MÁQUINAS INDUSTRIAIS S.A.

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Máquinas Industriais S.A. é uma empresa espanhola que se dedica à fabricação de
bens de capital industriais relativamente sofisticados. Trabalha por encomenda e segundo as
indicações específicas de cada cliente. É subsidiária de um importante grupo financeiro
espanhol, tem sua sede central em Madri e dispõe de duas fábricas, situadas uma no norte e
outra no centro da Espanha.

Embora historicamente obtivesse sempre resultados positivos, há alguns anos

começou a ter perdas cada vez mais significativas. Desde finais dos anos 70, enfrentava de
forma progressiva uma sensível mudança com relação à concorrência. A estabilização da
demanda, a intensificação da concorrência, a diminuição de sua capacidade produtiva, sua
baixa produtividade e seu elevado absenteísmo eram ameaças importantes para o futuro. Além
disso, a concorrência baixava seus preços graças à introdução de novas tecnologias de
processo e de gestão que permitiam reduzir o custo de transformação de forma notável.

A mudança de filosofia da direção do grupo financeiro e a impossibilidade de seguir

financiando o déficit que gerava o aumento das perdas levaram a empresa a realizar uma
mudança na organização que permitisse melhorar sua posição competitiva. Como
conseqüência, ocorreu uma série de mudanças que culminaram com a incorporação de um
novo diretor geral, que decidiu contratar uma empresa de consultoria para facilitar a realização
das mudanças na gestão que eram vistas como necessárias para superar a situação crítica
pela qual passavam.

1. Introdução
A empresa foi fundada nas primeiras décadas deste século. Tem atualmente uma força
de trabalho de 3.500 pessoas, das quais 3.000 estão nas fábricas e 500 na administração
central. O faturamento é de 115 milhões de dólares, e sua propriedade pertence a um grande
grupo financeiro espanhol.

A empresa fabrica e vende seus produtos de acordo com as especificações de seus

clientes. Os pedidos são de grandes dimensões e tecnicamente são muito complexos, o que
implica que as funções de preparação de pedidos e de engenharia tenham grande importância
na empresa.

O desenvolvimento econômico espanhol dos anos 60 supunha uma importante

expansão de uma série de indústrias e setores estreitamente relacionados com a oferta de
produtos industriais, Isto permitiu que durante esse período e até meados dos anos 70, o
crescimento das vendas de bens de capital fabricados pela empresa fosse bem mais rápido. O
mercado de equipamentos industriais em que atua a empresa caracteriza-se pelo domínio de
um número limitado de empresas que controlam mais de 60% do mercado, sendo o resto
ocupado por empresas mais especializadas ou de caráter local, de pequena e média
dimensão. Neste mercado, o cliente tem grande poder de barganha, sendo o preço um fator
condicionante na decisão da compra.

Até meados dos anos 80, a estratégia da empresa sempre foi muito conservadora, com
muito pouca ênfase na análise em longo prazo das mudanças do ambiente competitivo e de
sua influência na empresa. Esta, por conseguinte, teve, tradicionalmente, uma limitada
orientação estratégica e competitiva, e sua prioridade era fabricar equipamentos de qualidade
sem controlar muito os custos e os prazos de entrega (os atrasos e, portanto, as multas eram
mais do que habituais). Dava-se muito pouca atenção às questões comerciais e de marketing,
e seguia-se fabricando com os métodos tradicionais, com pouca utilização de novas
tecnologias de processo e de gestão mais avançadas.

Na atualidade, o setor caracteriza-se pela estagnação da demanda e uma crescente

concorrência internacional que reduziram as margens de lucro da empresa. Ao mesmo tempo,

1
Caso elaborado por Joan M. Amat Salas, com a colaboração de Peres Nicolas Plans - FONTE: GOMES,
J.S.; SALAS, J.M .A Controle de GestJo - uma abordagem contex.tual e organizacional. SAo Paulo: Atlas, ed.2, 1
999.em série.”

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as empresas mais inovadoras do setor estão introduzindo avanços tecnológicos e
organizacionais significativos nos processos de produção. Estes permitem aumentar
sensivelmente a produtividade e reduzir os custos do pessoal.

Mantendo um comportamento contrario ao setor, a empresa continuava seguindo os

mesmos métodos de trabalho utilizados há mais de 20 anos. Como conseqüência disso, e do
excessivo número de empregados e da baixa produtividade, os custos mantinham-se muito
elevados. Isto levou a empresa a ter que enfrentar uma série de dificuldades para conseguir
pedidos lucrativos e a obrigava, na maioria dos casos, a trabalhar com prejuízo. Paralelamente,
nos últimos anos, a abertura progressiva do mercado espanhol fez aumentar o interesse das
empresas européias do setor para entrar no mercado. Isto podia aumentar ainda mais a
concorréncia atual. O problema dos fabricantes espanhóis é que são mais vulneráveis em seu
menor desenvolvimento tecnológico, em sua menor produtividade, na rigidez do mercado
trabalhista e em sua menor utilização dos subcontratos com relação à concorrência
estrangeira. Em particular, o que acontece é que: “Temos muitos problemas de qualidade e
prazo com a indústria auxiliar, o que nos dificulta fazer mais subcontratações.”

Há dois anos, o grupo financeiro obriga todas as empresas em que participa a

apresentarem anualmente um planejamento estratégico de cinco anos. Embora, no caso da
Máquinas Industriais S.A., isto seja feito mais “por obrigação”, sem muita convicção do que se
planeja. Prepara-se o planejamento estratégico para cada fábrica e para o conjunto da
empresa. Para isso, o departamento de planejamento controle do grupo financeiro envia para
todas as filiais no mês de setembro as previsões macroeconômicas dos cinco anos que o
planejamento compreende, Em função destas e das expectativas da evolução do setor em
setembro e outubro, o comitê de direção da central discute de forma bastante global as
diferentes políticas que se realizarão. Em novembro, finaliza-se o planejamento estratégico,
envia-se ao grupo financeiro e se prepara o orçamento detalhado pêlos meses do primeiro ano.
O responsável pela preparação do planejamento, o qual deve ser entregue ao grupo financeiro,
é o departamento de controle da central. Para a apresentação, convoca-se uma reunião entre a
direção do grupo financeiro e a direção da empresa.

Elabora-se o planejamento de acordo com as indicações do manual de instruções para

a elaboração do plano estratégico do grupo financeiro. Este manual é muito detalhado e indica
a data das reuniões de avaliação conjunta dos planos e orçamentos, o número de cópias a
serem enviadas e a qual departamento do grupo financeiro, a data da entrega, a data do envio
definitivo, indicações sobre a redação e a escritura dos números, a apresentação e a forma de
complementação dos quadros, e a estrutura e conteúdo do informe. Neste, deve-se incluir um
resumo geral e conclusões, uma descrição da empresa e de suas atividades, uma análise da
concorrência, o detalhe das estratégias e dos programas das diferentes áreas, uma análise
econômico-financeira exaustiva e uma relação de objetivos para as diferentes áreas. No total, o
manual pode ter mais de 200 páginas.

Embora o planejamento compreenda os diferentes aspectos que condicionam a

estratégia, as perdas que a empresa teve nos últimos anos fizeram que na prática ela tenha
reduzido o custo de pessoal (1.500 pessoas saíram nos últimos três anos e o enxugamento da
folha foi uma prática habitual). Entretanto, apesar de que, para a direção, a estratégia e a
política eram muito claras, os diretores das fábricas queixavam-se da ambigüidade das
políticas da central (“limitam-se a despedir ou a controlar os gastos com pessoal”) e da
insuficiência de recursos para alcançar seus objetivos (“os bons profissionais foram embora e
não estão realizando novos investimentos para aumentar a produtividade”). “No final das
contas, como não existe estratégia, acabamos nos concentrando nos interesses de cada um de
nós e no cumprimento dos procedimentos rotineiros. Além disso, passam-se os dias e nada de
novo acontece.”

Na opinião de um diretor: “Nos últimos anos, quisemos fazer uma importante redução
de pessoal para baixar os custos, e isso implicou o fechamento de uma fábrica no norte e a
incorporação de uma pane do pessoal desta em outras fábricas. Isso determinou que se
produzissem momentos especialmente conflitantes, que aumentasse o absenteismo que
tradicionalmente já era bastante alto e que se perdesse a motivação”. No final, fez-se uma
redução progressiva da folha de pessoal por meio de aposentadorias antecipadas e demissões
incentivadas. O que aconteceu é que as pessoas que foram incentivadas a sair eram as mais

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preparadas, “além de implicar grandes desembolsos de caixa”. Toda essa situação repercutiu
para que a imagem de qualidade que sempre tivemos tenha-se deteriorado e que nas fábricas
se esteja trabalhando aparentemente para evitar mais demissões.

2. Características da organização
A sociedade está estruturada em cinco subdireções gerais que dependem do
presidente, que é o diretor geral. Estas são: desenvolvimento técnico, comercial, secretaria
geral, administração e industrial. O diretor geral da empresa, de 55 anos e engenheiro
industrial, incorporou-se recentemente e veio de uma grande empresa industrial multinacional
(“embora de um setor bastante diferente”), na qual era seu diretor geral. Anteriormente, havia
sido diretor de fabricação na mesma empresa, responsabilidade que assumiu durante 12 anos.

A subdireção geral de desenvolvimento técnico é responsável por todos os aspectos

ligados à preparação e ao desenvolvimento dos projetos, aos processos industriais e às
inversões e ao controle. A subdireção geral comercial é responsável pela contratação de
pedidos. Isto implica a ação comercial para adquirir os pedidos, a preparação de ofertas e a
negociação com clientes. A subdireção geral da secretaria geral assume as funções de
planejamento e controle de produção, relações industriais (e pessoais), serviços gerais e
serviços jurídicos.

A subdireção geral da administração responsabiliza-se por compras, contabilidade

financeira, contabilidade de custos, controle de gestão, gestão financeira e informática. As
funções do departamento de controle de gestão centralizam-se na coordenação da realização
do processo orçamentário anual e na apresentação dos informes mensais, trimestrais e anuais
de resultados. O departamento de compras (estas realizam-se na central ou na fábrica,
segundo sua importância) encarrega-se pela negociação das condições de compra com os
fornecedores com base nas especificações de preços e características dos materiais que lhe
indica a oficina técnica de cada fábrica.

A subdireção geral industrial responsabiliza-se pela produção (de cada uma das duas
fábricas), programação e controle e pelos serviços técnicos. Os diretores da fábrica dependem
hierarquicamente da subdireção geral industrial, embora, na prática, dependam também do
resto das subdireções gerais. Dependendo hierarquicamente de cada diretor da fábrica,
existem várias direções de departamento: compras e armazém, oficina técnica, serviços gerais,
produção, controle de qualidade, controle de projetos. administração e pessoal. O
departamento de compras e armazéns depende funcionalmente do departamento de compras
da central. O departamento de oficina técnica encarrega-se do desenvolvimento de projetos e
depende funcionalmente do departamento de desenvolvimento técnico da central. O
departamento de serviços gerais é “uma caixa de costura” que depende simultaneamente de
várias subdireções gerais e direções de departamento da central, e se encarrega do
planejamento e controle de produção, serviços de fábrica, manutenção e informática. Do
departamento de produção dependem as seções produtivas principais de eletricidade e
mecânica. Para isso, o diretor de produção tem dois adjuntos, que funcionam como staff para
coordenar as oito seções principais, cujos responsáveis dependem diretamente do mesmo.
Igualmente, do diretor de produção depende o departamento de programação da produção. O
departamento de controle de qualidade depende funcionalmente do departamento de
desenvolvimento técnico da central. O departamento de controle de projetos está formado por
vários project-managers, que se encarregam do cumprimento dos prazos, especificações
técnicas e custos dos pedidos em curso. O departamento de administração depende
funcionalmente da subdireção geral da administração da central. E o departamento de pessoal
depende funcionalmente da secretaria geral da central.

A estrutura de organização está muito centralizada e formalizada (“na fábrica,

passamos os dias assinando papéis”). Um exemplo dessa centralização é que os
investimentos superiores a dois milhões que as fábricas querem realizar são decididos pela
central (“sem levar em conta nossas propostas e sem possibilidade de negociação”), embora a
pressão pela melhora dos resultados e a falta de informação tenham promovido uma excessiva
supervisão direta e pessoal de todos os diretores da centra sobre as operações que realizam
as fábricas.

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 A maior parte dos cargos de responsabilidade da central estão ocupados por pessoas
que já estão há muito tempo na empresa. Por essa razão, a média de idade da equipe de
diretores (subdiretores gerais, chefes de departamento, chefes de seção) é de
aproximadamente 50 anos. O pessoal da diretoria da central e das fábricas tem formação,
principalmente, em engenharia industrial. Somente nos departamentos administrativos existem
pessoas com formação em ciências econômicas.

A empresa, em geral, caracteriza-se por ter muitos níveis hierárquicos. As fábricas,

especialmente as seções produtivas, podem chegar a ter 11 ou 12 níveis diferentes. A empresa
tem uma forma de funcionar muito burocrática e pouco flexível (“existem manuais para tudo”), e
também uma limitada definição das responsabilidades (“no final, você recebe tantas instruções
e é controlado por tanta gente que acaba não sabendo quem é seu chefe”). As atividades de
cada fábrica são coordenadas pelo subdiretor geral industrial e apesar de existir uma ampla
delegação para cada centro, na prática, tanto aquela quanto as outras subdireções gerais e os
departamentos da central costumam interferir bastante no funcionamento das fábricas.

Existe elevada especialização vertical de tarefas (“cada especialista só faz soldagem

ou eletricidade, ou seja o que for, mas não sabe ou não quer fazer nada mais, e o mais grave é
que muitas vezes sobram soldadores e faltam eletricistas ou vice-versa”), o que dificulta a
movimentação interna do pessoal. A estrutura é pouco racional (“as coisas são feitas porque
foram estabelecidas assim ou porque sempre foram feitas desta maneira; se você mudar
alguma coisa, pode criar muitos problemas porque as pessoas estão acostumadas a
determinada forma de funcionamento e não existe quem consiga mudar esta situação”). A
remuneração é um pouco inferior ao mercado e os incentivos sobre a produção (só se cobram
dos chefes de oficinas para baixo) estão estabelecidos no convênio e se calculam em função
das horas poupadas com relação ao tempo negociado para a fabricação dos equipamentos
(negocia-se independentemente da planificação).

Apesar de todas as atividades possuírem elevada interdependência, existe uma

coordenação interdepartamental limitada dentro da central, entre a central e a fábrica, entre
departamentos da fábrica, entre as duas fábricas (“cada subdireção geral e cada departamento
ou seção funcionam separadamente dos demais; a relação entre as fábricas e o departamento
comercial é praticamente inexistente’).

No caso dos controladores de projetos, apesar de, teoricamente, terem a

responsabilidade sobre o cumprimento de prazos e de custos, têm muito pouca influência
sobre os chefes de seções e de oficinas. Por exemplo, no caso de um cliente insistir em querer
uma entrega de acordo com os prazos estipulados e esta entrega prejudicar os planos de um
departamento de produção, o problema do projetista é convencer o responsável deste
departamento para que se concentre na finalização daquele (“em teoria, os desejos do cliente
estão sempre em primeiro lugar e se entende que para isso é necessário que colaboremos
conjuntamente, embora isto seja uma utopia: a solução é aceitar ir embora porque não adianta
querer mudar as coisas”). Praticamente, não existem operações entre as fábricas, e quando
existem, o preço interno é determinado pela central e se comunica ao departamento de
controle de cada fábrica para que faça as oportunas contabilizações.

O estilo da direção (da maior parte dos diretores) que tradicionalmente a empresa teve
é muito individualista, pouco participativo, com pouco trabalho em equipe e com ênfase na
supervisão direta e no controle informal, embora (e apesar de seu impacto ser ainda limitado),
nos últimos anos, esteja-se produzindo uma mudança progressiva impulsionada pela promoção
interna ou incorporação externa de novos responsáveis mais profissionais e participativos.

As relações interpessoais são relativamente boas, especialmente em nível

interdepartamental, e isso facilita a permanência do pessoal na empresa, embora o trauma que
gerou a reconversão e a redução da folha de pessoal e a freqüente utilização de regras e
regulamentos tenham criado um clima bastante conflituoso e tenham surgido muitas tensões
interdepartamentais (“com o panorama que temos, as pessoas da fábrica não acreditam muito
no futuro. Ocorreram muitas mudanças na direção e nos sistemas, vieram muitos consultores,
mas tudo segue da mesma maneira”). O pessoal tem uma média de idade relativamente alta,
em torno dos 45 anos. A maioria com experiência e com formação profissional técnica de grau
médio (ou superior, no caso da diretoria). Eles percebem o trabalho como forma de garantia
para uma segurança econômica e muito pouco voltado às tarefas. Um exemplo disso é que “o

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ritmo de trabalho é muito tranqüilo e, às 15h:OO quando chega a hora de irem embora, todos
saem correndo”.

Nas fábricas, existe um nível profissional muito bom e as pessoas com maior
preparação técnica (na grande maioria, engenheiros industriais), experiência e dinamismo
costumam ocupar cargos de responsabilidade. Apesar disso, dizia um deles: “temos muito
pouca autonomia, a única coisa que podemos fazer é mudar o programa semanal das tarefas
ou submeter as pessoas aos manuais de regulamentos; o problema é que a maioria das
pessoas que estão na central desconhecem as características do processo produtivo e nos
atribuem sempre os problemas da empresa, sabemos onde estão os problemas mas não
temos poder de decisão. Na central, não nos ouvem muito e cada decisão, por mais rotineira
que seja vira uma eternidade; o pessoal nos vê como os que decidem as demissões, e tudo
isto faz com que fiquemos bastantes ‘queimados’ e que vários tenham ido embora da empresa
aproveitando as demissões incentivadas”.
De dez anos para cá, em várias ocasiões, e geralmente coincidindo com as mudanças na
direção, realizaram-se consultorias para promover novos sistemas de gestão que pelas mais
diferentes razões “nunca foram totalmente implantados”.

3. Processo de produção
Os produtos que a empresa fabrica são tecnicamente muito complexos (o que requer
bastante trabalho de engenharia na oficina técnica) e podem incluir mais de 4.000 peças
diferentes. Apesar de grande parte do custo do produto ser de materiais que se incorporam aos
equipamentos (cerca de 65%), muitos dos quais já se compram prontos para sua montagem,
cada pedido deve passar por várias seções de produção para se poder proceder a sua
transformação. Isto faz com que o custo de pessoal tenha uma grande importância no custo
final (é aproximadamente 90% do custo das seções produtivas e em torno de 30% do custo do
produto).

As características do processo são as seguintes:

 Quando se tem uma oferta de pedido, o escritório técnico de ofertas da central

(dependente do departamento comercial) prepara o projeto para oferta (materiais, horas,
preço) que será a base para a negociação com o cliente. O orçamento realiza-se em
função das estimativas de materiais e horas que são discutidas com o departamento de
compras e os diferentes departamentos das fábricas. O custo de transformação do pedido
é obtido a partir de um custo de hora médio de cada fábrica que calcula o departamento de
controle de gestão da central. Com relação à estimativa do prazo, consulta-se a fábrica
para conhecer, de acordo com as previsões desta, a data que se pode terminar o trabalho.
Embora “quando nos pedem uma data de entrega, diante de tanta pressão que sofremos, o
que fazemos na fábrica é dizer que vamos entregar em dezembro, mas todos nós sabemos
que isto é impossível e no mínimo a entrega será em março”.

 Quando se confirma um pedido e se decide o preço, termina a responsabilidade do

escritório técnico de ofertas da central e o projeto é enviado à oficina técnica da fábrica
específica, a qual será responsável pela fabricação do produto. A oficina técnica da fábrica
refaz o projeto (“muitas vezes se converte em um projeto totalmente diferente”) e faz uma
previsão de materiais e de horas para as diferentes seções de fabricação. Este novo
projeto é apresentado ao cliente para ser aprovado. Posteriormente, depois da aprovação,
o projeto é refeito em suas especificações técnicas, seu prazo e seu orçamento de
materiais e de horas. Esta informação é remetida ao departamento de compras (para a
aquisição de materiais), de serviços gerais (para fazer o planejamento detalhado da carga
das seções) e ao de produção (os planos). Na opinião de uma pessoa da fábrica, “estes
projetos são muito elaborados com relação aos aspectos técnicos, mas sem levar muito em
conta as características reais do processo produtivo e com orçamentos pouco realistas
para assegurar as vendas”.

 Quando o projeto é apresentado em definitivo, a responsabilidade passa a ser do diretor de

produção da fábrica. Com base nos planos dos diferentes membros da equipe que são
remetidos à oficina técnica e dos relatórios que contem a previsão das horas e materiais,
preparados pelo departamento de produção, é iniciada a fabricação do equipamento.

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 A produção passa por diferentes fases. As principais são: eletricidade e mecânica. Cada
uma delas tem 4 seções e cada seção tem entre 5 e 8 oficinas; dependendo de cada
supervisor, a oficina tem entre 15 e 20 operários. Na eletricidade, prepara-se o cobre
(seção de elaboração do cobre), as bobinas (seção de fabricação de bobinas) e a chapa
magnética (seção de corte e empilhamento da chapa magnética). Após passar pela seção
de montagem de bobinas, o equipamento, em fase de fabricação, é remetido à seção de
montagem mecânica. A seguir, temos as fases de preparação de caldeiras e
automatização (seções de caldeira e automatização). Após todas as fases e da recepção
das bobinas, faz-se a montagem dos equipamentos industriais na seção de montagem
mecânica.

 Cada seção e oficina solicita o material necessário para o armazém de acordo com as
listas de materiais de cada equipamento que recebe da oficina técnica.

 O departamento de controle de qualidade realiza diferentes testes sobre as características

técnicas do equipamento ao longo do processo.

Ao longo do processo de produção acontecem muitos problemas:

 Há uma negociação limitada com os clientes (“modificam o que têm vontade sem que
ajustemos os preços”), o que provoca dificuldades no processo de produção.

 O planejamento é muito complexo porque cada equipamento é diferente e tem muitas

especificações. O pessoal diz que “existe um planejamento limitado de tudo o que é
pequeno, os equipamentos são elaborados com padrões técnicos que não estão
atualizados, ninguém confia na informação nem no próprio departamento de planejamento.
Além do que, como conseqüência da intenção de melhorar a situação, nos últimos anos
foram elaborados planos e objetivos muito ambiciosos que nunca se completaram. O
mesmo aconteceu com a recente introdução do mecanismo de administração por objetivos,
que aumentou o trabalho de planejamento e programação, por carecer de coordenação
entre os departamentos. Isto faz perder a confiança nos documentos que o departamento
de planejamento e a oficina técnica preparam, o que forçou a criação do departamento de
programação”.

O depoimento de um chefe de uma das seções dá uma idéia de como é o

planejamento na empresa:

 “O planejamento é um pedaço de papel que não serve para nada, temos muito pouca
participação. Os sistemas de informação estão defasados porque muita gente que o
desenhou já se foi e não puderam atualizá-los. Não servem para as oficinas porque se faz
de uma maneira muito geral e sem uma divisão detalhada (não definiram as atividades
específicas para cada equipe e as datas são fixadas sem consulta aos setores de produção
e compras). O planejamento é um instrumento burocrático a ser cumprido. Todo mundo se
queixa, mas o sistema não muda. Serve de guia durante os três primeiros dias do mês e é
só. Mensalmente, é efetuada uma revisão oficial por parte do departamento de
planejamento, a partir dos cálculos elaborados pela produção e negociados com a direção
da fábrica.

 O departamento de compras toma as decisões independentemente do planejamento que

supervisiona a oficina técnica porque se o fizesse seria um desastre. Existem muitos
conflitos interdepartamentais por culpa do planejamento. A oficina técnica diz que o setor
de compras compra caro e este diz que a oficina técnica nunca acaba de desenvolver as
especificações técnicas (ao assinarem os contratos, deixam muito a desejar com relação
às especificações de materiais e outras operações).

 A procedência técnica, por parte do pessoal de compras, e a saturação de trabalho que se

produz na oficina fazem com que muitas vezes o pessoal assuma outras funções e
desenvolva parte das especificações técnicas. Ás vezes, o cliente mantém o processo
parado porque não muda os planos e demora a nos entregar as novas especificações.

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 Existem freqüentes atrasos na recepção do material que, ou é recebido com diferentes
especificações, ou com problemas de qualidade, que provocam paralisações na produção
(estão fabricando alguma coisa, falta uma peça e percebe-se que não foi feito o pedido ou
que o fornecedor atrasou na entrega - o que é muito comum). A produção depende de
compras e isto deveria ser o contrário. Para não ter as pessoas paradas, começa-se a
fabricar sem ter definido todos os detalhes de fabricação com o cliente, e para não ter
problemas com o sindicato, são adiantados muitos trabalhos que não são prioritários.
Existem fornecedores que estão perdidos porque lhes pedimos que atrasem as entregas
por falta de coordenação entre planejamento e produção. As compras sempre são
realizadas, baseadas em critérios exclusivamente financeiros. As vezes, tem-se urgência
de uma série de materiais mas a administração não autoriza a compra porque não tem
dinheiro, O atraso na recepção de materiais faz com que todas as seções tenham um
estoque adicional, o que atrapalha muito.

 Trabalha-se sistematicamente com estoque excessivo, O objetivo principal é saturar a

capacidade produtiva. O sistema de incentivos reforça este comportamento porque dá
prioridade à produção (horas trabalhadas) sobre a eficácia.

 Compra-se materiais que não são urgentes ou prioritários. Atrasam os trabalhos mais
urgentes para não ficarem parados e para conseguir maior gratificação. A heterogeneidade
e o grande número das atividades fazem com que todo mundo concentre a atenção
naquelas onde se pode avançar mais rápido. Entre as seções são transferidas peças que
demoram muito a serem manipuladas, implicando em mais horas e atrasos na finalização
do produto intermediário. São pagos incentivos por trabalhos incompletos e
desnecessários. As últimas fases sempre requerem 30% a mais de horas do que o normal.

 Existe uma série de dificuldades para contratação de serviços de terceiros, já que isso
provoca problemas com os sindicatos.

 No final, quem recebe as broncas somos nós, os Project-managers. Embora tenhamos

muita dificuldade em conseguir informações oportunas dos diversos departamentos. Só
dispomos de duas pessoas para nos ajudar nas tarefas administrativas

 Os transportes internos apresentam muitos problemas porque não dependem de compras

nem de produção mas de serviços gerais.

 Sobram pessoas, mas as que existem estão mal distribuídas porque se reduziu o número
de pessoas indiscriminadamente. Existe subutilização da capacidade mas há pessoas que
estão dispersas pela empresa e. para terminar a produção, temos que recorrer muitas
vezes às horas extras e a subcontratação (o fato de as seções estarem localizadas em
diferentes edifícios implica em muita perda de tempo e faz com que tenhamos muita gente
perambulando sem ter o que fazer).

 Finalmente, sempre estão dando broncas em nós da produção como se tos somos os
culpados pelo que acontece na empresa, mas isto aqui não é produção em série.”

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