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ORGANIZACIONALES
Calificar y medir la influencia estratégica ¿Por
qué medir y analizar el departamento de
Talento Humano?
• CALIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA
¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO?
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?
1. INTRODUCCIÓN
METODOLOGÍA
Esta cartilla presenta un análisis al concepto de medición de los diferentes procesos de Talento
Humano, dando estrategias para cuantificar aquellos bienes intangibles que son de difícil
acceso al momento de establecer reglas para su contabilización
2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA
CONDUCTAS
ESTRATÉGICAS DE
LOS TRABAJADORES
OBJETIVO GENERAL
DESARROLLO TEMÁTICO
El contenido de la cartilla facilitará al estudiante la comprensión del papel que juegan los
bienes intangibles en la estructura y adquisición de valor en una organización.
Quizás esto suceda porque la influencia de Talento Humano en el rendimiento de una empresa
es difícilmente cuantificable y surgen preguntas tal cómo: ¿Hasta dónde captan los indicadores
actuales de Talento Humano los factores estratégicos?, tales como una mano de obra
preparada o un sistema de formación que ayude a los empleados a aprender más rápido que
los competidores?
Las nuevas realidades económicas presionan para que los departamentos de Talento Humano
amplíen su punto de vista tradicional administrativo a uno más estratégico.
¿Qué significa ser un activo estratégico?: Según Ulrich (2007) un activo estratégico puede
describirse como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasa y
especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los
esfuerzos de cada empleado con la visión (Activo estratégico) que un cambio de metodología
4 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
de evaluación de desempeño (fácilmente copiable). El problema es lograr que el impacto del
Talento Humano en la estrategia sea visible, para esto los encargados de esta área deben
entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la planeación de Talento Humano.
Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de valoración.
La perspectiva
La perspectiva de la de la
gestión de personal alineación
La perspectiva La perspectiva
de de alto
compensación. rendimiento.
El nuevo modelo económico resalta la importancia de los activos intangibles tales como la
marca, el conocimiento, el capital humano. La acción más poderosa que los encargados del
talento humano pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando que demuestre el impacto
de esa gestión en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el
papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementación de la estrategia
empresarial, centrándose en ¿cómo puede la gente crear valor y ¿cómo medir el proceso de
creación de valor?
El potencial estratégico emergente de Talento Humano depende del papel de los bienes
intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad,
innovación, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las
capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una mano
de obra competente y motivada).
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BIENES TANGIBLES BIENES INTANGIBLES
Rigurosamente
Difíciles de cuantificar
cuantificables
No pueden comprarse ni
Pueden duplicarse fácilmente
imitarse
Además varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de Talento Humano
estratégicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de
implementar una estrategia como un bien intangible clave.
Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafío:
• Los sistemas contables se desarrollaron en una época donde el capital tangible era la
primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la
información).
• Los métodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medición que
necesitan los profesionales de Talento Humano.
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• La inversión en edificios y maquinaria se va depreciando con su uso por lo que su
inversión se va amortizando durante largos años, en cambio una inversión en Talento
Humano se amortiza toda en un año, con lo cual los directivos preferirán la primera
porque impactará menos en el resultado y en sus bonos.
En la actualidad se hace necesario descartar la mentalidad que afirma que Talento Humano es
sólo un centro de costos, dependerá de la Gerencia de Talento Humano crear un cuadro de
mando que genere valor para la empresa.
La dirección
ESTRATÉGICA de
Talento Humano: llevar
a cabo esos servicios de
manera que apoyen la
implementación de la
estrategia empresarial.
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• Vincule sus decisiones de selección y promoción con modelos validados de
competencias.
• Desarrolle estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades
solicitadas por la implementación de la estrategia.
• Presente políticas de compensación que atraen, retienen y motivan a los empleados de
alto rendimiento.
Para que Talento Humano cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su
sistema de Talento Humano, de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los
trabajadores. Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos
componentes del sistema de Talento Humano y su vínculo con el sistema mayor estratégico.
Para apalancar este proceso resulta de gran ayuda conocer el modelo de pensamiento
sistemático, el cual se basa en once leyes según lo planteado por Peter Senge en su libro “la
Quinta Disciplina”, a través de las cuales es posible identificar los cambios a nivel de
pensamiento y estructura necesarios para convertir a Talento Humano en un área estratégica
dentro de la organización.
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SISTEMÁTICO
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están rápido es
próximos en lo más
el tiempo y lento
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Según lo planteado por Senge (2005) las leyes del pensamiento sistemático son:
• Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: si intentamos analizar el
problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones éste es debido a algo que
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sucedió en el pasado pero que es posible que la repercusión de las decisiones que se
tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema.
• Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: cuando los esfuerzos iniciales no
producen mejoras duraderas se presiona más pensando que el mayor empeño superará
todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más
obstáculos.
• La conducta mejora antes de empeorar: una solución típica luce maravillosa cuando
cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema
nuevo y peor.
• El camino fácil lleva al mismo lugar: si las soluciones fueran visibles u obvias para todos,
tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran.
• La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solución fácil o familiar no sólo
es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen
a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistémicos denominan “el
Desplazamiento de la Carga”.
• Lo más rápido es lo más lento: los principios sistémicos pueden desanimar y
decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inacción, para no
hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las
cosas.
• La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: los síntomas más
obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qué darse en el mismo espacio
y tiempo que la causa. La raíz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino
en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar esta
idea de que la causa y el efecto están próximos en el espacio y el tiempo.
• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias: el pensamiento sistémico también
Las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la
selección y contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de
rendimiento vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un
rendimiento alto: mejor “rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”,
generan un valor más alto de mercado de la acción de la empresa en relación a su valor
contable
El proceso de alineación debe comenzar por una comprensión clara de la cadena de valor de
la empresa (qué valor genera, cómo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar
enfocado, entonces, hacia la generación de competencias y conductas necesarias para la
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estrategia global. Las políticas y las prácticas de Talento Humano mostrarán así una
colaboración muy fuerte con los objetivos estratégicos.
Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir
y medir la contribución de Talento Humano al rendimiento general de la empresa. Entender
¿cómo crean valor las personas y los procesos es el primer paso?. Se busca revelar el tipo de
conductas que tienen valor específico en la cadena de valor y que esas conductas estratégicas
sean el resultado de una planeación de Talento alineada con los objetivos de la organización.
Al respecto Ulrich, Huselid y Becker (2007) plantean que el desarrollo de competencias de
medición añade valor en la empresa, pero pocos directivos de Talento Humano tienen
competencias en esa tarea, no sólo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que
aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el “cuadro de mando integral de Kaplan y Norton”,
una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y los
elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vías tangibles para evaluarlos. Este
cuadro de mando anima a los directivos a implicarse en la implementación de la estrategia en
lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros.
GLOSARIO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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