio, aunque no se trate de
situaciones de combate.

26
10. Empatía

La empatía consiste en la capacidad de ver las cosas desde

una perspectiva que le permita al individuo captar y hacer
suyos los sentimientos y emociones de los demás,
procurando prever los efectos que sus acciones pueden tener
en ellos.

En el ámbito militar, la empatía obliga a los líderes a compartir

experiencias con los integrantes de su unidad, con el objeto
de entenderlos, cuidados y brindarles las oportunidades
suficientes de capacitación y equipamiento que les permitan
preservar su vida en el campo de batalla, permitiéndoles
culminar con éxito sus misiones.

Ello significa que al planificar y tomar decisiones se deben

tomar en cuenta los efectos que estas tendrán sobre los
soldados y demás subalternos. En tiempos de guerra y
durante operaciones difíciles, los líderes “empáticos”
comparten con su gente las dificultades y penurias, a fin de
calibrar el realismo de sus planes y decisiones y reconocer,
asimismo, la necesidad de brindar a los integrantes de su
unidad las comodidades razonables y los períodos de
descanso, de modo que se mantenga alta la moral y se
asegure la eficacia en sus desempeños.

En situaciones de combate, cuando una unidad u

organización sufre heridos o bajas, un líder “empático” puede
ayudar a aliviar el sufrimiento causado por dicha circunstancia
traumática y lograr que la unidad vuelva a estar en
condiciones de actuar lo antes posible.

La empatía abarca también una relación estrecha entre la

institución y las familias de sus integrantes. Cuando estas son
autosuficientes y constituyen ambientes saludables, se forja
una fuerza militar enérgica y dispuesta. Esta empatía con las
27
 familias incluye periodos de descanso tras misiones difíciles,
un trabajo arduo, respeto por los períodos de licencia,
autorización para asistir a los compromisos importantes y
apoyo a actividades que hagan posible el intercambio de
información y el fortalecimiento de los lazos familiares.

El requisito de empatía, por parte de los líderes militares, se

extiende más allá de los soldados y sus familias, es decir,
abarca también en tiempos de guerra el trato adecuado de las
poblaciones locales y los prisioneros de guerra. Se debe
considerar que al brindar los elementos básicos de
subsistencia a la población civil adversaria en la zona donde
se realizan las operaciones, a menudo se logra que la
hostilidad inicial de estos se transforme en disposición a
colaborar. El manejo de expectativas, a partir de la óptica
“empática”, resulta beneficioso para la capacidad operativa de
las unidades en las que se manda y lidera.

C. LOS VALORES MILITARES

A continuación, hablaremos de los valores institucionales como

complemento de los principios filosóficos y como parte importante
del ser espiritual de la institución militar.

Los valores sirven para guiar los comportamientos de las

personas; son creencias prescriptivas o principios normativos y
duraderos que sugieren que una determinada conducta es
personal o socialmente preferible a otras que se consideran
opuestas.

Los valores están relacionados con las grandes convicciones

humanas de lo que es bueno y óptimo; tienen la facultad, en sí
mismos, de propiciar satisfacción y felicidad a quienes los poseen
y, por lo tanto, son fundamentales en la búsqueda de la plena
realización humana.

28
Los valores institucionales edifican organizaciones fuertes; son el
cimiento, la fuente de cohesión y solidaridad que, a su vez, se
convierte en la fuente de fortaleza y solidaridad para sus
miembros en tiempos difíciles y turbulentos; forman la identidad
misma de las Fuerzas Armadas, el cimiento sólido sobre el cual
todo lo demás se apoya.

Los valores son principios de actividad trascendente que

permiten a los individuos y a las instituciones afirmar sus
convicciones y orientar sus prácticas en correspondencia con la
condición humana y las demandas de desarrollo del entorno
social y nacional.

Los valores dignifican la profesión militar e implican sacrificio y

entrega de la voluntad e interés particular para servir a la
sociedad con patriotismo. En ellos se encarna el profundo amor
que el soldado debe guardar a los símbolos nacionales y la
estricta observancia de la Constitución, las leyes de la república y
las leyes y reglamentos militares.

Los valores constituyen la principal fuente de fortaleza,

inspiración y motivación de la institución militar. Cultivarlos y
desarrollarlos debe ser preocupación constante de los miembros
del Ejército. Los principales valores que debe cultivar un militar
son:

1. Cohesión

Es el sentido de pertenencia a la institución o el grado de

consenso de sus miembros. De acuerdo con la interacción
dentro del Ejército, habrá una mayor o menor cohesión.

29
2. Disciplina

Es la actitud individual o colectiva que asegura una pronta

obediencia a las órdenes y la iniciación de una acción
apropiada en ausencia de órdenes. Es una extensión y
aplicación especializada de la disciplina de cualquier sociedad
organizada.

3. Espíritu militar

Es un estado moral, individual y colectivo, que caracteriza a

los miembros de las Fuerzas Armadas; constituye el alma del
conjunto. Significa amor, respeto, fe y sacrificio por la
institución, sin esperar recompensas; es todo acto en el que
se siente palpitar la vocación para la profesión de las armas.

4. Ética militar

Constituye la doctrina de la moral militar; es el conjunto de

normas que regulan el comportamiento del militar, desde el
punto de vista del bien, y que lo llevan a comportarse de
acuerdo con las exigencias del servicio, el cumplimiento del
deber y el decoro de clase.

5. Honestidad

Es el pudor, el recato en las acciones o palabras; también

significa urbanidad, modestia, decencia y decoro.

6. Honor

Es el sentimiento de dignidad moral que se basa en el propio

respeto; en él radica el valor fundamental de los miembros de
las Fuerzas Armadas. Es un sentimiento moral que nos lleva

30
 al más severo cumplimiento de nuestros deberes respecto del
prójimo y de nosotros mismos.

Es la gloria o buena reputación que sigue a la virtud, al mérito,

o a las acciones heroicas, la cual trasciende las familias, las
personas y las acciones mismas del que se la granjea.

7. Lealtad

Es un sentimiento de noble fidelidad y franqueza, que permite

un ambiente de confianza y seguridad en las relaciones entre
los miembros de las Fuerzas Armadas, así como la entrega
total a la institución a la que pertenecen. En este valor el
soldado demuestra un proceder y una conducta fiel, noble,
sincera, llena de afecto y compañerismo para con sus
superiores, camaradas y subalternos.

8. Moral

Como valor, la moral puede ser considerada como el conjunto

de reglas que se deben seguir para practicar el bien y evitar el
mal, virtud que debe adornar al militar como factor
determinante de todas las actividades dentro y fuera de sus
funciones específicas, orientándolo hacia la honradez, la
lealtad, la rectitud, la delicadeza, el escrúpulo, la justicia y el
celo estricto en el cumplimiento de sus deberes.

Puede definirse como un estado mental y emocional del

individuo que está relacionado con lo que siente con respecto
a sí mismo, a sus compañeros, a la vida militar y a todo lo
relacionado con esta, y que le parezca de importancia.

31
 9. Subordinación

Es una parte principal de la disciplina militar, de tal manera

que esta no puede existir sin aquella y es la sujeción al orden
y al mando, el acatamiento de las órdenes emanadas de los
superiores, así como el cumplimiento cabal de los deberes
inherentes al grado y función que le fueron encomendados.

10. Patriotismo

Es el sustento de identidad para ser corresponsables de la

dignidad del Ecuador, y se observa en los representantes y
abanderados de los ideales que caracterizan a nuestro pueblo
y, en especial, a los miembros del Ejército. Ser patriota,
conociendo la historia de la patria, su presencia y su devenir,
comprometerá a la realización de todo lo que la sociedad
espera de nosotros.

11. Prudencia

Es una virtud que consiste en discernir y distinguir lo bueno de

lo malo, para seguirlo o alejarse de ello.

12. Templanza

Es la virtud que nos inclina al “uso razonable y a la

moderación en aquellas cosas que nos deleitan y satisfacen
sensiblemente”. En la templanza encontramos la moderación,
la abstinencia, la sobriedad, el pudor, la humildad, la
mansedumbre, la modestia y la sencillez.

En el presente cuadro se observa claramente la relación e

5
interacción entre las principales virtudes, principios y valores.

5
Revista del Ejército Nacional, No 176, año 2004, pp. 18-19.
32
 VIRTUDES PRINCIPIOS VALORES
Continuidad Patriotismo
Fe Fortaleza Valentía
Autoridad Lealtad
Caridad Prudencia Creatividad
Justicia Disciplina
Esperanza Templanza Abnegación

Dentro de las virtudes militares, se encuentran las nociones

de urbanidad, donde están incluidos los siguientes aspectos
importantes:

a. Los deberes personales.

b. Los deberes para con los compañeros.
c. El soldado en el comedor.
d. El soldado en la calle.
e. Cómo actuar en el automóvil.
f. Cómo actuar con las visitas.
g. El uso del teléfono.
h. Consejos útiles generales.

Existen, además, algunas cualidades morales que contribuyen

a las virtudes militares:

a. El amor.
b. La bondad.
c. La franqueza.
d. La honradez.
e. La modestia.
f. La humildad.
g. La paciencia.
h. La diligencia.
i. La generosidad.

33
 j. La gratitud.
k. El respeto.
l. La fe.
m. La caballerosidad.
n. La constancia.

D. DESARROLLO DEL CARÁCTER

El desarrollo del carácter del líder militar depende, en gran

medida, de su propia persona, ya que debe comportarse, en
primer lugar, como un buen juez de sus propios puntos fuertes y
débiles, con el objeto de determinar con honestidad aquellas
debilidades que ponen en peligro su liderazgo.

Esta actitud solo será fructífera si al señalado reconocimiento el

líder agrega la capacidad de aceptar críticas, sugerencias y
apoyo, con la idea de que finalmente solo él será el que puede o
no tomar lo necesario y dejar aquello que debilita su carácter.
Para tal efecto el líder militar debe observar los siguientes pasos:

1. Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos.

2. Determinar los valores que quiere robustecer.
3. Tratar de encontrar y participar en situaciones que le ayuden
en el desarrollo del carácter.
4. Seleccionar personas que le sirvan como modelo para
mejorar su carácter.

Al ingresar al Ejército, como soldados y civiles, los individuos

llegan con el carácter moldeado por la educación familiar, las
creencias y las experiencias de vida. La tarea de un líder militar
sería mucho más fácil si solo consistiera en contrastar los valores
personales de cada integrante del equipo con los valores del
Ejército y trazar un plan sencillo para amortizarlos. Transformarse
en una persona de carácter y en un líder moral es un proceso
continuo que involucra la experiencia cotidiana, la educación, el

34
 propio desarrollo integral, el asesoramiento en materia de
perfeccionamiento personal y la orientación.

Cada persona es responsable de cultivar su propio carácter, pero

el líder es responsable de promover, apuntalar y evaluar los
esfuerzos de los demás. Un líder moral solo puede forjase por
medio del estudio, la reflexión, la experiencia y la
retroalimentación constantes. Debe procurar actuar siempre de
acuerdo con los estándares más exigentes e impulsar a sus
subordinados a que hagan lo mismo. Es así como los estándares
y valores se extienden a todo el equipo, la unidad o la
organización y, en última instancia, al Ejército en su conjunto.

Hacer lo correcto está bien. Hacer lo correcto por la razón

correcta y con el propósito correcto es aún mejor. Las personas
de carácter deben tener el firme deseo de actuar con ética en
todas las circunstancias. Una de las responsabilidades
fundamentales del comandante es mantener un clima que
sustente el desarrollo de ese carácter. Cuando el clima de una
organización nutre y promueve la conducta ética, con el tiempo
las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo con
estrictos cánones morales e integran el buen criterio a su
personalidad.

E. EL CARÁCTER Y LA ÉTICA

“La ética tiene que ver con cómo debe actuar una persona. El
ceñirse a los principios que encarnan los valores del Ejército es
esencial para mantener elevados niveles éticos de conducta. El
hacer siempre lo correcto otorga fortaleza al carácter y contribuye
a generar una cultura de confianza que se extiende a toda la
6
organización”.

6
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.
35
Por otro lado, el proceder contrario a la ética pronto destruye la
moral y la cohesión de la unidad, porque va minando la
confianza, elemento esencial del trabajo en equipo para la
culminación exitosa de toda misión.

Los valores militares constituyen aquel conjunto de creencias

comunes a las cuales se espera que los líderes militares y
mandos se ciñan y sustenten en su accionar. El pasar de la ética
deseable a los valores internos, y de estos al proceder y a la
acción, implica opciones.

La conducta ética debe reflejar valores y creencias genuinas. Los

integrantes del Ejército se ciñen a los valores de la institución
porque quieren vivir con ética y profesar los valores porque
saben lo que está bien. La adopción de buenos valores y
adecuadas opciones éticas resultan esenciales para forjar líderes
morales.

Tomar opciones éticas en combate no siempre es fácil. Lo

correcto puede no solamente no ser del agrado de la mayoría,
sino además peligroso. Las situaciones complejas y peligrosas a
menudo revelan quién es líder moral y quién no lo es.

La ética exige del soldado la existencia en él de la señalada

vocación profesional, una conceptualización humana, social y
cristiana del trabajo, la necesidad de sustentar la profesión en un
conocimiento científico especializado. Son cualidades y virtudes
morales en el ejercicio de la profesión la honradez, la conciencia
y la responsabilidad profesional.

El concepto y el conocimiento ético del trabajo militar se basan

en que los miembros del Ejército conozcan a cabalidad el
contenido de su carrera profesional, en cuanto a la ciencia y a las
habilidades personales y profesionales que deberán desarrollar,
no solo para ser un soldado más, sino un soldado de carácter y
calidad excepcional. El reconocimiento de las propias
36
capacidades y competencias profesionales otorga al individuo
tranquilidad de conciencia para seguir interiorizando otras
competencias. Permite resguardar la responsabilidad profesional,
aumentar la seguridad y confianza en sí mismo e incrementar el
prestigio y la autoridad que se tiene frente a los liderados.

1. Razonamiento ético

Los líderes del Ejército, como guías morales de la institución,

deben conocer los valores militares y ser capaces de
aplicarlos en la búsqueda de soluciones éticas para
problemas de diversa índole. Para ello, deberán acudir al
proceso de razonamiento ético, que puede darse como parte
del modelo formal de resolución de problemas aplicado en la
institución o como proceso informal del pensamiento
empleado por los individuos que la constituyen.

El proceso formal incluye etapas de desarrollo para la

resolución de problemas, que van desde la identificación de
estos hasta la toma de decisiones y su instrumentación.
Durante estas etapas van surgiendo consideraciones
específicas de carácter eminentemente ético, cada vez que se
hace necesario elegir u optar por determinados criterios de
estudio, ejecutar análisis o cotejar posibles soluciones.

Las opciones de carácter ético son aquellas que se plantean

entre lo que está bien y lo que está mal, entre distintos
matices del mismo asunto o problema o entre dos opciones
correctas. Si para el problema abordado se hace necesario
considerar cuál de todas las opciones es la más ética, el
asunto se transforma en un dilema moral en el cual se
enfrenta el conflicto de tener que decidir entre opciones
igualmente defendibles, pero desde distintos puntos de vista,
que pueden ser el profesional o el moral propiamente dicho.

37
El Ejército y todos sus integrantes esperan que los líderes
militares, fieles a su juramento, hagan todo el tiempo lo
correcto. Los liderados cuentan con que sus líderes y
comandantes no solo sean buenos, técnica y tácticamente
hablando, sino que también sepan tomar decisiones
acertadas en situaciones en que ellos están implicados y
respecto de las cuales se espera una decisión éticamente
correcta.

Determinar qué está bien y qué es ético no es una tarea fácil.

No es nada nuevo, además, que a los líderes se les
presentarán dilemas éticos en muchos asuntos referidos al
campo de batalla; por ejemplo, impedir que los subordinados
o compañeros vayan más allá de los límites de la legalidad,
creyendo que con ello están cumpliendo adecuadamente con
su deber.

En ocasiones, la conducta manifestada por los soldados que

enfrentan situaciones extremas se explica por la falta de
claridad o precisión en las instrucciones emitidas,
generándose, en vez de su entendimiento, un proceso de
interpretación distorsionado que, desde el punto de vista ético,
puede ser muy peligroso para el prestigio del Ejército y de la
misión en que sus hombres estén involucrados.

El razonamiento ético resulta bastante complejo en la

práctica, ya que -en última instancia- los comandantes
deberán asumir la responsabilidad de las consecuencias de
sus actos al enfrentar disyuntivas de carácter moral. Por ello,
es preciso que cuenten con un sano sentido crítico basado en
los valores del Ejército. No siempre se podrán imitar fórmulas
que han servido en otros casos. Los valores, en cambio, le
proporcionarán las herramientas para cumplir y dar
adecuadamente las órdenes.

38
2. Órdenes éticas

Es difícil llegar a una elección correcta frente a una disyuntiva

ética. El carácter se pone inmediatamente a prueba porque
puede ocurrir que sea necesario presentar al superior directo
un desacuerdo sobre la elección que se está haciendo, sobre
todo si tiene implicaciones de carácter moral o se refiere a
órdenes que el subalterno considera que contravienen el
sistema normativo.

En circunstancias normales, un líder militar cumple la decisión

de su superior con energía y entusiasmo, con la sola
excepción de tratarse de órdenes contrarias a la ley, en las
que se presenta la necesidad y el deber de desobedecer. En
tales casos, deberá cerciorarse primero de que ha entendido
bien los detalles y la intención original de quien proviene.
Deberá, asimismo, pedir de inmediato a quien la haya dado la
orden que la aclare nuevamente, antes de seguir adelante.

Si en el caso planteado la decisión debe tomarse de

inmediato, como puede ocurrir en el fragor del combate,
deberá juzgarla lo mejor posible, tomando en cuenta los
valores del Ejército, la experiencia personal, el pensamiento
crítico, el estudio y reflexión previos que le permitan encontrar
una solución ética para el asunto.

Siempre existirá riesgo al desobedecer una orden, aun

cuando esta pueda ser ilegal. Puede que llegue a ser la
decisión más difícil que en su vida tenga que tomar el
soldado.

Esto es lo que debe hacer un líder competente, seguro y

sólido desde el punto de vista moral. Es recomendable que
los líderes dediquen permanentemente parte de su tiempo a
reflexionar de manera individual o colectiva sobre los valores
del Ejército, que en más de una ocasión servirán para
39
 potenciar su fortaleza moral; cuando se deban tomar
decisiones difíciles, los líderes deberán estudiar y poner a
punto sus competencias y habilidades personales, y
mantenerse también en permanente contacto, particularmente
con aquellos superiores que han hecho durante su vida militar
lo mismo.

Vivir plenamente los valores del Ejército y actuar con ética no

es solo un deber de los generales y superiores del Ejército.
Todos los días se toman decisiones de carácter moral en
unidades militares y oficinas de la institución, diseminadas por
todo el territorio nacional y el extranjero; en caso de conflicto,
estas afectan no solo a la vida de los soldados en el campo
de batalla sino también a la de aquellos que son ajenos a tal
evento.

La orden ética será, por tanto, responsabilidad de todos los

comandantes y líderes militares, sabiendo que ella implica
elegir lo correcto, en función de los valores y la ética, aun
frente a las situaciones más difíciles, por el bien del Ejército y
de la nación. Para ello, siempre será necesario haber
desarrollado con anterioridad la fortaleza moral que le permita
estar preparado para hacerlo.

3. Porte militar profesional

Nuestros mejores soldados no solo deben ser buenos; deben

verse bien. El amor propio comienza por el orgullo de verse
bien. Se espera que los comandantes se vean y actúen como
profesionales. Deben saber cómo vestir el uniforme o el
atuendo civil que corresponda y sentirse orgullosos de
hacerlo. Los integrantes de la institución que se presentan en
público haciendo un mal uso del uniforme militar, o usando un
uniforme que no se encuentre en buenas condiciones o esté
sucio, no transmiten una adecuada imagen de

40
 profesionalismo. Por el contrario, hacen quedar mal a su
unidad e institución militar.

Cumplir con ciertos requisitos antropométricos es también

parte integral de la función profesional. Al manejar su imagen
pública y dar muestras de cortesía militar, el líder militar
transmite el mensaje claro de estar orgulloso de vestir su
uniforme y estar imbuido del significado simbólico que este
tiene. Más que un indicador estético, el verse bien en el
Ejército significa desempeñar adecuadamente sus funciones,
lo que, por cierto, forma parte del porte militar profesional.

4. Aptitud física

Los atributos físicos, como la buena salud, el

acondicionamiento físico y el porte militar o profesional,
permiten a los soldados disminuir los riesgos de contraer una
enfermedad, que sigue siendo un poderoso enemigo adicional
en las actividades de instrucción y entrenamiento.

La buena salud, como atributo, corresponde a un logro que

resulta del acondicionamiento físico, es decir, de todo lo que
el líder militar hace para mantenerse en buen estado. Incluye
todas las actividades destinadas a obtener un diagnóstico
sobre cómo se encuentra la persona orgánicamente,
incluyendo los exámenes físicos de rutina y su complemento
de acciones correctivas al estado de salud, cuando los
parámetros encontrados no son aceptables, sobre todo en lo
referido a higiene dental, aseo y limpieza personal.

El acondicionamiento físico, por consiguiente, es un factor

crucial para controlar mejor la tensión que implican las
exigencias militares. Con un buen estado físico, el soldado
puede trabajar más tiempo, ser más fuerte y recuperarse más
rápidamente. Es causa también del mejoramiento del estado
de salud del soldado. Dicho acondicionamiento implica todo
41
 aquello que se hace para mantener una condición saludable,
incluyendo someterse regularmente a exámenes físicos,
atender el cuidado dental, el arreglo y la higiene personal,
mantener al día las vacunas y prestar atención a las
situaciones de estrés psicológico.

Mantenerse saludables y en buena forma física es importante

para defenderse de las enfermedades y contar con la
fortaleza necesaria para enfrentar el impacto psicológico de
las misiones que le corresponde cumplir. Un soldado es
comparable a un sistema de combate complejo. Así como un
tanque requiere un buen mantenimiento y aprovisionamiento
de combustible en forma regular, del mismo modo un soldado
necesita ejercicio, descanso suficiente y una adecuada
provisión de alimentos y agua para lograr un desempeño
óptimo.

Aquellos soldados que son conscientes del cuidado de la

salud y de la higiene se desempeñan mejor en condiciones
operativas extremas. Un integrante enfermo dentro de una
unidad bien entrenada constituye un eslabón débil de la
cadena y torna a toda la unidad más vulnerable y menos
eficaz. La aptitud física implica, además, evitar todo aquello
que pueda degradar la salud, como el consumo de drogas, la
obesidad y el cigarrillo.

5. Buena forma física

La organización de una unidad debe comenzar por la

preparación física de los soldados y de sus comandantes,
porque el combate agota física, psicológica y
emocionalmente. La buena forma física es fundamental para
el logro de los objetivos en tiempos de guerra, pero también
durante la paz.

42
Aquellos individuos que están en buena forma física se
sienten más competentes y seguros, manejan mejor el estrés,
su trabajo es superior y tienen una rápida recuperación.
Dichos atributos resultan sumamente valiosos en cualquier
ámbito.

Se debe considerar, además, que las exigencias físicas a las

que está expuesto un comandante, el despliegue de las
fuerzas por períodos de tiempo prolongados y las operaciones
continuas siempre desgastan en el individuo bastante más
que sus atributos físicos.

La buena condición física y el descanso adecuado sustentan

la función cognitiva y la estabilidad emocional de los hombres,
de modo que ambas son esenciales para ejercer
correctamente el liderazgo.

Los soldados deben estar preparados para superar

privaciones, pues de lo contrario los efectos del estrés, frente
a operaciones rápidas de elevado nivel de exigencia, pueden
llegar a poner en peligro la salud mental y emocional.

Las operaciones de combate en terrenos difíciles y las

condiciones climáticas extremas o de gran altitud requieren
una importante preparación física previa; y una vez que esta
se logre, se deben realizar esfuerzos constantes por mantener
dicha preparación.

El programa de actividad física de la unidad debe dar

prioridad absoluta a la preparación para el empleo en
misiones de combate. Los programas que solo apuntan a
obtener puntajes altos en las pruebas de suficiencia física
dispuestas por el Ejército no sirven para adaptar a los
soldados a las extenuantes condiciones del combate real.

43
 El líder con visión de futuro desarrolla un programa de
preparación equilibrado, que permite a los soldados ejecutar
la lista de tareas esenciales para la misión de la unidad,
considerando que las decisiones de los líderes militares que
ejercen el mando son determinantes para la eficacia del
combate, así como para la salud y la seguridad de la
organización que lideran; un imperativo práctico es
mantenerse sano y en buena forma física, cumpliendo con
todos los requisitos de preparación física que inciden en su
propio desempeño y salud.

6. Seguridad

La seguridad de sus acciones es la fe del líder en su propia

capacidad para actuar de manera apropiada en cualquier
situación, aun en condiciones de tensión extrema y escasa
información. Un líder que cree en sí mismo y en sus
capacidades es seguro, especialmente si dicha seguridad
nace de una evaluación acertada de las propias competencias
profesionales.

Una seguridad excesiva y arrogante, muy próxima a la

temeridad, puede resultar tan perjudicial como la falta de esta.
Ambos extremos constituyen obstáculos para el aprendizaje y
la adaptabilidad. La fanfarronería aparatosa y presuntuosa no
tiene nada que ver con la seguridad. Un líder genuinamente
seguro no necesita publicitar sus virtudes, porque sus propias
acciones las demuestran.

La seguridad es importante tanto para los líderes como para

los integrantes de la unidad. La seguridad de un buen líder es
contagiosa y rápidamente se transmite al resto del personal,
en especial en circunstancias difíciles o críticas.

En combate, un líder seguro ayuda a sus soldados a

ahuyentar la duda y mitigar la ansiedad. Asociada a una
44
 férrea voluntad y a la autodisciplina, la seguridad impulsa a
los líderes a realizar lo que deben hacer en circunstancias en
que sería más fácil quedarse sin hacer nada.

7. Capacidad de recuperación y resistencia

Un líder resistente puede, con templanza, superar hábilmente

los obstáculos, el impacto de las lesiones, la adversidad y el
estrés, sin dejar de dar prioridad absoluta a su misión y a su
unidad. La capacidad de recuperación se sustenta en la
voluntad y en la fortaleza interior que impulsa a seguir
adelante aun cuando se esté agotado, hambriento, asustado,
congelado o empapado. Gracias a la resistencia, los
comandantes y líderes, así como los integrantes de la unidad
a su mando, son capaces de culminar con éxito las misiones
más difíciles.

La resistencia y la férrea voluntad de triunfar no son

suficientes para resistir. La competencia y el conocimiento
orientan a la voluntad y permiten optar por el camino que
mejor conduce al éxito y a la victoria en la batalla. La tarea
primordial del líder es infundir resistencia y ánimo de triunfar
en sus subordinados. Para ello, debe comenzar por brindarles
un entrenamiento duro y una capacitación realista.

La resistencia es esencial cuando se trata de lograr el

propósito de una misión, independientemente de las
condiciones de trabajo. Una actitud personal inquebrantable
ayuda a sobrellevar cualquier clase de circunstancia adversa.
Todos los integrantes del Ejército vivirán situaciones en las
que parecería más fácil abandonar la tarea que culminarla. En
tales circunstancias, toda persona necesita una fuente de
energía interna que la impulse a culminar su misión. Cuando
las acciones se desarrollan deficientemente, un líder debe
recurrir a su reserva interior para perseverar.

45
8. Inteligencia

En un sentido general, corresponde a la capacidad de la

persona para actuar con un propósito, pensar racionalmente,
manejar el ambiente que lo rodea y utilizar los conocimientos
y experiencias previas en situaciones nuevas. La inteligencia
resulta del proceso mental al que se somete la información
disponible para obtener conocimientos apropiados para la
toma de decisiones.

La inteligencia de los líderes militares se nutre de las

tendencias y recursos mentales que forjan las habilidades
conceptuales que pueden emplearse en los deberes y
responsabilidades que deben asumir. Estas habilidades
conceptuales permiten juzgar con criterio antes de
instrumentar conceptos y planes. Ayudan a pensar con
creatividad y a razonar analítica, crítica y éticamente, con la
sensibilidad cultural necesaria para considerar las
consecuencias previstas, así como las posibles no previstas.

Los líderes militares deben pensar en función de lo que

prevén que ocurrirá como consecuencia de una decisión
(acción-reacción-contra reacción), lo mismo que hace un
jugador de ajedrez que trata de adelantarse a las jugadas de
su contrincante. Prácticamente, todas las decisiones
desencadenan una secuencia de acontecimientos, por lo que
los líderes deben procurar adelantase a los efectos indirectos
de sus acciones. Hasta las acciones de los líderes de menos
jerarquía pueden llegar a tener efectos que van mucho más
allá de lo previsible.

Los componentes conceptuales que afectan a la inteligencia

de los líderes militares son los siguientes:

46
a. Agilidad mental

Consiste en la flexibilidad de la mente, en la tendencia a

anticiparse y adaptase a situaciones inciertas o
cambiantes. La agilidad mental permite pensar en función
de los efectos mediatos cuando las decisiones que se
toman no producen los efectos deseados. Permite
apartarse de los patrones de pensamiento habituales,
improvisar ante situaciones sin salida, y aplicar con
prontitud múltiples perspectivas en la consideración de
nuevos enfoques o soluciones. Es el pensamiento ágil y la
meditación adecuada la que nos revela de súbito en
nuestro interior lo que debemos hacer frente a
circunstancias imprevistas. No se trata de genialidad.

La agilidad mental es importante para el liderazgo militar,

porque los grandes ejércitos luchan contra el enemigo, no
contra el plan. Los líderes mentalmente ágiles se
adelantan a los escenarios cambiantes y a los planes
incompletos y así logran evitar problemas. Desde el punto
de vista operativo, la agilidad mental se observa,
asimismo, en la habilidad para crear unidades, cuyos
integrantes se muestren creativos y capaces de adaptarse
a situaciones cambiantes.

La agilidad mental se funde en la capacidad de razonar

con sentido crítico, manteniendo la mente abierta a
múltiples posibilidades hasta alcanzar la solución más
razonable. El pensamiento crítico es un proceso intelectual
que tiende a encontrar la verdad en situaciones en las
cuales la observación directa es insuficiente, imposible o
poco práctica. Permite pensar con visión de futuro y
resolver problemas y es vital para la toma de decisiones. El
pensamiento crítico es la clave para llegar a comprender
situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar a

47
conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de
la experiencia.

El razonamiento con sentido crítico implica analizar un

problema con profundidad, desde múltiples puntos de vista
y no quedarse con la primera respuesta que venga a la
mente. Los líderes militares necesitan dicha habilidad,
porque muchas disyuntivas que deben enfrentar exigen
más de una solución.

El primer paso para encontrar una solución apropiada es

determinar claramente cuál es el problema central. En
ocasiones, hacerlo no es nada fácil; otras veces, es
preciso sortear múltiples problemas menores que distraen
la atención hasta que se logra llegar al tema o asunto
central. El líder podrá entonces aislar un problema e
identificar sus posibles soluciones, promoviendo la
iniciativa para adaptarse al cambio durante el cumplimiento
de la misión.

La agilidad mental y la iniciativa deben ser difundidas por

los líderes militares en los subordinados, generando un
clima propicio para su activa participación dentro del
ámbito de la unidad. Durante los entrenamientos, los
subordinados se muestran más proclives a desarrollar su
propia iniciativa si se identifican los errores que han
cometido sin mala intención.

En el entrenamiento y la capacitación se debe asignar gran

importancia al cultivo de la agilidad mental de los
comandantes y líderes, de modo que ellos puedan, a su
vez, promover la iniciativa entre los líderes de diversos
niveles dentro de las unidades y dirigir con eficacia y
versatilidad diversas misiones.

48
b. Buen criterio

Se relaciona estrechamente con la agilidad mental, ya que

para desarrollarlo se requiere tener la capacidad de
evaluar con inteligencia las circunstancias de una
situación, extrayendo de dicho análisis una conclusión
factible.

El buen criterio habilita al líder para formarse opiniones

razonables, tomar decisiones sensatas y realizar cálculos
estimativos confiables. El buen criterio, aplicado en forma
sistemática, es importante para el éxito del líder militar y en
gran medida este nace de la propia experiencia que
adquiere el líder al aplicar el método del intento y del error,
así como también al aprender de la experiencia de los
demás. En este último caso, será necesario prestar
atención a la orientación y consejos de los superiores, de
los pares y aun de los subordinados.

La experiencia también puede ampliarse en forma

autodidacta, es decir, mediante la lectura de biografías y
autobiografías de hombres y mujeres notables, con el
objeto de centrar la atención en sus éxitos y fracasos así
como en las circunstancias que los llevaron a dichos
resultados.

Las historias de personas que triunfaron son una fuente de

conocimientos, sabiduría y métodos de abordaje que bien
podrían adaptarse al ambiente o a las circunstancias que
se les presentan a los líderes en situaciones actuales. A
menudo, los líderes deben sopesar muy bien los hechos,
manejar datos cuestionables y contrariar sus propios
sentimientos para llegar a tomar decisiones acertadas.

49
 El buen criterio permite tomar decisiones óptimas ante las
situaciones que se presentan y, por ello, constituye un
atributo clave en el arte de dirigir y transformar el
conocimiento en comprensión cabal y acción eficaz.
Capacita para determinar los posibles caminos y decidir
cuál de ellos es el mejor, antes de llegar a tomar una
decisión, considerando las posibles consecuencias y
razonando de manera metódica.

El buen criterio se nutre de fuentes, tales como las

intenciones y los propósitos abiertamente conocidos de
líderes y comandantes de larga trayectoria en la institución,
de las reglas, las leyes, la experiencia y los valores.
Implica, asimismo, ser capaz de evaluar a los
subordinados, a los pares y al enemigo, a fin de establecer
cuáles son sus fortalezas y sus debilidades e imaginar las
mejores soluciones para ser aplicadas. Al igual que la
agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente
imprescindible cuando se trata de solucionar problemas
por medio del proceso de toma de decisiones, acorde al
nivel más elevado del uso de su inteligencia de la que es
capaz un líder.

c. Espíritu innovador

El espíritu innovador permite al comandante introducir, por

primera vez, algo nuevo cuando es preciso o se presenta
la oportunidad. Ser innovador conlleva tener creatividad
para generar ideas originales y valiosas. Dicho espíritu
implica en ocasiones plantear un problema nuevo; otras
veces, se trata de un viejo problema que requiere una
solución nueva. Los líderes militares deben aprovechar
tales oportunidades para pensar con creatividad e innovar.

50
El concepto clave para el pensamiento creativo es
desarrollar nuevas ideas e imaginar diversas formas de
plantear desafíos a los subordinados, que conlleven
abordajes y conceptos innovadores; en el caso de estos
últimos significa pensar en nuevas maneras de culminar
con éxito las tareas y las misiones.

El pensamiento creativo implica adoptar enfoques

adaptativos, a partir de circunstancias similares anteriores
que se tengan a la vista o enfoques totalmente
innovadores, basados en una idea completamente nueva
que implica la destrucción creativa de una idea anterior
que ya no presta su utilidad original.

Para ser innovador, un líder debe aprender a confiar en la

institución, en la experiencia, en el conocimiento y en el
aporte de los subordinados. Debe preocuparse por reforzar
el espíritu de equipo, haciendo que todos los integrantes
asuman su cuota de responsabilidad y de riesgo en el
proceso de innovación en que la unidad está involucrada.

Todo comandante que ejerce el liderazgo puede y debe

pensar con creatividad para adaptarse a las nuevas
circunstancias y evitar la complacencia; debe procurar
encontrar nuevos desafíos para sus subalternos, por medio
de enfoques e ideas de avanzada. Bajo este concepto, se
deben tener presentes los siguientes aspectos:

Las ideas para desarrollar la creatividad pueden nacer de

integrantes de cualquiera de los niveles de una unidad, de
modo que el líder debe estar preparado para recibirlas. Si
son verdaderamente innovadoras, permiten influir y
movilizar el pensamiento de los liderados hacia posiciones
menos confortables y seguras, pero que movilizan los
esfuerzos colectivos, permitiendo la supervivencia.

51
 La creatividad puede ser desarrollada por medio de
historias, ya que -a pesar del poder que tiene la memoria
visual sobre la verbal- una historia bien contada vale
incluso más que las imágenes para retener conceptos e
ideas en el cerebro.

Se puede generar creatividad saliéndose del camino

tradicional y convencional, corriendo riesgos, rompiendo
hábitos rutinarios y creando nuevos conceptos, más allá de
lo establecido, de modo que la propia mente supere los
límites que se han interiorizado y que actúan como
verdaderos filtros de la realidad, principalmente los
prejuicios y las suposiciones infundadas.

Los líderes, en todo momento, deben evitar seguir la

tendencia más segura, cómoda y confortable, que implica
instruirse y entrenarse solo en la perspectiva de caminos
trazados y practicados con anterioridad.

Un grupo de hombres que se prepara para misiones

difíciles no puede vivir siempre siguiendo el paso de otros
y, por ello, el líder debe ser capaz de innovar su persona y
sus procedimientos respecto de sus subordinados.

d. Tacto en las relaciones interpersonales

Para interactuar eficazmente con otras personas, es

preciso saber lo que estas perciben. Es necesario,
asimismo, aceptar el carácter, las reacciones y las razones
tanto de los demás como de uno mismo. El tacto en la
relación interpersonal integra tales habilidades, al tiempo
que reconoce la diversidad y demuestra autocontrol,
equilibrio y estabilidad en toda situación.

52
e. Conocimiento integral

El conocimiento integral deberá estar acorde al nivel en el

cual se desempeñe el líder militar; requiere estar al tanto
de los hechos, las creencias y las hipótesis lógicas que se
dan en muchas áreas. El conocimiento táctico consiste en
comprender las tácticas militares para asegurar la
consecución de un objetivo determinado por medios
militares.

El conocimiento técnico, por su parte, consiste en tener la

información especializada en relación con un sistema
específico. El conocimiento de la doctrina conjunta es la
comprensión de las organizaciones conjuntas, sus
problemas y el rol que desempeñan en la defensa
nacional. El conocimiento cultural y geopolítico es la
consideración de las diferencias culturales, geográficas y
políticas y la sensibilidad que estas determinan.

1) El conocimiento táctico

Los comandantes que ejercen el liderazgo deben tomar

una serie de decisiones antes de entrar en acción.
Deciden cómo usarán las fuerzas de que disponen para
poder imponer al adversario, ya desde el inicio, sus
propias reglas de juego y torcer así el rumbo del
combate a su favor y nunca a la inversa.

Los líderes militares deberán conocer la doctrina, la

táctica, las técnicas y los procedimientos. El
conocimiento táctico les permite emplear eficazmente a
personas, equipos y organizaciones de cualquier
tamaño para actuar en combate y lograr sus objetivos.

53
Los líderes directos suelen actuar sobre el presente,
mientras los líderes estratégicos se expanden más en
el tiempo, el espacio y los acontecimientos, incluyendo
una dimensión geopolítica.

La táctica es el arte y la ciencia de emplear los medios

con que se cuenta para triunfar en el combate. Como
ciencia, la táctica comprende aquellas capacidades,
técnicas y procedimientos susceptibles de ser
codificados; como arte, abarca el despliegue creativo y
flexible de medios para culminar las misiones
asignadas, tomar decisiones ante un enemigo
inteligente y neutralizar los efectos del combate en los
soldados.

El conocimiento táctico implica desarrollar habilidades

en el campo de batalla, es decir, aquellas destrezas
que deben tener los soldados para manejarse y
preservar su vida en el campo de batalla. Ellas reducen
las probabilidades de que se produzcan bajas y
permiten culminar con éxito las misiones, sobre todo
cuando se acompañan de lineamientos y medios
destinados al cuidado de los soldados.

Las habilidades señaladas permiten realizar las tareas

que los soldados deben saber hacer para enfrentar el
campo de batalla y van desde aquellas que permiten
mantenerse en buenas condiciones de salud hasta las
que implican eventualmente cavar posiciones de lucha,
existiendo lógicamente para funciones militares
especializadas aquellas que exigen otro tipo de
dominios de mayor nivel.

Para dominar las habilidades del campo de batalla, los

líderes militares cuentan con el entrenamiento formal, la
instrucción, el estudio personal y también la práctica.
54
 Puede que estas habilidades sean fáciles de aprender,
pero para ello debe dárseles la importancia adecuada
dentro de los ejercicios de entrenamiento. Los líderes
deben ser estrictos en tiempos de paz, respecto del tipo
de ejercicios que los soldados están realizando durante
su entrenamiento, de modo que permitan reforzar la
disciplina táctica y asegurar que los soldados se están
haciendo diestros en dichas habilidades y que ello les
ayudará a no convertirse en víctimas en tiempos de
guerra.

Los soldados deben entrenarse de manera realista en

ambientes estrictos en cuanto a la disciplina táctica y
respecto de las habilidades que ella implica. La
evaluación de dichos entrenamientos sirve para
formular recomendaciones y establecer los estándares
que se deben cumplir en materia de habilidades.

El dominio táctico, o la práctica de las destrezas

tácticas, va más allá de solo aprenderlas y obliga a los
líderes competentes a reproducir las condiciones
operativas reales durante el entrenamiento para el
combate. Desafortunadamente, no siempre será posible
llevar a toda la unidad o a todas las unidades a
practicar maniobras. En consecuencia, los
comandantes líderes deben procurar el entrenamiento
en terreno del mayor número posible de soldados y el
empleo de diversos tipos de simulación. A pesar de las
normales limitaciones, se debe entrenar para la guerra
de la manera más realista posible.

2) El conocimiento técnico

Se refiere al conocimiento de los equipos y de los

sistemas de armas, desde la mira de una pistola hasta

55
el computador del sistema de mando y control. Dado
que los líderes de menor nivel están más cerca de sus
equipos que los de mayor nivel del Ejército, tienen más
necesidad de saber cómo funcionan y cómo se
manejan. Ellos terminan siendo los expertos a los que
se recurre cuando existen problemas referidos al
funcionamiento de estos equipos y son los que, en
último término, deben ingeniárselas para saber cómo
hacer que estos funcionen adecuadamente, cómo
aplicarlos a las necesidades existentes y aun cómo
modificarlos en caso de ser necesario.

Si no pueden resolver un problema específico, saben a

quién recurrir para que lo haga. Los subordinados
esperan de sus líderes que tengan la adecuada
experiencia en todas las habilidades técnicas que
deban desplegarse, por lo cual deben transformase en
verdaderos expertos técnicos.

Los líderes miliares no solo deben saber cómo manejar

adecuadamente estos equipos, sino que deben
asegurarse de que los demás integrantes que están
bajo sus órdenes también sepan hacerlo, es decir, que
se hayan convertido en equipos operativos.

En un enfoque práctico, cuando llega un nuevo material

técnico, los comandantes de las unidades aprenden a
operarlo y entrenan a sus subordinados en el manejo
de este. Una vez que cada uno de los integrantes está
entrenado, los equipos y, a su vez, las unidades en su
conjunto, deben adiestrarse juntas y el nuevo desafío
para los líderes es llegar a entender las fortalezas y
debilidades de dichos equipos, lo cual no deja de ser
complejo, pero su conocimiento permite adaptarse para
alcanzar los objetivos.

56
 Los líderes en general, sin importar el nivel en que
actúan, necesitan conocer el valor funcional que tienen
los equipos para la ejecución de las operaciones y
emplearlos en sus unidades. Mientras más elevada es
la jerarquía del líder militar, con mayor razón su
conocimiento debe trascender el manejo de equipos
aislados para saber cómo manejar sistemas enteros.
Su mayor responsabilidad será mantenerse alerta al
desarrollo de capacidades futuras y al impacto que
estas tendrán cuando sean puestas en práctica en sus
respectivas unidades.

En ocasiones, el líder tendrá la responsabilidad de

supervisar el desarrollo de nuevos sistemas, conocer
sus características, etc., para lo cual debe contar con la
capacidad técnica requerida. Debe preocuparse
además por la influencia que los equipos técnicos y los
sistemas tecnológicos adquiridos tienen en la doctrina,
en el diseño organizacional, en la capacitación que se
hace necesaria, en el material de estudio requerido, en
el personal que puede contratarse y en las
instalaciones que se hacen indispensables. Debe
asegurarse de contar con todos los recursos necesarios
ya sea para instalar, aprender a usar, mantener, operar,
inventariar o entregar los equipos.

3) El conocimiento cultural y geopolítico

La cultura se compone de creencias, valores y

supuestos compartidos por una comunidad sobre
aquello que es importante. Los tres contextos, a base
de los cuales los líderes militares deben considerar los
factores culturales, son los siguientes:

a) Las eventuales diferencias socio-culturales

existentes entre los integrantes de la propia unidad.
57
b) La toma de conciencia de la cultura del adversario o
del país donde se deba emplear la fuerza.

c) La consideración y evaluación de las posibles

implicaciones de las costumbres, tradiciones,
principios doctrinarios y métodos operativos si se
llega a trabajar con fuerzas de otra nación.

Hablar del conocimiento cultural y geopolítico es hablar

de una herramienta que nos permitirá comprender el
contexto cultural del país donde se empleará la fuerza,
lo que resulta tan importante como comprender el del
propio país y de la organización militar a la que se
integra.

Este conocimiento, por tanto, implica tener presentes

los sucesos actuales que se desarrollan en aquellas
regiones donde Ecuador puede emplear su fuerza. Los
militares deben estar preparados para tratar con los
pobladores de determinadas regiones, ya sea como
socios neutrales o como adversarios. Cuanto más se
sepa acerca de ellos, en mejores condiciones estará la
organización para su empleo.

En las operaciones de paz, por ejemplo, siempre será

necesario prepararse para comprender cómo serán
percibidas las tácticas que podamos aplicar en nuestro
empleo y cuidar que ninguna de ellas sea
contraproducente.

La comprensión de la cultura, costumbres y tradiciones,

así como de los procedimientos operativos y la doctrina,
incluso de los propios aliados, constituye un proceso de
aprendizaje permanente y crucial para el éxito de las
operaciones en las que participan múltiples naciones.
58
 En escenarios multinacionales, es preciso que los
líderes militares se enteren de las diferencias que
existen en cuanto a terminología doctrinaria y a
interpretación de órdenes e instrucciones. Siempre será
adecuado aprender cómo y por qué otros piensan y
actúan de determinada manera. Es como crear una
tercera cultura, en la que al actuar se hace necesario
adoptar prácticas pertenecientes a culturas distintas a
la propia, generándose entre los integrantes de los
países participantes una base operativa común.

Trabajar en un ámbito multicultural requiere no solo

superar eventuales dificultades lingüísticas, sino que los
líderes aprendan a trazar planes y a dictar órdenes lo
más simples posibles, a fin de evitar malentendidos y
pérdidas innecesarias. Los equipos de enlace y los
lingüistas tienden un puente cultural entre los aliados
para minimizar algunas diferencias, pero no pueden
eliminarlas por completo.

Será necesario, por tanto, hacer gala de una conciencia

cultural y de la capacidad de adaptación que permita
comprender cuándo estas se mezclan en la conducta
de los participantes. Es decir, a pesar de que los
soldados y combatientes hayan llegado a fortalecerse
por el entrenamiento y la realidad del combate, deberán
estar preparados para hacer primar la diplomacia y el
respeto por los demás.

1. Reconocimiento de la diversidad

Los integrantes del Ejército tienen orígenes muy dispares; la

educación, la cultura, el género, la religión y una multiplicidad
de factores han influido en su formación. Las perspectivas
personales pueden variar aun dentro de un mismo grupo
social. Por esto, los líderes deben evitar sacar conclusiones a
59
 la ligera sobre la base de estereotipos que en muchos casos
pueden responder a una manipulación. Es mejor comprender
a cada persona, empezando por reconocer sus diferencias en
cuanto a aptitudes, aportes y potencial individual.

Al ingresar a la institución como soldados, los subordinados

han aceptado la cultura del Ejército, de modo que existe un
vínculo inicial y original que los amalgama. Adicionalmente,
los líderes del Ejército deben fortalecer esos vínculos,
generando un ambiente en el que los subordinados saben que
son valorados por sus talentos, sus aportes y sus diferencias.

La tarea de un líder no puede ser igualar a todos, sino

aprovechar las diversas capacidades y talentos del equipo, de
modo que su mayor desafío será poner a cada integrante en
el lugar adecuado para construir el mejor equipo posible.

El líder militar debe mantener la mente abierta con respecto a

la diversidad cultural porque se sabe cuán importante y
valioso puede ser el talento de ciertas personas o grupos para
culminar con éxito determinadas misiones.

2. El autocontrol

Un buen líder controla sus emociones. En lugar de salirse de

sus casillas o ir al extremo opuesto de no mostrar para nada
sus emociones, demuestra la sensibilidad y pasión suficientes
para auscultar las emociones de sus subordinados,
manteniendo el control de sí mismo para inspirar una serena
confianza en el equipo. Si, en cambio, perdiera el control y se
tornara violento, estaría demostrando que ha dejado pasar su
primera victoria en materia de disciplina.

El autocontrol promueve la retro-información por parte de los

subordinados, la cual permite, a su vez, entender mejor lo que
realmente está sucediendo en la unidad. El autocontrol en el
60
combate es particularmente importante para un líder que
manda, ya que su estado emocional suele transmitirse a los
subordinados. El mal carácter, la fatiga y el estrés en los
soldados y, sobre todo en el líder militar, pueden generar
efectos devastadores.

Si un líder se siente desbordado por la situación, el trabajo y

las exigencias de las operaciones o porque efectivamente las
cosas se le han complicado y no es capaz de controlar la ira
que eventualmente le provoca esta situación, pierde el porte
profesional que debe caracterizarlo y, al mismo tiempo, el
respeto y la lealtad de muchos de los hombres que lidera,
generando las causas iniciales de una duda sobre su
verdadera capacidad para desempeñarse en condiciones de
combate.

Un líder no puede darse el lujo de perder el control, de dejar

de actuar con profesionalismo ni reprender violentamente a
sus subordinados. Toda acción deja su huella, y aunque
algunos soldados pueden no otorgarle trascendencia a una
situación o comportamiento de esta naturaleza, otros en
cambio lo recordarán durante toda su carrera profesional. Las
reacciones que generan estos errores en las relaciones
interpersonales, especialmente referidos a la pérdida del
autocontrol, son muy diversas, pero ninguna de ellas asegura
el liderazgo de quien los comete. Más aún, muchos soldados
verán en dichas acciones algo en lo que jamás desearían
convertirse porque las presiones pueden generar enojo, pero
enojarse con la persona correcta, en la medida correcta, por
la razón correcta y de la manera correcta es algo difícil, que
no cualquiera es capaz de hacer.

El autocontrol se basa en el dominio de sí mismo, es decir, en

la capacidad de controlar las propias emociones y pasiones,
lo que permite demostrar la calidad de estas. Su importancia
radica en que dicho control, si bien es deseable para tiempos
61
de paz, deberá ejecutarse sobre todo en situaciones de
combate, bajo máxima presión y estrés.

El dominio implica equilibrar la influencia de las emociones y

las pasiones en el comportamiento del líder y de los soldados
en general. Este atributo lo vemos reflejado en la siguiente
estrofa: “La inquietud me consume, la angustia me tortura, y,
no obstante, si quiero conservar mi prestigio e irradiar
confianza, debo presentarme de cara impasible frente a los
que me miran”.

Sin duda, el dominio de sí mismo es una clara y decisiva

prueba para la voluntad del líder militar, ya que le obliga a
gesticular de manera sobria, a hablar con voz firme y a
mantener en todo momento el pensamiento claro, en una
postura tranquila que solo puede generarse a partir de una
sana y sistemática disciplina personal, que permite al líder
militar ejercer una influencia irresistible sobre individuos
nerviosos y hasta desordenados. Así mismo, la pérdida del
dominio de sí mismo, como lo señalado anteriormente, es
siempre el medio más seguro de perder, en forma
permanente, la autoridad sobre los demás.

Se puede afirmar, finalmente, que el autocontrol, el equilibrio y

la estabilidad de un líder militar influyen de manera decisiva
en su capacidad para interactuar con los demás. Las
personas son seres humanos con esperanzas, temores,
preocupaciones y sueños. La energía emocional constituye
una herramienta de liderazgo muy poderosa, puesto que es
capaz de encender la motivación de los soldados y otorgarles
las fuerzas necesarias para resistir.

Así mismo, la retro-información constructiva es un valioso

aporte porque moviliza las energías emocionales que necesita
el equipo para culminar con éxito las misiones que se
desarrollan en tiempos difíciles.
62
 El autocontrol implica un razonamiento ético, es decir, aquel
que se basa en principios morales para la toma de decisiones.
Un líder no puede estar a merced de las emociones. Debe
permanecer sereno bajo presión y orientar sus energías en lo
que verdaderamente importa, sin malgastarlas en lo que no
puede cambiar.

Un líder maduro y competente que mantiene el control de sí

mismo, desde el punto de vista emocional, está siempre
consciente de sus propias fortalezas y debilidades, ya que ha
sabido sacar provecho de la retro-información y se ha
decidido a emplear sus energías en perfeccionarse personal y
profesionalmente.

Un líder inmaduro, en cambio, arriesga su liderazgo al

malgastar sus energías negando sus propias debilidades,
aunque estas sean manifiestas y habitualmente trata de
centrar la atención de sus compañeros o subordinados en las
deficiencias de otros.

3. El equilibrio

Un líder emocionalmente equilibrado es capaz de exteriorizar

las emociones adecuadas, según la situación que se esté
presentando y auscultar el estado emocional de los demás.
Recurre a su propia experiencia para transmitir a sus
subordinados la perspectiva adecuada sobre los
acontecimientos que se estén desarrollando en cada
momento.

El líder equilibrado será capaz de abordar situaciones en

forma muy distendida o profundamente comprometida,
eligiendo aquella que considere más apropiada para la
circunstancia.

63
 Además, considera en forma permanente que su
comportamiento no debe alterar negativamente el estado de
ánimo y la cohesión de sus subalternos, de modo que ha
desarrollado las destrezas y habilidades necesarias para dar a
entender aquello que es urgente, sin sembrar el caos en toda
la organización, especialmente en el caso de tener que
informar sobre el estado de la situación, cuando esta es difícil.

4. La estabilidad emocional

La estabilidad emocional es aquella que se expresa en los

atributos emocionales, es decir, en los que se relacionan con
la forma de sentir del líder y con su forma de relacionarse con
otros individuos. Su importancia radica en que, a partir de
ellos, surge la energía que permite al soldado realizar actos
asombrosos en momentos difíciles. Entre los principales
atributos emocionales se encuentran el equilibrio personal ya
referido y la estabilidad moral. Esta última implica desarrollar
la capacidad de mantenerse serenos, estables y juiciosos en
toda situación, sobre todo en las que involucran presión y
peligro para la vida. De esta manera, será responsabilidad del
líder militar exteriorizar solo aquellas emociones que pretende
que sus soldados manifiesten, sin sentir la tentación de
rendirse y hacer lo que siente que es bueno para sí mismo, ya
que sus acciones y reacciones serán ejemplo para el
comportamiento, idealmente tranquilo, de sus liderados.

Un líder eficaz se muestra estable y aplomado cuando está

exhausto y bajo presión, manteniéndose sereno ante el
peligro. Tales características contribuyen a infundir estabilidad
en sus subordinados, quienes siempre están atentos a su
líder y siguen su ejemplo. Por ello, los líderes deberán:

a. Enseñar con el ejemplo las emociones que se quiere que

demuestren los subordinados.

64
b. No caer en la tentación de hacer lo que personalmente les
hace sentirse mejor.
c. En situaciones de estrés severo, podría ser mejor
desahogase y dar rienda suelta a las emociones, pero al
mismo tiempo considerar si ello tiene un límite que, de
traspasarse, puede dañar a la organización.
d. Demostrar el mismo nivel de estabilidad emocional que se
espera de los subalternos bajo presión.

65
 CAPÍTULO III
RELACIÓN DE LOS LÍDERES CON LOS
SUBORDINADOS

A. ESTILOS DE LIDERAZGO

“El estilo de liderazgo corresponde a la forma resultante del

ejercicio del liderazgo una vez que el líder ha escogido
características de cada tipo para asumir las circunstancias de la
situación que debe enfrentar con su unidad. Se materializa en un
modo de actuar respecto de los liderados basado en que no se
puede ni debe tratar de la misma manera a todos los individuos y
que además en cada nivel debe existir un estilo de trato y
7
liderazgo diferente”.

Para tratar el tema de los estilos de liderazgo en su precisa

dimensión, es necesario conocer los conceptos de resonancia y
“clima”. La resonancia corresponde a la sintonía que debe existir
entre el líder y los liderados para que las disposiciones, órdenes
o pedidos tengan sentido en sus mentes y puedan ser bien
recibidos. La resonancia se logra cuando se han fundado de muy
buena manera los cimientos del liderazgo. El clima corresponde a
la situación del ambiente que se construye en base de las
relaciones interpersonales y que caracteriza a todas las
agrupaciones humanas. De estas relaciones depende la creación
de un buen o mal ambiente para el desarrollo de tareas, el
agrado con que los soldados forman parte de la unidad y los
respectivos efectos que esto tiene en sus deseos de participación
e integración.

Un buen líder debe considerar la resonancia y el clima a la hora

de seleccionar los tipos de liderazgo de los que extraerá
características para dar forma a su estilo de liderazgo militar. En

7
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.
66
general, para constituir su estilo el individuo debe considerar
características complementarias derivadas de los tipos de
liderazgo descritos anteriormente.

Para ejercitar el arte del liderazgo, los comandantes deben

desarrollar la capacidad y habilidad para moldear estilos
adecuados a las variables que determinan la situación,
considerando principalmente:

- Que el estilo al que se dé forma debe potenciar la resonancia.

- Prever el tipo de impacto que tendrá el estilo asumido dentro
del clima organizacional.
- Conocer en qué casos es inapropiada la adopción de
determinadas características para dar forma al estilo.

Normalmente, confluyen dos o más de las variables señaladas en

la modelación del estilo que el líder militar adoptará, para
potenciarse y fortalecer a sus hombres. Los comandantes
deberán moverse con flexibilidad entre los extremos planteados
por las características del tipo de liderazgo autocrático y el
participativo, referidos a la autoridad. Puede darse, además, que
dicha flexibilidad obligue a adoptar un estilo formado por
elementos de cada uno de los tipos indicados anteriormente. A
continuación, se darán a conocer cuatro estilos básicos o formas
de interrelacionar características de tipos diferentes de liderazgo:

1. LIDERAZGO DIRECTIVO

Corresponde a aquel en que el líder adopta diversas

características de tipos de liderazgo, que permiten generar
orientaciones sobre la forma de llevar a cabo las acciones,
proporcionando solo lo que los soldados necesitan. Este estilo
permite guiar y supervisar estrechamente cómo, dónde y
cuándo realizar determinadas tareas; así mismo, evita

67
 solicitarlas a individuos inexpertos que no pueden responder
por ellas.

2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Este tipo de liderazgo corresponde a aquel en que el líder

involucra a los subordinados en la toma de decisiones, como
parte del proceso de integración con su equipo de trabajo.
Solicita información y recomendaciones a sus integrantes y
procura tomarlas realmente en cuenta, pues conoce su
preparación y habilidades.

El líder entiende que acudir a ideas de los subalternos no

representa debilidad y que, por el contrario, se transforma en
fortaleza si estos lo perciben como muestra de confianza.
Esto no significa abandonar la responsabilidad por la calidad y
efectos de las decisiones finalmente adoptadas.

3. LIDERAZGO DELEGATORIO

El líder utiliza tipos de liderazgo que le permiten delegar en

determinados individuos la autoridad necesaria como para
resolver problemas y tomar decisiones por sí mismos; implica
conocer las habilidades de los subordinados. Al respecto,
podrá delegar tareas de planificación y organización, así como
ciertas fases de la misión, pero la responsabilidad final
seguirá siendo suya. Siempre existirán actividades que
pueden delegarse y en otros casos, no será recomendable
hacerlo.

Por sus características y considerado individualmente, es el

más eficiente de los estilos, debido a que le permite al líder
gastar el menor tiempo y energía posibles en la interacción,
dirección y comunicación con los liderados.

68
 4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Este estilo o enfoque de liderazgo corresponde a aquel cuya

aplicación resulta mejor en los niveles jerárquicos superiores.
El líder transformacional aprovecha a los integrantes de su
equipo de trabajo, estimulándolos intelectualmente en forma
permanente, con el objeto de transformarlos en individuos
eficaces y eficientes, con capacidad de enseñar al resto a ser
también líderes. Este estilo obliga a abandonar los intereses
personales en beneficio del equipo y la institución.

B. VARIABLES DEL LIDERAZGO MILITAR

Las variables del liderazgo militar constituyen elementos que

influyen en el ejercicio del liderazgo y en las condiciones de la
situación. Pueden, a su vez, ser influidas mediante acciones de
liderazgo y constituyen, por tanto, un referente que todo guía
deberá tener siempre presente para liderar. Las variables son: el
escenario, las personas, los tiempos de respuesta y las
características socio-culturales.

1. EL ESCENARIO

Corresponde al lugar físico o espacio geográfico donde los

soldados desarrollan acciones u operaciones destinadas al
cumplimiento de metas y objetivos.

2. LAS PERSONAS

Son los individuos, en todos sus rangos y niveles, que se

encuentran involucrados en acciones dentro del escenario. En
ellos y en la capacidad de influirlos, orientarlos y conducirlos
se develan todas las preguntas sobre lo que significa
realmente ser un líder. Influyen aquí sus características socio-
culturales, ya que dependiendo de estas todo puede llegar a

69
 ser distinto. En lo que concierne a las personas, el liderazgo
militar se orienta a conseguir la adhesión voluntaria y no el
sometimiento de los soldados, lo que debe materializarse en
un cumplimiento más eficaz y razonado de órdenes y guías.

3. LOS TIEMPOS DE RESPUESTA

Se refieren al tiempo de que disponen el líder y los

subalternos para ejecutar las acciones de liderazgo que
determinarán el ejercicio de la influencia y las características
del proceso de decisiones que se adopte. Distinto es contar
con plazos extendidos, mediatos o inmediatos.

4. LAS CARACTERÍSTICAS SOCIO-CULTURALES

Tienen que ver con aquellos aspectos propios de la identidad

histórico-cultural de nuestros soldados y que responden al
desarrollo social, político, económico y cultural del que han
sido participantes o beneficiarios, determinando en ellos las
características diferenciadoras con las que ingresan al
Ejército.

C. EL LIDERAZGO EN EL NIVEL TÁCTICO

El trabajo de los comandantes de unidades militares (compañía,

pelotón, sección, escuadra o similares), que constituyen el
escalón inferior de la estructura jerárquica del Ejército, debe
basarse en un importante soporte teórico. En estas unidades
habrá una mayor dedicación de tiempo y esfuerzo a la realización
de tareas operativas que a las tareas directivas.

Las tareas operativas serán propias de la unidad donde se esté

encuadrado; entre ellas están: instrucción, saltar en paracaídas,
escalar una montaña, hacer una marcha en cualquiera de las
unidades tácticas, etc. Por otro lado, las tareas directivas las

70
desarrollarán, principalmente, mandando. Por eso, la condición
del líder en estas unidades está muy relacionada con las
competencias técnicas que se tenga para la ejecución de tareas
operativas, y las cualidades humanas, tanto para mandar como
para mandar con liderazgo.

La competencia técnica incluye todos los conocimientos para

saber “qué hacer” y “qué mandar”, así como todas las cualidades
humanas y sociales y las habilidades personales que le permiten
saber “cómo mandar”. Además, la ejecución de muchas tareas
operativas exige de los líderes militares de nivel jerárquico
inferior, condiciones y forma física apropiadas, así como buena
salud.

A lo anterior se suman las destrezas y conocimientos técnicos,

que determinan lo que se pueden llamar “competencias
operativas”, que constituyen condiciones decisivas para poder
conseguir el liderazgo dentro de una unidad. Esto porque se van
a dedicar fundamentalmente a realizar tareas operativas y porque
sus hombres buscan verlos como modelo y ejemplo para todo,
encontrándose más dispuestos a seguirlos en la medida en que
los perciban como expertos en el manejo del material y los
procedimientos operativos propios de la unidad; por ejemplo;
expertos paracaidistas en una unidad de paracaidistas, expertas
tripulaciones en una de blindados, etc.

En estos niveles jerárquicos, la tarea directiva también tiene sus

peculiaridades. Los líderes, lógicamente, van a planear,
organizar, coordinar y controlar el trabajo de su unidad, pero en
un grado menor y elemental. Lo que más harán es mandar y de
una manera muy particular, directamente, “cara a cara”, con todo
lo que ello supone en cuanto a implicación personal,
compromisos afectivos y emocionales. Las habilidades humanas
y sociales son muy importantes en este nivel de mando.
Tratándose de unidades de combate, la situación adquiere tintes
especiales, ya que -aunque una de las cosas que mejor distingue
71
a los militares de otros profesionales es su disposición
permanente a dar la vida en cumplimiento de su misión- esta
realidad toma un carácter dramático en las unidades tácticas.

Los líderes de estas unidades deberán tener siempre presente

que es muy posible que llegue el día en que tengan que mandar
personalmente a sus hombres a que arriesguen sus vidas hasta
llegar a matar a otros a los que ni siquiera conocen. Esta es una
realidad que cuesta encarar y que en el caso de las unidades
tácticas es así de cruda, por lo que su mando y liderazgo es
sumamente especial.

Los comandantes en este nivel deberán ser capaces de sacar a

sus hombres del abrigo donde se encuentran seguros y
motivarlos para que se lancen hacia los objetivos establecidos.
Para ello, necesitarán mucho más que la autoridad formal que les
confiere el Ejército y la competencia técnica y humana que hayan
podido adquirir. Dichas habilidades son imprescindibles, pero
nunca suficientes. Llegada la hora del combate, los líderes de
unidades tácticas que quieran ser seguidos por sus hombres no
solo deberán ponerse a la cabeza de ellos, afrontando los
peligros correspondientes, sino que, además, deberán ser
capaces de superar la tensión del combate de una forma tan
evidente que los soldados vean en ellos a unos individuos que
les transmiten la confianza de que arriesgarán sus vidas por algo
que merece la pena y que pueden contar con la seguridad de que
con ellos tienen las mayores garantías de salir victoriosos.

Para conseguir lo señalado, el líder requiere, además de

evidentes habilidades técnicas y cualidades humanas, haber
asimilados determinados valores morales que le permitan
encarar con entereza ese momento supremo y además trasmitir
confianza y entusiasmo a sus subordinados.

Todo lo anterior lleva a concluir que la mayor probabilidad de que

un líder de una pequeña unidad sea considerado como
72
verdadero guía por sus subordinados está asociada con que
aquel posea por lo menos cuatro tipos de cualidades:

- Físicas:

Buena salud y forma física.

- Técnicas:

Corresponden al dominio de destrezas operativas y técnicas

propias de la unidad concreta donde se esté encuadrado.

- Humanas y sociales:

Tienen que ver con la facilidad para establecer relaciones

personales, mandando y liderando cara a cara” a un pequeño
grupo.

- Ético-morales:

Se relacionan con los valores y convicciones personales que

lo capacitan para enfrentar con entereza la realidad de un
combate y, al mismo tiempo, trasmitir confianza y seguridad a
sus hombres.

Llegar a se considerado líder en un grupo no es un asunto

sencillo, pues se trata de formar una relación de confianza y de
seguridad entre un comandante y sus subordinados, dentro de un
contexto determinado y bajo condiciones concretas que, a su
vez, están permanentemente redefiniéndose y poniéndose a
prueba, de manera que lo que hoy es, mañana puede dejar de
ser. Por eso, los listados de conductas o consejos que se dan en
relación con el liderazgo deben entenderse como principios
generales que tienen sentido en su conjunto como orientadores,
a grandes rasgos, del comportamiento de los líderes.

73
No se debe olvidar la importancia de la señalada flexibilidad en la
adopción de un estilo de mando por parte del líder, puesto que
cada tipo de subordinado y cada problema, contexto o situación
requieren una forma diferente de encararlo.

1. COMPORTAMIENTO QUE LOS SUBORDINADOS

ESPERAN DE UN LÍDER

La mayoría de los subordinados esperan de los líderes

directos ciertos comportamientos y consideran importantes
determinadas cualidades personales, más allá de las
exigencias teóricas que estos requieren para convertirse en
líderes. Estos comportamientos y cualidades deben
considerarse como requisitos específicos y evidentes para la
obtención del liderazgo en este nivel:

a. Que su líder sea un miembro más de la unidad y mantenga

una presencia permanente y un contado personal directo y
continuo con sus hombres.
b. Que sea un referente para sus subordinados y que en toda
ocasión, mediante sus acciones, dé el ejemplo,
compartiendo los riesgos y dificultades tanto de la
instrucción como del combate.
c. Que atienda tanto a las necesidades de sus hombres como
al mantenimiento del armamento, material, instalaciones,
etc., y que cumpla con sus servicios y los procedimientos
operativos de la unidad superior donde está encuadrado.
d. Que si alguna vez entra en conflicto la gestión de los
recursos con la atención a los subordinados, dé prioridad a
estos últimos.
e. Que escuche siempre con atención e interés a sus
hombres, especialmente cuando le planteen asuntos
personales.
f. Que proporcione información útil a sus subordinados,
estableciendo con ellos canales fluidos de comunicación.

74
 g. Que sea percibido por los subordinados como un defensor
y un protector frente a las amenazas y peligros externos, a
la vez que un enlace con la unidad superior.
h. Que transmita la sensación de competencia y se gane la
confianza de sus subordinados, mandando en la unidad
con soltura, seguridad y entusiasmo.
i. Que no prometa nada que luego no esté dispuesto a
cumplir o que no esté en sus manos cumplirlo.
j. Que evite siempre los riesgos y las bajas inútiles, ya sea
durante el entrenamiento o en combate.

2. CUALIDADES PERSONALES QUE LOS SUBORDINADOS

ESPERAN DE UN LÍDER

Se entiende por cualidad la manera de ser de un individuo, es

decir, sus capacidades o facultades que, basadas en
principios y valores, demarcan el rango que se tiene para
actuar y que, de ser meritoria y apropiada en grado sumo a la
función o tarea que se debe desempeñar, suele llamarse
virtud. Por eso, a las cualidades que puede tener un individuo
y que se consideran apropiadas a la profesión militar se las
llama “virtudes militares.

Indefectiblemente, para ser un líder militar es necesario ser

virtuoso, ejemplar y estar libre, tanto en la vida personal como
profesional, de vicios que lo hagan vulnerable. Esto debe
entenderse como una norma de vida en la que se considera
que todos los excesos son malos y que la moderación en
todos sus ámbitos es un ejemplo que hay que imitar. Un líder
que no rija su actuar a base de una personalidad moral
virtuosa se acarreará tal grado de descalificaciones, que se le
hará muy difícil en el futuro demandar exigencias a sus
compañeros y subalternos.

No debe bastarles a los individuos ser correctos o buenos,

sino cada vez mejores. No es suficiente cumplir las
75
obligaciones militares, sino que es necesario que la ética lo
impulse a uno a lanzarse al perfeccionamiento personal y
profesional que despierten también en cada soldado la
inquietud por la superación moral. Tampoco basta con el
cumplimiento de los deberes morales; es importante avanzar
hacia la práctica de las virtudes.

La virtud, por tanto, constituye el hábito o costumbre de obrar

bien, conforme al deber militar. Ello puede lograrse por medio
de la repetición de actos morales buenos, dentro de un
proceso de constancia y esfuerzo personal. Si los actos o
acciones desplegadas son esporádicos, no constituyen una
virtud, ya que solo la repetición frecuente permite adquirir la
costumbre de la virtud. Esta constancia, necesaria a la virtud,
debe ser un hábito reflexivo y voluntario para que no
degenere en simple rutina.

Lo contrario a la virtud es el vicio, que corresponde al hábito o

costumbre de obrar mal. En el caso de ser repetitivos, estos
actos morales malos pueden no solo llegar a contraer, sino
incluso, a anular la virtud. La virtud moral, por tanto, regula la
vida y la conducta moral del militar.

Las virtudes pueden ser de tipo cardinal, teologal o militar

propiamente dichas, de manera que un líder militar podrá
ejercer liderazgo solo cuando en él exista el prudente y
juicioso equilibrio en el desarrollo de su vida personal y
profesional, iluminado por estas virtudes. El ejercicio del
liderazgo militar requiere de una posición virtuosa, fundada en
los principios y valores que históricamente han sostenido al
Ejército y que se relacionan con una visión específica de la
sociedad, desde una perspectiva cristiano-occidental.

Por lo anterior, nadie puede ser asumido como líder militar

institucional si tiene como norma de vida quebrantar los
basamentos en que se orienta la sociedad. Sobre estos
76
argumentos, que sirven de base para el “edificio del
liderazgo”, se encuentran todas las competencias necesarias
para generar acciones de liderazgo. Cuantas más
competencias se den, mayor será la capacidad del líder.

La suma de cualidades o virtudes no conduce

indefectiblemente a la obtención de liderazgo, y aun
conociendo la imposibilidad de establecer un perfil único de
cualidades del líder, algunas de ellas son esenciales para que
este consiga el liderazgo de sus hombres, especialmente en
momentos difíciles. Se exponen aquí las más relevantes y que
son complementarias a los valores militares señalados en el
capítulo anterior.

a. Integridad (honradez)

El liderazgo es básicamente confianza y si un jefe no es

íntegro, difícilmente se va a ganar la confianza de alguien;
la integridad equivale a hacer lo correcto aunque nadie lo
esté viendo y exige espíritu de justicia para distribuir
elogios y sanciones con criterio.

b. Competencia

La primera cualidad que se le exige a un líder es su

capacidad profesional. La competencia de un líder, tanto
física como técnica, da seguridad a los hombres a los
cuales manda y lidera. Los líderes deben conocer su
trabajo.

c. Preocupación por sus subordinados

En todos los niveles jerárquicos, pero con mayor énfasis

en los inferiores, el subordinado espera de sus líderes
atención personal y respeto, mediante actitudes que
77
 honren la dignidad de los hombres, al sujetar su propia
conducta a una manera decente y moral de actuar. Por lo
expuesto, preocuparse de los subordinados es la mejor
manera de ganarse su adhesión, puesto que los individuos
están más dispuestos a seguir a aquel con quien han
establecido algún tipo de relación afectiva.

d. Valor

Forma parte de los valores militares; se trata de una virtud

imprescindible para quien quiera ser líder de una unidad de
nivel táctico. Nadie está dispuesto a seguir a otro que es
incapaz de hacer frente a los peligros. Un líder de combate
necesita valor físico para despertar la adhesión entusiasta
de sus seguidores y valor moral para decidir
correctamente. El líder se forja en el valor del día a día,
con las grandes o pequeñas negaciones y aceptando las
responsabilidades cotidianas. Como valor militar
constituye, además, una fuerza de corazón y espíritu que
permite al soldado ser aguerrido en el combate, sin
importar las circunstancias y hacer frente a situaciones
conflictivas y peligrosas.

e. Iniciativa

Corresponde a la capacidad de llevar a cabo las acciones

que sean necesarias en aquellos momentos de crisis e
incertidumbre en que nadie dirige directamente. Un espíritu
ambiguo e indeciso no inspira confianza ni influencia a
nadie. Para tomar iniciativas, hay que poseer
conocimientos suficientes; lo contrario sería temeridad.

78
f. Energía y entusiasmo

Las personas enérgicas crecen con el trabajo, con el

esfuerzo para superar los obstáculos, con las ganas de
vencer y con las lecciones aprendidas de los fracasos. Un
líder entusiasta transmite esta ilusión de forma automática
al grupo que lidera. El entusiasmo le lleva a perseverar en
la adversidad y a mantener la cohesión de su grupo.

g. Autocontrol

Cuando nos encontremos con el desorden y todos estén

nerviosos, una postura tranquila, generada en la disciplina
personal, ejerce una influencia irresistible. En cambio,
perder el dominio de sí mismo es siempre el medio más
seguro de perder la autoridad sobre los demás. Como
ejemplo, debe considerarse que los ojos de los
subordinados se concentran en las acciones y el
comportamiento de su comandante o líder. Por ello, para
lograr la influencia inherente al liderazgo, el ejemplo de un
hombre vale más que sus palabras. Por eso, el líder debe
estar presente, para ver y ser visto. El líder de una
pequeña unidad debe ser uno de ellos y compartir con sus
hombres la realidad del día a día. El ejemplo exige
coherencia entre lo que se debe hacer y lo que realmente
se hace.

h. Responsabilidad

Es la capacidad de la persona para reconocer y aceptar las

consecuencias de un hecho realizado libremente. El
sentido de responsabilidad es lo que lo hace
verdaderamente líder.

79
3. EL LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS

Cuando el soldado entra en combate y se enfrenta a

situaciones difíciles y confusas, o a un peligro real y evidente,
es normal que sienta de forma natural un terrible miedo y que
todo su ser le pida que eche a correr y huya, poniéndose a
salvo; casi nunca lo hace. Entonces, ¿qué impulsa al soldado
a continuar hacia adelante en situaciones tales y enfrentando
un peligro tan evidente? ¿Qué fuerza mantiene al soldado
dentro de su unidad? ¿Qué fuerza tiene el comandante de
esa pequeña unidad para arrastrar tras de sí a sus hombres
hacia la probabilidad de la muerte? ¿Por qué el soldado, a la
voz de su comandante líder, abandona la trinchera donde
parece tener más seguridad y se somete al fuego enemigo?
Se han intentado muchas respuestas a estas preguntas y se
han dado distintas explicaciones, pero la contestación más
aceptable para este contrasentido parece encontrarse en esa
red de compromisos y lealtades personales y morales que se
establece entre los escasos miembros que forman la pequeña
unidad donde el soldado se ha instruido y está encuadrado.
Cuestiones como el miedo a fallar al amigo o no responder a
lo que el grupo espera de él o la posibilidad de ser tratado
como un cobarde por sus compañeros le hacen superar el
miedo con mucha más fuerza que la amenaza de un castigo o
la posibilidad de perder la propia vida.

Además, esto ha sido siempre así aunque para conseguirlo se

han utilizado procedimientos diferentes. Los soldados de
todos los tiempos han combatido “atados” a esa red
emocional de compromisos y lealtades que acaba tejiéndose
en el seno de las unidades militares y que se conoce como
cohesión. Poco ha cambiado en este sentido, a pesar de que
las tácticas y las formas de combatir ya no sean las mismas.

Las apretadas formaciones de las legiones romanas o los

ejércitos de Napoleón hacían sentir a los soldados la fuerza
80
de la cohesión de sus unidades de una forma casi física.
Dentro de la formación, los soldados se sentían menos
vulnerables gracias al contacto físico; se producía una
especie de despersonalización, donde el verdadero
protagonismo lo asumía la unidad, el grupo que transmitía una
extraña sensación de seguridad, que invitaba a permanecer
dentro de él y a conservar la formación. La caballería era
temida porque rompía la formación de las unidades de
infantería y, de este modo, se rompía la cohesión, se
dispersaban los soldados y se perdía toda la fuerza del grupo.

Hoy en día, ya no se combate así; incluso en el combate

convencional es frecuente hablar del campo de batalla vacío
y, en todo caso, las formaciones son mucho más dispersas y
fluidas para evitar la poderosa capacidad destructiva de las
armas modernas. De este modo, el soldado actual casi
siempre se encuentra solo o, a lo sumo, acompañado por dos
o tres compañeros de su unidad. Ya no hay generales ni
oficiales que lo estén empujando, ni siquiera mirando y el
soldado sigue avanzando y afrontando el peligro.
Ciertamente, no hay nadie que empuje físicamente al soldado
moderno, pero lo sigue impulsando la misma fuerza que ha
empujado siempre a los soldados: la fuerza de la cohesión del
pequeño grupo, el grupo de compañeros que se relacionan
“cara a cara” y que ahora no se presenta en forma de
contacto físico, sino en forma de compromiso moral, de
lealtad al grupo y de la presión social que supone saber que el
grupo espera de él que avance.

Esto no es algo que se produce de forma natural, sino que es

fruto de un largo y duro entrenamiento en el cual estos líderes
de nivel inferior, que mandan en las unidades militares,
adquieren un protagonismo especial. En tiempos pasados, la
actuación de estos comandantes en el combate consistía,
básicamente, en intentar que los soldados no rompieran el
dispositivo y continuaran avanzando, obligando o incluso
81
castigando físicamente a los rezagados. En la actualidad no
es posible, pero su función sigue siendo imprescindible, tanto
en el combate como en la instrucción de los soldados y el
adiestramiento de su unidad.

Durante el combate, los soldados, si están bien instruidos,

irán donde vaya su pequeña unidad; pero esta irá donde la
lleve su líder directo, en base a las intenciones de los
comandantes de los escalones superiores. Para esto, el
soldado necesita sentir la presencia de su líder, aunque no lo
vea y eso solo se consigue tras largos periodos de instrucción
y entrenamiento, en los que el soldado aprende a confiar en la
efectividad del liderazgo de sus mandos.

En definitiva, se debe destacar aquí la importancia que tienen

los comandantes de jerarquía menor, tanto en la instrucción
como en los entrenamientos de las unidades. El liderazgo es
siempre una cuestión de confianza y en una situación
extrema, de combate o de peligro evidente, difícilmente puede
darse esta confianza si no ha habido ocasiones previas donde
el líder haya demostrado a sus hombres que es digno de
confianza en todos los aspectos, ya sean físicos, técnicos,
humanos o morales.

El liderazgo militar debe ser conceptualizado en la perspectiva

de la guerra de maniobras debido, entre otras causas, a que
ya no son los ejércitos más grandes los que derrotan a los
más pequeños, sino los más rápidos a los más lentos. Esta
rapidez no tiene relación con ejércitos esporádicamente
rápidos, sino permanentemente rápidos, ya que solo de esa
manera serán capaces de imponer situaciones nuevas, con
menos costos, a un adversario superior en número.

En la actualidad, no es garantía de éxito conducir ejércitos

con los patrones o tendencias que funcionaron para cumplir
misiones en el pasado o hasta el día de hoy, porque las
82
soluciones o tendencias que antes dieron resultado no
siempre serán de utilidad en el triunfo actual. La guerra de
maniobra tiene como objetivo, más que lograr la destrucción
física de las fuerzas del enemigo, destruir su habilidad para
reaccionar. Corresponde a una forma de hacer la guerra
basada en una innovación intelectual y no en una superioridad
material pura, para lo cual se requiere contar con
comandantes innovadores que, por medio de una imaginación
libre, puedan generar, junto a los integrantes de unidades
menores, respuestas fuera de lo común y motivar a sus
combatientes a transformarse en líderes militares y guerreros.

Una de las contribuciones más grandes que puede hacer una

unidad militar es moverse a partir de una sólida base
doctrinaria, que permita no perder de vista que para el militar
lo más importante es el combate.

El liderazgo militar en situaciones extremas, por ende, debe

basarse en las características de la guerra de maniobra. Sus
mandos y líderes deberán estar mental y físicamente
preparados para enfrentar situaciones confusas y urgentes,
predominando en ellos una planificación flexible, adaptable
con rapidez a circunstancias cambiantes. Deberán ser
individuos cuya velocidad de actuación sea decisiva en
situaciones cambiantes.

Cada situación que se les presente a las unidades será

diferente, ya que cada enemigo se comporta de forma distinta
a los demás. Ello obliga al comandante y líder a estar al tanto
de los cambios que experimenta el adversario, así como del
momento y el lugar específico donde actuará su unidad, con
el objeto de poder planificar una aproximación hacia el
adversario de una manera original y diferente, jamás
esperada por este.

83
Los líderes militares deberán entrenar y preparar a sus
unidades para desequilibrar al enemigo sicológicamente y
para hacerle perder el balance, usando su propio ímpetu
contra este para despojarlo de sus ideas y capacidad creativa.
De esta manera se puede enfrentar a un enemigo que en un
proceso de guerra de desgaste no se podría o, por lo menos,
no con los resultados esperados.

Estos conceptos derivan de aquello que ha sido común y

esencial para el éxito de los cuerpos militares que han ganado
guerras y que, en general, se basa en potenciar la visión que
el soldado tiene de sí mismo como peleador, combatiente y
guerrero. Implica desarrollar la mentalidad necesaria para
aplicar tácticas de aproximación al enemigo, cambiando
rápidamente de una acción a otra para ganar ventaja en
tiempo y poder ver mejor la evolución de la situación antes de
emprender nuevas acciones.

Los líderes deberán evitar la rigidez que los pone lentos en el

pensar y en el actuar. Solo de ese modo podrán responder
adecuadamente a cada cambio y obligar a los mandos
adversarios a volverse rígidos y a comenzar a responder a
cada cambio de peor manera, posicionándose en la mira del
más rápido y, al advertir lo que le sucede, llegar a desesperar
y hasta hacerle perder el control.

Las unidades menores deben ofrecer al adversario un cambio

sorprendente e inesperado, una serie de transformaciones
para las cuales este no tenga capacidad de respuesta en
tiempo y espacio. De esta manera, se pretende lograr la
victoria a menor costo sobre un bando militar que puede ser
físicamente más fuerte, pero cuyos integrantes han caído en
parálisis y hasta en pánico.

A ello se agrega que la organización militar no solo debe

contar con líderes que le permitan estar preparada para
84
 operar con éxito en la confusión y el desorden, sino también
para generar confusión y desorden en el campo de batalla.

4. VOLUNTAD DE COMBATE DEL SOLDADO

Si desde una primera aproximación se podría señalar que los

soldados que han demostrado actitudes desfavorables,
concernientes al combate durante su instrucción y
entrenamiento, llegado el momento, igualmente combatieron,
lo importante es plantearse cuán bien lo hicieron en relación a
sus habilidades potenciales.

Durante la Segunda Guerra Mundial, se hicieron una serie de

estudios sobre la voluntad de combatir del soldado. Dichos
estudios apoyan el hecho de que las actitudes y los
desempeños durante la instrucción y el entrenamiento están
relacionados con el desempeño en el combate y que los
individuos que tuvieron la actitud menos satisfactoria,
concerniente al combate mientras estuvieron en instrucción,
más tarde tendieron a ser soldados deficientes también en el
combate.

Es importante que el líder militar sea sensible a las actitudes

de sus hombres durante el entrenamiento, debido a que gran
cantidad de ellos ingresan al Ejército pensando que no
podrían matar o preferirían no matar a un soldado enemigo.
Por esto, dicha sensibilidad debe materializarse en un
refuerzo permanente de las habilidades de combate de sus
hombres, con el objeto de que una vez en acción, estos sean
capaces de desarrollar el mayor porcentaje de potencia de
fuego disponible en la unidad. Hay que considerar que la “falla
en disparar” se debe, en gran parte, a la creencia del soldado
de que al disparar su arma se expone él mismo cada vez
más.

85
 Esta parálisis de la voluntad de disparar es la expresión de
una parálisis mayor, relacionada con la voluntad de combatir.
Sus causas pueden ser muchas, pero, en general, se deben
al temor a ser heridos o desfigurados y a la desconfianza, ya
sea en las armas de que disponen o en los soldados que lo
acompañan, en sus comandantes o líderes militares, así como
en sí mismos.

5. FACTORES QUE AFECTAN ADVERSAMENTE A LA

EFICIENCIA DEL COMBATE

Entre los factores que afectan adversamente a la

potencialidad de combate del soldado, se incluyen el temor, el
pánico, el desánimo, el aislamiento y la falta de confianza en
sí mismo, en su unidad o en sus líderes.

La presencia del temor y la tendencia al pánico fluctúan según

los cambios en la conducción de las tropas, en el grado de
éxito táctico que se esté logrando y en las condiciones físicas
del campo de combate.

El líder, cuando se desempeña como comandante de

unidades tácticas, debe percibir y detectar el desarrollo de
situaciones interpretadas por las tropas como críticas y tomar
acciones de liderazgo para eliminar las condiciones que
conducen principalmente al temor y al pánico. Es el líder
militar que se desempeña como comandante de compañía,
sección o similares el que, mediante el entrenamiento, la
instrucción y el adoctrinamiento previos, inicia las normas que
preparan a los integrantes de la unidad para enfrentar estos
factores.

Los soldados de la unidad de combate tenderán a romper los

lazos de apoyo mutuo cuando crean que han sido olvidados,
descuidados o abandonados y ello derivará en el aislamiento
de la unidad. Por esto, los líderes militares deberán mostrar
86
que en ningún caso los soldados están actuando a solas o
combatiendo en una misión de sacrificio. Deben preocuparse
de asegurarles que se aprecia su posición, que se confía en
sus habilidades para salir de la situación y desempeñar
hábilmente su misión. Se les debe asegurar que recibirán
ayuda, en todas las formas posibles y poner todo de su parte
para que ello se materialice.

a. El temor

Aunque tiene que ver con una emoción aflictiva, que puede
llegar a inhabilitar al soldado, corresponde en realidad a la
manera como la naturaleza prepara al cuerpo para la
acción. El funcionamiento del cuerpo se acelera; el azúcar
y la adrenalina se ponen en circulación en la sangre para
que actúen como combustible para el combate. Hay una
pérdida temporal de cualquier sensación de fatiga. Hasta la
sangre se coagula más rápidamente.

A pesar de lo señalado, que puede incluso ser algo

positivo, será difícil para un soldado tenso y asustado
considerar que el temor que experimenta actúa como
motor de preparación de su propio cuerpo para la acción,
más aún si la exposición a los factores que lo provocan se
prolonga en el tiempo. En tal caso, el soldado puede
transformarse en un ser inútil y desmoralizado,
completamente paralizado e inmovilizado. Es aquí también
donde la acción del líder militar y su capacidad de dirigir el
entrenamiento y la disciplina pagan dividendos. El
entrenamiento durante los periodos de tranquilidad
enseñará al soldado a responder por fuerza de hábito a
órdenes específicas de combate, aun cuando las voces de
mando en situaciones críticas frecuentemente no pueden
darse como en la instrucción.

87
 La falta de liderazgo aplicada a esta preparación provoca,
inmediatamente, que para el soldado sea de naturaleza
secundaria desempeñarse como miembro de un grupo de
combate.

b. Los rumores

Tienen relación con las comunicaciones que se prestan

fácilmente al esparcimiento. Pueden ser fundados o no,
pero tienen la propiedad de destruir la confianza entre los
soldados y crear incertidumbre. Evidentemente, aquellos
que sean percibidos como más verosímiles circularán de
manera más rápida y fácil, reforzando creencias o dudas
entre quienes los transmiten y se aprovechan para
acomodarlos a sus propias necesidades personales.

Obviamente en combate, cuando la situación de los

soldados es precaria y estos se encuentran inseguros e
indecisos, los rumores crean situaciones críticas y a partir
de ellas, incluso ilusiones donde en realidad no existe
nada. Por este motivo, se dirá que los rumores crean una
condición de alta susceptibilidad para el comportamiento
emocional, que puede volverse irracional.

Los oyentes se alteran y hasta con la más leve sugerencia

pueden reaccionar de manera poco razonable. Si a ello se
agregan rumores adicionales, estos pueden incitar a una
acción de pánico de turba. Los rumores son más eficaces
cuando al individuo le parecen admisibles o adecuados,
dadas sus circunstancias. Una vez que el funcionamiento
de la psicología de masas destruye la habilidad para
razonar, los rumores ya no requieren de mayores créditos
para ser aceptables.

88
 La preponderancia de los rumores se da, sobre todo,
cuando se carece de información verdadera para enfrentar
las situaciones críticas que se viven. El peligro evidente de
esta situación es que siempre el enemigo hará un análisis
de los rumores a que están expuestos los soldados, de
modo que a partir de ellos o de otros que crearán,
establecerán campañas de propaganda.

La confianza varía continuamente entre la presunción

sobre una verdad y una confianza titubeante sobre esta.
Siendo así, los rumores son capaces de provocar
fluctuaciones violentas entre estos extremos. Por lo
expresado, los rumores deben ser controlados eficaz y
rápidamente por los líderes militares, que deberán contar
con un oído atento y capaz de descubrirlos e identificarlos,
a fin de poder diseñar acciones específicas que permitan
desacreditarlos y controlarlos en su fuente.

En el campo de combate, una actividad principal del líder

militar será mantener a sus hombres informados. No puede
esperarse de un soldado desinformado, o de quien haya
recibido informes erróneos de las propias manos del líder,
que rinda al máximo de sus habilidades mientras dure el
combate. Los hombres deben saber qué es lo que se
espera de ellos y con qué medios cuentan para ayudarse
en el cumplimiento de su misión.

c. El pánico

Puede ser desarrollado por un soldado cuando este se

siente subyugado por el temor; su efecto más directo
puede ser la materialización de una fuga repentina o una
paralización del ánimo. Así mismo, el pánico puede
transmitirse de un individuo al grupo de manera muy
rápida, sobre todo, si este tiene que hacerle frente a una

89
catástrofe inesperada. Peor aún es si se debe enfrentar el
evento de unos cuantos individuos que huyen en medio de
una situación crítica.

Las situaciones críticas, responsables de la emoción del

temor o del pánico, ya sea de carácter individual o
colectivo, pueden ser verdaderas (como en el caso de
incursiones aéreas) o derivadas de situaciones
imaginarias, creadas por la manipulación sicológica
enemiga (como el caso de aquellas en que, por medio de
la propaganda, se infunde la inseguridad y el terror). Las
semillas del pánico están siempre presentes en las tropas
mientras estas crean que el peligro físico está cerca.

La emoción del temor alcanza proporciones de pánico solo

cuando los individuos se creen incapaces de vencer en la
situación crítica que los afecta. Cuando la tensión
emocional se produce por una situación crítica, los
individuos se tornan excitables y altamente susceptibles a
las sugerencias.

Probablemente nada desplomará más a una unidad de

infantería en combate que el espectáculo de unos cuantos
hombres en completa e inexplicable huida hacia la
retaguardia. Un movimiento repentino e inexplicable en la
dirección errónea es una invitación abierta al desastre. En
el momento en que cunda el pánico, los hombres se unirán
a una turba desorganizada que va en fuga, sin detenerse a
preguntar por qué están corriendo.

Las tropas en combate están permanentemente ante una

situación que amenaza con la muerte o con daños
corporales graves. Durante tales momentos de tensión, el
soldado está sujeto a toda clase de ansiedades y temores
que conducen al pánico.

90
Las tropas que cuentan con líderes militares competentes,
que les han hecho ganar experiencia de combate mediante
el entrenamiento, la organización, la disciplina y la
dirección, rara vez ceden al pánico, debido a que confían
en que han aprendido a combatir y que tienen, por tanto,
las habilidades guerreras que les permitirán dominar
cualquier situación, sea cual fuera su naturaleza crítica.

Este poder para resistir el temor y el pánico fluctúa de

acuerdo con las condiciones psicológicas y fisiológicas de
las tropas, el grado de éxito táctico y las condiciones
físicas del campo de combate. El líder debe medir y
fortalecer constantemente la confianza de sus hombres.
Debe comprender que aun las tropas con experiencia y
bien entrenadas se han sentido presas del pánico en
situaciones que parecían estar fuera de su control, como
resultado de rumores o de circunstancias desfavorables
reales.

El líder militar debe ser capaz de percibir en combate

cuándo las tropas están interpretando una situación como
crítica, con el objeto de tomar medidas que permitan
eliminar las condiciones que la determinan y que pueden
conducir a la incertidumbre y al pánico. Para ello, debe
reconocer, compensar o disminuir los problemas asociados
a diversas variables. Respecto de las condiciones físicas
de la unidad, debe intervenir en problemas como la
escasez de armas y municiones, la insuficiencia de armas
de apoyo, la neblina, la oscuridad, los bosques, la
introducción de nuevas armas por parte del enemigo, etc.

En cuanto a las condiciones fisiológicas de los integrantes

de la unidad, debe intervenir principalmente en los
problemas colectivos, tales como el hambre, la sed, la
fatiga y el agotamiento de los soldados. Respecto de las
condiciones psicológicas de cada soldado en particular,
91
debe actuar sobre la percepción de peligro, real o
imaginario, la inseguridad y la ansiedad que los embarga,
la ignorancia sobre la situación militar, la espera ansiosa y
la tensión.

En lo relacionado con las condiciones de la moral, debe

participar en lo referente a la nostalgia, la escasez de
correspondencia, el aburrimiento, los rumores, las
actitudes vencidas o impotentes, la pérdida de la confianza
en los líderes del Ejército y la falta de creencia en la causa.

Finalmente, debe mediar y controlar los problemas

asociados a las condiciones tácticas, tales como las
fuertes pérdidas de vidas humanas, la ruptura de la unidad
y el consiguiente efecto en las órdenes contradictorias y
las comunicaciones deficientes.

Debemos considerar que el pánico raras veces es causado

por la potencia de la acción enemiga. Más peligro de
pánico puede existir en un repliegue de las propias
fuerzas, lo que obliga a los líderes a que, durante un
movimiento hacia atrás, las tropas se mantengan bien
informadas en cuanto a lo que se está haciendo, cómo se
lo está haciendo y dónde se instalará la nueva línea de
resistencia, en la medida en que los límites de la seguridad
lo permitan.

Las condiciones del liderazgo militar se traducen, sin duda,

en la defensa final frente al pánico. La ausencia de líderes
militares, la pérdida de los más respetados y la falta de
confianza en la habilidad de los nuevos líderes son
variables que acentúan la propensión al pánico. Ello
significa que la defensa contra el pánico comienza no solo
cuando este se ha iniciado, sino también en los meses de
entrenamiento e instrucción, durante los cuales las tropas
están habituándose.
92
 El líder militar debe tomar acciones inmediatas y decisivas
a la primera señal de pánico. La unidad de acción es, a
menudo, restablecida por la propia acción del líder o de
varios voluntarios que impiden cualquier fuga, les ordenan
a los hombres volver atrás y no titubean en hablar con
justa agresividad a aquellos que se les ponen al alcance.

6. EXIGENCIAS LEGALES Y ÉTICAS

La relación de subordinación y la obediencia se basan en el

reconocimiento formal de las órdenes y las reglas que se
imparten. El principal código ético está establecido en la
Orden General del Ejército, que constituye una base
doctrinaria para el Ejército, que se rige a través del
Reglamento de Disciplina Militar.

Es característica de la profesión militar basar su liderazgo

principalmente en contenidos éticos. Los grandes
comandantes son aquellos que, junto a sus habilidades
tácticas y estratégicas, son capaces de motivar a sus tropas
con el ejemplo e influirlas para que los sigan, con el fin de
cumplir con los objetivos institucionales.

Afirmar el contenido ético del liderazgo militar, lejos de

constituir una expresión arrogante, es un hecho real y una
necesidad vital que emana de la propia naturaleza de la
profesión militar. De allí deriva la idea de que no se debería
hablar de malas unidades a juzgar por los resultados, sino de
malos mandos y peores o fallidos liderazgos.

La responsabilidad del líder militar es múltiple y compleja. Su

compromiso excede la gestión de bienes, servicios y recursos
financieros y se adentra en ámbitos que afectan vitalmente a
la sociedad y a los individuos, por lo que su responsabilidad
se diversifica y profundiza. La misión del líder militar está
enmarcada en la ética y en su responsabilidad ante sus
93
superiores, sus subordinados y su nación. Por tanto, el mando
responde ante la sociedad que le delega la autoridad y
legitima su accionar, siendo el sentido de la misión
comprensible solo si esta proviene de quien lo ha nombrado.

Servir a las Fuerzas Armadas desde el Ejército es también un

compromiso del mando sin el cual todo afán resultaría vano y
sin sentido. Por ello, todo comandante o líder militar debe
hacer propios los valores que sustentan a la institución, para
experimentar que detrás de todos sus afanes y sacrificios
existe una base sólida de principios, que constituye su credo.

Los comandantes líderes son responsables ante sus

subordinados, considerando que estos están a sus órdenes y
les entregan su confianza, en razón de su propia vocación y
compromiso con el Ejército y las Fuerzas Armadas, y no para
prestarles a ellos un servicio de tipo personal.

Los líderes deben saber que, siendo la guerra un acto violento

por naturaleza, no siempre les será fácil discriminar la validez
ética de las decisiones tomadas. En consecuencia, una sólida
formación ética prepara y permite al líder tomar decisiones
acertadas, por dramáticas que sean las circunstancias.

De esta manera, las órdenes que se transmitan no deben

entrañar la ejecución de actos manifiestamente contrarios al
ordenamiento jurídico o a los usos de la guerra, ya que al
constituirse en delito, ningún militar estará obligado a
obedecerlas. Así, no podemos hablar de obediencia ciega
entre quienes acatan órdenes, puesto que debe primar el
principio de corresponsabilidad con quien ordena, sobre todo
cuando lo que se manda es abiertamente delictivo o, como se
ha señalado, contrario a los usos de la guerra.

En los ejércitos modernos, la disciplina sigue siendo un valor

innegable e indiscutible, pero la obediencia tiene una
94
importante matización, porque aunque no se admite la
discrepancia en cuanto a la valoración técnica u oportunidad
de la orden recibida, que una vez emitida formalmente debe
ser puntualmente obedecida y cumplida, sin perjuicio de su
posterior o simultánea impugnación, también se advierte la
responsabilidad penal en que incurre el que cumpla una orden
de contenido delictivo, imponiéndosele el deber de
desobedecer. Esta corresponsabilidad en las consecuencias
de una orden se extiende a todos los niveles de la jerarquía
militar.

El problema que se plantea es el de la capacidad del

ejecutante para dilucidar la legitimidad de una orden, puesto
que se trata de señalar desde la normalidad, condiciones para
algo que se ejecutará en una situación de anormalidad,
asociada a factores que dificultan un juicio sereno.

Ante la duda, lo normal es obedecer; para desobedecer la

orden recibida, esta ha de ser ilegítima y además esta
ilegitimidad debe resultar evidente, sin que sea admisible la
desobediencia por otras causas. De esta manera, se perfila
un ejercicio del mando caracterizado por la plenitud de su
autoridad, pero también de su responsabilidad, ya que todo
mando y ejercicio de liderazgo tiene el deber de exigir
obediencia a sus subordinados y el derecho a que se respete
su autoridad, sin que ello signifique poder ordenar actos
contrarios a las leyes y usos de la guerra o que constituyan un
delito.

Naturalmente, esta excepción al deber general de obediencia

de las órdenes es extraordinaria y está restringida a sus justos
términos, porque los preceptos de las leyes militares y la
propia Constitución de la República refuerzan la idea de la
disciplina y, si se admite esta excepción, es para robustecer
aquella desde la ética profesional.

95
7. OTROS FACTORES QUE AFECTAN AL EJERCICIO DEL
LIDERAZGO

a. Diversidad cultural

Es posible que en el Ejército existan individuos que

constituyan una minoría cultural, por las diferencias que
plantean en cuanto a costumbres y tradiciones.
Históricamente, las naciones se constituían en forma
predominante en torno a la etnia o a la religión, dando
poca cabida a la libertad, la tolerancia y la participación. La
situación ha cambiado, ya que el Occidente es cada vez
más diverso, como consecuencia de la inmigración y ello
afecta a los componentes del reclutamiento en las Fuerzas
Armadas.

Nuestra sociedad nacional, afectada por dichos procesos

migratorios de orden racial, está cambiando y haciéndose
más pluralista, como derivación lógica de la modernidad.
Por este motivo, la solidez doctrinaria en que se basa la
actuación del Ejército radica no en la uniformidad cultural
de la sociedad nacional, sino en la comunidad de valores
compartidos por los integrantes de la institución. Los
sentimientos de exclusión de las tendencias minoritarias se
ven neutralizados por potentes factores, tales como la
convivencia continua entre los miembros de las unidades y
la atención personalizada a la que sus mandos convocan
por medio de sus líderes.

Los líderes deberán, por consiguiente, considerar más

importante la identificación que muestran los integrantes
con la unidad a la que pertenecen que las eventuales
diferencias planteadas a partir de las identidades
culturales. La cohesión de las unidades debe sustentarse
sobre valores esenciales y compartidos, sin que ningún

96
 otro tipo de ideal existente pueda afectar al espíritu del
soldado.

A pesar de lo señalado, los líderes de las unidades del

Ejército deben utilizar los componentes de la diversidad
para enriquecerlas, a partir de la creatividad y la variedad
de enfoques que estos puedan representar. De esta forma,
lejos de discriminar, es necesario aumentar la capacidad
de actuación de la unidad, al disponer de integrantes que
aportan con su diversidad cultural. El líder, que de esta
manera saca el máximo partido a su unidad, sabe que tan
negativo como potenciar las diferencias resultaría
pretender que los soldados renuncien a su cultura original
o a aquella identidad cultural con la que personalmente se
identifican. La clave reside en que el individuo que se
considera diferente asuma que con los valores
constitucionales, las virtudes militares y el esfuerzo puede
aspirar a todo en la sociedad militar que lo acoge.

b. El género

El hecho de convivir y combatir hombres y mujeres juntos

puede afectar a la eficacia de una pequeña unidad. El líder
debe conocer el modo y el grado en que la relación entre
sexos puede afectar a la moral de los combatientes, a la
cohesión de la unidad y al cumplimiento de la misión. La
dinámica específica de las unidades combatientes reclama
el más prudente y realista enfoque en esta materia.

c. Modelos de organización

Se pueden describir dos modelos tradicionales de Fuerzas

Armadas y un tercero de carácter híbrido o plural:

97
1) El primero corresponde al modelo institucional, que se
caracteriza por mantener buena parte del espíritu militar
tradicional basado en la vocación, en la definición de
objetivos que trascienden los intereses individuales de
sus integrantes y en la presencia de un código ético
estricto, al amparo del cual se fomentan virtudes como
la disciplina, el espíritu de sacrificio y el honor.

2) El segundo tiene que ver con el modelo ocupacional,

cuyas características, en muchos aspectos, son
diametralmente opuestas al modelo institucional. Por
ejemplo, se otorga aquí mucha importancia a los
intereses personales de los soldados; el reclutamiento y
el sistema de recompensas se basa en incentivos
económicos, por lo cual existe convergencia directa, por
ejemplo, con los valores de la población civil.

3) El tercero es un modelo que se puede ubicar entre los

otros dos y su característica principal es que algunas de
sus unidades, sobre todo las más operativas, van
aumentando su bagaje institucional mientras el resto de
las unidades se abocan más hacia el modelo
ocupacional.

Considerando las particulares características de la

institución militar, y al mismo tiempo la cada vez más
compleja división del trabajo y del conocimiento, no
debería favorecerse en ningún caso la posible
desaparición de los valores propios de la profesión
militar. Más bien, según la matriz que se adopte,
conforme a la historia y a las características particulares
de cada ejército, es evidente que el ejercicio del
liderazgo exigirá cualidades y esfuerzos diferentes.

98
d. Gestión del personal

La gestión del personal, expresada en los procesos de

selección, formación y asignación de destinos de los
cuadros de mando, tiene una importante influencia en la
calidad del liderazgo, porque se deben tomar en cuenta los
períodos considerados en el mando, su diversificación en
cuanto a destinos y la asignación de cargos que muchas
veces no son de mando. En esta área, debe tomarse en
cuenta también la importancia que tiene la educación
militar y el proceso de formación de los soldados, sobre
todo, en las unidades menores.

Los líderes deberán procurar que tanto la instrucción como

el entrenamiento sean lo más realistas posibles, bajo el
concepto de riesgo calculado.

e. Presencia

Siendo la condición de líder un rasgo natural que no puede

heredarse, el liderazgo como tal es una habilidad que se
puede estudiar, aprender y perfeccionar con la práctica. Al
respecto, es necesario considerar la importancia que tiene
la impresión que causa el líder en los demás, en su tarea
de influirlos y dirigirlos. La forma como se percibe al líder
depende de su apariencia exterior, de su conducta, de su
actitud, de su acción y de sus palabras.

Para los integrantes de una unidad, es necesario poder

evaluar a su líder en el terreno mismo donde normalmente
desarrollan las actividades. Los comandantes a cargo de la
unidad que están dispuestos a ir a todas partes, aun en las
condiciones más extremas, demuestran su genuina
preocupación con su propia presencia. No existe

99
inspiración más poderosa que la del líder que comparte a
diario las dificultades y los riesgos de su unidad.

Trasladarse a donde se realizan las tareas permite al líder

conocer por sí mismo las condiciones reales que enfrentan
sus subordinados. Aquellos soldados que mantienen un
contado directo con su líder están más dispuestos a
aceptar órdenes y, por lo mismo, aprecian que a su unidad
se le asignen tareas importantes.

La presencia no es solo la apariencia; importa

especialmente el contenido de la imagen que el líder
proyecta. La presencia se transmite por medio de la
acción, la palabra y la actitud. La reputación se refleja en el
respeto que se inspira en los demás, en cómo se alude al
líder y en cómo se responde a su orientación. La presencia
es un atributo fundamental y es justo que el líder la llegue
a entender de manera cabal. Por tanto, la efectividad de un
líder se potencia de manera notable si comprende y cultiva
los siguientes aspectos:

1) Porte militar: proyectar una presencia de mando y una

imagen profesional de autoridad.
2) Capacidad física: tener buena salud, fuerza y
resistencia, cualidades que sustentan la salud
emocional y la destreza conceptual en condiciones de
tensión extrema y prolongada.
3) Seguridad: proyectar seguridad en sí mismo y
ciertamente en la capacidad de la unidad para triunfar
en lo que haga; ser capaz de mantener la compostura y
la calma por medio del férreo control de las emociones.
4) Capacidad de recuperación: demostrar una tendencia a
recuperarse rápidamente tras sufrir contratiempos,
experiencias impactantes, lesiones, adversidades y
situaciones de tensión extrema, sin dejar de centrar la
atención en la misión y la organización.
100
 Para tener una presencia y salud apropiadas, pueden y
deben cultivarse constantemente las aptitudes físicas, el
porte militar y profesional, el aspecto saludable y la buena
forma. Un buen líder debe tener presente que representa a
la institución y, por su intermedio al país, especialmente
cuando cumple misiones en el exterior, por lo cual debe
mantener siempre un nivel apropiado de aptitud física y
porte profesional, dentro de los límites de su propia
naturaleza.

8. IMPORTANCIA DE DIMENSIONAR EL LIDERAZGO EN

CADA NIVEL

Dentro del Ejército no es lo mismo mandar en un pelotón de

fusileros que en un equipo de mantenimiento, ni mandar en
una sección que en una brigada. Cada unidad y cada nivel
jerárquico presentan diferentes problemas y los subordinados
exigen y esperan cosas diferentes de sus líderes; por ello, las
habilidades y comportamientos de estos deben ser también
diferentes. En el ámbito militar, los criterios que mejor definen
una situación de mando son los siguientes:

a. El nivel de responsabilidad o jerarquía

Los problemas que se plantean en cada nivel de mando

son muy diferentes y, en consecuencia, su manejo
requiere conocimientos y habilidades distintas. Es
improbable que se requieran las mismas cualidades de
mando y liderazgo en un sargento que en un general.

b. El tipo de trabajo o aspecto funcional

Los diferentes puestos de trabajo (tácticos, logísticos,

técnicos, administrativos, etc.) también exigen diferentes
mentalidades, conocimientos y habilidades en quienes los

101
 ocupan, independientemente del nivel jerárquico. Parece
razonable, por tanto, pensar que aunque haya algunas
cosas en común, se van a necesitar conocimientos y
destrezas muy diferentes en un paracaidista que en un
médico, aunque tengan el mismo grado.

c. El contexto cultural

Los principios, los valores, las creencias, las normas y las

actitudes de los integrantes del Ejército pueden diferir
mucho de las de otros ejércitos. Ello se materializa en
exigencias morales y éticas distintas.

Si se mantiene como variable fija el contexto cultural,

referido a la formación de líderes en el Ejército, los criterios
jerárquicos y funcionales van a servir para definir las
diferentes situaciones en las que se puede encontrar un
comandante. Una vez identificadas esas diferentes
situaciones de mando, se pueden estudiar y analizar
cuáles son las principales características y exigencias de
cada una y, en consecuencia, deducir las habilidades
requeridas para hacerles frente como líderes.

En la dimensión jerárquica se definen tres niveles,

diferenciados por el tipo de relación que se establece entre
el líder y sus subordinados en cada uno de ellos. El nivel
inferior se caracteriza porque en él se manda directamente
y cara a cara, mientras en el superior se manda a través
de planas o estados mayores que constituyen un mando
indirecto. Los mandos intermedios presentan, simultánea
o alternativamente, las características de los mandos
inferiores y superiores.

102
D. EL LIDERAZGO EN EL NIVEL ESTRATÈGICO Y
ORGANIZACIONAL

En grandes instituciones como el Ejército Ecuatoriano el

liderazgo estratégico será ejercido por aquellos que están en la
cima de la pirámide jerárquica. Los comandantes que deben
ejercer el liderazgo en el nivel estratégico son los mayores
responsables de mantener los valores fundamentales necesarios
para la cohesión de la institución y de la propia nación; para que
esto suceda, es necesario tomar las siguientes
responsabilidades, características de aquel que debe liderar en
este nivel:

1. Establecer la misión de la institución basada en lo dispuesto

por las leyes de la nación.
2. Determinar la visión de la institución, así como auspiciar las
gestiones necesarias para alcanzarla.
3. Dar permanente buen ejemplo, como profesional y ciudadano,
procurando convertirse en un símbolo. El símbolo es la
imagen, el emblema y la marca. El líder de nivel estratégico
debe representar la imagen viva del ideal que está en la
mente de los liderados.
4. Identificar, justificar y establecer los objetivos que deben ser
alcanzados por la institución.
5. Afirmar los valores fundamentales, para que sean coherentes
con aquello que predica.
6. Establecer una comunicación eficaz con los líderes
subordinados que ejercen el liderazgo organizacional y
entusiasmar a todos los integrantes de la institución, a través
de mensajes positivos.

Administrar correctamente la institución, considerando este nivel,

incluye las siguientes acciones:

103
1. Priorizar, organizar, crear y mantener el sistema en
funcionamiento, discutir con el bloque las cuestiones
controvertidas, tomar decisiones fundamentales y ejercer el
juicio político.
2. Procurar alcanzar una unidad ejecutora, es decir, realizar la
síntesis de las ideas de grupo.
3. Explicar la situación que se está viviendo y las medidas
tomadas para resolver los problemas con los cuales se
enfrenta la institución.
4. Representar al grupo y hablar en nombre de la institución.
5. Renovar la institución, haciendo un análisis prospectivo y
preparándola para enfrentar situaciones que podrán surgir en
escenarios futuros.
6. Demostrar compromiso con la institución y con los
subordinados.

Mientras tanto, los comandantes ubicados en el nivel

organizacional deberán asumir los siguientes encargos para
establecer lazos de liderazgo con los subordinados:

1. Establecer una comunicación eficaz con los líderes

subordinados que ejercen el liderazgo directo.
2. Conocer y entender los deseos, las necesidades, los
problemas y los objetivos de los diferentes grupos que están
bajo su comando y resolverlos o llevarlos a los niveles
superiores.
3. Planificar y decidir de forma clara y coherente.
4. Establecer los objetivos que deben ser alcanzados por cada
uno de los grupos bajo su comando.
5. Difundir la intención del comandante inherente a cada misión
que debe ser cumplida por los líderes subordinados.
6. Mantener a los subordinados suficientemente informados
acerca de la situación y las limitaciones existentes.
7. Buscar los medios necesarios para que los comandantes
subordinados puedan cumplir con eficiencia las misiones
recibidas.
104
8. Sincronizar las acciones de los elementos subordinados,
posibilitando y fomentando el apoyo mutuo.
9. Acompañar el desempeño de los comandantes subordinados,
evaluándolos a través de los resultados obtenidos y orientar a
los que estuvieran en dirección equivocada.
10. Mantener la motivación y transmitir entusiasmo a los
comandantes subordinados, haciendo la síntesis de las ideas
de grupo.
11. Demostrar compromiso con la institución, por intermedio de la
dedicación al trabajo y del ejercicio de la verdadera
camaradería en el trato con los subordinados.
12. Dar permanente buen ejemplo como profesional y como
ciudadano.

No se puede olvidar que los comandantes que deben liderar en

los niveles más elevados, estratégicos y organizacionales
respectivamente, necesitan ejercer el liderazgo directo en
relación con los colaboradores más cercanos. Estos individuos
que observan al líder más de cerca identificarán sus virtudes y
debilidades y las divulgarán a los compañeros más alejados. De
hecho, nadie puede mantenerse en una burbuja a prueba de
observación y por eso todos los que estén en función de
comando deben tener un procedimiento adecuado, que no solape
la credibilidad que necesitan tener para liderar.

105
 CAPÍTULO IV
SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE LÍDERES

A. GENERALIDADES

“La Formación militar es un instrumento que da respuesta a la

necesidad de disponer de líderes, sobre todo para comandar a
todo tipo de unidades del Ejército dentro de los diferentes niveles
de mando existentes. Esto implica un riguroso proceso de
selección de alumnos y profesores, enseñanza personalizada,
contenidos acordes con la función por desarrollar en combate y
8
medios adecuados”.

El proceso de formar líderes de unidades militares es un

elemento esencial, que debe ser cuidadosamente planeado y
ejecutado. La formación del líder se basa en la instrucción y
entrenamiento para el ejercicio del liderazgo y de las funciones
profesionales, en función de los intereses de la institución y la
motivación de los soldados.

El diseño y la metodología de la enseñanza son cruciales.

Durante el proceso formativo, el educando y el grupo desarrollan
valores y adquieren la actitud necesaria para mandar a los
combatientes. Las técnicas de motivación y de dinámica de
grupos deben estar incluidas en el currículo.

B. SELECCIÓN DE LÍDERES

En toda organización militar son las personas y no los planes,

sistemas, estructuras o presupuestos, las que marcan la
diferencia entre el éxito y el fracaso. Por ello es tan importante
seleccionar a los individuos adecuados para desempeñar las
funciones que la organización demanda.

8
Ejército de Chile, Manual de Liderazgo, División de Doctrina, 2009.
106
De esta manera, en el Ejército será necesario dar el mejor
incentivo a la juventud de la patria ecuatoriana para tener en
nuestras filas a los mejores aspirantes para cumplir las misiones
encomendadas. Incorporar y retener a los jóvenes de más talento
será, pues, una de las principales prioridades de la institución,
potenciando en todo momento el proceso de reclutamiento.

Hay que captar aspirantes inteligentes, con juicio y capacidad

para anticipar. También tienen que tener la lealtad, la integridad,
la energía y el empuje necesarios para afrontar el proceso de
formación. Se puede formar a un joven inteligente y decidido en
los fundamentos y técnicas que requieren las Fuerzas Armadas,
pero es muy difícil formar a alguien para que tenga integridad,
juicio, energía, equilibrio y empuje para hacer las cosas.

La inteligencia no es solo un elevado coeficiente intelectual, sino

también el sentido común necesario para integrar sus
capacidades a la misión de la unidad. Se necesita gente lo
suficientemente brillante para manejar la complejidad del trato de
personal, de la tecnología o de las ideas que se requieren para
servir en el Ejército. Si la inteligencia es la capacidad de
adaptarse a las nuevas circunstancias, los ejércitos que
continuamente deben modificar sus estructuras y misiones
necesitan personal con elevada capacidad de adaptación.

La inteligencia para un líder es necesaria, pero no suficiente. A

partir de un cierto nivel, tener más o menos inteligencia general
no influye en el desempeño del mando o del liderazgo. La
superioridad intelectual del líder no debe ser excesiva con
respecto al grupo que ha de mandar, pues de lo contrario se
puede crear un distanciamiento y una pérdida de contacto. Si el
líder no se identifica completamente con los intereses del grupo,
sus integrantes poco a poco podrán escoger cambiar de líder. La
superioridad del líder debe ser de tipo práctico, expresada como
capacidad para conocer y resolver las necesidades reales del
grupo y poder satisfacerlas.
107
La lealtad, rasgo necesario entre los aspirantes a miembros del
Ejército, significa que se espera de ellos la capacidad para
entregar siempre su honesta opinión, aunque ella no concuerde
exactamente con la de su comandante. También se espera que
una vez que este haya tomado una decisión, la discusión finalice
y de ahí en adelante el ejercicio de la lealtad se manifieste en
actuar como si uno mismo hubiese tomado la decisión.
La integridad es otra cualidad básica. Las personas con
integridad defienden claramente algo más grande que a ellas
mismas y sus acciones. Implica reflejar honestamente sus
convicciones y la existencia de coherencia entre el pensamiento,
las decisiones y los comportamientos que demuestren sus
ideales.

Es importante reclutar a personas cuyos valores personales sean

compatibles con los de la institución, independientemente de las
habilidades que pudieran tener; es necesario buscar individuos
persistentes y consistentes en la forma en que expresan sus
valores y tenaces en la persecución de sus propósitos.

No es posible atraer y retener a personas sobresalientes,

tratando a todas de la misma forma; es necesario diferenciarlas.
Para retenerlas, no solo se deberá recompensar a quienes se
desenvuelven mejor, sino también corregir a los que se
desempeñan con insuficiencias.

El proceso de selección se plantea en una doble dirección: por un

lado, la elección básica y, por otro, la selección para la
promoción; la segunda etapa debe basarse en escoger a los más
capaces para ascender a los escalones superiores de la
jerarquía, lo que implica, como en el caso de toda promoción,
cambios de actividades y funciones.

El líder militar debe tener un carácter eminentemente vocacional,

pues para vivir la profesión militar se deberán desarrollar hábitos
de disciplina y abnegación hasta alcanzar elevados grados de
108
entrega a la carrera, en respuesta a las demandas de dicha
vocación.

El seleccionado debe ser una persona abnegada y austera para

afrontar la dureza de la vida militar, puesto que su profesión y
aun la misma vida le exigirán sacrificios. Debe saber que va a
ingresar en una institución dinámica, cuya doctrina varía según
los requerimientos de los tiempos.

Los seleccionados deben estar enterados especialmente de que

la profesión militar implica enfrentar, desde el ámbito de la
profesión, las siguientes circunstancias:

1. A las amenazas tradicionales que debe enfrentar la nación se

suman aquellas de orden no convencional en que se utilizan
todo tipo de medios de destrucción, respecto de los cuales
será necesario estar alertas.
2. Las Fuerzas Armadas y el Ejército, en particular, son una
entidad reducida, cuyos miembros se encuentran en un
proceso de profesionalización en desarrollo.
3. Los ejércitos se empeñan también en otras misiones, como
las operaciones de paz y la ayuda humanitaria.
4. El Ejército emplea también a un considerable porcentaje de
integrantes civiles.
5. Las mujeres han sido integradas al Ejército con igualdad de
derechos que los hombres.

El que ingresa en la carrera de las armas debe saber que su

profesión exige el servicio abnegado de conducir a los hombres
hasta el límite de su resistencia física y psicológica. En esa
situación, no son suficientes las características innatas. Es
preciso algo mucho más profundo que combine los valores
nacionales y militares, la moral, la ética, las creencias, el
carácter, las normas, los códigos, la disciplina y las tradiciones
que no son parte del hombre cuando nace, que no emergen en

109
 una situación repentina y que no representan, en ningún caso,
los ideales de las organizaciones civiles.

En los criterios de selección de los aspirantes a mandos dentro

del Ejército, deberá primar el conocimiento de que la actividad
militar está sujeta a una evolución constante, que los nuevos
medios de guerra le dan continuamente nuevas formas, cuya
aparición debe ser prevista oportunamente y cuya influencia
deberá ser apreciada y rápidamente aprovechada. Por eso, a
menudo, en la guerra pesan más las cualidades del carácter que
las de la inteligencia.

El ejercicio del mando exige dos cosas importantes: la primera,

un criterio claro y previsor; y la segunda, la serenidad, energía y
perseverancia en los cambios. En las normas de selección se
debe examinar, por tanto, la capacidad de los aspirantes para
adaptarse a nuevas situaciones adversas y cambiantes.

C. COMPETENCIAS

Antes de dar a conocer el proceso de formación de líderes, es

necesario señalar cuáles son las competencias que debe tener
un líder, ya que ellas serán fundamentales para establecer un
adecuado proceso de formación, así como para elevar la calidad
en el desempeño de los soldados, logrando un mejor resultado
en las tareas que les corresponde desarrollar.

Las competencias se caracterizan por derivarse de la necesidad

de aumentar la velocidad de respuesta ante el acelerado ritmo
del conocimiento. Ellas constituyen la capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente las tareas que implica una misión
plenamente identificada.

Se reconoce, por consiguiente, que las cualidades de los

soldados para desempeñarse productivamente en una situación

110
real dada no solo dependen del aula y de las situaciones de
aprendizaje formal, sino también del aprendizaje derivado de la
experiencia en situaciones concretas.

Las normas de competencia constituyen expectativas de

desempeño en el terreno, que se transforman en el referente con
el cual es posible comparar lo esperado y lo que realmente ha
ocurrido. Constituyen, por ello, un patrón que permite establecer
si un soldado es competente o no, independientemente de la
forma en que se haya adquirido la competencia.

El desarrollo de las competencias requiere ser comprobado en la

práctica, mediante el cumplimiento de criterios de desempeño
claramente establecidos. Estos criterios deben entenderse como
evidencias y resultados esperados, en términos de productos del
aprendizaje, estableciendo las condiciones que permiten inferir el
desempeño.

Tanto las evidencias como los criterios constituyen la base para

evaluar y determinar si se alcanzó la competencia. Por lo mismo,
los criterios de evaluación están estrechamente relacionados con
las características de las competencias establecidas.

En lo que respecta al líder militar, las principales competencias

deseables son las que se indican a continuación:

1. Visión

Un buen líder debe constituir la visión, la imagen del futuro, la

guía de la organización. Para mejorar la visión, necesita
muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarlas.

2. Inspiración

111
 Tras crear la visión, el líder debe ser el motor que genere la
energía que permita conseguirla. Los soldados deben ser
apasionados en lo que hacen para que ello se trasmita a los
compañeros, superiores y subalternos.

3. Estrategia

Los líderes deben ser directos y enfrentarse cara a cara con

las fortalezas y debilidades de sus liderados, así como con las
oportunidades y amenazas a las que se ve enfrentada la
unidad. Su pensamiento, a partir de dicha percepción, se
encamina a buscar alianzas y generar ventajas para su
unidad.

4. Táctica

Los buenos líderes piensan en resultados, sienten los

resultados, sueñan los resultados y por eso se concentran en
la táctica. Ellos mejoran los hechos, cifras, números y datos,
interesándose por los indicadores del contexto.

5. Enfoque

Una vez establecidas la visión y la misión, los buenos líderes

logran lo propuesto antes de comenzar con nuevas iniciativas.

6. Persuasión

Los buenos líderes pueden aportar a los demás sus puntos de

vista, usando la lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza de
su personalidad. Motivan a través de la persuasión más que
por la intimidación.

112
 7. Empatía

Los buenos líderes se concentran en las personas y

reconocen que las habilidades interpersonales son
primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia
emocional que mejora su empatía.

8. Decisión

Los buenos líderes deciden rápidamente, aun con datos

incompletos. En todo momento, lo mejor que se puede hacer
es tomar una decisión independientemente de equivocarse o
no, siempre tratando de que esta sea la correcta; lo peor que
se puede hacer es no hacer nada y no tomar una decisión a
tiempo.

9. Ética

Los buenos líderes son directos y simples. Establecen las

expectativas de forma clara y asignan responsables. Esto
requiere ser directo y veraz y aunque puede ser difícil, se
basa en un principio de liderazgo.

10. Estar abierto a sugerencias

Los buenos líderes son proactivos en cuanto a la educación

permanente. Buscan sugerencias acerca de su rendimiento, a
través de conversaciones y herramientas de retro-
alimentación. Persiguen la mejora continua no solo en sus
subalternos, sino también en sí mismos.

D. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LÍDERES

Las cualidades que debe cultivar un comandante de unidades

menores, para llegar a ser líder de sus subordinados, se pueden

113
clasificar en las áreas física, técnica, humana y moral, y
consecuentemente, su formación debe centrarse en desarrollar y
potenciar conocimientos, comportamientos, habilidades y
destrezas de esas áreas específicas. A continuación, se detallan
los contenidos y los procedimientos más apropiados para la
adquisición de estas cualidades.

1. LOS CONTENIDOS

En todo tipo de formación, los contenidos definen el perfil del

profesional que se está formando. No debe olvidarse que se
habla de la formación de líderes de unidades menores de
combate, donde las relaciones personales son muy frecuentes
e intensas y poco de lo que haga el líder escapa al escrutinio
de los subordinados. Siendo así, el perfil del líder y los
contenidos de su formación vienen marcados por las
expectativas de sus subordinados.

Otra cosa será que estos soldados quieran completar su

formación con otros conocimientos y habilidades, de cara a
otros cometidos que se les pudieran encomendar o para
asumir responsabilidades posteriores, pero respecto al
ejercicio del liderazgo, lo determinante seguirá siendo
centrarse en los contenidos referidos a las expectativas de los
subordinados.

En base de los criterios sugeridos, se presentan a

continuación los contenidos que se consideran necesarios en
la formación de estos líderes militares.

2. LA FORMACIÒN FÌSICA

No cabe duda de que una de las mayores exigencias en las

unidades menores es de índole físico, no solo por los
esfuerzos (correr, andar, saltar, llevar pesos, etc.), sino
también por la austeridad y penalidades que, frecuentemente,
114
 hay que soportar (sed, hambre, sueño, fatiga, etc.). Si se ha
dicho que el líder de estas unidades es uno más del grupo y a
la vez ejemplo para sus subordinados, es evidente que sus
cualidades físicas deben estar a la altura de estas exigencias.
Por ello, dos son los aspectos que se incluyen en esta
formación: la buena salud y la forma física.

3. LA FORMACIÓN TÉCNICA

Una de las exigencias que con mayor intensidad demandan

los soldados a sus líderes inmediatos es que sean
competentes técnicamente, es decir, que conozcan
perfectamente la profesión, desde el armamento y material
hasta los reglamentos y procedimientos operativos que les
afectan. En consecuencia, los líderes deben poseer los
conocimientos teóricos y prácticos suficientes para emplear
tácticamente a su unidad en todas las situaciones, sean estas
de combate o de paz, o destinadas a utilizar y mantener el
armamento y material que se tiene disponible e instruir a los
soldados en su manejo. Esto va a suponer la adquisición de
conocimientos sobre:

a. Armamento, material y equipo.

b. Tiro.
c. Topografía.
d. Táctica de unidades menores.
e. Procedimientos operativos para el empleo de la unidad.
f. Reglamentos, convenios, protocolos, acuerdos, etc., tanto
de carácter nacional como internacional, en la medida en
que le afecten.
g. Metodología de la instrucción.

Estos contenidos deberán ser asumidos de forma limitada en

cuanto a la extensión, pero con la profundidad y pericia
propias de los especialistas. Además, la formación técnica

115
 señalada debe sentar también las bases para la adquisición
de conocimientos correspondientes a los niveles superiores,
que se deberán obtener posteriormente a cabalidad.

4. LA FORMACIÓN HUMANA Y SOCIAL

El liderazgo es una relación que surge entre varios individuos,

de tal forma que el comportamiento de unos está determinado
o influido por el de otros. El fundamento de esta relación
personal es la confianza, de modo que alcanzar el liderazgo
viene a ser equivalente a ganarse la confianza de otros. Para
ello, es imprescindible conocer la naturaleza humana y los
fundamentos de su comportamiento, así como adquirir
habilidades para establecer relaciones humanas fluidas.

Todos los líderes, militares o no, han tenido siempre una

especial sensibilidad y preocupación por las cuestiones
personales de sus subordinados y, en definitiva, por la
dimensión humana de esta relación tan especial que exige el
liderazgo. Los ejércitos modernos saben que para mandar y
liderar con éxito, los individuos deben conocer la condición
humana y entender los mecanismos que mueven a las
personas.

Dicho entendimiento se inicia con el conocimiento de uno

mismo en cuanto a limitaciones, posibilidades, cualidades y
virtudes y continúa con el conocimiento de los demás y de los
principios que regulan las relaciones personales entre los
subordinados, así como de ellos con sus mandos. Los líderes
de unidades menores deben poseer un conocimiento directo
sobre la vida personal y profesional de sus hombres. Debe
ser, al mismo tiempo, extenso, profundo y dirigido a ganarse
la confianza y adhesión sincera de estos, para lo cual deberán
adquirir principalmente preparación sobre las áreas que se
señalan a continuación, bajo la perspectiva del conocimiento
de disciplinas tales como la psicología, la sociología, la
116
 pedagogía, la historia militar, el derecho y otras. Las áreas
señaladas son las siguientes:

a. Motivación
b. Comunicación
c. Técnicas de mando.
d. Administración de conflictos.
e. Evaluación del rendimiento.
f. Dinámica de grupos.
g. Modificación de actitudes, creencias y expectativas.

5. LA FORMACIÓN MORAL

El ejercicio de la profesión militar no se entiende sin una

sólida formación en valores que dé sentido a esa disposición
permanente de darlo todo, si llega el caso, sin recibir a cambio
nada de índole material. En el caso de las unidades menores,
esta necesidad es todavía más apremiante, dado que sus
integrantes viven esta posibilidad de una manera más
palpable.

Individualmente, una persona puede estar dispuesta a

arriesgar su vida por cosas muy diversas, desde las más
sublimes, como la religión, la patria, la familia, el honor, etc.,
hasta otras de carácter cotidiano, tales como el prestigio, la
fama o el dinero. Socialmente, una comunidad se exige a sí
misma el sacrificio supremo solo en el caso de que su
identidad se vea amenazada y así se lo pide públicamente a
sus miembros en el acto solemne del juramento a la bandera.

Estos individuos que asumen la responsabilidad de velar, aun

a costa de su propia vida, por el modelo de sociedad que sus
miembros les han dado, deben poseer unas virtudes muy
especiales que los hagan capaces de cumplir con su promesa
y den tranquilidad a sus connacionales.

117
 La historia está llena de ejemplos en que los soldados, de
cualquier empleo y condición, han puesto de manifiesto estas
virtudes; resulta muy difícil enumerarlas, ya que cada caso,
cada situación, cada problema pone en juego alguna de ellas
que en otra situación será menos gravitante. Unas veces será
el valor, otras el patriotismo, otras el compañerismo, otras la
disciplina, y así indefinidamente. Por eso, cada vez que se
escribe un texto sobre valores o virtudes militares, se tiene la
sensación de que faltan algunas.

Por otro lado, ciertas virtudes o cualidades morales que se

aceptan como propias del militar tienen diferente significado
según el nivel jerárquico y la función que se ejerza. Para
algunos, el valor tendrá un significado físico, en tanto que
para otros poseerá un significado social. En definitiva, a la
hora de la formación moral de un integrante del Ejército, y del
soldado en particular, lo primero será imaginarlo en el
ejercicio de sus funciones más genuinas y ver qué cualidades
y qué virtudes debería tener como modelo ideal respecto de la
situación que se trate, para estar en capacidad de ganarse el
respeto y la admiración de sus subordinados.

6. LOS PROCEDIMIENTOS

Puesto que el liderazgo es una habilidad, una forma

apropiada de comportamiento en una situación concreta, hay
que aceptar que es algo que se puede aprender con mayor o
menor dificultad. Por eso, tiene sentido hablar de formación
de líderes y mantener, en los institutos militares, unidades
militares y personal dedicado a esta tarea.

Si la creencia original hubiese sido pensar que el liderazgo es

un rasgo de la personalidad y ello fuera cierto, no tendría
sentido dedicarse a la formación de líderes, sino solo a su
selección. La cuestión habría sido bastante sencilla, pues se
118
trataría de identificar los rasgos de personalidad propios del
líder y con ellos elegir a las personas que los tuvieran para
dedicarlos a dirigir grupos, una vez aprendida técnicamente la
tarea del grupo concreto que se fuera a mandar y liderar.

Pero ya se ha dicho que esto no es posible; no existe el rasgo

de personalidad del liderazgo. A los líderes hay que formarlos,
humana y socialmente, para que sepan influir en sus hombres
y técnicamente para que conozcan en detalle la tarea a la que
su grupo se va a dedicar, lo cual es una de las características
más importantes para ejercer el mando sobre los
subordinados.

El problema consiste más bien en cómo llevar a cabo dicha

formación, ya que constituye una tarea tan compleja que no
puede ser reducida a un período de tiempo, por largo que este
sea, ni es responsabilidad de unos pocos, por muy
competentes que sean. Formar líderes es una función
estratégica de toda organización, que debe ser acometida de
forma continua en el tiempo y en el espacio, y en la cual ella,
con todos sus medios disponibles, se vea involucrada.

Toda la organización debe involucrarse y sus integrantes

deben asumir los riesgos que correspondan. De esta manera,
todos podrán captar la idea de que sus mandos y líderes son
individuos en un constante proceso de formación y que ello
les permite ejercer con soltura su liderazgo militar aquí y
ahora.

Sin duda, la formación de líderes adquiere una relevancia

especial cuando se trata de líderes militares para el Ejército,
puesto que su formación debe capacitarlos para ser líderes de
unidades militares tácticas y operativas y, a la vez, para que
vayan sentando las bases para liderar en el futuro unidades
superiores.

119
Además, se debe considerar que la formación de un líder dura
toda la vida y exige, como condición imprescindible de
aquellos que la reciben, la voluntad de convertirse en líderes
militares del Ejército. Por ello, la responsabilidad en la
formación de un líder se comparte entre la persona que
recibe la formación y la institución en la que se va a ejercer
dicho liderazgo. En definitiva, la formación de líderes en el
Ejército debe entenderse como un proceso dinámico basado
en tres pilares fundamentales:

a. Las escuelas, que corresponden a la formación

institucional.
b. Las unidades, donde se realiza el perfeccionamiento y la
enseñanza práctica.
c. El esfuerzo individual, que corresponde al proceso de auto-
desarrollo.

El trabajo que hacen los centros de enseñanza es

fundamental e insustituible. Su objetivo prioritario debe ser
mantener a los mandos constantemente actualizados, ya sea
en lo intelectual y conductual, ya sea en la actitud, de modo
que sean capaces de asumir en cada momento de sus
carreras las responsabilidades que les corresponden y, al
mismo tiempo, irse adaptando a la evolución de los medios y
de las circunstancias.

El mundo actual es tan complejo y son tantos y tan rápidos los

cambios, que difícilmente se podrán mantener mandos
formados y actualizados exclusivamente con la formación
académica. No se trata de rebajar la responsabilidad de los
centros de formación ni de buscar otros que la compartan,
sino de asumir que las unidades, como ambiente permanente
en que se desenvuelve el soldado, deberán transformarse en
auténticas escuelas de líderes y todo comandante debe
considerarse, además de líder, un maestro en liderazgo de

120
sus subordinados, cada uno a su nivel y respecto de su
ambiente y realidad concreta. Aquí se pondrá a los alumnos
en disposición física, intelectual y de motivación para
perfeccionarse en las unidades.

Dentro de todo este proceso, en que los soldados están en

permanente formación, ya sea en sus áreas específicas o en
el liderazgo militar, la formación del comandante o líder
superior juega un papel central, así como la exigencia que
sobre él recae de perfeccionar su liderazgo en forma
permanente. Por mucho que la institución, a través de sus
academias, escuelas y unidades, se esfuerce en su
formación, lo más importante es que este ponga todo de su
parte y se implique en el proceso de formación de los demás.

Debe buscarse un mutuo compromiso o convenio sicológico

entre la institución y el individuo, de modo que la primera
responda a los deseos de formación del soldado y este, a las
exigencias de formación que aquella le plantee y demande.
En definitiva, debe motivarse a los mandos para que sean
parte de su propia formación, a partir del impulso ganado en
las escuelas y en las unidades, y provoquen en los suyos la
motivación por hacer lo mismo, bajo la cobertura institucional.
En resumen, el proceso de selección y formación de líderes
militares debería incluir:

a. Seleccionar a personas flexibles, versátiles y con gran

facilidad para adaptarse a los cambios y que, además de
contar con la suficiente capacidad intelectual, compartan
los valores sociales de la comunidad nacional y
particularmente los del Ejército.
b. Formarlos inicialmente en las escuelas, en las cuatro áreas
fundamentales señaladas: física, técnica, humana y moral.
c. Llevar a cabo una formación continua en las unidades,
donde el ejemplo de sus superiores y compañeros más
veteranos se conjugue con ejercicios específicos de
121
 acciones de mando y liderazgo, maniobras y otros cursos,
con la finalidad de desarrollar los potenciales de liderazgo
de sus integrantes.
d. Motivar a los líderes para que asuman la responsabilidad
de mantenerse actualizados, incentivando el auto-
desarrollo y proporcionándoles los medios para que lleven
a cabo su actualización.

122
 CAPÍTULO V
PRINCIPIOS PARA LIDERAR

A. PRINCIPIO 1: Conozca al personal que está bajo sus órdenes

“No es posible trabajar con un grupo sin adaptarse y

relacionarse, sin conocer a las personas que lo integran. Si no
fuera así, sería más difícil colocar a la persona adecuada en el
lugar correcto, es decir, hacer que cada uno ejerza sus
actividades en la función que mejor se adapte a su perfil
profesional. Es interesante observar que el conocimiento de las
habilidades y de la personalidad de los líderes (carácter y
temperamento) motiva la composición de los equipos
homogéneos, cuyos miembros se complementen en sus
capacidades para conocer mejor a su personal, el comandante
líder hace una revista de los subordinados tomando nota de
datos personales como los numerados a continuación, que
ayudan mucho, especialmente cuando se designa una función o
9
se recibe gente nueva”.

Como se anticipa en la cita, es necesario contar con los

siguientes datos del personal:

1. Nombre completo, número de la cédula de identidad o militar.

2. Fecha de nacimiento.
3. Dirección y número de teléfono.
4. Función que ejerce.
5. A quién se debe notificar, en caso de accidente u otro
problema
6. Estado civil, nombre y fecha de cumpleaños de su esposa;
nombre y edad de los hijos.
7. Escolaridad y residencia, así como otros datos de interés.

9
Liderazgo militar: Manual de liderazgo para uso de la escuela superior
Militar “Eloy Alfaro”, p. 85.

123
8. Metas e intereses.
9. Atributos que demuestra o que posee; área en la que se
destaca.
10. Otras observaciones: estado de salud, premios, recompensas,
castigos, solicitudes de permisos, atrasos y motivos para
estos últimos.

A pesar de que los datos anteriores se pueden obtener

rápidamente en la sección de personal, el comandante puede y
debe tener una base de datos electrónica, que mantendrá
consigo para consultar en cualquier momento. A medida que
vaya conviviendo con su personal, añadirá nuevas observaciones
e impresiones. En poco tiempo obtendrá un buen perfil de todo el
grupo con el que trabaja.

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos,

cuando se solicita a un jefe de equipo una opinión sobre uno de
sus subordinados directos, el concepto emitido no está bien
fundamentado y se basa en pocas observaciones o impresiones.
Esto sucede porque es difícil memorizar todos los datos y hechos
que ocurren durante unos pocos meses.

El líder militar administra dos intereses contrapuestos: el del

servicio y el de los subordinados. El interés del servicio está
marcado por la misión que debe ser cumplida. Lo ideal sería que
todos los militares se sintieran perfectamente integrados al
Ejército, que estuvieran satisfechos con su trabajo, que miraran a
sus comandantes como amigos en quienes pueden confiar, que
identificaran en el éxito del Ejército el éxito de sus propios
intereses y que sintieran que lo que hacen tiene una razón de
utilidad social. Para que esto suceda, es necesario conocer a
cada subordinado, colocarlo en la función adecuada a su
capacidad, interesarse por su bienestar y mostrarle que si el
Ejército estuviera bien, él también lo estaría. Por lo tanto, cada
comandante debe tener un interés real en el crecimiento

124
profesional de sus comandados, dedicando esfuerzos que les
permitan:

1. Disponer de medios o instalaciones para que se preparen

adecuadamente y se sientan en condiciones de cumplir las
misiones constitucionales asignadas al Ejército.
2. Ampliar sus conocimientos profesionales.
3. Percibir una remuneración justa y suficiente para mantener a
sus familias.
4. Disfrutar de una asistencia social adecuada.
5. Tener una razonable seguridad de que no habrá cambios, en
las reglas o en las disposiciones reglamentadas, que los
perjudiquen.

Lo dicho anteriormente es importante porque si una persona no

está satisfecha, su descontento se dirigirá contra el comandante
que materializará la causa de su problema. Por lo tanto, en
situaciones de crisis, es necesario explicar a los subordinados la
verdadera situación de la institución, mostrando de modo claro y
convincente las razones que causan los trastornos que afectan al
Ejército y a sus miembros.

En el combate, el comandante estará preocupado de alcanzar o

conquistar los objetivos que le sean determinados. La historia
muestra claramente que los líderes militares mejor aceptados por
los soldados y los más estimados han sido aquellos que no
exigían esfuerzos inútiles y trataban de salvar a sus tropas de
bajas innecesarias.

Lo más importante es que los subordinados confíen en los

comandantes, en todos los niveles, estando a su favor y no
contra ellos. Cuando esto ocurre, el conflicto entre los intereses
del servicio y el interés de los subordinados se torna menor y
muchas veces deja de existir.

125
B. PRINCIPIO 2: comuníquese correctamente y con eficiencia

Anteriormente se explicó que sin comunicación no puede haber

liderazgo y que el líder deberá convencer a los subordinados
para actuar de una manera determinada, a través de palabras y
buenos ejemplos. Por lo tanto, el comandante tiene que
comunicarse de manera correcta. En la comunicación con los
subordinados, en principio, no se deben pronunciar palabras de
bajo nivel, que vulgaricen el mensaje, reduciendo su importancia.
En casos raros, si el líder considera necesario, podrá proferir una
palabra de bajo nivel, pero entiéndase que esta será una
situación de excepción y no una actitud que se repita
constantemente.

El comandante no usará palabras conocidas por sus

interlocutores. Si la gente para quien habla no lo entiende, no
habrá comunicación y se perderá el mensaje. Se debe hablar de
modo claro y sincero, transmitiendo las ideas de manera simple y
directa, sin abusar de neologismos que, como regla general,
carecen de sentido (por ejemplo, términos extranjeros peculiares
en determinadas áreas del conocimiento). El orador que no tiene
sencillez al hablar no dejará al público impresionado, pero sí
desinteresado. De hecho, solo dificultará la comprensión del
mensaje emitido.

Por otro lado, la comunicación no se produce únicamente a

través de las palabras. Debe estar respaldada con buenos
ejemplos, que muestren claramente que el orador practica lo que
predica. Si no fuera así, inclusive hablando con desenvoltura,
caerá en el descrédito y será tildado de incoherente y embustero
por las personas que lo vean y escuchen.

Por otra parte, los buenos ejemplos de cooperación, de

dedicación, de iniciativas útiles, de defensa valerosa de los
intereses del Ejército y de los subordinados reforzarán la
credibilidad del comandante, pues todos se sentirán seguros de
126
 que él es alguien con quien se puede contar y en quien se puede
confiar.

C. PRINCIPIO 3: actúe con decisión y autoridad firme

El líder militar, en muchos casos, tendrá que decidir y dar

órdenes. Solo deberá tomar decisiones y emitir órdenes después
de estudiar las situaciones que se presentan. Reunirá todos los
datos disponibles y si el tiempo lo permite, consultará a los
expertos en el tema. Debe recordar que posteriormente podrá
necesitar argumentos convincentes para defender y justificar las
opiniones y decisiones adoptadas.

No obstante, decidirá con rapidez, será firme y persistente en sus

propósitos y no se intimidará con críticas y opiniones contrarias a
las suyas. Trabajará con cuidado para evitar las contraórdenes
causadas, los cambios de ideas y objetivos. La contraorden
sugiere una planificación mal hecha y afecta a la credibilidad del
líder militar.
El líder militar será prudente en la exposición de sus puntos de
vista. Si fuera preciso, insistirá y repetirá su opinión, tratando de
presentarla con nuevos colores y ejemplos. Se debe recordar que
las personas son diferentes entre sí y se distinguen
principalmente en la manera o en los canales por los cuales
perciben el mundo que les rodea.

Cabe recordar que en un mismo grupo existen los “visuales”, los

“auditivos” y los “táctiles”; por ello, cuando se habla de un grupo
de personas, nunca se llega igualmente a todos los oyentes, por
simple y claro que sea el discurso; algo que ayudará mucho es
realizar preguntas a los subordinados para asegurarse de que el
mensaje haya sido comprendido.

Al tratar con su personal, el líder militar decidirá y utilizará una

autoridad firme, sin olvidar la necesidad de moderar la firmeza
con paciencia, empatía y tacto. No es necesario gritar y ofender a
127
 las personas perdiendo el equilibrio emocional. Deberá proceder
con energía y rigor.

El líder militar tampoco puede actuar como un tractor,

demoliendo todo lo que está a su paso. Quien actúa así ni
convence ni lidera porque las personas los temen y los detestan.
Se requiere tacto, respeto a los jefes, a los compañeros del
mismo nivel y, principalmente, a los subordinados.

El rigor sereno es esencial para negociar más allá de los muros

de la institución. En el mundo globalizado, el liderazgo adquirió
una nueva dimensión y se hizo necesario tratar de establecer
relaciones con actores externos que deben ser convencidos, pero
no por coacción. En este contexto, debemos contar con líderes
pacientes, desenvueltos y con un elevado tacto, que sepan medir
sus acciones y argumentar con firmeza en el trato con las
personas, pero sin herirlas u ofenderlas.

D. PRINCIPIO 4: enseñe al subordinado a confiar

La confianza es la base de la credibilidad de la cual goza el líder

militar frente a sus subordinados. Pero esta confianza no viene
de la nada y no aparece de repente; surge poco a poco, a
medida que los liderados identifican en él a una persona de
respeto. Por esto, si el comandante quiere liderar, no podrá dar
malos ejemplos; más bien mostrará las cuatro fases de la
capacidad de liderazgo, la competencia profesional y el sentido
moral, atributos que favorecen al liderazgo y a la disposición para
liderar.

Los subordinados siempre observarán al comandante. Si lo

consideran respetable, confiarán en él y lo aceptarán como líder,
acogiendo sus ideas e imitando sus ejemplos. Pero no es
únicamente en el líder en quien los liderados deben confiar.
Necesitan confiar en el grupo al cual pertenecen, en los

128
equipamientos y procesos con los cuales trabajan y, sobre todo,
en sí mismos.

La confianza en el equipo solo se produce cuando el líder obtiene

la cohesión del grupo, que podría resumirse en el lema: “Uno
para todos y todos para uno”. Si el individuo tiene seguridad de
que puede contar con su comandante y con sus compañeros en
los momentos de dificultad, pasará a confiar en el grupo.

El líder militar siempre debe hablar de este tema a los liderados,

explicándoles la necesidad del apoyo mutuo y de la cooperación
espontánea para que nazca la cohesión. Incluso en la primera
oportunidad, él debe ser el principal agente listo para ayudar al
necesitado.

También debe controlar las disputas inevitables entre los

liderados, manteniéndolos dentro de los límites civilizados,
evitando que se agrave y socave la cohesión y, en consecuencia,
el cumplimiento de la misión. Todo esto se hará para conseguir
un ambiente de trabajo favorable y motivador.

Por otra parte, la confianza en los equipamientos está vinculada

a la seguridad de los trabajos realizados. Por tal razón, el líder
militar verificará los peligros y problemas que pueden surgir
durante el entrenamiento para el combate, con el fin de evitar
accidentes previsibles. La velocidad máxima de los vehículos, el
uso de equipamientos de seguridad y protección, los
procedimientos estandarizados para la operación de armamento
y la maquinaria y los procedimientos de emergencia son algunos
aspectos que deben ser planteados en las “normas de seguridad”
de una organización militar.

Cuando ocurre un accidente, hay tres pérdidas claramente

visibles: la primera se refiere a las muertes, lesiones o heridas
del personal; la segunda, a la caída de la credibilidad del líder,
una vez que se evidencie su negligencia y la poca importancia
129
 dada a la integridad física de los liderados; y la tercera tiene que
ver con los daños a las instalaciones y al material. Para evitar
estos inconvenientes, el comandante deberá implementar un
“programa de eliminación de los accidentes” (normas de
seguridad), que incluirá los siguientes planes:

1. Mantenimiento preventivo de los armamentos, vehículos,

aeronaves y otros equipos e instalaciones.
2. Procedimientos en situaciones de emergencia.
3. Fiscalización de las acciones individuales.

Es necesario que los subordinados confíen en sí mismos. Esto lo

conseguirán a medida que se vuelvan personas capaces de
ejecutar, con conciencia, sus tareas específicas y puedan
también ser empleados en otras acciones; en caso de que esto
suceda, será indispensable que el comandante esté siempre
presente, orientando a los menos competentes.

Estas acciones deben ser ejecutadas con precisión y calma, sin

afectar a los individuos. El objetivo es conseguir que cada uno
alcance un desempeño efectivo, se enorgullezca de esto y
trabaje mejor. No se obtienen buenos resultados usando
amenazas, ironías e insultos. Un grupo compuesto por individuos
seguros siempre trabaja mejor y obtiene resultados más
favorables que otro formado por indecisos, tímidos y perezosos.

La confianza también se logra en los subordinados cuando el

líder cumple con sus obligaciones y responsabilidades y tiene
especial cuidado en ejecutar lo que ha ofrecido.

E. PRINCIPIO 5: emplee el sentido común y mantenga su

equilibrio emocional

El buen sentido común está directamente relacionado con la

capacidad de decisión del líder. No es suficiente decidir, es
preciso escoger una línea de acción que conduzca a buenos
130
resultados. Para decidir con sentido común no se puede actuar
intempestivamente; hay que pensar en el asunto por algún
tiempo, que variará dependiendo de la gravedad del problema.
En caso de que no se tengan todos los elementos para decidir,
es necesario reunirlos.

Una decisión equivocada, tomada sin información suficiente o sin

un estudio adecuado de la situación, afecta a la credibilidad del
líder militar, pues muchos criticarán su falta de sentido común. Si
el comandante desea ser líder, deberá entrenar el sentido común
que caracteriza al individuo que decide de manera correcta en
cada situación.

La única forma para alcanzar este nivel es aprendiendo a

estudiar las situaciones simples y complejas que se presentan,
en la paz y en la guerra, de una manera lógica. Nunca se puede
decidir sin analizar el problema. Enfatizar su punto central,
trazando algunas líneas de acción que puedan resolverlo,
ayudará a identificar las ventajas y las desventajas de cada una
de ellas, así como a visualizar las repercusiones o las
consecuencias para la institución y para el personal; solo
entonces se podrá decidir. Aquel que se acostumbra a decidir
usando un método de “estudio de situación”, al practicarlo,
algunas veces acaba incorporándolo a su manera de razonar y
adquiere la capacidad de decidir con rapidez y acierto.

En el desarrollo del sentido común, también es útil escuchar a las

personas de más edad y con experiencia, especialmente a
aquellos que ya han tenido casos similares. En muchas
ocasiones, el sentido común se confunde con el equilibrio
emocional. El individuo que se descontrola, generalmente, no
actúa con sentido común y toma acciones perjudiciales para el
grupo y para sí mismo. Por tanto, los comandantes, en todos los
niveles de la jerarquía, deben aprender a controlarse; si no,
inevitablemente “perderán la cabeza” en momentos de dificultad
o de crisis. En las relaciones con los demás es muy necesario
131
 mantener una actitud de equilibrio y de calma. Este estado
emocional desarma las intenciones agresivas de los
interlocutores y facilita el diálogo equilibrado.

Durante las reuniones que tengan por objeto la discusión de

problemas, el comandante no debe exaltarse, sino exponer sus
argumentos con calma y lógica. Si fuera el más antiguo del
grupo, deberá incentivar a los más modernos a pronunciarse
sobre el asunto tratado, apenas exigiendo que lo hagan de
manera disciplinada. De este modo habrá mayor posibilidad de
convencer a las personas y todos los participantes de la reunión
estarán desarrollando el equilibrio emocional.

F. PRINCIPIO 6: elogie el trabajo bien hecho y el esfuerzo

sincero

Hay individuos que solo ven los errores y no reconocen los

aciertos de los otros. Siempre están buscando los puntos débiles
y les gusta corregir los errores que descubren en el trabajo de los
demás. Se podrían llamar “críticos de obras”. Cuando tales
individuos están comandando, tienen dificultad para separar la
paja del trigo y suelen ejercer una presión constante sobre todos
sus subordinados de buen y mal desempeño; imaginan que
actuando de esta forma conseguirán hacerlos trabajar más y
obtendrán mejores resultados. Se engañan sobremanera, ya que
de esta manera obtendrán únicamente una respuesta negativa y
crearán un insoportable ambiente de trabajo.

Si el comandante quiere liderar, tendrá que ser justo y reconocer

el trabajo bien hecho. Un elogio oportuno debe reforzar la actitud
correcta y el elogiado tenderá a esforzarse para mantener el
buen nivel alcanzado. Todo el mundo necesita estímulos que
aumenten su amor propio y su auto-confianza. Si por casualidad,
un grupo hubiera hecho un gran esfuerzo para cumplir una
misión difícil, concluyendo el trabajo con éxito, el líder deberá
elogiar a todos, destacando la importancia de la cooperación y de
132
 la cohesión. Cada victoria aumentará y consolidará el espíritu de
cuerpo de los vencedores.

Puede suceder que, a pesar del esfuerzo del equipo, el objetivo

no se conquiste y la caída moral llegue muy bajo. En este caso,
el comandante no deberá buscar a los culpables del fracaso.
Reunirá al grupo y primero resaltará el valor y la importancia del
trabajo y del esfuerzo realizado. De inmediato, discutirá sobre lo
que necesita ser cambiado en los procesos empleados para
llegar al resultado. El líder hará un análisis post-acción (APA),
deberá escuchar a todos y tomará una decisión rápida sobre la
nueva ruta. No dará tiempo para que los individuos murmuren
acerca del fracaso. Actuará con prontitud y conseguirá que los
subordinados reaccionen positivamente ante el desaliento.

G. PRINCIPIO 7: apoye y estimule la iniciativa e incentive

soluciones para el grupo

Cuando un grupo está realizando un trabajo, con el objetivo de

producir algún bien o servicio, pero sus miembros no tienen la
iniciativa y entran en acción solo después de recibir las órdenes,
es porque algo está mal. Tal situación solamente genera
consecuencias perjudiciales: los plazos no se cumplen, decae la
calidad del trabajo, los materiales de uso militar son dañados, los
accidentes ocurren con frecuencia y todo tipo de problemas
aparecen, aparentemente sin motivo.

¿Pero qué provoca la falta de iniciativa? En un grupo compuesto

por muchos individuos es posible observar diferentes grados de
falta de iniciativa. Pero si todas las personas la demostraran, al
mismo tiempo, la causa podría ser una acción equivocada de los
comandantes en los diferentes niveles.

Hay comandantes que temen a las iniciativas de los que están en

funciones subalternas y por eso las inhiben. Creen que la
133
 iniciativa de los subordinados puede eclipsar sus acciones. En
general, aquellos que actúan de este modo son personas
inseguras y, a su vez, tienen poca iniciativa. Otros, en cambio, no
alientan esta conducta positiva en sus subordinados, porque
temen a las iniciativas equivocadas que puedan comprometer la
marcha de los trabajos.

Las dos actitudes son erróneas. Las decisiones del comandante,

así como las normas de la institución y otros impedimentos
legales, por suerte existentes, deben ser de conocimiento de todo
el grupo y respetadas por sus integrantes. Ahí están los límites
de la iniciativa, que solo deberán excederse en situaciones de
emergencia o cuando los planes establecidos hayan sido
superados por una nueva e imprevista situación. Se debe evitar,
al máximo, sancionar las iniciativas equivocadas.

“Defensor de la iniciativa” es el incentivo que se da a los

subordinados, sugiriendo que participen y presenten soluciones a
los problemas dentro de su capacidad y en su nivel jerárquico.
Los individuos así estimulados estarán encaminados a
involucrarse e interesarse mucho más por el trabajo.

En conclusión, si el comandante está liderando, no precisa temer

la iniciativa de los subordinados; al contrario, debe incentivarla
aun si no es la más adecuada. De esta manera, evita frustrar a
las personas y que estas se abstengan de volver a hacerlo. Ante
las iniciativas de sus subordinados, el líder debe remarcar el
propósito y reorientar las ideas para alcanzar los objetivos.

H. PRINCIPIO 8: converse con su personal y mantenga a todos

bien informados

El comandante debe mantener un contacto permanente con su

personal e, incluso, aquel que estuviera en un nivel de liderazgo
más elevado debe, siempre que sea posible, hablar directamente

134
a los subordinados. Quien se aísla, camina contra los principios
del liderazgo; así no se estará comunicando de manera eficaz.

El líder militar, en los niveles organizacional y estratégico, no

debe actuar solo a través de los comandantes intermedios. Este
procedimiento es peligroso, porque en muchas ocasiones ellos
filtran los problemas y no permiten que lleguen a la cima de la
pirámide. Si los problemas fueran resueltos por los mandos
medios y corregidas sus causas, el trabajo aparentemente sería
menor. Pero si las dificultades apenas se ocultan, reaparecerán
multiplicadas más adelante, como bombas de tiempo muy
difíciles de desarmar.

Por lo tanto, el líder militar, en cualquier nivel, no se puede aislar

y debe ser accesible a sus comandados, creando oportunidades
para hablar con ellos. Sin distinciones asistirá a los otros círculos
y mantendrá una política de “puertas abiertas” para los
subordinados, permitiendo que ellos lo encuentren. Este paso es
importante para establecer canales de la comunicación con los
que pretende liderar. Es necesario cultivar el hábito de hablar a
los comandados, explicándoles cómo está la situación de la
institución y de la organización militar.

También se deben interpretar correctamente las noticias que los

medios de comunicación transmiten sobre la política y la
economía del país y del mundo, explicando su significado y los
reflejos que tendrán en la vida de los comandados. En muchas
situaciones, el líder debe realizar un trabajo de inteligencia para
combatir el efecto de noticias equivocadas o falsas, considerando
que los oficiales y voluntarios no pueden, por ejemplo, al ver el
noticiero de la noche, prestar oído a las mentiras que afectan al
Ejército y a ellos mismos, sin mediar una rápida aclaración hecha
por su comandante inmediato. Si no se actúa de esta manera,
toda la jerarquía quedará en duda y perderá credibilidad.

135
En estas ocasiones, surgirán indeseables liderazgos emergentes
o se establecerán jerarquías paralelas, ajenas a la institución,
que facturarán altos dividendos, por el descontento que con
seguridad surgirá. El líder militar no es el “mensajero de la
desesperación” o el transmisor del virus de la “consternación”. Al
contrario, al actuar con optimismo será el “portador de
esperanza”, señalando caminos para resolver conflictos y crisis.

Es un buen hábito del líder militar, temprano en la mañana,

reunirse con los jefes y los subordinados que trabajan
directamente con él, para emitir pequeñas directrices y avisos,
además de permitir que esas personas expresen sus ideas,
siempre y cuando se trate de un tema de interés general. Los
problemas particulares serán tratados en otro momento. Esta
reunión no se extenderá más allá de quince minutos y será
realizada de pie, junto al lugar de trabajo. En lugar de la reunión
matinal, es posible hacer una charla corta, “la reunión de la
puesta del sol”, centrándose tanto en las cuestiones que deben
resolverse al día siguiente como en los comentarios sobre el día
que pasó.

Hoy en día, muchas organizaciones militares están digitalizadas y

tienen sistemas de red que agilizan la comunicación y el
intercambio de información y órdenes. Ya se sabe que la
comunicación digital no favorece el liderazgo y no sustituye a las
reuniones personales, donde el líder militar puede reforzar los
mensajes que transmiten sentimientos y emociones en aquello
que habla. Por lo tanto, se puede utilizar la tecnología moderna
que está disponible, pero no se puede prescindir del contacto
personal. Quien da una solución a los problemas no es la
máquina, sino el hombre. La informática es una útil herramienta
de trabajo y nada más que eso. No se puede dirigir a la distancia;
es preciso mantener el contacto cercano con los liderados y
comunicarse con ellos de manera eficaz.

136
I. PRINCIPIO 9: controle el miedo y demuestre coraje

Hubo un tiempo en que el coraje fue demostrado por el líder

militar cuando él se lanzaba contra un enemigo feroz, frente a
sus comandados, armado de lanza y espada. Era la época de
líderes guerreros que practicaban el liderazgo heroico; este modo
de actuar fue modificándose a medida que los combates cuerpo
a cuerpo perdieron el sentido, por lo menos para los
comandantes de nivel superior, frente a la invención y el
desarrollo de armas de fuego de todos los tipos y calibres.

Nadie pone en duda que hasta la fecha, el líder militar debe ser
valiente, porque enfrentar el peligro y la muerte es parte de su
misión. No obstante, este atributo no se manifiesta sólo como
“valor físico”, que se confunde con intrepidez, audacia y falta de
temor, sino también como “valor moral”, vinculado a la capacidad
de decidir en situaciones de riesgo y peligro, donde el líder militar
se coloca, a priori, como responsable del éxito o fracaso
provocado por la decisión tomada.

Este segundo tipo de valor es necesario en los comandantes que

deben decidir, tomar iniciativas y dar órdenes con poca
información sobre la situación del enemigo. El valor moral se
manifiesta incluso cuando el líder está dispuesto a luchar contra
la injusticia, defendiendo lo que es correcto, con el riesgo de
desagradar a personas importantes que puedan perjudicarlo de
inmediato o en el futuro.

El valor moral también significa asumir riesgos que otros no

asumen; admitir frente a sus subordinados que se cometió un
error; enfrentar y corregir a uno o más comandados
problemáticos. Por lo tanto, el coraje es un atributo importante
que debe demostrarse a los subordinados para inspirarlos. Si el
comandante no es valiente, sus subordinados no lo seguirán ni
en el combate ni en la ejecución de tareas difíciles.

137
 El líder militar se prepara para el combate planificando y
entrenando con realismo, descubriendo quién ejercerá cada
función en la unidad, sub-unidad o fracción que comanda. El
valor no es sinónimo de imprudencia. En la guerra y en la paz, el
imprudente, por lo general, es de corta duración. En general, a la
gente no le gusta correr riesgos. Muchos montan grandes y
brillantes planes, pero no tienen el coraje para llevarlos a cabo.
Los más valientes, por lo general, serán los ganadores, porque
son capaces de asumir riesgos. Una vez más, debemos recordar
que las personas no siguen a las insignias ni a los títulos. Ellas
siguen al valor.

J. PRINCIPIO 10: sea un permanente buen ejemplo para los

subordinados

Actúe con responsabilidad, honestidad y diga la verdad siempre,

incluso cuando esta no le sea favorable. Evite cometer errores
que comprometan su credibilidad. Si alguien desea liderar, es
fundamental que se comunique con las personas utilizando la
persuasión, que deberá estar coherentemente respaldada por
buenos ejemplos de aquello que practica. Explicado de otra
manera, de nada sirven bellos discursos si las actitudes del
orador no son coherentes con lo que dice. Por esta razón, el líder
militar no puede dar mal ejemplo a sus subordinados. Si lo hace,
perderá rápidamente la confianza del grupo y la credibilidad.

Los subordinados son jueces exigentes y es muy difícil

engañarlos. El líder militar, frente a sus liderados, se asemeja a
un bailarín que se exhibe en un palco. Todos los ojos estarán
fijos en él, y el menor error que cometa será notado y
severamente criticado. Estas son las fallas graves que deberán
evitarse a toda costa: la falta de responsabilidad, la falta de
honestidad y la mentira.

138
A menudo, la gente duda a la hora de asumir la responsabilidad
de sus actos y omisiones. La tendencia es a transferir la culpa a
terceros y justificar sus propias fallas con evasivas y
racionalización de los motivos. El que así procede no lidera. El
comandante es el principal responsable de todo lo que sucede o
deja de suceder con la tropa que comanda. Las disculpas
desalineadas únicamente acentúan el grado de irresponsabilidad
de un comandante omiso.

También hay aquellos que echan la culpa a los subordinados,

cuando las decisiones equivocadas acaban convirtiéndose en
fracasos. Para tratar de salvar la reputación, colocan como
“chivos expiatorios” a los asistentes o auxiliares de los trabajos
que fueron ordenados por ellos. Antes de ser sancionados por los
niveles superiores, sacrifican a varios subordinados,
señalándolos como responsables por los errores cometidos. El
comandante que lidera no debe ni puede proceder así porque
este es el camino más corto para deshacer los lazos de liderazgo
establecidos con los subordinados.

La segunda falla grave que se destaca es la falta de honestidad,

que se caracteriza por la práctica de robos, fraudes y mentiras.
Por las noticias y la información diaria de los medios de
comunicación, parece que vivimos en un mundo donde la
mayoría de las personas son deshonestas y se observan
sospechas y acusaciones que involucran a grandes y a
pequeños, a tal punto que se llega a pensar que la
deshonestidad es general y bien aceptada por el pueblo.

En una paradoja, todo aquel que comete un acto deshonesto

trata de ocultarlo por temor no solo a las sanciones legales, sino
también al juicio de la sociedad, porque sabe que la falta de
honradez, tarde o temprano, será descubierta. En realidad, todos
son plenamente conscientes de que no se puede confiar en los
deshonestos. Por lo tanto, los comandantes en todos los niveles

139
 tienen que ser y parecer honestos para que puedan liderar y
formar hombres de bien.

La mentira es un acto de deshonestidad, pero es necesario

comentarla por separado, debido a su peculiaridad. En el Ejército
la mentira es considerada por ley, como “falta disciplinaria” que
debe ser corregida y, si el caso lo amerita, castigada
severamente.

Es posible identificar dos tipos de mentira por las consecuencias

que producen: la mentira que afecta a terceros y la que solo
perjudica al mentiroso. La primera es más grave y cubre hechos
peligrosos, tales como el falso testimonio. La segunda puede ser
considerada menos grave desde el punto de vista social, pero es
extremadamente perjudicial para el autor que con el tiempo se
acostumbrará a ella e incorporará la tendencia a mentir como un
defecto de carácter.

Desde el punto de vista del liderazgo militar, es notable que un

oficial o voluntario descubierto en la mentira tendrá su
credibilidad muy alterada e incluso puede perderla totalmente,
dependiendo de la gravedad de la mentira. Por lo tanto, el líder
militar dirá siempre la verdad, incluso si desde el principio esto
puede perjudicarlo. Debe quedar claro que un comandante puede
cometer errores, pero no puede ser identificado como un
mentiroso por sus hombres. Esta condición le impedirá liderarlos.

K. PRINCIPIO 11: tenga un proyecto para la organización militar

Los líderes militares son personas de acción, son aquellas que

no se conforman con el error, que buscan crear cosas nuevas y
mejores, que ayudan a sus colegas y subordinados a
perfeccionarse y que trabajan con esmero por el bien común. El
líder militar siempre tiene un proyecto para el grupo que lidera.

140
1. ¿Qué es un “proyecto para el grupo”? Un proyecto puede
resumirse en la determinación de un objetivo que se pretende
alcanzar en la exposición de la finalidad del proyecto, en la
justificación para hacer cambios y en las diversas acciones
que deben llevarse a cabo para alcanzar el fin previsto. Es
importante que se considere que deben responderse algunas
de las siguientes preguntas: ¿qué?, ¿para qué?, ¿por qué? y
¿cómo?

Es común escuchar a la gente decir: “Equipo que está ganando

no se mueve”, lo que podría inducir a la inacción y a la
inmovilidad, creando una fuerte resistencia incluso a pequeños
cambios. Pero la experiencia demuestra que hasta en las
instituciones y empresas de éxito, siempre hay aspectos que
deben ser mejorados o modificados, porque las cosas cambian
con el pasar del tiempo. Hay instituciones y empresas que
alcanzan el éxito duradero, precisamente porque no descansan
sobre los laureles de la victoria.

Por esto, el líder militar debe ser muy cuidadoso al explicar su

proyecto, actuando con extrema cautela, sobre todo si “el equipo
está ganando”. Él convocará, para presentar nuevas ideas, a
quienes se verán afectados por los cambios, sin excluir a ninguno
o dejarlo fuera.

Durante la presentación, debe abrir un debate y permitir el

cuestionamiento de los subordinados, dejando que participen en
el proceso y colaboren con nuevas ideas. Es necesario estar muy
preparado para justificar los cambios y tener respuestas
fundamentales que puedan surgir.

El proyecto no puede tener como objetivo beneficiar o promover

al líder, aunque esto puede suceder de forma subyacente. Pero
si los liderados sienten que este es el objetivo principal, se
convertirán en antagonistas acérrimos de los cambios y no en

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buenos colaboradores como se desea. Para hacer cambios es
importante tomar en cuenta lo siguiente:

1. Siempre habrá alguien que reaccione a los cambios porque

traen inseguridad y a nadie le gusta eso.
2. Las personas que reaccionan más serán aquellas que tienen
vulnerabilidad y temen ser expuestas.
3. Tenemos que saber llevar la comunicación del cambio y dirigir
el proceso con cuidado y competencia, tratando de convencer
a las personas.
4. Al estar seguro de la necesidad del cambio, el líder militar
debe emplear inicialmente a los que lo apoyan, porque los
que reaccionan negativamente sin duda sabotearán el trabajo.
5. Cuando el cambio esté dando buenos resultados, aquellos
que se mostraban contrarios al proyecto se unirán a la idea y
al trabajo, sin comentarios y sin humillaciones.

PRINCIPIO 12: identifique y forme nuevos líderes

El líder militar debe constituir un grupo cohesionado de nuevos

líderes, capaces de cumplir misiones complejas de manera
eficiente. Los ejércitos actuales tienen sus tropas organizadas en
varios niveles jerárquicos y los comandantes generalmente no se
seleccionan por el mérito obtenido en el combate, sino por las
calificaciones adquiridas en las escuelas de formación para
ejercer determinada función.

En el Ejército Ecuatoriano, en los programas de formación, están

vigentes planes para desarrollar la capacidad de liderazgo de los
estudiantes para que en el futuro puedan liderar grupos militares.
Pero esto no es suficiente; es necesario que los comandantes de
las diversas organizaciones militares actúen en forma eficiente,
no solo para convertirse en líderes de sus subordinados, sino
también para que todos aquellos que ejercen funciones de
comando, por debajo de su nivel jerárquico, lideren a sus
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comandados y participen en el nivel de la cadena de liderazgo
que se debe sumar a la cadena de comando.

¿Sería posible identificar a estos líderes en tiempos de paz?

¿Cuáles son los indicadores de liderazgo militar? Si un
comandante de cualquier nivel estuviera liderando, ¿cuáles
serían las actitudes características de los individuos que están
bajo su comando? A continuación se resaltan diez actitudes
características de los liderados:

1. Evidencian satisfacción con el trabajo que realizan y se

esfuerzan para cumplir bien las misiones recibidas y las
obligaciones de rutina.
2. La iniciativa que demuestran es una constante, no se quedan
esperando órdenes superiores para enmendar el error; son
proactivos, es decir, actúan por cuenta propia y superan las
dificultades.
3. Delante de misiones difíciles, no exageran tratando de
evitarlas, sino que buscan caminos para resolver estos
problemas.
4. Son buenos compañeros y cooperan unos con otros.
5. En las graduaciones, demuestran gran emoción y entusiasmo,
que contagia a todos los participantes y al público asistente.
Nadie presenta disculpas alegando una situación repentina,
porque todo el mundo sabe que esta actitud se refleja
negativamente en el grupo.
6. Raramente presentan grandes problemas disciplinarios,
porque cumplen sistemáticamente las órdenes recibidas.
7. Tienen cuidado y esmero por la presentación individual y
demuestran satisfacción cuando están uniformados.
8. El material de empleo militar está bien cuidado, limpio y
ordenado. El armamento está siempre listo para su uso.
9. Buscan la auto-capacitación y el perfeccionamiento,
estudiando los asuntos relacionados con la profesión militar y
que requieren cursos de especialización.

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10. Realizan regularmente el entrenamiento físico militar,
tratando de mantener una buena condición física.

La cadena de liderazgo, que se construye de acuerdo con la

cadena de comando, garantiza el éxito de la organización militar
en el cumplimiento de sus misiones específicas. Para las
unidades operativas es esencial hacer este trabajo, bajo pena de
no obtener éxito en el adiestramiento y en el combate.

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