Organizaciones y su Psicología

Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
 Adentrándonos en el Ámbito de las Organizaciones.

1. Dificultades Derivadas del estudio de las Organizaciones.
Adentrarse en el estudio de las organizaciones implica cierta dificultad debido a:

1) Las organizaciones son formaciones sociales complejas y pueden ser estudiadas desde muy diversas
perspectivas: la psicología, la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia política.
2) La dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva de las organizaciones. El concepto de
organización cambia continuamente dadas las condiciones de cada época.
3) Resultar complicado llegar a un acuerdo respecto a la Evolución de la Psicología de las Organizaciones y
su estudio nos sumerge en un ambiente difuso de fechas y autores.
Para intentar hacer frente a estas dificultades, una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman (1975)
quienes enumeraron una serie de características en cuanto a las organizaciones: (autores clásicos)
1. Compuestas por individuos y grupos. (Composición)
2. Persiguen fines y objetivos específicos. (Fines - Supervivencia)
3. Funciones diferenciadas. (Funciones – Roles y pertenencia a Grupos) 4. Cierta permanencia temporal.
(Permanencia)
5. Dirigidas y coordinadas racionalmente.
1. Respecto a su composición,: la pertenencia a una Características de la Organización

organización es algo que se otorga de forma explícita. “Post-Moderna”
Un rasgo característico es la conciencia de sus miembros de
que forman parte de la organización (autocategorización). La Estructuras Descentralizadas
identidad social (grupal u organizacional )predomina sobre la
Modelo Distribuido en torno a una red interna.
personal (tendencia a describirse y comportarse en función
Comunicación electrónica.
del grupo).
2. Respecto a los fines: un fin común a la mayoría de las Organizaciones laterales basadas en la
organizaciones es su supervivencia y permanencia en el comunicación y procesos “abiertos” de Toma de
tiempo. Pfeffer sugiere que las organizaciones se Decisiones. Conocimiento Experto.
caracterizan por representar “un proceso de lograr el apoyo División del Trabajo Informal y Flexible.
suficiente para continuar existiendo”.
3. En cuanto a las funciones diferentes derivan: Su objeto se articula en torno a la información,
a. en primer lugar de los distintos roles que se asignan la prestación de servicios y la producción
a los miembros; automatizada.
b. en segundo lugar, por la pertenencia a distintos grupos.
La diferenciación y especialización va a necesitar de dirección y coordinación con el objetivo de conseguir las metas.
La propuesta de Porter, Lawler y Hackman presenta problemas en lo que a las metas se refiere:
1) Resulta muy complicado definir qué es una meta.
2) Algunos miembros pueden desconocer tales metas.
3) A pesar de conocer las metas, los miembros pueden o no compartirlas.
Algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto tradicional, los límites de éstas
son cada vez más difusos, siendo la subcontratación un ejemplo de ello.
2. Las Organizaciones y sus Metáforas.
El término organización puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan pocos elementos
comunes con otras organizaciones. El fundador que conciba que los empleados son vagos por naturaleza será muy
distinto al fundador que piense en otros términos.
1 Organizaciones - Ness Uned Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de

ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Ante la dificultad a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción es el empleo de metáforas.
 Organización como Máquina: está diseñada para que los seres humanos se adapten a ellas.  Organización
como Organismo: es un organismo vivo. Nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.
 Organización como Cerebro: es racional, capaz de resolver problemas, es autocrítica e innovadora. Aprenden y
se autocategorizan para hacer frente a las contingencias del entorno. Presenta una rica conectividad entre partes.
 Organización como Sistema Político y de Dominación: es un sistema de poder. Los conflictos de intereses
figuran en las actividades organizacionales. En una aproximación más extrema: la organización y algunas personas
imponen su voluntad para conseguir ciertos fines.
 Organización como Prisión Psicológica: es como conjunto de mitos y temores que atrapan a los miembros de
ésta. Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la organización.
 Organización como Flujo de Cambio: es un sistema generativo que se desarrolla, crece y se regenera.
 Organización como Sistema Complejo: Implica un conjunto de unidades o elementos que interactúan entre sí.
En la Organización predominan procesos de carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos, caóticos que poco
tienen que ver con el método racional de organización.
 La Organización como Máquina.

1. La Dirección Científica del Trabajo (Taylor - Americano).
Taylor (1911) trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Estudios de tiempos y
movimientos (taller, fábrica). Objetivo de la dirección científica: análisis detallado de los puestos de trabajo,
descomponiéndolos en componentes mínimos y escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma
precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo de ahorro posible. Técnicas de trabajo,
rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.
Las principales prescripciones de Taylor fueron 3:
1) Utilizar estudios de tiempos y movimientos para encontrar el mejor método: analizar y normalizar las
actividades.
2) Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo.
3) Utilizar expertos para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. Encajar
cada tarea en la gran máquina organizacional.
Taylor separó la planificación y diseño del trabajo, de la ejecución del mismo, lo que supone diferenciar a los
trabajadores en “cerebro” (ingenieros) y “manos” (fuerza y energía).
El efecto de la obra de Taylor ha sido enorme. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a
hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas; lo que supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores
con escasas habilidades. Pasaron a ser mano de obra barata, por las elevadas tasas de desempleo, fáciles de instruir,
supervisar y reemplazar. Este sistema provocó numerosas críticas y protestas de trabajadores y sindicatos. El
Congreso de los EEUU prohibió el uso de fondos públicos para estudios sobre tiempos y movimientos.
2. Aproximación Universalista. (Fayol – Francés - Gerentes).
Fayol trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo. Partiendo Taylor y él de una concepción
mecanicista de la organización, representan formas complementarias de buscar la eficacia organizacional.
A partir de su propia experiencia como directivo, identificó 5 grandes categorías o funciones en las que se podría
agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. (POMCC)
Buscaba un modelo organizado jerárquicamente -> mando y comunicación. Algunos de los principios organizativos:
1) Unidad de mando: recibir órdenes sólo de un superior.
2) Cadena de mando: va desde la cúpula hasta el subordinado.
3) Amplitud de control: el nº de personas dependiente de un superior no debe ser grande, para no perder control.
4) Staff y Línea: el personal de apoyo no ha de tener mando.
5) Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización.

6) División del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas.
7) Autoridad y Responsabilidad: Dar órdenes y ser obedecido de inmediato es incuestionable. Responsabilidad
consecuencia de la Autoridad.
8) Centralización de la Autoridad: siempre presente en algún grado puede variar dependiendo de los problemas y
las situaciones.
9) Disciplina: obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.
10) Equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de pagas y recompensas sin llegar a excesos.
11) Estabilidad de la plantilla: las empresas prósperas son estables.(facilita el desarrollo de habilidades y mejora la
eficacia)
12) Espíritu Colectivo: Facilita la armonía y la unión hace la fuerza.
13) Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y supervisión.
3. La Tradición Burocrática (Weber – Alemán – Funcionarios (Administración Pública)).
Supone el primer modelo teórico que ofrece una visión estructural. Aborda su estudio desde un nivel global.
Características de la organización burocrática:
o Las actividades están agrupadas por áreas. Éstas son agrupadas en posiciones. Las tareas de cada posición
constituye las actividades requeridas para el individuo que ocupa la posición.
o Las posiciones están organizadas jerárquicamente. El jefe de un departamento es responsable para su jefe de
su propia conducta y de la de sus subordinados. Es el poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
o Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización). La
estandarización regula la armonización de unas actividades en otras.
o La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio y sin pasión. Esto asegura que los individuos sean
tratados justa y razonablemente.
o El trabajo, en una burocracia, se basa en cualificaciones técnicas y profesionales. Hay reglas para la
contratación y el despido. La lealtad es alentada por el deseo de promoción.
Para Weber la burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas. Desde esta perspectiva la
forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más
racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano. Es como comparar las máquinas con otros modos de
producción. Sus defensores alegan, frente a una evidente falta de libertad, que estas normas protegen a los
individuos de las arbitrariedades.
4. Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina.
Estas concepciones de la organización persiguen el control y el orden interno para lograr el máximo rendimiento.
Para la consecución de este objetivo parten de la racionalidad (mecánica o burocrática ) en el comportamiento
de los individuos y de las organizaciones. Estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos
ideales de organización y no como son en la realidad. También se supone que los miembros de la organización se
comportan racionalmente. El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y
eficientes como los robots que ahora les reemplazan.
En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las siguientes condiciones:
o Cuando hay una tarea lineal para realizar.
o Cuando el entorno es estable.
o Cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado
• • Dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
Organización como
Máquina • Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables.
PROBLEMAS

Pueden tener efectos deshumanizadores sobre los empleados sobre todo con
los más bajos de la escala jerarquica.
• El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad y el

máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
• El exceso de control pueden generar descontrol debido a la confusión que se
genera.
NO podemos olvidar el contexto, exigencias del mercado laboral, desarrollo de las tecnologías o el entorno dinámico
e incierto. Ante este reto, muchas organizaciones han optado por mayor flexibilidad para poder ser más competitivas.
 Si se admite esta metáfora, el papel de la psicología se limitaría a la selección de personal y, en todo caso,
de la motivación. Es decir, se limitaría a una especie de operación de mantenimiento de la maquinaria
humana.
Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a
través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal y posteriormente habría que
recompensar un rendimiento superior.
 Desde la aproximación de Fayol el papel de la psicología sería la de contribuir en una mayor o menor medida
a resolver los problemas organizativos de la producción.
 Si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de la psicología es ayudar a hacer frente a las
posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia EL objetivo
de su psicología sería que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero o
especialista.
Esta manera de concebir las organizaciones todavía está presente, mediante la fragmentación de las tareas y aplicando
como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social.
 Desarrollo de la Psicología de las Organizaciones.

La consideración de la organización como máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y sociales. La Psicología
de las Organizaciones ha demostrado que los procesos psicológicos afectan a tales organizaciones y que, a su vez,
éstas afectan a los procesos psicológicos.
1. El Enfoque basado en las Diferencias Individuales (DDII)
Se pone de manifiesto la necesidad de atender a las DDII dentro del ámbito organizacional como las habilidades, las
aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes, siendo Catell y Müsterberg los principales protagonistas.
 Catell. Estaba interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones, su psicología
se caracteriza como una psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Si las personas poseen
habilidades diferenciadas, éstas desarrollarán mejor unas tareas que otras en función de esas habilidades de que
poseen.
 Müsterberg es considerado como el fundador de la Psicología Industrial y estaba interesado en la aplicación del
método experimental al estudio de las DDII. También defendía que la Psicología debía desarrollar tests que permitieran
medir en las personas la posesión o no de destrezas para cada trabajo.
En Europa, la Psicología Industrial también se desarrollaba especialmente durante la I GM. Myers y Cathcart (1928)
introdujeron una definición psicológica de fatiga, diferenciándola de monotonía, la fatiga depende de la actitud del
operario hacia su trabajo y no de la cantidad de trabajo. Señalaban la necesidad de incluir el factor humano en el
estudio de las Organizaciones.
Ese mismo año Wyatt y Fraser destacaron las DDII a la hora de dar cuenta del hastío ante trabajos monótonos: las
personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad en los trabajos monótonos y más aún en los
semiautomáticos.

Podemos concluir que de manera general, la Psicología Industrial surgió como auxiliar del taylorismo (mecanicismo),
la maquinaria de las organizaciones se podía mejorar atendiendo a las DDII, perfeccionando los métodos de selección,
formación y motivación de los trabajadores. Se preocupaba poco de la organización del trabajo, su principal función
era crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo.
2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo - Australiano)
Nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas de Elton Mayo (1933) como principal protagonista.
Este autor, a partir de una serie de estudios que desarrolló en la Western Electric Company desarrolló una postura
crítica frente a los enfoques individualistas de la Psicología Industrial.
o Una aportación fundamental fue poner de manifiesto la importancia de: la interacción, la cohesión moral o los
sentimientos de pertenencia que se producían dentro de la organización.
o Advirtió el problema de la dirección. Señala que son necesarios nuevos métodos para conseguir una élite
administrativa, siendo habilidades primordiales el liderazgo y el counseling (apoyo).
o Una tercera aportación fue la referida a la organización informal junto a la organización formal planeada y
establecida. Surgía otra estructura informal a partir de las relaciones personales y que tenía un considerable influjo,
de forma que podían hacer que los sujetos trabajasen más o menos y aceptaran o no los cambios. Uno de los
principales problemas de dirección sería mantener el equilibrio entre la organización formal y la informal.
No obstante, la investigación de Mayo ha recibido gran número de críticas tanto metodológicas como teóricas.
(leer cuadro pagina 31 ipad)
En los años 50, los miembros del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas acuñaron el concepto de “Sistemas
Socio-Técnicos”, referidos a los cambios técnicos en la minería de carbón de Inglaterra, en la que se introdujo una
nueva tecnología para la extracción para incrementar la eficacia; sin embargo, los resultados no fueron los esperados.
Se concluyó con la idea de que la opción válida no era “adaptar” la persona a las tecnologías o las tecnologías a la
persona, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Sólo un planteamiento que tuviera en cuenta
el “todo” técnico y social podría llevar a una optimización profunda.
Nota: “Efecto Hawthorne”: mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una investigación.
3. La Aproximación Motivacional.
Para explicar el comportamiento en las organizaciones había que tener en cuenta el encaje, elajuste entre las
necesidades, deseos, expectativas de las personas y las de la organización. Foco de atención integración
individuo-organización. Se distinguen 2 grupos de autores:
3.1. Primer Grupo de autores: La Necesidad.
Se busca integrar las necesidades de la organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la
Psicología, busca atender a las necesidades humanas. La organización no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios
de racionalidad para conseguir unos fines, sino que también valorará las necesidades de los empleados dándoles, por
ejemplo, autonomía o responsabilidad. 3 de los autores más importantes dentro de esta corriente son Maslow, Alderfer
y McGregor.
MASLOW ALDERFER MCGREGOR

Jerarquía de Necesidades. • Teoría de Existencia, Relación y • Integra:

Motivación para satisfacer las Crecimiento (ERC) 1. Teoría X: teoría tradicional de la
necesidades en un orden jerarquico. organización con carácter mecanicista.
Sólo existen 3 tipos de necesidades:
1) Necesidades Fisiológicas.
1) Necesidades de 2. Teoría Y: concepción más
2) Seguridad.
existencia humanista y visión más positiva de la
3) Afiliación.
(fisiológicas y de seguridad) persona. 3. Jerarquía de Maslow en 3
4) Ego y Autoestima. 5)
2) Necesidades de relación niveles:
Autorrealización.
(relaciones sociales satisfactorias) 1) Necesidades fisiológicas
Motivación del personal: conocer el nivel y de seguridad.
3) Necesidad de crecimiento (estima y
de satisfacción de los empleados y
relación personal) 2) Necesidades sociales.
establecer recompensas.
Críticas: Las necesidades satisfechas, • No son activadas necesariamente en un 3) Necesidades de autorrealización.
¿dejan de ser importantes? (poca orden concreto. • La organización debe diseñar tareas y
evidencia empírica), ¿siempre ese sistemas de dirección que permitan la
orden? (poca evidencia empírica) satisfacción de estos 3 tipos de
necesidades y potencien a la persona.
La crítica más importante a esta aproximación motivacional basada en la necesidad es la dirigida hacia el propio
concepto de necesidad. La ambigüedad del concepto hace que la posibilidad de refutación empírica sea remota.
3.2. Segundo Grupo de autores: Las Expectativas Subjetivas.
Hay autores que parten del concepto del valor de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las
acciones.Esta aproximación propone que la gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos de
su conducta serán los mejores posibles. La motivación de las personas la hacer una tarea estará determinada por
el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo, es decir, la valencia X la expectativa que tengan de que sus
esfuerzos ayudarán a conseguir una meta. La primera formulación de un modelo de valencias/expectativas para la
motivación se debe a Vroom (1964)
Las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una determinada acción piensan en lo que
deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.
4. La Aproximación Cognitiva. (Pienso – Decido)
Numerosos autores han sugerido que para explicar el comportamiento en las organizaciones es esencial conocer cómo
las organizaciones aprenden, toman decisiones o generan interpretaciones compartidas.
Ya Barnard (1938) definió a las organizaciones como sistemas de actividades “conscientemente” coordinadas y
dirigidas a la realización de fines colectivos.
Las ideas básicas que aporta la Teoría de la Decisión ( seguidores de esta teoría: Herbert Simon, James March
Richard Cyert) se centran en el individuo como un ser con racionalidad limitada. El ser humano no es irracional
ya que intenta conseguir objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una racionalidad limitada
porque intervienen elementos afectivos y motivacionales. Estos autores señalan que el estudio de las organizaciones
pertenece a unas ciencias que tratan de diseñar los fenómenos que suceden, las organizaciones hay que diseñarlas,
son resultados de acciones que siguen un plan.
Algunos autores han destacado que las organizaciones son artificiales, pero en otro sentido, han enfatizado los
aspectos sociales de la cognición de forma que una organización es fundamentalmente un proceso mental compartido,
“es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan” Weick (1979) Las organizaciones existen sobre
todo en la mente y el papel de los gestores consiste en administrar mitos, símbolos e imágenes.
La organización como cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias
comunes compartidas por los miembros del sistema social con un significado socialmente atribuido. Se ha llamado
“Enfoque Constructivista”.
5. El Papel de las Emociones.

Relaciones entre emoción y racionalidad. Desde algunas perspectivas se mantiene que las emociones interfieren
con la racionalidad, otras que las emociones dependen de la racionalidad, pero la posición más extendida es que las
emociones y las cogniciones se encuentran entrelazadas. Ej.: noción de compromiso afectivo, que se refiere al
apego emocional del empleado, a la identificación con y a la implicación en la organización.
Se acuñó el término de Trabajo Emocional por parte de Hochchild (1983) mientras analizaba el trabajo de las
azafatas de vuelo (expresar y controlar sus emociones).
Se ha definido el trabajo emocional como todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o
automáticas, que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas
y que pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales asociados con el logro de objetivos, operativos
y/o simbólicos de mayor orden.
 La Organización como Sistemas Complejos.

A partir de los años 60 se aplicó la “Aproximación de Sistemas” al estudio de las organizaciones. La aplicación de los
principios de la “Teoría General de Sistemas” de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas.
Dentro de la aproximación sistémica es posible ubicar la organización como un sistema y la atención a los diferentes
niveles de funcionamiento de la misma. Se agruparon dentro de esta aproximación 2 tipos de teorías, las teorías de
la contingencia (según el entorno) y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad
está emergiendo la consideración de las organizaciones como sistemas complejos. Un sistema es un conjunto
de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. La aplicación de los
principios de la Teoría General de Sistemas a las organizaciones:
1) Las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno.
2) Igual que en los sistemas abiertos, las organizaciones hacen una reorganización de los insumos (disponible para
el uso) creando nuevos productos, entrenando personas, procesando materiales.
3) De igual modo que los sistemas vivos, las organizaciones entregan algún producto al entorno. Aportan ideas,
productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna medida.
4) Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de
actividad.
La peculiaridad de las organizaciones es que, además de ser sistemas abiertos son sistemas sociales. Como
sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que
por tener un sustento físico.
Según Katz y Katz (1983), trascienden a los individuos; las organizaciones tienen garantizada la continuidad pese a lo
que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los subsistemas integrantes de una organización
hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema.( estos sistemas tiene la dificultad de determinar
sus limites)
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las
relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y su ambiente. El ambiente sólo ofrece
un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable. La imagen de una
organización pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción, donde el significado dado a esos procesos
por los actores humanos juega un papel central.
A partir de esta aproximación de sistemas se desarrollan distintos Modelos de Contingencia basados en la noción
de que cada tipo de organización será más eficaz en un determinado entorno.
• Burns y Stalker (1961) proponían que las organizaciones de características más orgánicas se adaptan mejor en
entornos más inestables, mientras que las mecánicas lo hacían mejor en ambientes más estables. Premisa de
estas concepciones: organizaciones deben guiarse de manera que se mantenga el equilibrio y conseguir la
adaptación al entorno.
La aparición de las Teorías del Caos (desorden en apariencia, no es al azar) y de la Complejidad está suponiendo
un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones generando una nueva metáfora en la forma de concebir

las organizaciones. Los sistemas complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible (porque son
sistemas irregulares y cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad del sistema). El estado futuro en estos
sistemas esta determinado por el estado actual y obedece a estrictas leyes naturales
En todas las aproximaciones tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados como
elementos a eliminar. Sin embargo, como señala Stacey (1996), la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de
la estabilidad como de la inestabilidad. La ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades fundamentales
de la conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red.
 Objeto de estudio de la Psicología de las Organizaciones.

Una concepción mecanicista de la organización es inadecuada. La organización es un sistema social, está
hecha de componentes flexibles, poco fiables, al estar formada por personas su funcionamiento presenta cierto
desorden interno, surge una estructura informal; este comportamiento de las personas no sigue las leyes de la mecánica
o de la economía; es en parte impredecible y sólo explicable por modelos psicológicos.
Emergen cualidades nuevas que son fruto de interacciones entre sus miembros y la organización y no reductibles a
otros fenómenos o niveles. No supone sólo el contexto en el que tiene lugar el comportamiento.
El comportamiento de la propia organización es, desde esta perspectiva, objeto de la disciplina. Éste es el nivel
macroscópico que contempla la organización en su globalidad como “unidad de análisis”. Según Peiró (1990) “no
se puede reducir sin más la conducta de las organizaciones a una acumulación o agregación de las de sus miembros
individuales”.
La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización. Estas relaciones
se definen por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas porque es
fruto de la interacción de los individuos realizando acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos
y de la organización tienen un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional; la
interacción social en las organizaciones tiene lugar en forma de procesos estructurados diseñados artificialmente (como
la toma de decisiones, la comunicación, etc). De esta forma, lo psicosocial articula lo estructural-organizacional
con lo individual (procesos en los que participan individuos, grupos y organización que no pueden deducirse a ninguno
de los niveles).
La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos (que no pueden hacer todo lo que
quisieran). Es decir, las personas creamos las organizaciones para lograr unas metas, recursos, libertad, etc., pero a
medida que las construimos, éstas también nos exigen. Dicho de otra forma, por medio de la interacción social, los
miembros de la organización crean productos colectivos (el clima y la cultura organizacional, objetivos, significados
compartidos, expectativas, etc.) que son internalizados por los individuos creando estructuras y fuerzas
sociopsicologicas en el individuo. Se dan fenómenos que no pueden ser explicados por la generalización de factores
psicológicos u organizacionales. Son fenómenos que provienen de la interacción entre lo individual y lo social que
tienen una autonomía propia que los reproduce tanto como los transforma.
Son Fenómenos Psicosociales (afectan a niveles inferiores).
Dedes una aproximación Psicosocial, Statt (1994) abstrae 3 rasgos fundamentales de las Organizaciones:
1) Son grupos con identidad social que psicológicamente son significativos para los individuos que pertenecen
a ellos (sentido de pertenencia).
2) Se caracterizan por la coordinación, de forma que la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada de
manera peculiar.
3) Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.
La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva psicosocial. Los
fenómenos psicosociales se ven afectados por la organización , éstos la afectan a ella y a su contexto.
Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones, etc., son imposibles de estudiar sin atender a aspectos
macro de la organización (estructura, recursos, etc.), a aspectos micro (personalidad, antecedentes, etc.) y lo que es
más importante para nuestra disciplina: la interacción social.

Según Mundate (1997) el objeto de la psicología social de la organización es estudiar las interacciones entre las
personas y las organizaciones que se definen por la bidireccionalidad constructiva . Los procesos resultantes NO son
el resultado de 2 inputs, sino precisamente de la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la organización se
construyen y transforman mutuamente.
La psicología de las organizaciones trata de describir y explicar el comportamiento en un contexto organizacional,
y también trata de intervenir. Tratamos no sólo de comprender sino también intervenir, anticipar y cambiar los eventos
que ocurren en torno al comportamiento organizacional.
La Psicología de las Organizaciones y Disciplinas Afines
▪ Coindicen en centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones.

Conducta
Organizacional VS P. de ▪ La diferencia: la P. Organizaciones restringe sus constructos explicativos a un nivel
psicológico, mientras que la Conducta Organizacional utiliza confluencia de constructos de
las Organizaciones
múltiples disciplinas (sociología, derecho, economía y antropología).
Conducta ▪ La Conducta Organizacional se define como estudio de la conducta de los individuos y los
Organizacional Vs grupos en las organizaciones.
Teoría de las
▪ La Teoría de las Organizaciones tiene como foco principal de interés el estudio de la
Organizaciones
estructura, los procesos y de los resultados de la organización.
Conducta ▪ La Conducta Organizacional pone más énfasis en lo teórico y básico. Más orientada a los
Organizacional Vs RRHH conceptos
▪ Recursos Humanos está más centrada en las técnicas y las tecnologías. Pone más énfasis
en lo aplicado
▪ Se caracteriza en que se centra en las relaciones entre las personas y la organización

(personas analizadas como empleados). Los temas centrales son: los procesos de elección
Psicología del Personal
entre individuos y organizaciones, las habilidades y capacidades, necesidades humanas,
compromiso con la organización, métodos de selección, etc.
Estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones del ambiente físico del
trabajo, evaluación de los sistemas más adecuados para presentar los E de información, la distribución
del espacio y los efectos del entorno.
Psicología Ergonómica ▪ El objetivo que se pretende es múltiple: disminuir los accidentes laborales, mejorar los
sistemas de trabajo, incrementar la viveza laboral reduciendo la rutina y mejorar el diseño de
las herramientas.
▪ El estudio de los sistemas hombre-máquina se ha revelado como un aspecto atractivo cuyo
fin es producir una mejor adaptación de las máquinas a los trabajadores.
▪ Estudia la conducta del consumidor y los procesos que la determinan. Otros aspectos del
Psicología del marketing pueden ser tratados por la psicología como: las técnicas de venta, la selección y
Consumidor formación de vendedores, el proceso de comunicación publicitaria, la defensa del
consumidor, etc.
▪ Según Quintana (1993) el objeto de estudio de la Psicología Económica es doble:

Psicología Económica 1) analizar cómo la economía afecta a la conducta de las personas en general
2) cómo la conducta de las personas afecta a la economía.
▪ La Psicología del Trabajo se centra en el estudio de la conducta en contextos relacionados

con el trabajo. Objetivo: describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales que se
dan en estos contextos, así como solucionar los posibles problemas que se presentan con
Psicología del Trabajo el último objetivo de mejorar la calidad de la vida laboral.
▪ El contexto que se suele estudiar es el organizacional (aunque pueden estudiarse
otros: trabajos por cuenta propia, no-trabajo (escuela, familia, jubilación, tiempo
libre..)
 Psicología de las Organizaciones Hoy: Temas de Actualidad.

1. Tendencias emergentes.
Estamos siendo testigos de una serie de cambios: globalización de la economía y también de la sociedad, la fuerte
implantación de las nuevas tecnologías y el avance de la sociedad de la información o los cambios
demográficos. Estos cambios se han traducido en nuevas demandas hacia los profesionales de la Psicología de las
Organizaciones y los RRHH. Estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos teóricos,
nuevas estrategias y nuevas tecnologías para la intervención profesional. Es necesario un esfuerzo en la cooperación
entre investigación y profesión, a fin de identificar estas nuevas demandas e intentar afrontarlas.
En el monográfico “Papeles del Psicólogo” (2008) nos permite extraer una serie de tendencias en las investigaciones
que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la Psicología de las Organizaciones.
o La Aplicación de la Teoría del Caos y la Complejidad: La aparición de las teorías del caos y de la complejidad
está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones como sistema y generando nueva
metáfora en forma de concebir las organizaciones.
o La Aplicación de la Teoría de Identidad Social: El comportamiento de las personas en la organización está en
función de una identidad social compartida.
o La Psicología Positiva: Realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento, desarrollo y
realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y, por supuesto, de la organización.
o Estudio del Cambio: Siempre se ha prestado atención a ¿qué ocurre?, pero en la actualidad toma fuerza el
desarrollo de teorías e investigación empírica sobre cuándo ocurren las cosas y cómo cambian. El objetivo es
que la investigación sea más sensible a los aspectos temporales, cambiando su enfoque desde las DDII.
o Aproximación Multinivel: La gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través
de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Son fenómenos con componentes individuales,
grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las características del ambiente..
o El Entorno Europeo: Muchos de los trabajos publicados últimamente hacen referencia explícita a políticas o
cuestiones europeas: salud laboral, integración, flexibilidad, seguridad, mejora de los lugares de trabajo, etc.
o Importancia de la investigación e intervención: Resalta la importancia de los conocimientos adquiridos mediante
la investigación para la intervención profesional. Una intervención profesional adecuada necesita una base en la
evidencia obtenida mediante investigación.
o Base científica disponible: Las distintas publicaciones ponen de manifiesto la importancia que los conocimientos
científicos disponibles tienen para el diseño de instrumentos y tecnologías de diagnóstico, intervención y valoración
de intervenciones.
2. El meta-análisis.
Las revisiones suponen un esfuerzo activo de integrar, sintetizar y dar sentido a la multitud de estudios que se publican.
El meta-análisis ha ido ganando protagonismo dentro de las investigaciones. El término fue acuñado por Glass (1976),
quien señala la diferencia entre análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio), análisis
secundario (re-análisis de los datos de una investigación) y meta-análisis que puede ser descrito de forma rápida
como un análisis de los análisis.
Puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una variedad de
estudios relativamente homogéneos con el objetivo de integrar sus resultados. El meta-análisis usa como información
de entrada los estadísticos resumen publicados para cada uno de esos estudios que se incluyen en el meta-análisis.
Antes de los meta-analisis ya existían revisiones (se denominaba: revisiones temáticas, narrativas o cualitativas)
Cooper y Hedges (1994) señalaron algunos inconvenientes de este tipo de revisiones: la inclusión selectiva de estudios
a partir de unos criterios subjetivos o no explícitos, falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de

ponderación de los estudios en función de su tamaño muestral, etc. Frente a esto, los meta-analisis presentan las
ventajas:
o Precisión: Va a permitir establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística, sobre la
variabilidad del resultado y haste.
o Objetividad: Hacer explícitas todas las decisiones que se han ido tomando a lo largo del proceso.
o Replicabilidad: Cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el proceso que se ha realizado en
el meta-análisis previo. Esa replicabilidad es la característica más importante del método científico.
El meta-análisis es capaz de explicar los resultados heterogéneos hallados en la investigación empírica y que se basa
en la integración cuantitativa de los resultados.
Meta-analisis no es una fórmula mágica y también tiene sus puntos débiles. Lo más adecuado es combinar las técnicas
meta analíticas con una cuidada reflexión
¿Cuál es el tamaño ¿Por qué los
que permita una aproximación precisa al del efecto? resultados de los
fenómeno de estudio. Sí DS en Imaginación ¿Magnitud de la distintos estudios
Covariación ? varían?
¿Las variables X e
La siguiente pregunta es ¿qué tipo de Y covarían ?
información puede el No DS en Imaginación

investigador conseguir a través del meta-
análisis?. Se pueden resumir en 3 objetivos: Las fases del meta-análisis son:
1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis. Aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no
suelen plantearse hipótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios que emplean el meta-análisis como
herramienta.
2) Establecer un procedimiento de recogida de información. Actualmente, a través de las BBDD informatizadas,
el investigador puede delimitar de forma precisa determinados aspectos como los años de búsqueda de estudios
o las palabras clave. Esto garantiza que quien busque con los mismos criterios obtenga los mismos resultados
3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el
metaanálisis. Aquí, un índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r de Pearson, que éste
aparece en prácticamente todos los informes, aunque se pueden usar otros índices como la diferencia de medias
estandarizada o las odss vatio o razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina tamaño del efecto.
4) Elaborar la base de datos. Un cuadro resumen con las características relevantes de los estudios.(casillas de este
cuadro: identificación del estudio, tamaño muestral, valor r de Pearson entre dos variables..)
5) Análisis de datos. Los valores de correlación entre 2 variables varían de unos estudios a otros y son lo que se
emplean para calcular el tamaño del efecto medio o final.los valores dependen del tamaño muestral: Un estudio
con una muestra mayor para el que se calcula una correlación de X e Y de 0,35 tendrá más peso a la hora de
calcular el tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja un valor de
correlación de 0,50.
6) Elaboración de un informe.
También se encuentran algunas críticas, los métodos meta-analíticos :
1. sólo pueden resumir estudios empíricos con cierta información estadística, lo que lleva a descartar escritos
teóricos y las investigaciones cualitativas
2. es vulnerable a diversos sesgos: lenguaje, publicación de mención de resultados, etc.
3. La Investigación Multinivel.
Si adoptamos una perspectiva individual podremos conocer respecto a las diferencias existentes entre sujetos pero no
obtendremos información respecto al grado de semejanza existente entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las
diferencias entre los diversos grupos.

Para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva multinivel que permite estudiar las relaciones
entre las variables a distintos niveles de análisis, individual y organizacional.
Así, por ejemplo, dentro del campo del estrés, los modelos referidos a la inseguridad laboral consideran
mayoritariamente el estrés desde una perspectiva individualista. Sin embargo, sobre este estrés también pueden influir
factores ajenos al sujeto, como por ejemplo, las características de un determinado contexto, de ahí la conveniencia de
un análisis multinivel.
Esta aproximación multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Los sujetos interactúan
con los contextos sociales a los que pertenecen y los individuos pueden estar influidos por los mismos, pero también
son capaces ellos mismos de influir sobre tales contextos. Va a intentar explicar cómo las acciones de los individuos
se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones) y cómo la
conducta de tales sistemas influye en la conducta de los individuos que la forman.
Considerando este marco, Klein y Kozlowski (2000) han señalado que un enfoque que tome en consideración
múltiples niveles combinando una perspectiva macro y micro producirá una ciencia más integrada de las
organizaciones. Formación de fenómenos emergentes, que aparecen en niveles más elevados a partir de los niveles
inferiores, si lo que influyen son los niveles superiores en los inferiores se comprende la influencia del contexto en las
personas individuales. Muchos fenómenos colectivos tienen su origen en fenómenos individuales. (cognición, afecto)
Los conceptos que dentro de la aproximación multinivel conviene definir de forma precisa son los siguientes:
o Unidad Focal. Hace referencia al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio. Una unidad
focal podría ser un empleado, un departamento o una empresa en función de cuál sea la VD. (empleados, un
departamento, una empresa..)
o Nivel de Medida. Nivel en que se obtiene información respecto a la unidad focal. Se podría obtener información
individual mediante informes, o grupal mediante grupos de discusión.
o Nivel de Análisis. Hace referencia a la asignación de datos para el posterior análisis estadístico.
o Investigación Multinivel. Hace referencia a aquellos estudios en los que se tiene en cuenta más de un nivel de
análisis, las variables que comprende pueden operar en más de un nivel de análisis.

Tema 2 – Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH 2017
 Introducción.
Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente es un tema clave. Ambas tienen interés por
su influencia sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y,
en general, el rendimiento.
La tecnología abre nuevas posibilidades y su crecimiento es exponencial; por tanto, conocer esos cambios y anticiparse
a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones puedan sobrevivir. ¿cuál es el papel de los psicólogos
del Trabajo y de las Organizaciones?: Según Ulrich, pensador en el ámbito de los RRHH, comenta que además de las
tareas centradas en la formación de los empleados, emergen otras orientadas a la gestión estratégica y al apoyo a los
cambios. Por esto deben: comprender el comportamiento (individual, grupal y organizacional), el ambiente (económico,
social, político..) y aproximarse a la gestión teniendo en cuenta al cliente que contrata los servicios además de al resto
de los implicados (stakeholders: empleados, clientes, comunidad e inversores)
Según señalan Lepak y Boswell (2012), la Gestión Estratégica puede beneficiarse de teorías y conceptos
psicológicos. La teoría del intercambio social, la norma de reciprocidad, y el contrato psicológico, serían ejemplos.
 Gestión Estratégica de los RRHH.

La Gestión Estratégica (inicio en los años 60) se ha consolidado a partir de la investigación de conceptos tan
importantes como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la Gestión Estratégica de
los RRHH se afirma que la clave para superar la dura competencia es fomentar la implicación y el desarrollo de los
empleados. Los nombres usados a lo largo de la historia: Gestión de Personal, ahora se prefiere Gestión del Talento,
pasando por Gestión de Competencias.
El concepto de estrategia ha cambiado:
a) Desde una perspectiva tradicional se entendía como un proceso para identificar y establecer la misión, los
objetivos y los proyectos de la organización. Se trataba de analizar el entorno (fortalezas y debilidades) y
seleccionar la mejor estructura y los mejores recursos humanos.
b) En la actualidad se basa en: objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras basadas en la
colaboración y en “guerra por el talento”. García-Canal y Guillen (2014) hablan de 7 principios:
1) La acción debe primar sobre la misión estratégica. Las organizaciones necesitan experimentar su
adaptación antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.
2) Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como plataformas para
opciones más ambiciosas.
3) Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia.
4) Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.
5) Adquirir conocimiento de forma rápida e integrarlo en todos los niveles de la organización.
6) Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las formas de hacer las
cosas. 7) Olvidarse de las “vacas sagradas”; lo que funcionó en el pasado puede ser un obstáculo en
el presente.
Ulrich (2013) divide los roles de los psicólogos del Trabajo en 4, incorporando a las tareas de selección y formación
de personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios.
Roles de los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones, Ulrich (2013)
1. Rol centrado en cuestiones administrativas. Su objetivo son los procesos de reclutamiento, selección, formación,
compensación, planificación y evaluación del desempeño.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Su objetivo es maximizar la implicación de los empleados, de 2 formas: a)
atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b) diseñando prácticas que mejoren sus competencias.
3. Rol centrado en la estrategia. Su objetivo es alinear la gestión de los Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la
empresa; es decir, crear valor para los distintos implicados o afectados.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas más competitivas; cambios
legales, económicos o tecnológicos.

Esos roles implican la necesidad de analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se están produciendo,
para diseñar e implementar las estrategias más adecuadas, competir en mejores condiciones y poder satisfacer a todos
los stakeholders, clientes, empleados, consumidores, accionistas y a la comunidad en su conjunto.
¿Cómo establecer la estrategia de una organización? - Joachimsthaler, 2007
La forma de establecer la estrategia debe ser proactiva no reactiva, y con una mayor perspectiva. El reto es ir más allá. Buena
parte de los productos o servicios que compramos no se necesitan. Las organizaciones los producen pensando que la necesidad
apareceré o si no la crearán. Las claves son:
1) Intentar entender a las personas (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio).
2) Saber cómo ir mas allá de sus propios productos, olvidarse de lo existente y poner en cuestión todos los procedimientos para
poder identificar nuevas oportunidades.
3) No buscar sólo la satisfacción inmediata de las necesidades o deseos de los clientes, activar planes para que puedan
absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida cotidiana.
Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas (Miles y
Snow, 1978), según la manera de responder a las demandas de los clientes: de forma pasiva, reduciendo precios,
desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos mercados, respectivamente.
Relaciones entre las prácticas de Gestión de los RRHH, características del Ambiente y las Consecuencias
Gestión RRHH Ambiente Consecuencias
Preguntas Interno Individuales

¿Qué prácticas? Liderazgo Satisfacción / Implicación / Carrera
¿A quienes? Valores y Cultura Compensación / Movilidad
¿Dónde están los mejores? Estrategia Organizacional
¿Podemos tenerlos? Estructura Productividad
Retos Externo Flexibilidad
Costes Desarrollo Económico Atracción / Motivación
Seleccionar Legislación País
Motivar / Implicar Mercado de Trabajo Competitividad
Flexibilidad Sector Ocupacional
Desarrollo Educativo
Valores
Para la UE, la innovación (única estrategia válida), es el motor de la recuperación económica y una de las iniciativas
del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros, también requiere de nuevas formas de
gestionar los RRHH. El programa finlandés TEKES destinado a potenciar la innovación da idea de lo que se busca:
“Negocio, Productividad y Alegría en el Trabajo”. La innovación, por tanto, sólo se produce con la participación
activa de los empleados, tanto en el diseño como en la producción. Además, sólo las aproximaciones basadas en la
calidad de empleo pueden impulsar la innovación y eso constituye el centro de atención en los RRHH.
En un estudio de Miranda y Thief (2007) se muestra que el 44% de los empleados opina que los planes estratégicos
de su empresa no están suficientemente implementados y que el 80% opina que la estrategia llevada a cabo no resulta
eficaz. Los empleados que se sienten apoyados por su organización muestran actitudes más positivas y un mejor
desempeño. Los factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:
1. Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados, racionales y necesarios para responder
a las circunstancias.
2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.
3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.
 Ambientes Organizacionales.
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema
abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, la

demanda, los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos de gestión son características de los ambientes
actuales hipercompetitivos.
El Ambiente Organizacional es todo aquello que rodea a una organización, de lo que puede recibir influencias y sobre
lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o
intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Jackson y Schuler (1995) las
agrupan en 7 bloques: económicos, legales, sociales, políticos, ocupacionales, culturales y sindicales.
o Los factores económicos afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma de actuar
(reduciendo costes, personal, etc.) o Los ambientes legal, social y político influyen en su situación y pueden
modular los efectos de otros. Cuestiones relacionadas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas
públicas son aspectos que también influyen en las organizaciones al diseñar sus estrategias. Otro de los elementos es
la diversidad de la fuerza de trabajo; el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios, constituyen
cambios y retos para las organizaciones.
o Respecto al ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o
desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado, etc.
o Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Las tecnologías de la información, el aumento de
multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural. o Por último, el papel de
los sindicatos en un contexto en el que no existen barreras para deslocalizar empresas y llevarlas a países donde
los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.
Incorporando la visión “Macro” a la Gestión Estratégica de los RRHH (Khilji et al.)
Muchos gobiernos como el de Australia. Canadá, Alemania o EEUU conscientes de su importancia están desarrollando políticas
para atraer talento de otros países. China o la India están intentando que vuelvan sus emigrantes más formados, la diáspora
mágica, para potenciar el desarrollo económico Otro ejemplo es Singapur un país sin recursos naturales que ha pasado en muy
pocos años de ser una economía en desarrollo a considerarse el país más competitivo. Las principales razones de este éxito so n
el apoyo a la formación y a la ciencia además de su lucha contra la corrupción. El país se ha hecho más competitivo al contar
con empleados, con los conocimientos necesarios para una economía cambiante y global, como la actual. Singapur es considerado
el mejor país del mundo para trabajar, según el Banco Mundial (2014j con un 38% de extranjeros entre su población ac tiva. Otros
países que han obtenido resultados parecidos son Suiza o Dinamarca. Por último, Pakistán, es otro claro ejemplo de “buenas
practicas en materia de formación” que están dando buenos resultados.
Según un trabajo de London Business School (Gratton, 2011), en el año 2025, los cambios más importantes se
darán en el ámbito energético, social y tecnológico, y se utiliza la palabra aceleración (velocidad).
La aceleración de los Cambios Demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales, los
movimientos migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Que los empleados de distintas generaciones
convivan en armonía puede ser complicado si tenemos en cuenta sus valores. La cohesión intergeneracional y el
mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada
generación aprenda del resto.
Valores Culturales y Estrategias de Gestión
Distancia de Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual. Los empleados de países con una elevada
Poder distancia de poder tienden a preferir la centralización en la toma de decisiones y a participar menos.
Individualismo Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo. Los individualistas se
versus orientan hacia sus propios intereses; y los colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a
Colectivismo sus grupos de referencia.
Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Los que prefieren
Evitación de la
evitar la incertidumbre prefieren trabajar con reglas que les den seguridad y están orientados a la conformidad
Incertidumbre
con las normas.
Por su parte, la Aceleración Tecnológica y la Globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos y
servicios y también la posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del subdesarrollo.

o Hacia 2025 más de 5.000 millones de personas estarán interconectadas a través de móviles. La Nube de Internet
será capaz de facilitar el acceso a gran cantidad de recursos y la participación social tenderá a aumentar. Tendencia
exponencial. La tecnología eliminará muchos puestos de trabajo pero creará otros (¿?).
Los robots, asistentes cognitivos y avatares están a la orden del día. Para Gratton (2011) la innovación abierta
está jugando y jugará un papel fundamental. Se define como la posibilidad de utilizar los flujos internos y externos
de conocimiento para acelerar la innovación dentro de la organización pero, a la vez, para ampliar los mercados.
La Innovación va “de fuera a dentro” y “de dentro a fuera” y, más allá de la colaboración puntual entre empresas,
apuesta por la idea de comunidades innovadoras.
o La globalización, con sus 2 dimensiones económica y política, se consideró una de las razones del boom
económico de los 90, aunque también supuso un incremento de la competencia y la desaparición de muchas
empresas o su deslocalización a terceros países. En la actualidad, las economías emergentes de países como los
BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o los MITS (México, Indonesia, Turquía y Sudáfrica), se han convertido en
importantes exportadores que pueden competir en igualdad de condiciones con los países desarrollados.
Otros elementos son la Dimensión Moral, los Valores y la Ética. El rechazo a los errores que han llevado a la crisis
económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad, diversidad, conciliación, etc.) y la llegada de
conceptos como el de RSC han reforzado la perspectiva ética de la gestión y se está consolidando como un elemento
crítico de la gestión estratégica. Según Hans Küng (2009) las empresas que no incorporen la medición de intangibles,
es muy probable que pierdan credibilidad ante la sociedad.
Para Aragón-Correa y Sharma (2003) las características del ambiente más que influir de forma directa, actúan como
moderadoras, pues actúan a través de otras variables. Estos autores plantean que, la percepción de las características
del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación
y explicación que los directivos hacen de la situación. (Dimensión Psicológica).
Ambiente = Características Psicológicas y Experiencias Personales -> Campo limitado de Visión -> Selección
Perceptiva -> Interpretación -> Realidad Construida -> Elecciones Estratégicas y Conductas de la Dirección ->
Rendimiento Organizacional
Desde la perspectiva del PI se han analizado los sesgos y filtros que están actuando (Hodgkinson, 2001):
o Percepción selectiva: Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.
o Correlación ilusoria: Son las creencias acerca de que algunas variables están relacionadas cuando en realidad
no lo están. o Ley de los números reducidos: Sobreestima la representatividad de muestras de tamaño
reducido sin tender a otra información.
o Regresión a la media: Fallos por conducirse sin arriesgar dejándose llevar por las posturas más centradas. o
Pensamiento ilusorio: Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.
o Heurístico de disponibilidad: Adoptar decisiones de forma rápida con la información disponible por no esperar a
tener todos los datos necesarios.
Daniel Kahneman, (2012), Nobel de Economía (estudios en momentos de incertidumbre), hace un repaso de los
sesgos que influyen en las decisiones empresariales que les pueden llevar al fracaso.
La Psicología de los Grupos también ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones estratégicas
como el “Pensamiento Grupal” que, según Jannis (1972) se produce en aquellos equipos que no evalúan de forma
realista las opciones de actuación, haciendo que prime la unanimidad frente al análisis de las visiones diferentes.
 Estructuras Organizacionales.
La estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en las mejores
condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante los
años 70, como la burocrática o la departamental, junto a otras más novedosas, más flexibles.
La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin analizar su repercusión
sobre otros aspectos como la calidad o el desempeño. Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas para

referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no produce una
mejora de su rendimiento.
Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y el apoyo que sostiene y permite integrar los diferentes
elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, etc.) Incluye tanto la forma de distribuir las tareas
entre los empleados, como los niveles jerárquicos que componen la organización.
En este punto se recogen 3 aspectos relevantes: la diferenciación vertical, horizontal y la formalización.
o La diferenciación vertical hace referencia al nº de niveles jerárquicos de una organización. o
La diferenciación horizontal constituye la complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes. o
La formalización es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
1. Estructuras Tradicionales.
Mintzberg (1997) describe 5 tipos de estructuras básicas:

1) La organización Simple: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesta por 1 ó 2 directivos
y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización (un taller, un
pequeño negocio, etc.)
2) La organización Mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias y
se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical. Se pueden encontrar 3 tipos de empleados: los
que forman la tecnoestructura (tareas administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento) y el técnico
(especialistas y operarios). Por su tamaño debe contar con un elevado nº de mandos intermedios que realicen
tareas de control.
3) La Burocracia Profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales
(médicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rígidos de control y la formalización y la diferenciación
son menores.
4) La Burocracia Divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura superior. Por ejemplo,
organizaciones grandes que crean líneas de productos con una gran autonomía. Disminuyen la tecnoestructura
y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como
formas mecanicistas.
5) La organización Innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como
una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por proyectos. La estructura se descentraliza
en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte en función de los conocimientos técnicos y las
necesidades del momento. Pocos niveles y una alta especialización horizontal.
Peiró (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas por Mintzberg (las
adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios).
Ventajas Inconvenientes
Flexibilidad y facilidad para adaptarse a Carece de recursos para

Estructura Simple los cambios. posibles contingencia.
Buen clima social. Facilidad de relación Depende excesivamente de la Dirección
Eficaz para tareas repetitivas Tareas simples y monótonas.
Estructura Mecánica
Necesidad de Supervisión Directa
Gran Motivación y Dedicación Dificultad para coordinarse (expertos).

Burocracia Profesional Problemas de Adaptación.

Económicas, reducen riesgos y costes La estabilidad depende de la marcha de
Estructura Divisionalizada cada división.
Las estructuras simples de cada división
Se adapta a ambientes dinámicos y Elevados costes de personal muy
Adhocracia
complejos especializado y su coordinación.
Posteriormente Mintzberg (1997) propone otras 2 estructuras:
1) La organización Misionera. Debe su nombre a la importancia de la ideología como mecanismo de control. No
muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura. La única forma de mantenerse
y sobrevivir es a través de mecanismos de socialización (organizaciones religiosas).
2) La organización Política. Se caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en una organización ninguna de sus
partes domina, no existe un mecanismo de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización
o descentralización, puede que tenga problemas para contener conflictos que surjan en su seno. Su
comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos, pero existen diferentes criterios a la hora de agrupar
los elementos estructurales: por funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente, etc.
Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura denominada Organización Hipertexto orientada
a crear conocimiento y que es el resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se caracteriza por tener una
estructura tradicional burocrática (nivel o capa de sistema de
negocios), una basada en el trabajo de diferentes equipos (nivel
o capa de equipos) y una capa de conocimiento que no existe
físicamente, pero que representa todo el saber acumulado y que
es su ventaja competitiva. Consta de 3 niveles interconectados:
o Los equipos de proyectos situados en una capa superior,
y dedicados a desarrollar nuevos productos, y
o El sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde
se realizan operaciones propias de la empresa;
o La capa de conocimiento en la base.
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo.
Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
Kotter (2014) habla de Sistemas Duales en los que las estructuras jerárquicas se combinan con trabajos por proyectos.
Desde la Psicología, se han identificado unos principios para que el trabajo en equipo sea eficaz:
Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)
Se debe intervenir sobre un elevado nº de variables organizacionales (tareas y puestos), grupales (mejorar la
comunicación, la toma de decisiones) e individuales (cambiar actitudes, etc.) o Respecto al tamaño del equipo se
procurará que sea el mínimo necesario. o Mantener a los miembros el tiempo suficiente para que se consoliden. o
Dotar a los empleados de autonomía. o Informar de los cambios para reducir la ambigüedad. o Formar no sólo en
aspectos técnicos, sino también en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
o Generar una cultura que valore los resultados grupales y compensando sus logros. o Establecer
procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la satisfacción.
2. Nuevas Estructuras.
Se han utilizado diferentes términos: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, formas
innovadoras, etc. Resulta más útil identificar los elementos o características comunes como ocurría con las estructuras
tradicionales. Entre las características comunes se encuentran:

1) No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se prefiera utilizar el verbo
organizar al concepto de organización como algo rígido.
2) Los límites organizacionales se desdibujan o desaparecen, y se habla de organizaciones sin límites.
3) Están orientadas a maximizar la rentabilidad.
4) Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.
Otras de las características: un menor nº de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones,
utilizar equipos de trabajo y su mayor atención a los clientes externos e internos.
Entre las nuevas estructuras destacan:
o Las organizaciones Virtuales, que son el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información
y se caracterizan por la eliminación de los componentes temporales (en cualquier momento), físicos (en
cualquier lugar), jerárquicos (se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles, grupos, etc.)
o Las organizaciones del Conocimiento donde lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del
conocimiento (Know How), como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital
entendido desde el punto de vista económico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital
social que aluden a conocimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.
Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de la “Espiral del
Conocimiento” que vincula 4 procesos o formas de interacción
entre el conocimiento implícito y el conocimiento explícito. 1º
Socialización: Convertir el conocimiento Implícito en Implícito. 2º
Externalización: Convertir el conocimiento Implícito en Explícito 3º
Combinación: Convertir el conocimiento Explícito en Explícito.
4º Internalización: Convertir el conocimiento Explícito en Implícito.
Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el
conocimiento se apoyan en las tecnologías de la información para repartir el conocimiento entre sus miembros.
También introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en equipo.
Driver (2002) acerca de las organizaciones del conocimiento identifica una perspectiva optimista y otra pesimista.
⇒ La OPTIMISTA entiende que las organizaciones reparten el conocimiento entre sus miembros, lo que las hace más
enriquecedoras y saludables que las organizaciones tradicionales.
⇒ La PESIMISTA entiende que son una forma superior y velada de control (sobre el conocimiento) y explotación de los
empleados pues, con la institucionalización de sus conocimientos, la organización puede prescindir de ellos.
En este sentido, se puede entender la denominada “Estructura en Trébol”. Cada hoja representa una función.
1ª hoja: formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales cualificados.
2ª hoja: formada por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar.
3ª hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la consultoría o la tecnología. o
Las organizaciones Sin Límites son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios se
pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. No existen límites de tamaño porque
pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles
porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos más claros son las
organizaciones en red.
Las organizaciones forman parte, cada vez más, de redes y alianzas. Una gran empresa puede formar parte de más
de 30 alianzas (entre 6% - 15% de su valor de mercado). Hay muchos tipos de alianzas: cooperativas, consorcios,
franquicias, subcontratas, relaciones mercantiles. Diferentes factores han contribuido a su aumento:
⇒ La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.

⇒ Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.

⇒ La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
⇒ La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.
⇒ Repartir los riesgos de las inversiones.
⇒ Estandarizar las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o emergentes serían también, en muchos casos, alianzas o redes.
Los retos y oportunidades de las organizaciones se basarán en la colaboración. Las claves del éxito: asegurar
que todos se implican en la consecución de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros y
asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global.
Los procesos de colaboración se impulsan por si mismos, pues en términos psicológicos son intrínsecamente
motivadores y además resultan rentables. Se trata de identificar las características específicas de cada miembro
que pueden beneficiar al resto y actuar de forma consecuente.
Características de las “Comunidades para la Colaboración” (Miles et. al., 2010)
Comparten Intereses Tienen recursos o metas comunes.
Valoran la Colaboración Están dispuesto a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito de los demás.
Liderazgo orientado a la Facilita el desarrollo de la colaboración entre los miembros y la promoción de valores y
Comunidad conductas de colaboración.
Estructuras y Normativas que

apoyan la Colaboración Crean Sistemas, Procesos y Normas que apoyan la colaboración directa e indirecta.
Comparten y Expanden el
Conocimiento Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del conocimiento.
El auge que en los últimos años ha tenido la “Economía Colaborativa” es otro ejemplo de las posibilidades de negocio
que aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración.
A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboración no consiguen los resultados esperados. Bagshaw,
Lepp y Zorn (2007) proponen una serie de medidas:
• Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;
• Promover la reflexión y la autorreflexión;
• Pensar diálogos centrados en la colaboración;
• Tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.
Como gestionar los “Conflictos” en casos de Colaboración entre empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)
Característica Descripción
• Desarrollar una visión compartida e innovadora.

• Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.
Incertidumbre
• Desarrollar normas claras de funcionamiento.
• Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación.

• Establecer metas compartidas.
• Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.
• Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Identificar las ventajas de la • Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros.
colaboración • Valorar los logros que se consiguen al colaborar.
• Compartir la responsabilidad de las decisiones.
• Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros.
• Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
• Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.
Identificar los sesgos para • Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces.
promover los intereses • Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
colectivos • Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones.
• Mantener una estrategia de mejora continua.
Algunos autores señalan los factores que pueden:
⇒ Influir en el Éxito: 1) implicación de las figuras clave en momentos decisivos, 2) dirección eficaz y 3) clarificar la
financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto.
⇒ Influir en el Fracaso: 1) cambios en la composición de los equipos, 2) diferencias culturales de sus componentes y
3) que las compañías financieras no estén convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.
 Cambios Estructurales y Consecuencias.

Algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre las organizaciones y sus miembros:
1) Cambios Estructurales sobre la Organización: uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las
estructuras organizacionales es el proyecto INNFORM, integrado por investigadores de Europa, Japón y EEUU.
Sus autores se plantearon analizar:
⇒ La SITUACIÓN de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo;
⇒ La INFLUENCIA de la estructura sobre el rendimiento de la organización y, ⇒
Los PROCESOS de TRANSICIÓN a formas más innovadoras y actuales.
Analizaron 3 cambios:
1. Cambios en las estructuras, evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en
proyectos y la descentralización;
2. Cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y verticales, de la
infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los RRHH; y
3. Cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y diversificación de
productos.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Fenton observan que
las empresas con mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los 3 elementos (estructuras, procesos
y límites), por generar varios cambios de forma conjunta. Si cambian sólo en 1 o en 2, el rendimiento desciende.
Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, apuntan a que a corto plazo se abaratan costes,
pero a medio y largo plazo los resultados no son tan claros. En un primer momento, el downsizing abarata costes,
pero posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo.
No hay evidencia de que genere un aumento de los beneficios.
En un estudio (2003-2007), se observa que las principales compañías que integran la lista Fortune 1000, tienen
resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones de plantilla o no, aunque posteriormente
observan mejoras en las que han recortado plantilla; sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.

De Meuse, Marks y Dai (2011) realizan un resumen de esta práctica.
⇒ Desde el punto de vista del empleado se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la
lealtad hacia la organización, un incremento del estrés que afecta a la autoestima y a la salud mental.
⇒ Desde el punto de vista de la organización se constata un incremento del absentismo, los retrasos y la intención
de abandonar la empresa, la pérdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las
redes sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y un impacto negativo en la atención a los clientes.
También se han identificado una serie de factores que influyen en los efectos del downsizing: si es reducido y sus
consecuencias limitadas, las mejoras son más evidentes que cuando es de mayor magnitud o no está justificado.
Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias son:
 La forma en que se toman las decisiones;
 La justicia en los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos;
 La manera de comunicar las decisiones dando información adecuada, clara y creíble;
 Las relaciones con la Dirección y los mandos, y
 El trato a los despedidos por parte de la empresa.
Estudio experimental de Bragger y col. para analizar la percepción de la justicia del downsizing y proponen las
circunstancias:
1. Que la empresa informe a los despedidos y explique la situación.
2. Que aporte información de los programas de ayuda a los despedidos (formación, outplacement..)
3. Si las decisiones son explicadas por los resultados de la empresa o por el desempeño de los empleados.
4. Si hay una caída de los ingresos.
5. Si se han adoptado otras medidas antes del downsizing
6. El tamaño de la empresa
Las 2 circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya una caída de los ingresos
y que la empresa aporte información sobre la ayuda a los despedidos.
Brenner y col. (con entrevistas a empleados afectados por downsizing de Francia, Hungría, Suiza y Reino Unido)
obbservaron:
▪ Empleados y supervivientes muestran síntomas depresivos aunque la justicia en los procedimientos usados
mitiga este efecto. Los síntomas se agravan si el proceso se percibe como algo caótico. El apoyo a los
empleados despedidos, a través de programas para mejorar su formación y de outplacement (recolocación),
explica las diferencias en la salud emocional de todas las muestras.
▪ Otro aspecto se refiere al “síndrome del superviviente”: conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos
que se dan en los empleados que siguen en las organizaciones después de una reducción (involuntaria) de
plantilla”. La situación de estas personas es muy estresante tanto por la preocupación hacia sus compañeros
como por su propia inseguridad, con lo que se dará una menor confianza y lealtad hacia la empresa
Sugerencias para reducir las Consecuencias Negativas del Downsizing
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.

2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como último recurso.
5. Si es indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y que las decisiones se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Enseñar a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.
8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir colaborando de forma activa.

Tierman y col., plantean un modelo
a seguir en las restructuraciones
organizacionales. (en una empresa
de fabricación de aviones que asa de
una estructura tradicional a una
integrada horizontalemte)
Los cambios (reducción de niveles,
de formalización, etc.) deben
compaginarse con cambios
culturales acordes (aumento de
interés por la calidad, de la
orientación al cliente, etc.): así no se
producen efectos no deseados.
Al analizar los resultados se observa
que estos cambios influyen
positivamente en la percepción de
los puestos, en la satisfacción
intrínseca ( a través de la
integración de tareas, reducción de la jerarquía, aumento del control sobre las tareas y de su trabajo) y en la
implicación con la organización.
Las consecuencias negativas del downsizing también se dan en las adquisiciones o fusiones entre empresas:
un cambio frecuente, genera efectos negativos tanto en los empleados como en los resultados. Wiley y
Moeching (2005), en un estudio con 10.000 empleados de EEUU, observaron actitudes menos favorables
hacia su trabajo que los que no han sido afectados.
De Meuse y col. hablan realidades que vive el mundo del trabajo como consecuencia de los cambios:
1. El downsizing se ha convertido en la norma, más que la excepción, y afecta a todos los niveles ( a los empleados
de bajo nivel y a los de alto).
2. Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida. Ahora son temporales, menos predecibles y confortables.
3. Al reducirse el nº de niveles jerárquicos, la posibilidad de ascender y de progresar es menor. Se plantean nuevas
formas de promoción basadas en la mejora de las competencias.
4. Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con mayor
capacidad para asumir retos.
5. La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
6. Hacen falta nuevos contratos psicológicos: para atraer a los mejores empleados no se puede ofrecer la estabilidad,
posibilidades de promoción o desarrollo profesional al estilo tradicional.
 Conclusiones.
La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, las crisis económicas, han generado nuevas estructuras
más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero son más inseguras e inestables para su personal.
Los expertos en RRHH enfatizan la importancia de una adecuada gestión del talento como forma de cambiar el modelo
y salir de esta situación.
Planteamientos centrados en las teorias del intercambio o de la justicia organizacional pone de manifiesto que la
Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus procesos y avanzar
hacia la innovación como estrategia de futuro. Conocer las claves para conseguir las tres “Cs”, colaboración,
compromiso y confianza, nos permitirá seguir aportando resultados interesantes. Se requieren medidas contextuales
(económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales, que son necesarias para lograr modelos productivos
más justos y más eficaces para todos los stakeholders (grupos de interés).

Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
 Introducción.
El ajuste entre la persona y la organización ha recibido especial atención por ser considerado como expresión de la
conducta humana en el trabajo y por las repercusiones que puede tener sobre el bienestar o salud individual como
sobre la eficacia de la conducta laboral.. En esta dinámica, el ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central
el constructo socialización organizacional.
En el periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso en la Organización hasta
unos meses después, van a suceder fuertes cambios y procesos de ajuste entre el individuo y la organización:
 Hay personas que están ansiosas y sufren estrés antes y durante la incorporación a la organización. Los
empleados necesitan reducir la incertidumbre y hacen predicciones para ganar el control de su ambiente.
 Las organizaciones tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección.
Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al personal para que puedan desempeñar
su trabajo de una manera óptima. Sin embargo, uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de
la organización, que supone un coste importante para muchas empresas (dicho coste es muy variable y dependiente
de muchos factores) Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos empleados que entre los
más veteranos.
 Reclutamiento y Selección de Personal.

1. El Reclutamiento.
Mediante el reclutamiento, la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los
aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su nº sea superior al de los puestos a cubrir.
La búsqueda de aspirantes se puede realizar en la propia empresa o en el entorno externo. Las fuentes internas
suponen en muchos casos la promoción y rotación del personal de la empresa, su ventaja, que contribuye a aumentar
la motivación y la moral del personal de la organización y además, la información que se dispone de los aspirantes es
cuantiosa y válida. En muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organización no
dispone de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre la posterior adaptación del individuo
a la organización. En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados
mediante procedimientos informales (referencias de los empleados y visitas) presentan una menor tasa de abandono
que aquellos que lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados, como anuncios en periódicos. Los
sujetos reclutados mediante procedimientos informales y directos se encuentran más satisfechos.
El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de
realismo de la información:
 los individuos reclutados vía fuentes informales reciben informaciones más exactas y desecharán los
puestos que no se ajustan a sus necesidades. Las fuentes informales aportan información desde dentro.
 Las fuentes formales, como los medios de comunicación, proporcionan información menos correcta y precisa
que la fuentes informales.
 Para favorecer el ajuste empleado-organización, frente al modelo de reclutamiento tradicional se ha propuesto
el reclutamiento realista.

Reclutamiento Realista
El reclutamiento tradicional (donde la organización quiere dar una imagen al empleado de que se trata de un lugar de
trabajo atractivo y desable) lleva asociado un problema que tiene que ver con el posible desajuste entre las
expectativas iniciales del nuevo integrante y la verdadera realidad de la organización. Este desajute puede tener
efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa.
Wanous (1992) sugiere, para superar este problema, el reclutamiento realista y la técnica de las expectativas realistas
del puesto:
o Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización.
o Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia en la empresa
de la nueva incorporación.
o Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.(que los empleados desechen los puestos que
no encajen con lo que ellos quieran o necesiten)
o Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.
o Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
La organización tratará de aportar al aspirante la máxima información a fin de que, tanto antes como después de la
integración, éste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacan:
o Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos y específicamente sobre el puesto de trabajo antes
del ingreso.
o Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la información que requieren durante el
reclutamiento y la selección.
o Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure).:
La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su
nuevo puesto de trabajo y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En este diálogo con el aspirante
se le explica que las relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes. En este caso, no se le proporciona
información sobre las funciones que va a desempeñar. (en ocasiones esta información no se dispone, en otras puede
ser cambiante, costosa..)
Las tecnologías de la información han cambiado la forma en que las empresas buscan a sus candidatos, y el
reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de internet (e-recruiting) y los portales de empleo. Esta nueva
forma de reclutamiento supera a los métodos clásicos (anuncios en prensa). Así, cualquier interesado puede acceder
a una oferta, aunque viva alejado del lugar donde nace la oferta. Los sitios de e-recruiting pueden ser:
a) mediadores (recogen datos de las ofertas y de los demandantes)
b) pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o las instituciones (asociaciones, universidades,
escuelas de negocio, etc.)
- Las ventajas para el usuario: la facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse y el acceso a mayor información
sobre la organización.
- las ventajas para la empresa son también numerosas: como recibir los CV a través de formularios on-line e integrarlos
con los datos de la organización para su filtrado y clasificación curricular, esto se hace de forma automatizada con lo
que se ahorran tiempo y dinero.

2. La Selección de los Nuevos Empleados.
Tras atraer a un número suficiente de aspirantes la organización empieza la fase de selección, mediante la cual, la
organización busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la
organización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones
que ofrece la organización.Se pueden utilizar distintas técnicas. Las más utilizadas son: cuestionarios de información
biográfica, tests de personalidad y de habilidades, simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los tests de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal. Estas pruebas
son muy poderosas para predecir el futuro desempeño del empleado. Sin embargo, esta información es unidireccional;
toda la información se dirige hacia la organización; el candidato apenas recibe indicios sobre cómo es el puesto de
trabajo.
La entrevista de selección y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de
información bidireccionales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como
al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organización.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en “mini-réplicas” de algunas de las tareas más
importantes de un puesto de trabajo (pueden ser pruebas verbales o motoras) La diferencia entre estos 2 métodos es
que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que va a desempeñar, mientras
que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos. Aunque
ambos métodos son considerados muy efectivos para predecir el desempeño futuro, una explicación para esta
efectividad: porque la situación que se da es muy próxima al propio puesto de trabajo, además de comunicar
expectativas realistas sobre el puesto de trabajo y la organización.
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación
(assessment centers) Los centros de evaluación pueden concebirse como simulaciones a gran escala, combinan
diferentes métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que la simple simulación. Se pretende evaluar
un amplio espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. No obstante, habitualmente mediante
este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar (las habilidades directivas
son muy genéricas) Por ello, se sugiere utilizar estas pruebas junto a las muestras de trabajo.
La entrevista de selección: es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la
organización. Dicha entrevista está considerada como un procedimiento semiestructurado, bidireccional; es una
forma de compartir información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos
miembros. La entrevista puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia
real en el desempeño del puesto en el marco de la organización. Durante la entrevista una buena parte de la
conversación gira en torno a aspectos de la organización y del puesto (responsabilidad, beneficios, pagas, etc.). Incluso
en algunos estudios se han detectado que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los
aspirantes utilizan una media de 10. Los entrevistadores utilizan gran parte del tiempo respondiendo a preguntas del
los entrevistados.
Los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de
reclutamiento. Las personas tratarán de hacerse una idea de cómo son las relaciones interpersonales en la empresa,
tipo de supervisión, etc. Si se percibe al entrevistador sin entusiasmo o sin preparación, se generalizará esta descripción
a toda la organización.
La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre
el aspirante y la organización, aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es pobre. En
general se sugiere que los resultados son más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no
estructuradas. Las estructuradas, basadas en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la
capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto.
En la actualidad: se han implantado entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de interés y aspiraciones

profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de competencias, que ayudan a filtrar las
candidaturas que las organizaciones buscan y reduciendo así las entrevistas cara a cara.

 La Socialización.
1. El Concepto de Socialización Organizacional.
Buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a
convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el término socialización. Además, la incorporación al
trabajo se realiza normalmente en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización
organizacional y laboral.
Una concepción integradora en la definición del constructo socialización organizacional que ha logrado un
elevado consenso entre los autores, es la consideración de esta socialización como el proceso por el que las personas
aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol
organizacional y participar como miembros activos en la organización. Según Schein: “la forma de ponerse al tanto”.
En algunas ocasiones, se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la organización influye sobre
sus empleados; sin embargo, se considera que va siempre acompañada de un proceso de individualización; es decir,
de incidencia de los individuos sobre la organización y sobre su rol. La socialización es un proceso de aprendizaje en
el que el empleado adopta un papel activo, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición
del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la
construcción del mismo.
2. Las Tácticas de Socialización.
La organización influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la misma. Van Maanen y Schein
(1979) introdujeron el concepto de tácticas de socialización, que son formas de organizar las experiencias de los
individuos que se incorporan a la organización, o realizan la transición de un rol a otro. La gente responde de manera
diferente a los roles que se le asignan debido a que las organizaciones y los individuos difieren y también difiere el
proceso de socialización.
Dichas tácticas pueden ser seleccionadas por la dirección o pueden ser utilizadas de una manera espontánea conforme
a las costumbres de la organización; con independencia de una u otra forma, representan un conjunto de eventos que
influye en las transiciones de un rol a otro. Estas tácticas no son mutuamente excluyentes, se pueden agrupar de
diferentes maneras según la situación particular, y además se consideran como aspectos estructurales del ambiente
de socialización. Louis sostiene que las tácticas de socialización se refieren a aspectos genéricos de las prácticas de
socialización y al igual que Fishes, las concibe como la estructura de los ambientes de socialización.
Cualquier tipo de táctica se entremezcla con otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de analizar las
tácticas es procediendo a su dimensionalización: cada situación particular de socialización participará en distinto grado
en las dimensiones de las tácticas establecidas. Van Maanen y Schein identificaron 6 dimensiones (colectiva vs
individual, secuenciales vs al azar, formales vs informales, fijas vs variables, seriales vs disyuntivas, de investidura vs
de despojamiento). Jones las reagrupó siguiendo 2 criterios:
1. Respecto al primer criterio: se agrupan las dimensiones de las tácticas que hacen referencia al contexto en
que ocurre la socialización, a su contenido o a los aspectos sociales.
2. Respecto al segundo criterio: distingue las que presentan un carácter institucionalizado de las que lo
representan individualizado.
1) Dimensión: tácticas de socialización colectivas vs individuales: Esta dimensión varía en función del contexto
en el cual las organizaciones proporcionan información a los miembros recién incorporados:
a) Con las tácticas colectivas el aprendizaje es común para un grupo de empleados noveles que deben traspasar
un determinado límite (obtención o cambio de rol) para someterlos a experiencias que faciliten y orienten este
paso
b) Las tácticas individuales dan a cada nuevo empleado un conjunto de experiencias; se usan con mayor
frecuencia en la socialización para roles complejos.

2) Dimensión: Tácticas de Socialización Formales vs Informales: Está estrechamente relacionada con la
primera. Se refiere al contexto en el cual la información se presenta.
a) Con las tácticas formales se separa el nuevo miembro de los otros miembros para que realice un conjunto de
experiencias preparadas para su socialización.
b) Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un grupo de trabajo y aprenden en el mismo
puesto de trabajo.
Cuanto más formal sea el programa: más apartado el nuevo empleado del ambiente laboral, más se le difernciará
del resto para hacerle explícito su rol
3) Dimensión: Tácticas de Socialización Secuenciales vs al Azar: Ambas se refieren al contenido de la
información, y refleja si la información que recibe le nuevo empleado es relevante conocer las fases que deberá
superar para ser miembro efectivo.
a) Las tácticas secuenciales proporcionan información sobre las actividades o experiencias que atravesará el
nuevo empleado para acceder a los roles que se pretenden.
b) Si la táctica es al azar, el empleado no conoce la secuencia de estas fases y, por tanto, resulta ambigua y
cambiante.
4) Dimensión: Tácticas de Socialización Fijas vs Variables: Se refieren al grado en que las etapas se
establecen claramente sobre un calendario asociado. También reflejan si este calendario es seguido por la organización
y comunicado a los nuevos empleados.
a) Las tácticas fijas proporcionan conocimientos precisos del calendario asociado a cada transición.
b) Las tácticas variables no proporcionan información sobre cuándo puede llegar a la siguiente fase. Así la
organización puede diseñar distintas trayectorias en la carrera de los nuevos empleados. Todos estos patrones
de transición del nuevo empleado pueden ser más o menos fijos y ello afectará a sus respuestas.
5) Dimensión: Tácticas de Socialización Seriales vs Disyuntivas: Ambas se refieren al contexto social en
el que la socialización tiene lugar y reflejan los aspectos sociales e interpersonales del proceso. En esfera social, las
interpretaciones que realizan los otros miembros del contexto, pueden influir más en el nuevo miembro que las
características objetivas de la situación.
a) En los procesos seriales los miembros con experiencia actúan de modelos para los nuevos miembros. Los
nuevos miembros desempeñarán roles similares, así se consigue una cierta estabilidad en los patrones de
conducta, valores y actitudes que caracterizan el rol debido a que son los veteranos los que supervisan y
entrenan a los nuevos miembros.
b) En las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las situaciones
porque no hay otro rol similar al que tengan acceso. Los nuevos miembros no pueden seguir los pasos de los
miembros expertos porque no existen modelos.
6) Dimensión: Tácticas de Socialización de Investidura versus Despojamiento: Se refiere al grado en que los
miembros noveles se sienten respaldados por los miembros de la organización con experiencia
a) Las tácticas de investidura ratifican y potencian las características que los nuevos miembros aportan para el
desempeño del rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La organización no pretende cambiar al nuevo miembro,
sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.
b) Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación de ciertas características del individuo que la organización
ve como negativas y perjudiciales para el desempeño del nuevo rol.
Numerosos estudios, junto con Jones, apoyan la noción de que las dimensiones de las tácticas de socialización pueden
agruparse en 2 dimensiones:
a) Las Tácticas Institucionalizadas, características de ambientes de socialización más estructurados por la
organización, lo que lleva a una disminución de la incertidumbre del nuevo empleado. Se incluyen las colectivas,
formales, fijas, seriales e investidura y secuenciales.
b) Las Tácticas Individualizadas propias de ambientes de socialización menos estructurados. Se incluyen las
individuales, informales, variables, disyuntivas, despojamiento y al azar
La respuesta del individuo frente a las tácticas de socialización se da en 2 extremos que van desde la innovación de
rol hasta la respuesta conservadora de rol. :

- Van Maanen y Schein conciben la respuesta de innovación como aquella que se caracteriza por alterar las
estrategias prácticas y buscar nuevos conocimientos sobre los cuales basar los roles definidos por la organización.
- La respuesta conservadora acepta el rol tal como se le presenta o ha sido tradicionalmente desempeñado.
Según Jones en las tácticas institucionalizadas hay 2 factores que desaniman a los nuevos empleados a dar una
respuesta de innovación (que desempeñen sus roles de manera diferente a la costumbre de la organización) son:
1 la habilidad para predecir el progreso en la organización
2 las definiciones de la realidad ofrecidas por otros.
Si las tácticas, en forma y contenido, comunican que las expectativas de rol están claras, los individuos no utilizarán la
innovación como medio de ajuste a la transición al nuevo rol. Sin embargo, si las tácticas comunican que la expectativa
de rol no están suficientemente claras, entonces hay mayor probabilidad de utilización de la innovación. (estudios
apoyan empíricamente esta propuesta).
Las DDII pueden modular las relaciones entre tácticas de socialización y respuestas de los individuos: las tácticas de
socialización institucionalizadas proporcionan orientaciones más conservadoras a los nuevos empleados con bajos
niveles de autoeficacia ya que estarán más dispuestos a aceptar las definiciones ofrecidas por otros, en comparación
con los empleados con elevado nivel de autoeficacia.
Según Perrot (2014) , respecto al apoyo organizacional, cuando las tácticas son individualizadas, un bajo apoyo
organizacional se relaciona con una orientación más innovadora del rol. En cambio, cuando las tácticas están más
institucionalizadas la orientación de rol es más conservadora independientemente del apoyo de la organización.
Otros aspectos que pueden ser afectados por las tácticas de socialización son: la ambigüedad y el conflicto de rol, la
satisfacción laboral, la implicación en el trabajo y la intención de abandonar la organización. Tomados en conjunto
describen el ajuste de nuevos empleados a la organización.
Los resultados de distintos estudios demuestran que la estrategia de socialización más institucionalizada se
relaciona positivamente con un mejor ajuste al trabajo y a la organización, a la satisfacción, el compromiso, el
rendimiento, etc., y negativamente con la intención de abandono, el conflicto, la ambigüedad de rol.
Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales (tácticas institucionalizadas) reducen la incertidumbre
del empleado sobre las exigencias de su nuevo rol y su futuro. Por el contrario, las tácticas individualizadas mantienen
la incertidumbre y reflejan la ausencia de información precisa sobre el nuevo rol y sobre las futuras fases que va a
seguir en la organización. Cabe señalar que la comprensión y la predicción del ambiente son antídotos para el estrés
en la organización, esto explica la incidencia de las tácticas sobre la satisfacción laboral.
Perrot et. al., encontraron que el efecto de las tácticas sobre el ajuste son especialmente importantes cuando el apoyo
organizacional percibido es bajo; en este caso el papel de las tácticas puede ser crucial (aprendizaje sobre el puesto y
aprendizaje sobre las normas del grupo).
3. Las Etapas de la Socialización.
Una aproximación tradicional se centra en la caracterización de las etapas.

Estas etapas se inician antes de la incorporación a la organización y
finalizan cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas
y valores que nos permiten calificarlo como miembro integrado. Durante
este proceso la organización también se ajusta al nuevo empleado,
modificando y negociando aspectos del rol que le ha sido asignado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son muy
similares: una etapa previa a la incorporación en la organización, una
segunda referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de
trabajo, y una tercera o última etapa caracterizada por la adquisición y
cambio de nuevos patrones de conducta. Fisher las sintetizó en tres etapas:
socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio.
Un ejemplo de esta aproximación es el propuesto por Nelson (1990):

 Etapa 1 – Socialización anticipatoria.
También caracterizada como “pre-llegada”. Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su
ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. Una
socialización anticipatoria más lograda incrementa la facilidad y la velocidad de la asimilación en la organización.
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión adecuada o realista de su
puesto y de la organización, dicha evaluación realista permite al recién llegado enfrentarse mejor a las demandas
futuras. La selección e integración será más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las habilidades y
destreza del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo
y las recompensas que proporciona la organización.
La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la organización y la persona, el contrato
psicológico (no escrito), en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los requisitos mínimos que tiene
que aportar cada parte para mantener adecuadamente la relación.
 Etapa 2 – Encuentro.
Se la ha llamado encuentro, acomodación, confrontación inicial... Es una etapa de encuentro con la realidad de un
nuevo puesto y organización cuya duración es de 3 o 4 meses y es considerada como la más crucial para la
socialización efectiva. La persona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de
suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad.
La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el
ajuste social con supervisores y compañeros. El individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse
cargo de las costumbres y procedimientos de la organización e inicia contactos sociales con sus compañeros. El recién
llegado identifica las conductas premiadas, sancionadas preferidas e indeseables en la organización.
Nelson describe la situación de encuentro con la realidad y las demandas del puesto y la organización como shock de
la realidad. Los nuevos empleados se pueden mostrar sorprendidos pues llegan con expectativas poco realistas a esta
etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la tarea, del rol y de las
relaciones interpersonales y necesita poner de su parte mucho esfuerzo, tiempo y atención.
 Etapa 3 – Adquisición y Cambio.
Se llega a ser un miembro activo de la organización. Los autores la han llamado adquisición y cambio (Porter),
metamorfosis (Feldman) y adaptación (Louis).
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado como miembro de la
organización, para ello debe aprender a manejar los conflictos internos y externos a la organización. El empleado debe
lograr un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales, dichas demandas
son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial
para conseguir una integración efectiva. Según el modelo de ajuste organización-persona de Wanous ,para lograr dicha
acomodación, el empleado, además de hacer frente a los requerimientos del puesto deberá ajustarse al clima y cultura
de la organización y del grupo.
Por último, según Schein la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran nº de
señales: la promoción, el aumento de sueldo, la revelación de secretos u otros ritos de iniciación.
Al finalizar esta etapa, el nuevo miembro y la organización tienen la información suficiente para decidir si continuar su
relación establecida en el contrato psicológico de la etapa de socialización anticipatoria.
Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de
limitaciones teóricas y han sido objeto de numerosas críticas:
Dentro de las Limitaciones Teóricas:
o Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

o No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las DDII y los procesos psicosociales
(autoeficacia en los cambios personales durante la socialización), ni tampoco la forma en que tales cambios pueden
llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.
o Han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes caracterizadas por
unos acontecimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van
homogeneizando las características personales de los nuevos miembros. La investigación nos muestra que los
conceptos reflejan realidades dinámicas: el contrato psicológico no se cierra en la socialización anticipatoria, se
renegocia durante la permanencia del empleado en la organización.
o Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa
si el nuevo empleado logra completar todas las etapas.
Dentro de las Limitaciones Metodológicas:
o La existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos. Predomina la
metodología transversal.
o La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras. se usa la
comparación entre cohortes.
o Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales
durante la socialización y pueden confundirse los cambios debidos a la socialización con los debidos a los cohortes.
o No han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, que
lo han considerado como algo estable y que no afectaba a la socialización.
4. Los Contenidos de la Socialización.
La 2ª aproximación se refiere al estudio de sus contenidos (la 1ª etapas). Si el aprendizaje es el componente

esencial, se plantean ahora cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje y qué cambios se realizan.
Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido: rendimiento, interacción social, políticas,
lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.
Fisher (1986) ya definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio. La autora identificó 5 tipos de
aprendizaje que podían ocurrir durante la socialización: aprendizaje inicial , los nuevos integrantes se dan cuenta de
que el aprendizaje es necesario(qué y de quién necesitan aprender), aprendizaje sobre la organización, aprendizaje
sobre el funcionamiento del trabajo en grupo, aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo y aprendizaje personal
(aprender más sobre sí mismo).
Taormina elaboró una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de
los compañeros y perspectivas de futuro.
La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global.
Cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual. El modelo
también sugiere que aunque los 4 procesos suceden de manera continua y simultánea, ocurren en una variedad de
niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.
a) Entrenamiento.
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la
persona, en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas frente a los requerimientos de carga de
trabajo, complejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del
nuevo empleado.
Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o
destreza funcional que es requerida para desempeñar un puesto específico. Lo más relevante es que el entrenamiento,
por una parte, es una actividad que proporciona la organización para socializar a sus empleados y que es vivida por
los empleados como un esfuerzo de la organización para socializarlos.

Habitualmente, la cantidad de tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento es muy superior al que se dedicará un
tiempo después. También será superior cuando se introduzcan nuevos equipos o tecnología o cuando los empleados
deseen promocionar en la jerarquía organizacional.
Puede haber diferencias en función: si la organización tiene establecidos programas formales de orientación y
entrenamiento o del tipo de organización.
b) Comprensión.
Taormina utiliza el término comprensión en un sentido similar al que otros investigadores han denominado aprendizaje
o búsqueda de información. Se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en el
lugar de trabajo, a saber explicar cómo son las cosas.
En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos, los departamentos están típicamente
diferenciados tanto en su propio sistema desarrollado de roles, normas, valores y culturas como en su poder y estatus.
El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas informales que se
crean en un grupo de trabajo o las relaciones de poder son muy distintas de una empresa a otra. La persona, también
tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores. Todo esto puede
ocasionar dificultades.
Por consiguiente, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas, lenguaje e
historia de la organización y su éxito posterior también dependerá de su capacidad de este conocimiento y comprensión.
Taormina sugiere que la cantidad de comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del tiempo
se podría representar mediante una función acumulativa que empieza con un bajo nivel y aumenta de manera rápida
y acelerada para, luego, la comprensión se hace más lenta y sigue aumentando hasta el final de la carrera.
c) Apoyo de los Compañeros.
Es el apoyo emocional, social o instrumental que se provee por otros empleados de la organización.
Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implícitos de las
normas y facilitan el conocimiento tácito. Hay estudios que indican que las relaciones con el supervisor y los
compañeros puede tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo en la carrera de los empleados.
Los supervisores son también una fuente de apoyo que se ve amplificada debido a que pueden servir al empleado de
modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo, proporcionan feedback, median en el flujo de comunicación
descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.
En los primeros días el nivel de apoyo de los compañeros es mínimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie
el primer día de trabajo, algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas probablemente habrá
conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia iniciativa, a lo largo de la carrera el nivel
de apoyo permanecerá estable.
d) Perspectivas de Futuro.
Se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas
en su permanencia en la organización a la que se incorporan, como resultado de la socialización, los empleados
elaboran juicios sobre si la organización podrá satisfacer adecuadamente sus necesidades de logro.
Cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, puede llevarle a conductas improductivas,
contraproductivas o a la resignación. La investigación muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas
posibilidades de éxito en su organización, el resultado es una pobre socialización. En este sentido, también será de
importancia la comparación social que el sujeto realice; el empleado establece un estándar de evaluación que le indica
si debe continuar o abandonar la relación.
Las perspectivas de futuro se han de percibir como desajustes tolerables, el desajuste se percibirá como un reto el
nuevo empleado ha de anticipar que si permanece en la organización podrá progresar en sus expectativas de desarrollo
de la carrera y que podrá recibir más de lo que se le ofrece en la actualidad. Para el desarrollo de futuro también es
importante que el sujeto anticipe si va a permanecer en la organización.

Saks y Gruman (2011) han propuesto la Teoría de los Recursos para la Socialización (TRS), en la que la
socialización se considera, además de un proceso de aprendizaje, un proceso capaz de generar capital psicológico,
así como un antecedente de resultados organizacionales positivos (engagement). La socialización organizacional tiene
un efecto directo sobre el engagement. Este capital psicológico puede disminuir el nivel de estrés inicial que siente el
nuevo empleado al incorporarse a su nuevo puesto de trabajo; dentro de este capital encontramos la resiliencia,
aquí entendida como la capacidad de afrontar, resistir y adaptarse a la experiencia estresante, haciéndole crecer como
individuo, implicando dos capacidades: resistir y rehacerse. En el contexto organizacional actúa como variable
mediadora entre variables como liderazgo, apoyo social y engagement y mejora los niveles de engagement
(compromiso / implicación). Los individuos resilientes se adaptan mejor a los cambios en el entorno laboral y muestran
una mayor flexibilidad ante las demandas laborales cambiantes y mayor estabilidad emocional ante situaciones
estresantes.
5. Los Resultados de la Socialización.
Una primera conclusión es que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. el
aprendizaje es el resultado proximal de la socialización y las actitudes y conductas laborales son los resultados distales.
Siguiendo el modelo de Taormina (1997) el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y
perspectivas de futuro son el resultado de la socialización. Las altas evaluaciones en estos cuatro dominios de
socialización correlacionan positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo y compromiso y
negativamente con el burnout.
El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores
afectivos, actitudinales y conductuales. Así se incluye tanto la satisfacción laboral general como la de algunos
aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna, tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo
e influencia mutua). Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico (aceptación mututa), el
compromiso, el rendimiento, la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la intención de permanecer con la
organización. El desarrollo de la motivación intrínseca. Estos resultados son beneficiosos tanto para la organización
como para los individuos.
Otro resultado de la socialización es el capital psicológico,Lisbona, Morales y Palací (2009) plantearon el engagement
como nuevo resultado de la socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-
afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo, en definitiva, conseguir
trabajadores engaged.
Un resultado importante de la socialización es el desarrollo del contrato psicológico, entre la persona y la
organización. El concepto de contrato psicológico es dinámico, no es cerrado, para Rousseau es un esquema cognitivo
flexible, es un conjunto de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco
entre una persona y otra parte, es un esquema mental. La creencia individual consiste en la percepción de que se ha
hecho una promesa y se ha ofrecido algo a cambio de ella, esto une a las dos partes en unas obligaciones reciprocas.
El esquema mental representa una abstracción prototípica de un concepto complejo, ésta abstracción se desarrolla
gradualmente a partir de experiencias pasadas y guía la integración de las nuevas informaciones.
A través del tiempo, estos esquemas mentales se van ajustando, sus términos cambian con el feedback que el ambiente
les aporta. A medida que ganan en complejidad también lo hacen en estabilidad. Conforme ganan complejidad, los
contratos psicológicos se vuelven más estales (un empleado veterano no está tan vigilante ni revisa a diario el
cumplimento de los términos de su a acuerdo con la empresa). En momentos críticos (negociación de convenio
colectivo, incorporación de nueva persona conflicto puntual con el jefe inmediato) es posible que se presenten algunos
elementos incongruentes y el empleado “revise” mentalmente los términos de su acuerdo psicológico con la empresa.
Las promesas y obligaciones, según Topa (2004), se sitúan a lo largo de un continuo que tiene 2 polos: en uno se
sitúan los intercambios de tipo relacional, que persiguen un compromiso indefinido y basado en la confianza entre
las partes; por el otro, están los intercambios de tipo transaccional, que conllevan una implicación limitada de ambas
partes y están más centrados en los beneficios directos e inmediatos.
1) Los componentes del contrato típicamente relacional (fruto de un compromiso
económico, socioemocional, intrínseco, indefinido y subjetivo), según Alcover, serían:

o Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos.
o Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad.
o Tiempos indefinidos en la relación.
o Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo.
o Una condición dinámica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios.
o Afecta a varios ámbitos de la persona, no sólo al laboral.
o Dificultad para captar todos los elementos implícitos o tácitos por parte de terceros en la relación.
2) En los contratos transaccionales, la persona cambia su trabajo por compensaciones
fundamentalmente económicas:
o Condiciones económicas claramente especificadas, que son el núcleo de la relación.
o Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo.
o Términos temporales y determinados.
o Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos.
o El desarrollo personal del trabajador no está incluido, se basa en las habilidades que éste
ya poseía.
o Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades, así es más fácil
para la comprensión de treceros.
A estas dimensiones, según Topa, habría que añadir lo que se ha llamado compromiso moral, centrada en los
valores, el individuo valora también la misión de la organización y estaría presente en muchos de los acuerdos de
empleo. Este valor ideológico se presenta cuando el empleado tiene expectativas que no están basadas sólo en sus
derechos personales, si no en la creencia de que contribuyendo con la organización está contribuyendo a una causa
valiosa.
Hay que plantearse también si la innovación es siempre un resultado deseable, aunque la bibliografía sobre
socialización y transiciones de rol sí lo considera. La innovación en algunos puestos de trabajo resultaría innecesaria.
La completa conformidad hace desaparecer a la creatividad, según Schein lleva a la organización hacia una estéril
forma de burocracia es bastante común que las organizaciones produzcan un elevado nivel de homogeneización y
axfisien las iniciativas individuales. No obstante, lo habitual es permitir un cambio de valores y de conductas dentro de
un intervalo aceptable. Así la socialización actúa moldeando los valores extremos para reforzar la conformidad en
algunas posiciones previamente articuladas.
En definitiva, el éxito más importante del proceso de socialización consiste en la adquisición de estrategias para afrontar
las diversas situaciones sociales, ejercitando sobre éstas un control activo y eficaz.
 Retos y Dificultades para los Nuevos Empleados.

Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados es planteando los principales
conflictos, retos y dificultades con que se encontrarán los nuevos empleados así como las estrategias que utilizan
de afrontamiento. La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales en el entrono
socio- laboral: cognitivoaptitudinal (alcanzar una tarea con éxito), motivacional (conseguir aquello que esperaba
alcanzar) y social (ausencia de conflicto entre demandas externas respecto al rol y desempeño).
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, es un proceso flexible y dinámico, en el
que ninguno de ellos obtienen todo lo que quieren. El ajuste no es estático. Pero no sólo la empresa y los puestos
cambian, los empleados también cambian como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del contexto. Por
todo ello, es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar su concepción homeostática según la
cual, el estado ideal es el ajuste y el equilibrio y cualquier alteración del mismo llevaría a la realización de conductas
que devolvieran a la situación de ajuste previa.
Iniciativas y estrategias de afrontamiento de los nuevos empleados para resolver estos problemas:

1. Formación Adecuada para el Puesto.
Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello planifican el
proceso de reclutamiento y la selección de personal. En otras ocasiones será a través de la formación como se lograrán
estas habilidades para que los empleados se adapten a los requerimientos del puesto y de la organización.
Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades que les son exigidas presentan
un mejor desempeño. también se ha demostrado que el ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal.Es
razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentará menor nivel de
estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en general. La pregunta clave es ¿tengo
las suficientes habilidades para desempeñar adecuadamente la tarea?.
2. Adaptación a la Cultura de la Organización.
El ambiente de trabajo, las normas informales, las relaciones de poder, etc., son muy distintas de una empresa a otra,
y la persona, también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen de algunas
dificultades, entre las que puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la organización.
El concepto de cultura organizacional. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados
compartidos de los miembros de la empresa. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como teniendo
un clima o cultura particular.
La congruencia entre los deseos específicos del individuo y la capacidad de la cultura y clima organizacional para
satisfacerlos es importante para que haya un ajuste entre la persona y la organización. Distintos autores han encontrado
que la congruencia en esta dimensión afecta de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores
tasas de abandono.
La empresa trata de resolver estos problemas con un adecuado reclutamiento, selección y socialización del personal.
El individuo, por su parte también trata de buscar dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su
personalidad, cambiando sus valores, autoconcepto, etc.
2.1. Relaciones Adecuadas con los Compañeros y Supervisores.
Las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo
de la carrera de los empleados, los supervisores son importantes para el ajuste, porque los empleados han de ganarse
su aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal
de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones
personales con los subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos en le trabajo. En el ámbito laboral la investigación ha planteado la
existencia de 2 tipos de conflicto:
1) El conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal y surge la
tensión personal, la enemistad y la hostilidad.
2) El conflicto de tarea aparece cuando las partes tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones
acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta. Este conflicto se puede volver relacional y
así se puede llegar a incrementar.
La interacción positiva con los compañeros y superiores se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral,
con el compromiso con la organización y con menores tasas de abandono.Además, las relaciones interpersonales, al
facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán
importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
 Expectativas de la persona y realidad de la organización.
Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los que pretenden incorporarse a ellas.
De esta forma, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas. La decepción se produce al
enfrentarse con la realidad cotidiana del trabajo y de la organización. A mayor grado de disconformidad de las
expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa.

El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad puede tener importantes efectos sobre la satisfacción, el
compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Cabría añadir los menores índices de satisfacción
encontrados en estos casos, así como un incremento de la tasa de abandono. El problema adquiere una mayor
trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas más que de expectativas; aquí nos
encontraríamos con la ruptura del contrato psicológico.
 Claridad con el Rol Asignado.
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de lograr la claridad de las funciones y
responsabilidades que les son asignadas. Problema al que se enfrenta el nuevo empleado: la falta de claridad del rol
asignado. El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición
ocupada. Las conductas asociadas a un nuevo puesto no son fijas, en las organizaciones actuales hay habitualmente
cierto margen de negociación sobre los requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza
por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores,
actitudes, habilidades, etc., en la construcción del mismo.
La persona trata de individualizar su rol, aunque en las organizaciones, los roles se adquieren mediante negociación
y de las constantes interacciones. Mediante negociación se identifican el rango y los patrones de conducta adecuados
para el desempeño del puesto. Con frecuencia los nuevos empleados se preguntan ¿qué es exactamente lo que he
de hacer?. Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben definir qué tareas van a realizar así como establecer
las prioridades. Construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos y habilidades que necesitan para
desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas para su posición. Deberá
afrontar el conflicto de rol cuando recibe expectativas conflictivas e incompatibles sobre lo que se espera de él y la
ambigüedad de rol cuando no tiene una idea clara de lo que se espera de él. La claridad de rol está asociada de manera
positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
 Integración Adecuada con los Factores Externos a la Organización.
Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la integración del nuevo empleado.
Especialmente relevantes son las demandas del rol laboral cuando resultan difícilmente compatibles con el desempeño
del rol familiar. El conflicto es mayor cuanta más implicación tenga con ambos roles y menos recursos disponga.. Entre
las consecuencias del conflicto trabajo-familia:
▪ insatisfacción laboral y
▪ la insatisfacción con la vida.
Aunque la familia no sólo es fuente de conflicto y de obstáculos en la carrera, también es fuente de apoyo. La familia,
como fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporación del nuevo empleado proporcionandole apoyo
emocional (expresiones de cariño, empatía, valoración, creencia en las capacidades del otro) , apoyo
instrumental (ayuda con las tareas, con recursos materiales) y apoyo informacional. (aconsejando..)
Otras dificultades de integración externas se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad. En ocasiones, la
incorporación a un trabajo exige cambio de residencia, país, cultura, lengua y puede suponer una dificultad.
Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir las relacionadas con
aspectos personales. Las preocupaciones extra-laborales en las asignaciones internacionales se centran en las
dificultades de adaptación de los hijos (se puede rechazar la movilidad para no interrumpir su formación), y en los
problemas que puede acarrear al cónyuge (doble carrera y sobre todo cuando ambos tienen situaciones laborales
actuales satisfactorias)
Se señalan 3 temores en cuanto a los aspectos profesionales de los candidatos a una asignación internacional:
miedo a alejarse de la central, miedo a no acceder a ascensos y promociones y miedo a su situación cuando se dé la
repatriación.
 Iniciativas y Estrategias de los Nuevos Empleados.

Los sujetos pueden percibir las situaciones nuevas o inciertas con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control.
Ante la situación de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que permiten
adaptarse y/o cambiar la situación y emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el E desencadenante de esa
situación.
En el marco de esta perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido como aquellos esfuerzos
cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que son evaluadas como
excedentes o desbordantes de los recursos del individuo.
Feldman y Brett (1983) diferencian 8 tipos de respuestas de afrontamiento de las personas que se incorporan a un
nuevo puesto de trabajo:
1) Trabajar más horas: supone que el ajuste es una función del aprendizaje y que éste requiere tiempo. (trabajar
más horas, coger menos vacaciones, descansar menos..)
2) Cambiar los procedimientos de trabajo: ésta es una estrategia que se centra en el ambiente de trabajo. Estas
personas facilitan el ajuste usando procedimientos que no usaban antes. Ej.: enviar el correo una vez por semana
en lugar de cada día, encuentros formales en vez de informales, etc.
3) Redefinir el puesto: se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del puesto.
Puede realizar únicamente las tareas para las que se sienta capacitado y puede realizar tareas adicionales.
(estrategia de dirección del ambiente)
4) Delegar responsabilidades: puede delegar en otros algunas demandas y tareas poco atractivas. (estrategia de
dirección del ambiente)
5) Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: la persona que adquiere un nuevo rol puede pedir o se le puede
ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo. (opción conductual)
6) Buscar información: como tipo de afrontamiento es un intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de
la incertidumbre. Los puestos de los nuevos empleados no suelen estar bien definidos existiendo incertidumbre
sobre las expectativas de rol, niveles de rendimiento… Esta información puede llevarles a un mejor desempeño
del puesto y a una menor ansiedad.
7) Buscar apoyo social: pretende una reducción del estrés y la ansiedad mediante la corroboración de las
habilidades propias por parte de los amigos y compañeros. (estrategia conductual)
8) Paliación o respuesta paliativa: intenta reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al sujeto. Desde la
perspectiva psicológica, son mecanismos que evitan que la conciencia se enfrente a experiencias no placenteras
o estresantes. Desde la perspectiva fisiológica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, alcohol,
sedantes, comida y horas de sueño. La respuesta paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no
resulta adaptativa ni para el individuo ni para la organización, pues no se manejan las situaciones que
provocan el estrés, sino que sólo se aplacan. También puede resultar disfuncional para los objetivos de la
organización. Además, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando de organización.(afrontamiento
conductual)
La característica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es que es proactivo, los nuevos
empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar. Entre las conductas más estudiadas está
la de búsqueda de información, lo que le permitirá, por una parte, reducir la incertidumbre que caracteriza su experiencia
ayudándole a predecir y controlar el ambiente y, por otra, compensar el déficit de información que se le proporciona y
que necesita para desempeñar adecuadamente su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organización.
La estrategias que siguen los empleados para lograr información: desde las preguntas abiertas a alguna persona
del grupo hasta la observación. Mediante el ensayo y experimentación, el nuevo empleado puede aprender a
desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la búsqueda de feedback,
creación de redes de relación con los compañeros y con los supervisores, negociación de los cambios en el puesto
de trabajo y la búsqueda de un buen estado de ánimo positivo.
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la organización, parece necesario que el nuevo empleado
anticipe que si permanece en la organización podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe
que podrá recibir más de lo que en la actualidad se les ofrece.

Una vez que la persona ha ingresado en la organización, buena parte de lo que se ha comentado hasta aquí se resume
en la noción de espiral de éxito(los ajuste y desajustes controlados son el motor del crecimiento), y en el desarrollo
de la creencia de autoeficacia en el nuevo empleado, muy unida a la noción de autoeficacia. El éxito del nuevo
empleado en tareas que presentan demandas equilibradas y desafiantes produce un desarrollo de la competencia
personal y favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas.
 Conclusiones.
Ingresar en una organización es un acontecimiento importante para las personas, pero va a estar marcado por el
desajuste, el estrés y la incertidumbre. La incorporación presenta ciertos desafíos y dificultades.
El reclutamiento y la selección juegan un papel importante en la comunicación de las expectativas a los empleados
potenciales.
La socialización es un proceso de aprendizaje sobre el nuevo ambiente y, de manera conjunta, el empleado debe
aprender diferentes áreas de contenido.
Son muchos aún los factores por aclarar en relación a la problemática de la integración de los nuevos empleados a las
organizaciones, especialmente en aquellas organizaciones virtuales, en teletrabajo, en ETT’s, etc.

Tema 4 – Cultura e Identidad Organizacional 2017
 Introducción.
La estrecha relación entre cultura e identidad organizacional no siempre es visible y tampoco es una relación directa.
Es frecuente que al entrar en una organización se perciba que hay algo peculiar en el modo de hacer las cosas. Con
frecuencia minimizamos la importancia de esta 1ª información, pero también con frecuencia constatamos que esa
diferencia es real y tangible, sobre todo por sus efectos sobre los empleados y en resultados (calidad, eficiencia etc.).
La cultura organizacional está vinculada con el lenguaje. Las organizaciones usan jergas, abreviaturas o siglas que
son significativas sólo en ese contexto. Es innegable que cultura y lenguaje tienen una fuerte conexión.
La identidad organizacional está centrada en cómo los empleados se definen a sí mismos como grupo social, y esta
definición se hace en relación con el ambiente interno y externo. Como consecuencia de ello, los empleados desarrollan
y expresan sus concepciones del Yo dentro de la organización. Debido a que la expresión del Yo se realiza también a
través del lenguaje, esto nos lleva al tema del lenguaje organizacional – “discurso organizacional” (jerga), y éste es
el nexo que une cultura e identidad organizacional.
 Definición de Cultura.
El concepto de cultura organizacional está centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias
organizaciones y sus procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura organizacional que influyen
en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto a individuos y en cuanto a miembros de grupos sociales,
incluidos la permanencia en la organización, la justicia percibida, la calidad de los servicios, etc.
El concepto tiene más de 50 definiciones. En parte se debe a que los investigadores representan un grupo ecléctico
que provienen de distintas disciplinas: sociología, antropología y psicología. No obstante, existen 2 grandes líneas:
 Antropológica: la cultura se refiere a un sistema de símbolos y significados compartidos a través de las
interacciones cotidianas.
 Recursos Humanos: enfatiza los valores y las normas, tratando de centrarse en los aspectos mensurables que
pueden estar más relacionados con el control y la gestión de los RRHH. Su interés reside en mostrar la relación
causal entre la cultura y el rendimiento o la efectividad.
Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990)
Tiene múltiples capas o niveles y aspectos (cognitivo y simbólico) de un contexto organizacional.
Es un fenómeno socialmente construido.
Está influenciado por el contexto histórico y geográfico, por el cuándo y el dónde se encuentra la organización
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.

Quizás la definición más completa es la de Schein (1992) “es un patrón de asunciones básicas compartidas que el
grupo (entendido como una unidad social de cualquier tamaño) ha aprendido a través de la solución de sus problemas
de adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido, y además para
ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos
problemas”.
Schein sugiere que esta cultura es aprendida a través de una variedad de procesos y que acaban aceptando las
pautas culturales como el único modo aceptable de interpretar la realidad y de funcionar dentro de ella. La definición
supone una fuerte relación entre la cultura organizacional y los procesos de socialización. Existen también culturas y
subculturas, pero estas últimas (de género, de clase, etc.) no tienen autonomía para construir una cultura, aunque
anidan dentro de la organización y dan vitalidad a los grupos internos.la subculturas suelen ser muy dinámicas. Este
hecho se ve en los distintos departamentos, al tener patrones y normas de funcionamiento informales distintas.
Se ha intentado acotar el significado de cultura a través de metáforas o imágenes. Alvesson propone 8:
Anteojeras: aspectos inconscientes, ideas que se dan por Pegamento social: ideas compartidas, símbolos y valores son
sentado y que crean “puntos ciegos” que no se discuten. fuente de identificación grupal y así se previene la fragmentación.

Brújula: La cultura dirige y guía hacia las prioridades de la Regulador afectivo: La cultura ofrece guías que nos indican cómo
organización. pueden expresarse las emociones y los afectos.
Desorden: Ambigüedad y fragmentación también son aspectos Regulador del intercambio: la cultura funciona como mecanismo
claves de la cultura. de control; regula los aspectos informales del contrato psicológico
y las recompensas a largo plazo, ayudando a mantener un sistema
de valores común y una memoria organizacional. Ej.: Como se
cuida a los trabajadores mayores (se les cuida o se les anima a
marcharse).
Mundo cerrado y feliz: ideas y los significados culturales se Vaca sagrada. Las creencias básicas y los valores están en el
fijan como el mundo real dentro del cual las personas se corazón de la organización y mueven el compromiso más fuerte de
ajustan y, en este caso, es inaceptable hacer críticas o explorar las personas.
y tratar de cambiar las construcciones sociales.
Las metáforas pueden cambiar, y a veces dejar de ser funcionales.
1. Desarrollo Histórico del Concepto.
La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología; se inicia en la década de 1930
durante la fase final de los estudios de Hawthorne en la Compañía Western Electric. Este estudio comienza con una
investigación empírica sobre la relación entre la intensidad de la luz y la productividad.
Los métodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados contra-intuitivos y mostraron que la productividad
se incrementaba para un grupo de empleados pese al entorno físico. Sus resultados han sido cuestionados.
Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva cultural en 1945, pero
el tema de la cultura organizacional no se volvió una cuestión relevante hasta la década de los 80, con motivo de
la publicación de 3 obras best sellers:
o “La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés”.
o “Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa” y especialmente
o “En busca de la excelencia”.
El argumento calve de los tres, es que las culturas organizacionales fuertes
2. Capas de la Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es un fenómeno complejo. Muchos teóricos han propuesto que la cultura tiene varias capas
o niveles que varían a lo largo de un continuo de accesibilidad y subjetividad.
 Modelo de Schein (1992): Artefactos, Valores y Creencias Básicas.
Schein concluye que hay 3 capas fundamentales en las cuales la cultura de manifiesta:
1) Artefactos observables. Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan las
ideologías. Incluyen productos visibles, como la arquitectura del ambiente físico, su lenguaje, sus productos y su
tecnología, sus formas de vestir, sus manifestaciones emocionales, sus mitos e historias acerca de la organización,
las listas publicas de valores, sus rituales y ceremonias. Hay 4 grandes categorías: los símbolos, las realizaciones
tangibles de la organización (muebles, uniformes, edificios,logos), las narraciones, y las prácticas; aunque son
fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente, por eso es necesario el uso de
estudios etnográficos para poder descifrarlos.
2) Los valores:
- Poseen cinco componentes claves.

- Son conceptos o creencias que pertenecen a estado finales deseables de conductas que trascienden las
situaciones y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por su importancia
relativa.
- Valores Defendidos. Son aquellos que son específicamente adoptados por la dirección o por la organización como
un todo.
- los Valores Promulgados son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La
diferencia entre ambos es importante; la distancia entre los unos y los otros está relacionada con las actitudes y
conductas de los miembros de la organización. Ej.: puede ser que haya una brecha entre los valores defendidos
por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad laboral, es decir, entre lo que pertenece al “bla,
bla, bla” y las conductas en materia de seguridad laboral. Cuando la distancia entre lo que se dice a la galería y
aquello que se hace de verdad es amplia, las personas se vuelven cínicas dentro de la organización. El cinismo
organizacional es usado como un indicador de malestar personal en la organización.
Diversos autores cuestionan el papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional y los
consideran un constructo de nivel personal y que es un error lógico el atribuir propiedades humanas a los grupos
y organizaciones. Son muchos los que afirman que las organizaciones no poseen valores, los poseen los
líderes y estos influyen en los objetivos organizacionales, en los procesos y sistemas en las direcciones que van
a cordes con dichos valores.
3) Creencias Básicas. Son supuestos básicos subyacentes, son inobservables y residen en el corazón de la cultura
organizacional según Schein (2000). Muchos de ellos empiezan siendo valores, pero luego acaban dándose por
sentado. Las conductas que van contra ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. No suelen debatirse,
por lo que es muy difícil que cambien. Schein concluye que desafiar los supuestos básicos produce ansiedad y
pone a la gente a la defensiva, porque estos supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la organización (permite
a los empleados identificar a qué prestar atención, saben cómo reaccionar emocionalmente ante los
acontecimientos y anticipar qué hacer ante situaciones diversas). Para Schein, la creencias básicas se refieren a
las cuestiones:
• ¿Qué relación tienen los humanos con la naturaleza?
• ¿Qué es la realidad y qué es la verdad?
• ¿Cómo es la naturaleza humana?
• ¿Cuál es la naturaleza de la actividad humana?
• ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones humanas?
Hasta hoy la investigación empírica no ha conseguido identificar los antecedentes o las consecuencias de los
diferentes supuestos básicos subyacentes en las organizaciones.
 Modelo de Rousseau: Normas Conductuales.
Rousseau (1990) admite la existencia de las capas propuestas de Schein, pero ella sugiere un modelo con más
capas, en las que hay 2 intermedias entre los valores y los artefactos; estas 2 capas son (desde fuera hacia dentro):
o Los Patrones Observables de Comportamiento: son las formas manifiestas y visibles de comportamiento, las
conductas que la gente ejecuta en la organización.
o Las Normas Conductuales: son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de
comportarse, de hacer el trabajo y de tratarse los unos a los otros.
En la mayoría de los casos hay unas expectativas conductuales, pero luego hay unas conductas reales y concretas
que no siempre se ajustan a esas expectativas.
La ventaja de interponer las normas como un nivel intermedio entre los valores y los artefactos (Artefactos -> Normas
-> Valores) es que las normas sirven para hacer manifiestos y objetivables los valores. No obstante, muchos autores
proponen que el corazón de la cultura organizacional son las ideologías, que son conjuntos coherentes e
interrelacionados de creencias compartidas cargadas emocionalmente de valores y normas que unen a las personas.
 Cultura Organizacional: Origen, Cambio y Transmisión.

Según Schein, la cultura es un patrón de supuestos básicos que se transmite a los novatos a través de la socialización
organizacional. Por tanto, la selección del personal y su posterior socialización tienen un papel muy importante en la
perpetuación y mantenimiento de la cultura organizacional.
¿Cómo se origina la cultura de una empresa u organización? Hay quienes afirman que el origen más remoto son
los valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos por los Comités de Alta Dirección de la
empresa. En la mayoría de las organizaciones, aunque la cultura se modifica a través del tiempo y de los nuevos
integrantes, puede observarse que la impronta de los fundadores pervive El proceso incluye algunos de los siguientes
pasos:
o Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
o Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión.
o El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización.(recaudando fondos,
obteniendo patentes, construyendo la sociedad..)
o En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de una historia común.
También comienza la modificación de la cultura de una forma progresiva.
En cualquier organización, los criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de socialización son una
herramienta de transformación y de transmisión de la cultura de la empresa. El aprendizaje de los supuesto básicos
compartidos que forman el corazón de la cultura de la organización se produce a través de la resolución de
problemas de adaptación externa (tarea del grupo o de la empresa) y de integración interna (relaciones entre sus
miembros). Así la cultura es el prototipo que mejor representa el contenido de un grupo. Por eso la cultura es un
marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones.
1. Relación entre Clima y Cultura Organizacional.
Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema: en algunos manuales cultura y clima están
indisolublemente asociados, en otras ediciones del Handbook de la APA sobre psicología de las organizaciones se
manifiesta una clara preferencia por el concepto de clima. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para resolver
el problema de los niveles de análisis en concepto de clima y a la facilidad con que los directivos captaban ese concepto.
Algunos autores señalan que tratan conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como ejemplos el
hecho de que Trice y Beyer (1993) comiencen su revisión de la cultura diciendo que ésta no es clima. También que
otros digan que la cultura es relativamente permanente pero el clima es un estado transitorio y que no es interesante
estudiarlo. Para Schein el clima es parte de los artefactos de la organización.
Modelo Integrado de Cultura y Clima (Ostroff, Kinicki y
Tamkins, 2002). Según ellos: el clima es una
descripción,
basada en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y
afirma que le sucede en las situaciones organizacionales. El
clima incluye las percepciones sobre cómo es la organización
en términos de sus prácticas, políticas, rutinas, y
recompensas. Así, el foco del clima está puesto en la situación
y en sus lazos con las percepciones, sentimientos y conductas
de los empleados. Es temporal, subjetivo y posiblemente
sujeto a manipulación por las figuras de autoridad. El
clima es más inmediato que la cultura.
La cultura nos ayuda a definir el por qué estas cosas están sucediendo. Ésta pertenece a la ideologías
fundamentales de los empleados y a sus asunciones y está influida por las interpretaciones simbólicas de los artefactos
y los sucesos. Es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la manipulación. Este
proceso interpretativo de la cultura explica el por qué de la conducta organizacional, mientras que el clima es el qué
de la cultura.
Hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales y hay vínculos entre ambos constructos.

1) Solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento. (según Schein, esto es debatido)
2) Vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro; éstas son vistas como artefactos por Schein
pero son las bases de las percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre la cultura
y el clima.
Ej.: si el cliente es un valor importante para una organización, las prácticas que recompensen el buen trato al cliente
serán un resultado. Si además los empleados coinciden en sus percepciones sobre el cliente, se puede hablar de clima
organizacional de orientación al cliente. Ahora bien, si las prácticas no reflejan valores culturales, o si están mal o
deficientemente implementadas, puede llegar a construirse un clima contrario a la cultura organizacional.
Clima (qué) Cultura (Por qué)
Descripción experiencial de aquello que la gente • Pertenece a las ideologías fundamentales de los
• informa sobre lo que sucede. empleados, asunciones básicas.
Centrado en la situación, temporal y subjetivo. • Influida por la interpretación simbólica de eventos.
• • Implica percepciones acerca de prácticas y políticas. • Más desarrollado, estable y
• Manipulable. colectivamente construido.
• Resistente a manipulación.
Sobre el clima organizacional se han venido explorando múltiples conceptualizaciones y procesos especificos; así,
se ha hablado de clima para la justicia, clima ético, clima para la participación, etc. Esta perspectiva del clima
organizacional molar y de los climas moleculares parece seguir una lógica semejante a la de las capas de la cultura.
Los climas moleculares referidos a procesos (justicia o ética) subyacen en el corazón de la organización y los climas
más tangibles y con mayor orientación estratégica, como el clima de servicio o de seguridad se alimentan de los
anteriores. Además, los climas de servicio o de seguridad son más fáciles de alcanzar por parte de las organizaciones
puesto que son observables y evaluables.
 La Medición de la Cultura Organizacional.

Uno de los procedimientos cuantitativos más usados es el OCI, o Inventario de Cultura Organizacional.
Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio
cualitativo de casos. Para definir el contenido de la cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman.
En las revisiones más recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la cultura organizacional y
se concluye que muchos de ellos se utilizan con fines de consultoría y, por tanto, carecen de adecuada fundamentación.
Algunos investigadores afirman que la cultura es algo que la organización es y NO algo que tiene. Y por lo tanto
rechazan la validez de los estudios cuantitativos.
1. Dimensiones presentes en los instrumentos más difundidos.

Los estudios que quieren evaluar la cultura organizacional los hacen porque buscan mostrar la relación entre ésta
y el éxito organizacional (valorando el éxito de formas diversas)
Dimensiones de la cultura incluidas en los cuestionarios:
2. OCI (Inventario de Cultura Organizacional)
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las conductas normativas y las
expectativas conductuales compartidas en la organización. Según Cooke y Szumal:
o Por Creencias Normativas se entienden todas aquellas cogniciones que una persona tiene acerca del
comportamiento que se espera de él, en cuanto a miembro de una organización. Son personales y pasan a ser
expectativas conductuales cuando todos los miembros de la organización las sostienen.
o Las Expectativas Conductuales Compartidas son creencias normativas compartidas por todos los miembros de
la organización; estas expectativas indican la forma en que se espera que todos los miembros de la organización
enfoquen su trabajo y sus relaciones con sus compañeros.
El cuestionario se centra en 12 estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir implícita o
explícitamente para ajustarse a las expectativas de sus organizaciones o departamento. Los etilos se representan
alrededor de una circunferencia y la distancia entre ellos indica su grado de semejanza o distinción. Basándose en dos
dimensiones ortogonales (satisfacción- seguridad/ tarea- personas) las culturas se clasifican en:

Culturas Constructivistas Culturas Pasivo-Defensivas Culturas Agresivo-Defensivas
o Están orientadas al logro: se o Aprobación: se evita el conflicto o Fomentar la oposición: se

insiste en que las cosas se hagan y las relaciones se vuelven recompensa la confrontación y el
bien. Las metas tienen que ser complacientes. negativismo. Los miembros que
realistas pero desafiantes , hay o Convencionalismo: la cultura
se muestran críticos ganan
que establecer planes para estatus e influencia.
convencional es conservadora,
alcanzarlas y perseguir los
tradicional y controlada o Poder: son organizaciones no
objetivos con entusiasmo. o burocráticamente. Se espera que participativas estructuradas sobre
Están orientadas a la los miembros sigan las normas y la base de la autoridad.
autorealización: se valora la se comporten políticamente o Competitividad: ganar es
creatividad, la calidad por encima o correctos.
valorado y se recompensa a los
o
de la cantidad, el logro en las
Dependencia: hay control miembros que rinden más que los
tareas pero también el
jerárquico y las organizaciones otros, trabajar contra los
crecimiento personal.
no son participativas. compañeros es apreciado.
Fomentan lo humanístico:
Evitación: se olvida premiar los o Perfeccionismo: la persistencia
o dirigidas en forma participativa y
éxitos pero nunca de castigar los y el trabajo duro son
están centradas en las personas. recompensados. Los miembros
errores; nadie hace nada si no se
Se espera de sus miembros que han de evitar cualquier error,
lo han indicado previamente.
apoyen a los demás, que sean
Anula totalmente la iniciativa y la mantenerse al tanto de todo y
constructivos y abiertos a la
creatividad personales. trabajar muchas horas para
influencia en sus realciones con
alcanzar objetivos definidos
los otros.
estrictamente.
Son afiliativas: aquí se da un
lugar prioritario a las relaciones
interpersonales constructivas.
Las personas deben ser
amigables, abiertas y sensibles a
la satisfacción de su grupo de
trabajo.
Para establecer la fuerza de las creencias se pregunta a los participantes en qué medida tales formas de comportarse
son esperadas en sus organizaciones, también se considera si existe un acuerdo entre los miembros de una
organización o departamento respecto a tales exigencias y finalmente se les pregunta en qué medida ellos comparten
las referidas expectativas.
Ejemplos de ítems del OCI: Por favor, indique en qué medida las personas de su organización:
• Se esfuerzan por conseguir un estándar de excelencia
• Piensan en modos independientes y únicos.
• Transforman el trabajo en una competición.
• Siempre siguen las políticas y prácticas señaladas.
• Hacen las cosas perfectamente.
• Esperan que los otros actúen primero.
• Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse.
3. Resultados de la Investigación relacionada con el OCI.
La fiabilidad y validez del instrumento se evaluó a partir de casi 5.000 participantes del área metropolitana de Chicago.
Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las escalas.

Los estudios resumidos recientemente señalan que los 3 tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones
positivas con antecedentes de carácter organizacional como son las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología
organizacional y el liderazgo. En concreto, se ha encontrado que:
• La centralización en la toma de decisiones r + con la cultura pasivo/defensiva, pero r - con la constructiva. Se
suprimen las conductas proactivas.
• El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento r + con la constructiva, pero r - con la pasivo/defensiva.
• Los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están asociados a culturas
pasivo/defensivas (tareas burocráticas).
En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción
laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano
organizacional, la calidad del servicio al cliente.
Las culturas constructivas tienen r + con los resultados deseables en los 3 planos y r - con el estrés.
Las culturas pasivo-defensivas sólo tienen r+ con el estrés y la agresivo-defensiva presentan un patrón de relaciones
más complejo.
 El Lenguaje Organizacional.
En los estudios centrados en la cultura organizacional, el uso del lenguaje es un elemento clave de la cultura. Otros
estudios explican cómo el discurso y otras formas de comunicación expresan y recrean los significados culturales. Sin
embargo, en ocasiones, se solapan los términos cultura organizacional y lenguaje y se usan de manera intercambiable.
El solapamiento es razonable porque:
1) la cultura es un conjunto de significados compartidos y no se pueden expresar sin el uso del lenguaje; 2)
el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o construirlos.
Por otro lado, el solapamiento no debería ser total porque el significado de los hechos organizacionales no se reduce
al lenguaje; se transmite también por las conductas y por los artefactos y por las ideas (que pueden ser difíciles de
verbalizar). Además, mucha transmisión cultural es tácita, se expresa por la participación en ritos y los eventos
compartidos.
1. Cultura Organizacional y Rituales en la Empresa
Muchos estudios subrayan la importancia del ritual dentro de la empresa, en la medida en que toda organización
es como una especie de religión laica, dotada de rituales que busca perdurar. Los rituales buscan perpetuar las
normas conductuales, porque las conductas que son deseadas y admitidas se repiten de forma pública, de manera
periódica y consagran esas formas de comportamiento como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa
están los siguientes:
Se entrega al principiante la cultura del grupo. Existe una pérdida de esta iniciación cultural en
las organizaciones modernas, con lo que se dificulta la unión con el grupo y la carencia de
rituales de “movimiento” (de una sección a otra) Toda empresa debería cuidar la cesión de la
De acceso o iniciáticos (de
cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los demás desde
entrada)
el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos. Debido al menosprecio que sufren los
ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para los nuevos
empleados.

Es la estratificación piramidal de los miembros de una organización y se lleva a cabo por medio
de la comunicación ritual entre guías y subalternos
Rituales de jerarquía: mandatos, actos de comunicar, señalar la posición jerarquica y gestionar
el territorio y la temporalidad.
El acto de mandar se configura mediante: distancia, supremacía, símbolos, etc.
De jerarquía En el mundo de la empresa moderna (donde se predica más la eficacia que la jerarquía) los
rituales han cambiado de forma, pero no han desaparecido. Ejemplo de distancia es la
separación del espacio (despacho), de predominancia la presencia o ausencia en reuniones, de
símbolos de autoridad son los tamaños de los despachos, las plazas de aparcamiento, el
número de secretarias, etc.
El tiempo sirve para marcar distancias jerárquicas; desde marcar los horarios hasta tener la
agenda completa. Conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a quien no lo es.
La fiesta se sale del orden rutinario y proporciona la ocasión para invertir los valores, de lo
instituido. Los superiores y subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias
De celebración, fiesta y
jerárquicas entre ellos; la fiesta es una vivencia grupal donde se desordena el grupo, cada uno
anticipación
se vuelve anónimo a base de participar en transgresiones alimentarias, sexuales e
institucionales.
Son los menos atendidos. Tienen como función procesar la pérdida de algo que se considera
parte de la propia vida separaciones, defunciones, perdida de cas…). Estos rituales se
encuentran en los casos de destitución, despido ,jubilación y muerte.
De salida El ritual, cuando la gestión ha sido efectiva por parte del empleado, es de celebración. En los
casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la
descalificación, a base de explicaciones que usan eufemismos. Los rituales de jubilación
también son muy importantes.
Almuerzos de los jubilados con los dirigentes, de entrega de premios y, sobre todo, de grupalidad
De aproximación (foto de grupo) Pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión. Tienen como finalidad que
la organización sea un grupo culturalmente cohesionado.
 La Identidad Organizacional.
La identidad organizacional es la forma en la cual los integrantes de la organización se definen a sí mismos
como grupo social en relación con el ambiente externo, y a cómo entienden sus diferencias con respecto a sus
competidores y colaboradores. Los integrantes de una organización dan forma a la identidad organizacional y también
son modificados por ella.
Hay aspectos en los que la organización moldea al nuevo empleado, y otros que éste los recrea para adaptarlos a sus
características personales. ¿Quiénes somos como organización?, o ¿quién soy yo?, son 2 preguntas relacionadas
entre sí pero no idénticas.
El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera que haga. La identidad
organizacional implica la existencia de unos rasgos distintivos que hacen a la organización diferente de otras y, además,
son perdurables en el tiempo. Si en la organización se da un cambio cultural, se puede poner en peligro la identidad
organizacional y la identificación de los trabajadores con dicha organización. Ej.: si un hospital que se dedica a la
atención de personas sin recursos y cambia su política hacia una orientación comercial, sus empleados pueden entrar
en una crisis de identificación.
En el intento de comprender el proceso de identificación vemos que, en las organizaciones, hay una serie de
intercambios simbólicos; es decir, los significados que tienen las tareas, los procesos, y los objetos no están
dados de antemano, se construyen a través de interacciones verbales y no verbales entre las personas. Casi
todas las interacciones tienen un contenido simbólico con independencia de que tengan un contenido instrumental o
práctico.
Con frecuencia, los objetos motivo de la interacción no sólo tienen un significado por lo que son en sí mismo, por eso
se habla de intercambios simbólicos (asignación de un despacho). A través de las interacciones simbólicas, los recién
llegados reducen la ambigüedad, construyen un marco de información y estructuran sus experiencias dentro de la
organización. Esta identificación organizacional tiene 4 características clave:

1. La identificación es una percepción, una categorización de la información social y no está necesariamente asociado
con una forma de conducta o afecto específico, como la lealtad. Para identificarse,las personas necesitan percibirse
a sí mismas como psicológicamente entrelazadas con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan
frecuentemente como consecuencia de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma.
2. Cuando se habla de la identificación social y grupal se insiste en que consiste en experimentar personalmente el
éxito o el fracaso del grupo. A menudo la identificación implica grandes pérdidas o sufrimientos y pérdidas de
beneficios potenciales que se conseguirían si se renuncia a dicha identificación. Ej.: abandonar la afición por un
equipo cuando los resultados no le acompañan, y evitar el sufrimiento, aunque no sea fácil.
3. La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o de creencias. La identificación social se
refiere al Yo en términos de categorías sociales (yo soy), y la internalización se refiere a la incorporación de valores,
actitudes y demás creencias dentro del Yo como principios “guía” (yo creo). Ej.: puedo identificarme con mi
empresa, pero no compartir todos los valores que mi empresa defiende.
4. La identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con una persona, como el padre o un
héroe deportivo. Uno define cierta parte de su Yo por su referencia a otra realidad social: el grupo o la persona. Ej.:
soy médico porque hay pacientes. Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no
existe.
No hay que olvidar la Teoría de la Identidad Social de Tejfel, que mantiene que nos identificamos con las categorías
sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. A través de la identificación social y de comparación, las personas
tomamos parte indirectamente del éxito y estatus del grupo.
1. ¿Por qué nos Identificamos dentro de las Organizaciones?.
La identidad social también puede referirse a su grupo de trabajo, departamento, grupo de edad, etc. Hay que distinguir
entre la identidad que se comparte por todas las unidades menores o departamentos, llamadas a veces
organizaciones holográficas, de aquellas que se desarrollan dentro de cada departamento o unidad.
Un ejemplo de las primeras podría ser aquellas organizaciones llamadas misioneras en las que todos los miembros
adquieren un conjunto común de valores y creencias. La identidad social dentro de las organizaciones está compuesta
por muchas identidades diversas y que están débilmente unidas entre sí. Existen factores que pueden aumentar la
identificación con los grupos, por ejemplo:
1. La Distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación con las de los grupos comparables.
Distintividad: es la medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado sea un
grupo, más probable es que la gente se identifique con él.
Al analizar el fenómeno dentro de una empresa, la distintividad en los valores y prácticas grupales está moderada
por la claridad de los territorios de cada grupo y de sus fronteras. En una empresa, si comparamos 2 departamentos
que se distinguen por sus funciones (financiero y departamento I+D) con otros 2 cuya diferenciación está basada
en el mercado (letreros luminosos y señalización vertical) es probable que las 2 primeros estén más diferenciados
entre sí por sus prácticas y valores. Pero también es probable que los 2 primeros sean interdependientes,
físicamente contiguos y, como consecuencia, su distintividad se volverá borrosa.
Las distinciones evaluadas negativamente también se asocian a la identificación, aunque se usen como
mecanismos de defensa y los transformen en positivos, minimizando o desacreditando la valoración negativa y
haciendo de ella algo que los distingue. Así se explica parcialmente porqué las personas, a veces, se identifican
con grupos contraculturales o perseguidos en una organización.
2. El Prestigio del Grupo. Está basado en la comparación con otros grupos; la identificación sirve para elevar
nuestra autoestima. Las personas fácilmente se identifican con los ganadores, aunque no siempre lo manifiesten.
Esto sería una explicación del fenómeno “subirse al carro de los ganadores” que con frecuencia se contempla en
las organizaciones. Es lo que crea campeones y convierte el menor signo de popularidad en mayoría.
3. La Saliencia de los Exogrupos. La conciencia de la existencia de “los otros” refuerza la conciencia del “nosotros”.
La existencia de fronteras lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo.
En ciertos estudios se encontró que la presencia de mujeres en un ambiente de vendedores masculinos acentuaba
las diferencias entre los sexos. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificación con el propio

grupo, son un caso especial del principio anterior. En la competición las fronteras que distinguen al endogrupo se
dibujan con más nitidez, las normas y valores se subrayan y las diferencias nosotros-ellos se acentúan. Este
fenómeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas(ámbito privado) y en las
reorganizaciones(empresa pública).
4. Factores asociados con la Formación del Grupo: como la interacción entre las personas, la semejanza, la
vinculación, los objetivos compartidos, la historia común y otros. Todo ello puede afectar a la medida en la cual los
individuos se identifican con los grupos, aunque la Teoría de la Identidad Social (Tajfel y Turner) ha insistido en
que no son necesarios para que la identificación ocurra. Es posible que sean antecedentes para la formación del
grupo debido a que favorecen la categorización. En las empresas estos factores son muy comunes, se tiende a
categorizar a las personas y fomentan la saliencia de unos grupos frente a otros.
La categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación, y la amplia difusión de los grupos
formales e informales sugiere que rara vez la categorización será el único factor de identificación.
2. ¿Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas?.
Según Daan van Knippenberg y van Shie (2000) es más probable que se produzca la identificación grupal que
la identificación organizacional . Hay ciertos factores que pueden afectar a la identificación con la
organización:
1) El estatus del grupo se refleja en el Yo. Cuando se habla del propio grupo se hace en referencia a la posición de
éste con respecto a otros grupos. El grupo de directivos tiene un estatus superior al de los mandos intermedios, y
estos al de empleados. Se prefiere la identificación con grupos y organizaciones de alto estatus.
2) El tamaño relativo del grupo también es importante para la identificación. La gente desea pertenecer a un
grupo (inclusividad) y distintividad individual (exclusividad). La identificación con grupos grandes satisface el deseo
de pertenencia, pero es una amenaza para la distintividad individual. Pertenecer a grupos pequeños puede aportar
distintividad, y satisface las necesidades de pertenencia. Es más probable que la gente se identifique con grupos
relativamente pequeños.
3) Otro determinante es la semejanza entre el individuo y el grupo debido a la categorización del Yo como similar
a otros dentro de una categoría. Esto se puede afirmar tanto para la similaridad de la persona con el grupo, como
para la semejanza de las actividades grupales con sus preferencias individuales.
4) La identificación social es dependiente del contexto. Por tanto, la presencia de miembros de otros grupos y en
la medida en la cual son categorizados pueden hacer saliente la pertenencia a un grupo específico y más probable
la identificación con ese grupo. Por ejemplo, en una reunión donde hay personas de distintas nacionalidades.
3. Los Focos de Identificación en la Empresa.
Sería una simplificación excesiva pensar que la organización es un todo, singular e indivisible, sin reconocer que las
organizaciones son redes de grupos, y estos son los que pueden hacer emerger sentimientos de identificación.
Por tanto, la identificación grupal será la más importante en base a que:
1) Los grupos de trabajo son focos de identificación porque son más pequeños comparados con la organización.
2) Los individuos compartan y tengan más cosas en común con sus grupos que con la organización.
3) A los empleados se les centra más por su pertenencia grupal que por su pertenencia organizacional. Esto
es debido a que es más probable que los empleados tengan encuentros con los miembros de otros grupos internos
de su organización que con los miembros de otras organizaciones. También es más probable que los empleados
sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su pertenencia al grupo más que en
términos de pertenencia a la organización como un todo. Esta orientación se pude dar:
a) De forma explícita: con mecanismos formales (uniformes de trabajo, lugares de descanso asigandos, normas
y reglas sobre los que está permitido o restringido a ciertos grupos)

b) De forma menos explícita: se transmite a través de la socialización “el modo habitual de hacer las cosas aquí”
En el día a día hay focos de identificación más importantes que la organización en general. Ejemplos:
⇒ La fuerza de identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la organización, los miembros de un
grupo que se encuentren muy identificados con él están poco dispuestos a cambiar a otros grupos de la
organización y cuando se vean forzados a cambiar a otros grupos se desmotiven.
⇒ No se descartan los aspectos negativos que existen en una fuerte identificación con el grupo. Podrían plantearse
sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de trabajo, que puede ser negativo para la organización.
⇒ Las intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se hacen a nivel
de grupos que a nivel de organización.
⇒ Las normas del grupo y las de la organización pueden diferir sustancialmente, lo que puede ser perjudicial para la
organización. En tales casos, la identificación grupal podría ser un obstáculo para el logro de los fines de la
empresa.
Según Lisbona, Morales y Palací (2006) la identificación grupal y la profesional son superiores a la
Organizacional (Bomberos de Madrid). La identificación profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano
personal, tanto de la satisfacción laboral como de la lealtad y la obediencia.
 Consecuencias de la Identificación Organizacional.

Haslam (2004) nos dice que hablando de 2 organizaciones (A y B) como caracterizadas por una identidad “vibrante,
progresista y multicultural” o “tradicional, formal y reservada” no se trataría sólo de un juego de palabras. Si describimos
cualquier organización de esta forma, no lo haríamos como si tuviera esas características, sino que podríamos percibir
que realmente las tienen. Estas características también servirían para influir en determinadas conductas; por ejemplo,
forma de vestirnos para una entrevista y de qué forma nos dirigimos a un miembro relevante.
Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades organizacionales están
relacionadas con aquellos rasgos prototípicos que les atribuyen las personas para las que la organización es relevante
y significativa. Pensar en las identidades organizacionales como prototipo es adecuado porque los prototipos son
ampliamente compartidos dentro de un grupo social, brinda las bases para la acción socialmente coordinada y, aunque
los prototipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o comunidad, y aunque son estables a
través del tiempo también son dependientes del contexto (son potencialmente flexibles).
Los rasgos prototípicos son usados para describir a los otros , a nosotros mismos y también sirven para dar forma a
nuestra propia conducta. Haslam (2004) nos recuerda que la identidad organizacional sirve como fuente de normas y
valores que guían nuestro comportamiento frente a los miembros del endogrupo y frente a los miembros de otros
grupos.
Una importante contribución de la Teoría de la Identidad Social es recordarnos que esta identificación puede surgir
incluso en ausencia de cohesión entre los individuos, de semejanza o de interacción cotidiana (ser un gran aficionado
de un equipo de fútbol no supone que esté cohesionado con el resto de aficionados, ni que sea semejante, ni tampoco
que interactúe con ellos) y aún así tener un poderoso impacto sobre el afecto y las conductas. A pesar de ello, esta
identificación puede tener una realidad psicológica y permitir que las personas crean en una organización o se sientan
leales a una cultura de empresa. Según Turner “la identificación social es el mecanismo que hace posible la
conducta grupal”.
Consecuencias de la identificación organizacional.
1) La identificación lleva a los individuos a elegir actividades coherentes con los aspectos destacados de sus
identidades y les brindan apoyo a las instituciones que personifican estas identidades. Es de esperar que la
identificación con una organización incremente el apoyo y el compromiso con ésta.
2) La identificación organizacional afecta a la cohesión interna del grupo, a la cooperación, el altruismo y a la
evaluación positiva del grupo. La identificación está asociada a la lealtad hacia el grupo y a el orgullo de
pertenecer a él y de implicarse en sus actividades (esta afinidad no necesita del contacto entre las personas ni
necesita estar basada en la interacción entre ellas) Se ha demostrado que uno puede querer a los miembros

de su grupo pese a sus rasgos personales negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia
grupal común. Es decir, a uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al tiempo que le
disgustaría como persona individual (atracción social versus atracción personal)
3) La identificación puede dar origen a la internalización de creencias y a la adherencia a los valores y normas
del grupo y, por tanto, puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta.
4) Es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores. La identificación social
reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo la distintividad de los valores y prácticas del grupo,
etc. Así, a medida que el individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del
endogrupo se vuelven más salientes y son percibidos como únicos y distintivos.
En el meta-análisis de Riketta (2005) se distinguen los efectos debidos a la identificación organizacional de los que
son efectos del compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos conceptos:
 Hay una alta correlación para la identificación y el compromiso afectivo: pueden solaparse en parte.
 Alta correlación de identificación organizacional con: la satisfacción laboral, con la intención de abandono, con
el rendimiento en el rol y con el extra rol o conductas de ciudadanía organizacional.
1. Influencia de la Identificación en el Conflicto de Roles.
Al pertenecer a un variado nº de grupos, la identidad social es probable que presente una amalgama de identidades,
las cuales pueden entrar en conflicto ( no las identidades en sí, sino sus valores, normas y demandas). Es posible que
las identidades anidadas se hallen en conflicto. Ej.: profesor universitario (docente e investigador), al invertir más tiempo
a la docencia se lo resta a la investigación, o viceversa.
En las organizaciones los conflictos entre departamentos, grupos y roles organizacionales suelen estar restringidos
debido al carácter anidado de dichos roles( los valores y las normas que se desprenden de los roles organizacionales
suelen ser más abstractos y generales que los que se derivan de los roles dentro del grupo de trabajo). Dada la
asociación entre identificación e internalización de valores y normas, la falta de coherencia entre las metas y las
expectativas de dos grupos anidados puede impedir que las personas se identifiquen a la vez con ambos. Los conflictos
que se desprenden de identidades múltiples se pueden resolver mediante 3 estrategias:
1) Las personas tratan de definirse a partir de la identidad que les resulta más saliente o destacada, ), pueden
desarrollar una jerarquía de identidades (primero madre y luego trabajadora) En general, estas situaciones obligan
a un delicado equilibrio, ya que ambas identidades tienden a reclamar nuestra implicación más activa y, aunque el
conflicto se minimiza temporalmente, luego reaparece.
2) Las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad que es menos apoyada por el
ambiente y así minimizar el conflicto.
3) Las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades contrapuestas y no percibir conflicto.
4) Las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y así no necesitan
resolver las inconsistencias. Por ejemplo, soy directivo de 8 a 17 y padre de 18 a 24.
Es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas y se vuelve más difícil cuando hay solapamiento entre
ellas. Cuando hay fallos de integración de estas identidades puede aparecer un doble rasero que parezca dotado de
hipocresía o de olvido selectivo. Ej.: un capataz que olvida valores y prácticas que defendía cuando era operario.
2. Influencia de la Identificación en las Relaciones entre Grupos.
La TIS sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho en sí mismo de que el grupo exista.
Dado que todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas
entre ellos y los otros grupos, y se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios. Las unidades menores son el lugar preferente del conflicto entre
grupos.
Cuando la identidad organizacional no es fuerte y, los grupos se hallan claramente diferenciados, la tendencia
a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias:

1) Los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros de los otros grupos y
despersonalizar a sus miembros. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas privadas y en las
organizaciones burocráticas.
2) El favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias sociales y la subordinación del
exogrupo. Así, se ve al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se aplica el
patrón contrario a los otros grupos.
3) El deseo de diferenciación positiva hacia el propio grupo tiende a transformar las empresas en campos rivales
donde si alguien no está de nuestro lado, necesariamente está en contra.
4) Esta competitividad exacerba las posturas porque amenaza al grupo y a su identidad. Es más fácil que surja
hostilidad entre grupos que entre personas individuales. De hecho, cuanto más parecidos son los grupos, más fácil
es que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo, por eso los departamenteso, las secciones y
grupos de trabajo proclaman que son más diferentes y mejores cuanto menos diferenciados están.
5) Dentro de las empresas los grupos tienen diferentes estatus que afectan a la dinámica intergrupal:
a Un grupo de lato estatus se siente menos amenazado que uno de bajo estatus y por esto necesita menos
del favoritismo hacia su propio grupo y la afirmación positiva.
b Los grupos de bajo estatus pueden tener más dificultades para diferenciarse que los de alto estatus
c Los grupos de alto estatus están menos preocupados por las comparaciones sociales y no desarrollan
ninguna impresión fuerte acerca de los grupos inferiores a ellos. En esta indiferencia reside la mayor
amenaza para la identidad de los grupos inferiores.
Resumiendo:
 Las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos próximos, similares o salientes. El
departamentos de ventas permanece despreocupado de las maquinaciones del departamento de RRHH.
 Los grupos, como hemos visto, pueden hacer múltiples comparaciones a la vez y en diversas dimensiones.
Pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son más relevantes o
importantes, y conservar una imagen positiva de los otros grupos en dimensiones que son irrelevantes para él.
 En ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribución de recursos como
legítimas o institucionalizadas, y así es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Así,
la distinción entre funcionarios y personal laboral es ampliamente difundida y aceptada, a pesar de que aquellos
reciben unas compensaciones que los segundos no perciben. Así el grupo de bajo estatus interioriza esta
evaluación social de sí mismos como inferiores, y los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para
legitimar esta visión, permitiendo dar estabilidad al sistema de relaciones entre grupos.
La TIS sugiere que, si no existe una identificación organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre
los grupos genera más conflictos cuanto más diferenciadas estén sus fronteras (esto es más notorio si el grupo es de
bajo estatus o inseguro). Este conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se comparen a sí mismos
en diferentes dimensiones o vean los resultados de las comparaciones como legítimos o institucionalizados.
 Conclusiones.
El objetivo ha sido poner de manifiesto que la cultura, el lenguaje y la identidad organizacional inciden en la
identificación de las personas que pertenecen a una determinada organización y en las actitudes y conductas que se
desarrollan en el trabajo.
Las organizaciones de cierto éxito serán aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen sus propios valores como
organización y que, a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el compromiso de los miembros con la organización.
Por tanto, el camino podría ser la conciliación de las necesidades humanas de los miembros con los objetivos y metas
de la organización.

Tema 5 – Liderazgo Auténtico en las Organizaciones 2017
 Introducción.
El liderazgo ha interesado históricamente a grandes pensadores (Platón, Aristóteles, Confucio, Maquiavelo o Weber).
No obstante, el mayor desarrollo se ha producido a partir del pasado siglo XX. El interés por su estudio se basa en la
creencia de que los buenos líderes mejoran la satisfacción y el rendimiento de sus empleados y de la organización.
El liderazgo ya no es una característica estática de la personalidad, sino el proceso de influir en otras personas a lo
largo del tiempo, de forma que las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos
organizacionales. Consiste, por tanto, en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los
objetivos sean internalizados como válidos y apropiados para todos.
El liderazgo no es la fuerza bruta, ni el poder descarnado, aunque una y otro se pueden usar para la modificar la
conducta de otras personas. Así, las actividades se realizarán con poco entusiasmo. Por ello, no es la influencia
conseguida a través del uso del poder coercitivo. Según el modelo de Raven (2008) de poder/interacción, la habilidad
de modificar la conducta de los subordinados se basa en los recursos que el superior tiene a su disposición. Estos
recursos emanan de 2 fuentes: la organización y la persona.
Un directivo puede contar con el poder legítimo, coercitivo y de recompensa por la posición que ocupa; sin embargo,
un verdadero líder puede influir en sus seguidores sin necesidad de utilizar ningún tipo de poder otorgado por la
organización, ya que cuenta con otras bases de poder como son el poder del experto, el poder informacional y el
poder de referente. En una situación de crisis, y debido en gran parte a la mala gestión de los líderes políticos y
económicos, el estudio del liderazgo auténtico ha adquirido una gran importancia.
 Origen y Evolución del Modelo de Liderazgo Auténtico.

Antonakis y House (2002) distinguen entre teorías de liderazgo tradicional y teorías de liderazgo modernas.
 Las Teorías Tradicionales dominaron hasta los años 70 del siglo XX, incluyendo el enfoque de rasgos, conductual,
situacional e interactivo.
A finales de los años 70, era evidente una cierta desilusión por la teoría y la investigación tradicional sobre el
liderazgo. El principal motivo era que estos modelos predecían sólo una parte de la varianza en resultados como la
productividad y la efectividad organizacional. Los perfiles de personalidad de los líderes no garantizaban una mayor
eficacia; su modificación tampoco provocaba grandes incrementos en el desempeño de los empleados.  Las Teorías
Modernas han sido predominantes a partir de los años 80. Bernard M. Bass en su libro Leadership and Performance
Beyond Expectations, argumenta la superioridad del liderazgo transformacional frente al liderazgo transaccional
(intercambio de recompensas entre líderes y subordinados). A partir del nuevo modelo empiezan a desarrollarse otros
modelos como el liderazgo carismático e inspiracional que ofrecían resultados superiores. Además, estos nuevos
modelos, contaron con confirmación empírica, por lo que durante más de una década se vivió la “edad dorada”,
convirtiéndose en un nuevo paradigma enseñado en las Universidades y Escuelas de Negocio más prestigiosas.
Los nuevos modelos tampoco estaban exentos de críticas; por ejemplo, los crecientes delitos financieros realizados
por líderes transformacionales demostraban que efectivamente se sobrepasaban las expectativas, pero sólo
beneficiaban a ellos mismos perjudicando a terceros, a la organización o a la sociedad en general. Estos líderes
pseudo-transformacionales usaban la motivación inspiracional y carismática para lograr sus propios intereses. Estas
circunstancias provocaron el creciente interés por los liderazgos que tuvieran en cuenta la ética y el bien común. Entre
ellos se propone el liderazgo ético y el liderazgo de servicio.
Otro factor que propició la aparición del liderazgo auténtico fue el surgimiento de la Psicología Positiva (Martin
Seligman, 1999) basada en el desarrollo tanto de la felicidad como del bienestar. Este nuevo paradigma
rápidamente inundó distintos ámbitos, como el de la Psicología Organizacional y del Trabajo.
Se define la Psicología Organizacional Positiva como el estudio del funcionamiento óptimo de las personas, los
grupos y las organizaciones. No se trata, por tanto, de evitar lo negativo, sino de buscar el bienestar de las
personas junto con el rendimiento de la organización. Estudia y analiza cuáles son las variables que permiten a los
miembros de una organización sentirse mejor y obtener rendimientos superiores en el trabajo. Una de estas variables
es el liderazgo. El liderazgo positivo se entiende como aquel liderazgo que:

a) Es capaz de obtener resultados que sobrepasan las expectativas beneficiando a los intereses colectivos. Los
líderes auténticamente transformacionales inspiraban a los otros por medio de una visión y ética que enfatizaban
el bien común.
b) Provoca emociones positivas en su entorno. La forma de influir es por medio de afectos como el orgullo, la
satisfacción y la autoeficacia frente el miedo, la vergüenza o la ira. No significa ignorar los aspectos negativos.
c) Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización. Los líderes positivos consiguen resultados
superiores gracias al desarrollo de sus seguidores.
Se han estudiado 3 tipos de liderazgo positivo: el liderazgo de servicio, ético y auténtico.
Evolución del estudio del liderazgo en las organizaciones
Enfoque de Enfoques Conductuales Teorías Situacionales Teorías

Teorías Rasgos Interactivas
Tradicionales
Años 40 Años 50 Años 60-70 Años 70-80
Liderazgo Transformacional Liderazgo Carismático

Teorías Modernas
Bass, 1985 Conger y Kanungo, 1988
Liderazgo de Servicio Liderazgo Ético Liderazgo Auténtico

Liderazgo Farling, Stone y Winston, 1999 Solomon, 1998 Luthans y Avolio, 2003
Positivo Graham, 1991 Treviño, Hartman y Brown,
Greenleaf, 1998 2000
El trabajo de Luthans y Avolio (2003) aparece con la finalidad de integrar los trabajos sobre la conducta organizacional
positiva y sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida. La Conducta Organizacional Positiva es definida como
el estudio y la aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas que pueden ser medidas,
desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización.
El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos al mantener que los líderes auténticos son capaces de
fomentar, entre sus seguidores, estas capacidades y comportamientos positivos que, a su vez, predicen el rendimiento
organizacional.
Luthans y Avolio (2003) definen el Liderazgo Auténtico como “un proceso que surge tanto de unas capacidades
psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconciencia y
conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo”.
La premisa central es que los líderes desarrollarán la autenticidad de los
seguidores, que a su vez contribuirá a su bienestar y al logro de un
rendimiento que sobrepasa las expectativas, lo cual produce efectos
positivos en sus organizaciones.
En 2008, Walumbwa y col., publican la validación del Authentic
Leadership Questionnaire (ALQ) que permitirá medir las conductas de los
líderes auténticos a través de sus propias percepciones o de sus
seguidores (doble perspectiva).
En 2011, Moriano, Molero y Levy-Mangin publicaron la adaptación al
castellano.
 Liderazgo Auténtico y sus Dimensiones.

Los líderes auténticos muestran un patrón comportamental característico. El ALQ mide las conductas que deben
mostrar los líderes auténticos:
1. Consciencia de Sí Mismo.

Supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones, así como los aspectos contradictorios y
mecanismos de defensa.
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan la conciencia de sí mismos implicarían un mayor
autoconocimiento. La conciencia de sí mismos estaría precedida de un autoconcepto positivo, de forma que
cuando se valoran adecuadamente tienen más probabilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto
positivas como negativas de sus acciones, lo que permitirá desarrollar tal autoconciencia. Además, se vería facilitada
por la inteligencia emocional. Implicaría también buscar el feedback de los colaboradores para adquirir un mayor
auto-conocimiento. La conciencia de sí mismos en los líderes auténticos les permite modificar su comportamiento e
incrementar su efectividad personal y profesional. La autoconciencia es el elemento básico del proceso de
desarrollo del Liderazgo Auténtico. 2. Procesamiento Equilibrado de la Información.
Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como relacionados con ellos mismos,
sin sesgar sus percepciones por autodefensa, autoensalzamiento y autoprotección. La Psicología Social muestra que
somos procesadores sesgados y limitados de información, sobre todo cuando se refiere a nosotros mismos.
Los líderes que realizan un procesamiento equilibrado de la información podrán interpretar con mayor precisión la
retroalimentación de las tareas y evaluar mejor su nivel de competencia.
Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que puedan invalidar sus
competencias. Los líderes auténticos buscan activamente información tanto confirmatoria como desafiante de las
capacidades propias, generando situaciones con alto potencial de desarrollo. Por tanto, este procesamiento equilibrado
de la información estaría en la base de la integridad personal.
3. Perspectiva Moral Internalizada.
Esta perspectiva probablemente sea la más característica del liderazgo auténtico, ya que los comportamientos
deben estar sustentados por criterios morales y éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u
organizacionales, y dirigidos a servir a los intereses colectivos que, además, en ocasiones, están en conflicto con los
intereses personales.
Como hemos dicho, las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la conciencia de sí mismo.
Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas morales congruentes con sus valores y orientadas a la
consecución de un bien común, previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca de cuáles
son sus valores y motivos y, posteriormente, identificar, al menos de forma interna, posibles discrepancias entre ellos.
Entonces, cuando han de tomar una decisión, lo harán de acuerdo con sus valores morales; es decir, son una forma
integrada de autorregulación en la que se establece una congruencia entre valores y acciones. Por otra parte, los
líderes auténticos son más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores.
4. Transparencia en las Relaciones.
Se refiere a que los líderes auténticos comparten abiertamente la información y estimulan a que sus
colaboradores hagan lo mismo. Esta dimensión también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan
a los miembros del grupo a “criticar” y sugerir formas para mejorar aspectos del trabajo. Esta transparencia, junto con
el procesamiento equilibrado, permitirá el aprendizaje y desarrollo de individuos y grupos.
Otro aspecto es el hecho de que las relaciones con los seguidores se basan en la sinceridad y honestidad, lo que
supone un proceso activo de apertura y desarrollo de la intimidad y la confianza con aquéllos, comunicando tanto lo
positivo como lo negativo.
La apertura del auténtico Yo a los demás construye confianza e intimidad, lo que va a facilitar el trabajo en equipo y la
cooperación. Gardner (2005) destaca que la transparencia podría ser el mejor reflejo del patrón de relaciones que los
líderes auténticos establecen, al ser el componente clave propuesto para generar confianza en los seguidores.

 Comparación del Liderazgo Auténtico con otros tipos de Liderazgo Positivo.
El Liderazgo Auténtico puede ser considerado como un tipo relevante de Liderazgo Positivo. Esto significa que
comparte una serie de elementos con otros estilos de liderazgo, pero también existen diferencias.
 Liderazgo Transformacional (Bass, 1985). Es un tipo de liderazgo a través del cual el líder consigue efectos en
los seguidores por medio del carisma, la inspiración, la estimulación intelectual y la consideración. En definitiva,
atiende a las necesidades individuales de sus seguidores.
Coincide con el liderazgo auténtico en el desarrollo de sus seguidores, aunque difieren en el mecanismo de
influencia. Los líderes auténticos no se basan en el carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para la creación
de relaciones sólidas, sino en su comportamiento, su dedicación y su conducta ejemplar y transparente.  Liderazgo
de Servicio (Graham, 1991; Greenleaf, 1998). Se fundamenta en el deseo de querer ayudar y servir al desarrollo
de las personas y grupos; es decir, escuchar receptivamente, desarrollar un alto nivel de empatía, confiar más en la
persuasión que en la coerción.
El liderazgo Auténtico y el Servidor comparten la idea del componente ético y el desarrollo de los seguidores, y
coinciden en el modelado positivo y en el apoyo a la autodeterminación como mecanismos de influencia. Sin
embargo, el procesamiento equilibrado NO es una característica propia de los líderes sirvientes. Así mismo, no
se tiene en cuenta el papel de los seguidores, ni al contexto organizacional como impulsores de liderazgo.
 Liderazgo Ético (Solomon, 1998; Treviño, Hartman y Brown, 2000). Se apela a las conductas normativamente
apropiadas, así como refuerzo de estas conductas entre los seguidores. Estos líderes se caracterizan por ser
considerados como “personas morales” y “directivos morales”, lo que está relacionado con cualidades personales
como la honradez, la honestidad y la preocupación por las personas.
El liderazgo auténtico se diferencia del ético, en que tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden del
liderazgo ético como son la conciencia de uno mismo y el procesamiento equilibrado de la información.
Resumiendo:
Tipo de Liderazgo Características Fundamentales
• Conciencia de sí mismo.
• Autoconcepto positivo.
• Procesamiento equilibrado de la información.
Auténtico
• Perspectiva moral internalizada.
• Transparencia en las relaciones.
• Relaciones basadas en la sinceridad y en la honestidad
Se basa en el carisma, la inspiración, la estimulación intelectual y la consideración hacia los
Transformacional
seguidores.
• Deseo de ayudar y servir al desarrollo de las personas y de los grupos.
• Escuchar.
De Servicio
• Alto nivel de empatía.
• Persuasión versus coerción.
• Conductas normativas.
Ético • Personas morales.
• Directivos morales.
 Antecedentes del Liderazgo Auténtico.
Los antecedentes del liderazgo auténtico pueden clasificarse en 2 categorías:
1) Personales:
a) Capital psicológico positivo (Psycap), que se caracteriza por:
o Autoeficacia: confianza en las propias capacidades para afrontar y tener éxito en las dificultades cotidianas.

o Optimismo: tendencia a tener expectativas positivas en general sobre el presente y el futuro.
o Esperanza: se traduce en actos de perseverar hacia los objetivos, reorientando las acciones para tener éxito.
o Resiliencia: capacidad de mantenerse, mejorarse o incluso superarse tras situaciones adversas. b) Biografía:
o Son las experiencias biográficas personales las que permiten el desarrollo de capacidades psicológicas de los
líderes auténticos. Se incluyen experiencias en relaciones familiares, el entorno sociocultural, la educación y la
trayectoria profesional.
c) Eventos Desencadenantes:
o Las experiencias adversas son las que sirven como catalizador de estas capacidades; sin embargo, o Estudios
posteriores también sugieren que experiencias de aprendizaje positivas son una valiosa alternativa para
desarrollar las competencias de Liderazgo Auténtico.
2) Contexto Organizacional (Clima, Cultura, Estructura y Relaciones):
Para que se desarrolle el Liderazgo Auténtico es necesaria la existencia de una organización que proporcione el acceso
a la información y los recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse. 4 son las dimensiones que
propician el surgimiento del Liderazgo Auténtico:
⇒ La existencia de cierta incertidumbre.

⇒ Que haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad de todos los integrantes.
⇒ La existencia de una cultura basada en el aprendizaje.
⇒ La existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y la sostenibilidad de los resultados positivos.
Un aspecto importante es que el contexto organizacional puede ser tanto un antecedente como una consecuencia del
Liderazgo Auténtico. Conforme estos líderes auténticos trabajan en las organizaciones van influyendo en ellas. Esta
clase de líderes fomentan unos climas de trabajo positivos que permiten un continuo aprendizaje y desarrollo para los
miembros de la organización.
 Procesos de Influencia del Liderazgo Auténtico.

El concepto de influencia en el modelo de Liderazgo Auténtico implica una relación recíproca entre el líder y los
seguidores. Los modelos de influencia son 5:
1. Modelado Positivo.
Los individuos aprenden por observación (Aprendizaje Social, Bandura, 1977), por tanto, los líderes se convierten en
modelos para sus colaboradores. El modelado de varios componentes de la autenticidad como: autoconciencia,
procesamiento equilibrado, estados psicológicos positivos, etc., es un proceso clave por el que los líderes auténticos
influyen en sus seguidores. Si en la rutina laboral, los líderes muestran conductas autorreguladas, éticas y
transparentes, es bastante factible que los seguidores actúen de modo similar.
2. Identificación Personal y Social.
Los líderes auténticos son capaces

de incrementar la motivación, el compromiso, la
satisfacción e implicación de los seguidores a
través de la identificación personal con ellos y de la
identificación social con la organización y el grupo de
trabajo. Esto se consigue creando un sentido de
moralidad y compromiso para la consecución de
objetivos. Por tanto, cuanto más comprometidos
estén las personas con sus objetivos, mayor será su
identificación con el grupo y la organización.
3. Contagio Emocional.

El contagio emocional es el mecanismo por el cual los líderes auténticos ejercen influencia en sus colaboradores.
Se refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas por los líderes son asimiladas por sus
colaboradores. El propio hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de forma honesta y transparente
provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas al resto del grupo.
Este efecto es bidireccional; cuando los seguidores experimentan estas emociones también son capaces de influir
sobre los líderes y sobre el resto de compañeros. Así, la atmósfera emocional creada se mantendrá por medio del
intercambio afectivo recíproco. Por otra parte, al sentir más emociones positivas, los colaboradores están más
dispuestos a esforzarse por conseguir los objetivos.
4. Apoyo a la Autogestión de los Colaboradores.
La autogestión es la capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones. Los líderes auténticos persiguen
desarrollar a sus colaboradores a través del apoyo a la autodeterminación, fomentando sus sentimientos de seguridad
e independencia. Los líderes que fomenten la autonomía, feedback positivo y faciliten el conocimiento de otras
perspectivas, tendrán relaciones de mayor calidad con sus seguidores.
Existen relaciones positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleados, su confianza en la organización
y su motivación. La motivación, a su vez, está relacionada con la autoestima, la creatividad, el aprendizaje conceptual
y el logro. Los líderes auténticos consiguen incrementar y mantener la motivación de sus colaboradores.
5. Intercambios Sociales Positivos.
Cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y orientación a las personas, las relaciones con sus
colaboradores se caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza. Por ello, la forma que tienen los
colaboradores de responder a la buena relación con sus líderes es actuando de forma positiva y contribuyendo a la
consecución de los objetivos.
Finalmente, los colaboradores de los líderes auténticos acabarán interiorizando sus valores y empezarán a comportarse
de una forma más auténtica, como resultado de trabajar con el líder.
 Consecuencias del Liderazgo Auténtico: Estudios Empíricos.

A través de una relación sincera, que establecen con sus colaboradores, los líderes auténticos modelarían en los
empleados un comportamiento similar encaminado a beneficiar a la organización de su conjunto.
En la última década los trabajos dirigidos a examinar los postulados del modelo no han dejado de crecer. Estos trabajos
se han agrupado en 3 categorías que contemplan la tipología de variables que se han asociado:
1. Afectos, Actitudes y Conductas de los Empleados.
La confianza de los empleados es uno de los aspectos que ha despertado más interés y que han mostrado relaciones
positivas del liderazgo auténtico con la confianza de los empleados en los líderes y la percepción de justicia
organizacional. Este aspecto es importante porque uno de los motivos que provocaron el surgimiento de este estilo de
liderazgo fue la pérdida de confianza en los líderes; de este modo, cuanta mayor es la percepción de autenticidad de
los líderes, mayor es la confianza que se tiene en ellos.
Dicha relación, entre liderazgo auténtico y confianza de los empleados, también se ha visto mediada por su
identificación con los supervisores y el capital psicológico de los líderes.
También se ha observado que cuanto más se identifican los empleados con sus líderes, mayor es su implicación en el
trabajo. Estos estudios también muestran que cuanto más auténticos perciban los empleados a sus líderes, mayor será
la tendencia de aquéllos a identificarse con la organización y el grupo de trabajo.
Otras variables que se han visto positivamente influidas por el liderazgo auténtico son las emociones positivas, la
felicidad laboral, la satisfacción en el trabajo, y los sentimientos de empowerment (emponderamiento) de los
empleados.

Con respecto al comportamiento de los empleados, también diversos estudios muestran relaciones positivas entre el
liderazgo auténtico y las conductas de los empleados en cuanto a expresar voluntariamente opiniones y compartir
sugerencias para mejorar el trabajo.
Otro aspecto que ha merecido la atención son las conductas de ciudadanía organizacional (OCB) que son conductas
voluntarias que facilitan el eficiente funcionamiento de las organizaciones. Estas conductas pueden dirigirse hacia
individuos, como ayudar a compañeros, o hacia la organización en sí misma, como defender la imagen corporativa
fuera del entorno laboral. La influencia del liderazgo auténtico sobre las conductas de ciudadanía es mayor cuando se
dirigen hacia la organización que cuando lo hacen hacia individuos concretos.
También se observan relaciones positivas con las conductas intra-emprendedoras de los empleados, estando esta
relación totalmente mediada por el empowerment organizacional percibido.
2. Capacidades de los Empleados (Seguidores).
Aquí los trabajos se han dirigido a examinar las relaciones entre el liderazgo auténtico y los aspectos de competencia
y capacidad de los empleados, como por ejemplo, el capital psicológico positivo, la autenticidad y la creatividad.
Además de las relaciones positivas entre el liderazgo auténtico y el capital psicológico, éste parece verse
facilitado por el ambiente de trabajo, encontrándose que un clima de trabajo positivo es un importante mecanismo por
el que los líderes auténticos influyen en sus seguidores. También se ha visto cómo la creatividad era facilitada por
el liderazgo auténtico, así como indirectamente por el capital psicológico positivo de los empleados.
En el ámbito de la salud, ha mostrado efectos negativos sobre el burnout, encontrándose que cuanto más auténticos
eran percibidos los líderes, menores eran los niveles de cinismo y despersonalización de los trabajadores.
3. Variables de resultado.
Las relaciones entre liderazgo auténtico y los resultados se han mostrado en varios trabajos. En varios estudios se han
mostrado relaciones positivas entre las percepciones de liderazgo auténtico y el crecimiento en las ventas. Los líderes
auténticos establecen relaciones de alta calidad con sus colaboradores de forma que, conforme aumenta la calidad de
las relaciones, mayor es el rendimiento de los empleados. Además, el liderazgo auténtico predice de forma positiva el
virtuosismo, el compromiso y la potencia de los equipos.
Estudios sobre Liderazgo Auténtico
Afectos, Actitudes y Conductas de Capacidades de los Empleados Variables de Resultado

los Empleados
• Confianza en el líder. • Capital psicológico positivo. • Rendimiento y

• Sentimientos de • Autenticidad. desempeño individual y
empoderamiento. • Creatividad. •• colectivo.
• Work engagement. • Virtuosismo y potencia de los • Crecimiento en las ventas.
• Compromiso. equipos de trabajo. Clima de trabajo positivo.
• Satisfacción laboral y emociones • Burnout. Innovación.
positivas.
• Identificación con el líder.
• Identificación con la organización
y grupo de trabajo.
• Cohesión grupal.
• VoiceBehaviour.
• Conductas de
ciudadanía organizacional.
• Conductas intra-emprendedoras.

 Balance del Modelo de Liderazgo Auténtico.
Los estudios correlacionales y, dadas sus limitaciones, los resultados deben tomarse como tentativos. Son necesarios
estudios longitudinales y experimentales para concluir la existencia de relaciones causales entre el liderazgo auténtico
y los resultados. También son necesarios estudios que comparen de forma explícita los efectos del liderazgo auténtico
con otros estilos de liderazgo y sobre variables concretas.
Al estudiar el liderazgo podemos centrarnos en los rasgos del líder, en sus conductas, en la situación grupal u
organizacional, en los empleados y en muchas otras circunstancias. La aportación del modelo del liderazgo auténtico
es que toma en cuenta los aspectos morales del liderazgo, más allá del posible estilo concreto de dirigir o de las
características de la situación.
Un líder que busca el interés común, que no trata de atribuirse todos los méritos y que es sincero con sus empleados
consigue efectos positivos sobre sus colaboradores a través de diversas vías, como por ejemplo despertando su
confianza o constituyendo un modelo para ellos.

Tema 6 – Desempeño Activo en las Organizaciones: Iniciativa Personal 2017
 Introducción.
Tradicionalmente, al hablar de desempeño se pensaba exclusivamente en su evaluación. Los ejemplos más extremos
de los análisis de puestos de trabajo son los estudios de tiempos y movimientos (taylorismo).
En la actualidad se habla de una nueva perspectiva activa del desempeño. La iniciativa personal cuenta con un modelo
teórico que facilita la comprensión y contribuirá a entender cómo desarrollarla.
 Desempeño Activo en las Organizaciones. Aspectos Teóricos y Conceptuales.

1. El Concepto de Desempeño.
Es necesario diferenciar los términos de eficacia, eficiencia o efectividad. Existe cierta confusión con la terminología
que se suele utilizar. Se confunden por 3 motivos:
a) Algunos de estos términos, como eficacia, son constructos o abstracciones, por tanto, no tienen referente
objetivo. Por ejemplo, existen muchos elementos que forman parte del concepto de “eficacia” como la productividad,
el crecimiento de capital, la satisfacción, el desempeño, etc. Vemos que el desempeño es un elemento de la
eficacia. Por otra parte, por ejemplo, el elemento “productividad” no tiene el mismo sentido para una empresa
manufacturera, un hospital o una ONG.
b) Puedan ser términos intercambiables, como la eficacia por los términos productividad, competitividad, excelencia
y eficiencia. Esto sólo dificulta el consenso en torno a su definición. Otra fuente de confusión es que distintas
disciplinas (conducta organizacional, ingeniería industrial, finanzas, etc.) utilicen esta terminología para describir
distintos fenómenos.
c) Estos conceptos se utilizan con distintos niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Sin embargo,
sobre los términos desempeño y eficiencia hay un acuerdo para utilizarlos en un nivel individual.
El término desempeño se refiere a la capacidad o pericia con la cual los individuos llevan a cabo actividades que
son relevantes para la organización. También puede ser utilizado en distintos niveles. Distintas definiciones: o
Murphy (1990): conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la organización.
o Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993): sinónimo de conducta y, por tanto, observable, añadiendo que estas
conductas pueden medirse en términos de la capacidad de cada individuo, es decir, su nivel de contribución. No
es el resultado de una acción, sino la acción en sí misma.
o Haslam (2001): es una medida de un resultado conductual relativo a expectativas.
o Motowildo (2003): como el valor que se espera que aporten a la organización los diferentes episodios conductuales
que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo.
Se destaca en todas las definiciones que el desempeño es una conducta, aunque como Bernardin y Beatty (1984)
hablen de resultados más que de conductas. La diferencia entre este tipo de conceptualización y las recogidas
anteriormente es que la centrada en resultados está orientada hacia la evaluación del desempeño, que es otra posible
fuente de confusión.
La diferencia entre eficacia organizacional y el desempeño es que la eficacia se refiere a resultados de una
actividad y se suele representar en términos de ratios. Por tanto, es un constructo evaluativo respecto a los
resultados, ya sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organizacional, así como los efectos que producen.
Por su parte, la eficiencia se expresa en forma de ratios, pero en este caso se compara con los recursos
empleados, poniendo el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos; por esta razón, eficacia y
productividad están muy relacionadas, aunque la eficacia puede considerarse como un indicador de la productividad,
aunque para algunos autores sería a la inversa; es decir, la productividad sería uno de los criterios para medir la eficacia
de los grupos y organizaciones.
Productividad. Lo más importante aquí es el nivel de análisis: grupal y organizacional, pero no a nivel
individual. Es el grado en que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus objetivos.

La competitividad. Se compara a la organización con otras que tienen objetivos similares, analizando si una
organización presenta alguna ventaja competitiva (recursos, tecnología, mercado, etc.) en relación a otras cuando se
compara con modelos ideales.
Cuando nos referimos al nivel individual hablamos de evaluación del desempeño para analizar el rendimiento de los
miembros de una organización, mientras que otros conceptos como eficacia, eficiencia o productividad se utilizan para
analizar el desempeño de equipos de trabajo. El desempeño, en algunas investigaciones, se considera la VD.
Ejemplo de Investigación donde se utiliza el desempeño como VD
“Creer en nosotros”. Un ejemplo de investigación en la que el desempeño (performance) del equipo constituye el
resultado o criterio en la investigación. Fransen, Haslam, Steffens, Vanbeselaere, De Cuyper y Boen (2005)
Objetivo de la investigación: explorar la capacidad de los líderes para aumentar la confianza en el equipo y el
desempeño construyendo un sentimiento de identidad social compartida.
Características: experimento con jugadores de baloncesto que son asignados a diferentes equipos para que no se
conozcan previamente.
Condición experimental: se manipula el nivel de confianza que el capitán del equipo debe transmitir al resto de
jugadores: alta o baja.
VD: En este trabajo, el desempeño era evaluado mediante el nº de tiros libres encestados en cada jugador. Una medida
objetiva y concreta de desempeño Resultados:
 La percepción de confianza que tiene el líder sobre los jugadores se relaciona con la confianza en poder ganar que
muestran estos. A mayor confianza del líder, mayor es la confianza de los jugadores en poder ganar.
 La percepción de confianza que muestra el líder en su equipo y la confianza en obtener unos buenos resultados
del equipo y con el desempeño están mediadas por dos aspectos:
a) la identificación con el equipo (desde el punto de vista de la teoría de la identidad social)
b) la eficacia colectiva orientada a los procesos.
Cuando se evalúa el desempeño a nivel de equipo entran a jugar procesos como la eficacia compartida. Aquí podemos
identificar 2 tipos de eficacia colectiva:
a) la que se centra en la consecución de los resultados y,
b) las que se centran en los procesos que permitirán conseguir esos resultados; es decir, en la confianza en la
capacidad para poder trabajar adecuadamente en equipo.
Resulta útil destacar cómo los criterios de desempeño deben ser concretos y objetivos, como son las puntuaciones en
tiros libres, y adaptarse a cada caso concreto y organización.
2. Dimensiones del Desempeño.
Analizar las dimensiones encontradas en los estudios puede facilitar la comprensión del concepto de “desempeño”.
o Kane (1986) distingue 6 dimensiones: calidad, cantidad, cumplimiento de los plazos establecidos, costeefectividad,
necesidad de supervisión e impacto interpersonal. o Sinangil y cols., (2001) enumera los componentes del
desempeño: habilidad técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía organizacional.
o Murphy (1990) las resume en 4 dimensiones: cumplir con lo que se espera del empleado, el tiempo de inactividad,
conductas interpersonales (trabajo en equipo) y las denominadas conductas destructivas.
3. El Desempeño Activo.
Para estudiar el comportamiento de las personas debemos atender al entorno en el que operan y así entender el
desempeño como algo “activo” que se desenvuelve en ese entorno. A pesar de ello, aún existen organizaciones que
siguen exigiendo maneras pasivas de trabajar o empleados dóciles.
Desde este punto de vista, los cambios que se producen tanto en el entorno como en la organización impiden que se
cuente con puestos fijos sin variación en las responsabilidades y las tareas.

Hasta hace unos años, en los procesos de selección, sólo se tenía en cuenta el desempeño en la tarea, es decir, lo
que estaba relacionado con el rendimiento en los aspectos que recogía la descripción del puesto.
Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen este contexto: la globalización del mercado
de trabajo, el auge del sector servicios, la flexibilidad laboral, la crisis en la noción tradicional del puesto, el desempleo
y la precariedad laboral, la segmentación del mercado laboral en servicios rutinarios,…, y la introducción de nuevas
tecnologías, nuevas formas de producción, que exigen que los empleados tengan que tomar decisiones por sí mismos,
rápida innovación que implica que las ideas creativas deben ser implementadas rápidamente.
Existen otras 2 razones para utilizar conceptos activos del desempeño:
1. Desde una perspectiva ontológica, nos motiva la curiosidad, las personas somos activas por naturaleza. Ser
activos permite una mejor comprensión de la situación.
2. La razón por la que utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del empleado, ya que tomar
decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona con el bienestar.
4. Qué es el Desempeño Activo: el Desempeño Activo frente a la Concepción Tradicional.
La psicología organizacional había considerado el desempeño como un concepto reactivo y el puesto de trabajo se
consideraba algo estable a lo que debía adaptarse. Por tanto, era esperable que se prefirieran los empleados más
maleables. Los únicos objetivos que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía.
Como señala Frese (2008), esta concepción no siempre ha sido inadecuada; fue necesaria en un momento en que la
industria estaba dominada por el modelo clásico de producción. Pero hoy, para que una organización sea eficiente, se
exige justo lo contrario: una adaptación más rápida a los cambios, una menor supervisión, la utilización de
tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la comunicación a nivel grupal.
Los trabajos deBorman y Motowildo diferencian el concepto
tradicional de el desempeño de la tarea y el desempeño contextual desempeño y el
desempeño activo a partir de 2 formas
de desempeño: .
1) En el desempeño de la tarea, la organización siempre conoce cómo debe desempeñarse el puesto de trabajo y,
por tanto, es evaluable si se han conseguido o no las metas. No tiene en cuenta las pequeñas modificaciones que
puede hacer el empleado. Es una concepción pasiva del desempeño.
2) De manera más concreta describen una taxonomía del desempeño contextual con 5 factores:
o Predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto.
o Realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas. o Ayudar y cooperar con
otros.
o Seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo. o
Apoyar y defender los objetivos organizacionales.
Esta taxonomía, en estudios sucesivos, se redujo a 3 factores:
1º Apoyo Personal. Lo describen como la ayuda que se ofrece a otros compañeros de trabajo, haciéndoles
sugerencias, enseñándoles conocimientos o habilidades útiles,…, anteponiendo los objetivos grupales a los
intereses personales, mostrando consideración, cortesía y tacto en las relaciones con los demás, a la vez que
se les motiva y se demuestra confianza en ellos.
2º Apoyo Organizacional. Se refleja expresando satisfacción y lealtad por continuar en la organización, a pesar
de las dificultades, cumpliendo con las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras.
3º Conciencia de Iniciativa. Hace referencia a persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la
iniciativa para hacer todo lo necesario para el cumplimiento de objetivos, …, desarrollando, además,
conocimientos y habilidades para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización, utilizando
tiempo y recursos.

5. Modelos Activos de Desempeño.
Frente a la concepción tradicional, algunos modelos activos del desempeño van más allá, especialmente la iniciativa
personal, que exige que el empleado redefina metas, supere barreras, gestiones errores,…, no parte de puestos
totalmente definidos; se espera que lo que define de manera más acorde el rendimiento es la conducta de iniciativa.
Además, facilita el desarrollo del empleado, su motivación y el aprendizaje organizacional.
Parker, Williams & Turner (2006) realizan una revisión y enumeran, además del desempeño contextual y la iniciativa
personal, los conceptos siguientes: Conducta proactiva. Autorresponsabilidad. Revisión de tareas. Innovación.
Participación. Conducta trascendente. La autoeficacia en el desempeño del rol. Búsqueda activa de feedback.
Redefinición del trabajo. Causalidad recíproca.
Pero finalmente, el modelo escogido para analizar los modelos activos de desempeño será el de Iniciativa
Personal, que cuenta con un sólido modelo teórico, así como el apoyo empírico de trabajos de investigación.
 Características que definen la Iniciativa Personal.

Consiste básicamente en hacer que las cosas sucedan.
Auto-Iniciada
1. Definición de Iniciativa Personal.
Ha sido definida por Frese y Fay (2001) como un síndrome conductual

caracterizado por 3 aspectos: Pro-Activa Capaz de Barreras Superar
1) Se trata de conductas auto-iniciadas; es decir, no es necesario que Característicasde la Iniciativ a Personal nadie obligue a realizar la
conducta.
2) Debe ser pro-activa; es decir, que se anticipe a la situación o problema.
3) Debe ser persistente y capaz de superar barreras que probablemente aparezcan.
Organización Pro- Modificar el Capaz de Ambiente
Añadir que este tipo de conductas deben estar alineadas con los objetivos de la organización; es decir, deben ser pro-
organización. Pensemos en una conducta de iniciativa que cumpla con las 3 características pero que vaya dirigida
contra la organización. Ej.: un empleado que elabora una sugerencia que responde perfectamente a la definición de
iniciativa, pero que sólo busca reducir el horario laboral, estableciendo el horario de verano a todo el año. No sería una
conducta de iniciativa.
La primera definición del concepto iniciativa personal es de 1996, pero desde 2001 se hace necesario añadir una nueva
característica: es capaz de modificar el ambiente. En ocasiones será necesario y en otras no.
1.1. Auto-Iniciada.
Una persona realiza algo sin que se le pida. Son objetivos autoimpuestos frente a los asignados.
La comprensión y aplicación de esta definición puede ocasionar problemas en los 2 extremos jerárquicos de la
estructura organizacional. Así, los directivos o trabajadores de cuello blanco tienen que, entre sus tareas, mostrar
iniciativa. En los niveles más bajos, la iniciativa, en ocasiones no es bienvenida. La solución que proponen Frese y Fay
(2001) en ambos casos es pensar en las sub-tareas.
Para el caso de los directivos porque hay sub-tareas que no son tan obvias en el trabajo y que no siempre se esperan
de un directivo. Para los trabajadores de cuello azul, como hay poco espacio para la autonomía y el control, existen
sub-tareas en las que sí pueden ofrecerse más control y responsabilidad, como los sistemas de sugerencias u otros
mecanismos encaminados a la mejora de la calidad.
Frese y Fay (2001) precisan que auto-iniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la idea, pero también
puede considerarse auto-iniciado cuando uno se encarga de una idea o proyecto que ya es conocido pero que nunca
ha sido puesto en práctica. Auto-iniciar sería como la chispa que inicia todo el proceso; además, esta característica
debe estar presente durante todo el proceso, ejecución, búsqueda de feedback, evaluar, etc.
1.2. Proactiva

La proactividad es entendida como centrada en el largo plazo y anticipada a las demandas. Esta visión a largo plazo
permite considerar aspectos que están por llegar, demandas y también oportunidades, lo que permite resolverlas o
aprovecharlas, respectivamente, de manera inmediata.
Los llamados super-workers o trabajadores que son excelentes en comparación con los trabajadores normales,
establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más activas en el trabajo. Anticipan problemas y
oportunidades. La búsqueda activa de problemas permite encontrar vías de resolución antes de que aparezcan.
Otro ejemplo de proactividad es la implantación de lo que llamamos “planes B” para cuando algo va mal o cuando se
detecta una oportunidad. También es un ejemplo de proactividad el desarrollo de indicios o testigos que permiten
detectar a tiempo que se van a producir problemas u oportunidades.
Método Kaizen: Mejora continua. Planificar y Diseñar -> Implementar -> Evaluar -> Diagnosticar el problema.
1.3. Persistencia
La 3ª característica es la superación de barreras o dificultades, es decir, la persistencia. Permitirá ir superando
cada una de las dificultades que aparezcan en la consecución del objetivo. En el proceso están involucrados procesos
emocionales auto-regulatorios. Es decir, es necesario que las personas protejan sus objetivos a pesar de que estos no
se consigan inmediatamente; es decir, sentirse responsable de los objetivos y de sus resultados.
 Antecedentes y Consecuencias de la Iniciativa Personal. ¿Qué aspectos Individuales, Grupales y

Organizacionales se relacionan con la Iniciativa Personal?. Modelo Teórico.
Si conocemos los antecedentes de la iniciativa seremos capaces de fomentarla. Asimismo, es importante conocer las
consecuencias o resultados.
Este modelo distingue entre causas proximales, que incluyen las orientaciones con unas especificidades medias y
orientadas a la acción y causas distales, que recogen la personalidad, los conocimientos, las destrezas y las
habilidades. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales. Estos, junto con la
personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades, influyen en las causas proximales que, a su vez, influyen
en la iniciativa personal.
Por último, la iniciativa ejerce una influencia a nivel individual y organizacional en el desempeño.
1. Antecedentes Distales.
Hay que distinguir 3 bloques de antecedentes distales: 1) los apoyos ambientales, 2) las habilidades, conocimientos
y destrezas y, por último 3) los factores de personalidad.
1.1. Apoyos ambientales.

Son descritos como las condiciones laborales y
organizacionales que hacen más fácil que aparezcan
conductas de iniciativa. Sus efectos pueden ser directos
o indirectos y afectar, según el caso, a las orientaciones
(causas proximales).
El control y la complejidad de la tarea operan vía las
orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y
control de las evaluaciones; estas 3 orientaciones son
mediadoras del control y complejidad en el trabajo. Una
persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué
tareas hace diariamente.
Ej.: un operario de una cadena de producción no tiene
demasiado control sobre la tarea, por la alta
estandarización que requiere su trabajo, mientras que el
encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre la
tarea.
Diversos autores afirman que, si no se permite el control de la tarea, aparece el desamparo aprendido,
disminuyendo las aspiraciones de control. Otros autores opinan justo lo contrario. Wicklund (1974) afirma que una
disminución del control lleva a unas mayores aspiraciones de control. Ante esta controversia, Frese y Fay (2001)
combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las
aspiraciones, pero esta situación a largo plazo puede producir desamparo aprendido y una disminución de las
aspiraciones de control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.
Respecto a la complejidad de la tarea, este componente afecta a la creencia de que existe control en el trabajo. De
este modo, si se cuenta con control sobre la tarea y la complejidad en el trabajo, se espera que en situaciones futuras
esto siga siendo así.
La complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas. Por el contrario, disminuirá si se asignan a los
empleados cada vez más operaciones repetitivas. Además, el control y la complejidad de la tarea afectarán también a
la autoeficacia, ya que hacen posible que los empleados tengan experiencias enriquecedoras y retadoras que hacen
aumentar la creencia en la propia capacidad personal.
A partir de los trabajos de Herzberg (1966) surge la idea la del enriquecimiento del trabajo, que permite a los
trabajadores tomar sus propias decisiones, aumentando el control y la complejidad de la tarea.
Otra de las teorías clásicas sobre motivación, se basa en el “Modelo de las Características del Puesto” en la
motivación al trabajo de Hackman y Oldham (1980) que también señalan la autonomía (control) como un aspecto
motivador, junto con la importancia de las tareas, aunque no es exactamente lo mismo que la complejidad.
En cuanto a los estresores, comentar que influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la
orientación al cambio y las aspiraciones de control. Esta función positiva del estrés en el trabajo ocurre cuando algo va
mal y aparecen los estresores que nos llevan a tener una mayor orientación al cambio y unas mayores aspiraciones de
control, por lo que nos activan para mejorar la situación.
Por último, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, resulta más importante un adecuado clima y cultura que
fomente la iniciativa que el apoyo del supervisor directo. No obstante, en ocasiones, la iniciativa no es bien recibida por
el supervisor inmediato, de ahí que una de las barreras a superar para tener conductas de iniciativa sea conseguir el
apoyo del supervisor.
El concepto “Clima para la Iniciativa” se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales, formal e
informal, que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y
pro-organización. El clima se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin
tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera, y sin temer a ser rechazado.
Baer y Frese señalan 4 mecanismos que facilitan el clima para la iniciativa y el clima para la seguridad psicológica:

1) El mismo hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apoyen la iniciativa individual y grupal. Se
utiliza el término permitir porque en ocasiones el grupo establece unos estándares de rendimiento y se sanciona a
los miembros que no los cumplen.
2) Es necesario responsabilizarse del propio trabajo.
3) Poner más cuidado en cómo se hace el trabajo.
4) Se trabaja más sobre las ideas y con más intensidad para convertirlas en sugerencias útiles.
1.2. Conocimientos, Destrezas y Habilidades. (Cualificación para el Puesto y Habilidades Cognitivas)

El 2º bloque de causas distales que recoge el modelo general son los conocimientos, habilidades y destrezas.
Frese y col. (2001) describen los conocimientos, destrezas y habilidades como recursos que permiten desarrollar bien
el trabajo. Como ocurría con los apoyos ambientales, las orientaciones son mediadores parciales de las habilidades,
destrezas y conocimientos. Estas experiencias además protegen del desamparo aprendido.
1.3. Factores de Personalidad.
Dentro de las causas distales, son los factores de personalidad los que influyen en la iniciativa personal a través de las
orientaciones.
1º Motivación de Logro, aunque habitualmente se encuentra una alta correlación entre la motivación de logro y la
iniciativa personal, la orientación al logro no es necesariamente auto-iniciada, se consideran conceptos distintos.
2º Orientación a la Acción, poner la intención rápidamente en acción frente a la demora en la toma de decisiones y
estar distraído.
3º La Necesidad de Cognición, se entiende como la tendencia a dedicarse y disfrutar pensando. En situaciones
cambiantes, no rutinarias y con dificultades o errores, las personas con estas características, es más probable que
puedan desenvolverse bien.
4º Personalidad Proactiva, las manifestaciones conductuales de la iniciativa personal correlacionan de manera más
fuerte con el desempeño organizacional y otras variables significativas. Una posible explicación es que la
personalidad proactiva es un predictor distal, mientras que las conductas de iniciativa están más cerca del
desempeño.
5º Conservadurismo Psicológico, guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dogmatismo. Este factor de
personalidad dificultará la adaptación a los cambios. Las personas con un elevado conservadurismo psicológico no
suelen mostrar iniciativa personal y, lo que es peor, no les gusta que los demás la muestren.
2. Orientaciones.
Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos
negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés.
Las 6 orientaciones pueden clasificarse en 2 bloques:
1) las tres orientaciones relacionadas con el control sobre la situación
(control de las evaluaciones, autoeficacia y aspiraciones de control y
responsabilidad), y
2) las orientaciones que incorporan aspectos relacionados con las
potenciales consecuencias negativas de la iniciativa (orientación al
cambio, manejo de los errores y coping –afrontamiento- activo).
La creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones y tener impacto
Evaluaciones de Control
en los resultados del trabajo.
La expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera

Autoeficacia eficiente.

Aspiraciones de Control y
Responsabilidad Las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el control.
Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto sentido de la responsabilidad y no
suelen rendirse con facilidad cuando llegan los problemas, y buscan más oportunidades para actuar.
Dentro del 2º bloque, es importante señalar que la motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan
resultados perjudiciales. Así, si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer
errores y no tiene claro cómo manejar el estrés es poco probable que muestre conductas de iniciativa. Se ha
demostrado empíricamente que unas buenas orientaciones de afrontamiento activo (coping activo) frente a los
cambios, los errores y los estresores, reducen las barreras para mostrar iniciativa personal.
3. Consecuencias.
El modelo original propone que la iniciativa personal se relacionará con el desempeño a nivel organizacional e individual.
Bandura (1997) sugiere que los factores personales internos en forma de eventos afectivos, cognitivos y biológicos,
las conductas y los eventos ambientales operan como determinantes que influyen unos sobre otros de manera
bidireccional.
Frese y Fay sugirieron relaciones recíprocas entre las características del trabajo, que ellos han agrupado en el
bloque de apoyos ambientales y la iniciativa personal. Las relaciones operan a través de 2 mecanismos:
1) Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo, y los supervisores, en este caso,
podrían facilitar o dificultar este aumento de control y de complejidad.
2) Implica cambios en el trabajo. Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir
un trabajo más retador. Estas personas se muestran más capaces para realizar bien el trabajo. La relación con el
desempeño organizacional debe darse en torno a 2 líneas:
1) A nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de servicios o, en definitiva, ninguna
manera de trabajar que sea totalmente perfecta, por lo que siempre será necesaria la iniciativa personal para
mejorarla, con lo que estaremos contribuyendo a la efectividad organizacional.
2) Los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Los empleados
excelentes (Frese, 2001) se caracterizaban por un desarrollo mejor que el resto de compañeros, por un modelo
mental del trabajo, por una perspectiva a largo plazo en el trabajo y por una aproximación más activa al trabajo.
 El Lado Oscuro del Desempeño. Cuando el Desempeño Activo es Negativo. Contraproducente.

Hasta ahora parece incuestionable el valor positivo del desempeño activo. Pero qué ocurre cuando los miembros de la
organización llevan a cabo conductas que perjudican el desempeño y la productividad.
1. Conductas Contraproducentes.
Sackett y De Vore (2001) definen las conductas destructivas como intencionadas que se consideran contrarias a
los intereses legítimos de la organización, y las diferencian del término counterproductivity (en contra de la
productividad) que serían el resultado de las contraproducentes.
Una primera consideración sería distinguir entre conductas contraproducentes y los errores. Algo negativo como los
errores también se pueden convertir en algo positivo si se gestionan adecuadamente; esta gestión se considera un
antecedente de la iniciativa personal. La intencionalidad es la clave para distinguir unos de otros. Keith y Frese
(2011) distinguen entre: errores, ineficacia, violaciones y fallos: o Errores: son desviaciones involuntarias.
o Acciones ineficientes: se diferencian de los errores en que todavía es posible alcanzar el objetivo deseado a pesar
de que éstas ya se han presentado.
o Violaciones: son desviaciones de los estándares o normas que implican intencionalidad. Aquí es importante
distinguir la conducta contraproducente y el resultado de ella (counterproductivity).

o Fallos: ¿?
Hay 10 tipos de conductas contraproducentes según Gruys (1999):
1. Robos o conductas relacionadas: se incluyen robos de efectivo, productos, servicios o equipamiento, como
pequeñas apropiaciones de material, como utilizar material de oficina para uso personal.
2. Destrucción de la propiedad: estropear algo, con vandalismo, dañar los bienes o equipamiento de la organización,
como romper las tazas del restaurante para no tener que lavarlas.
3. Uso incorrecto de la información: revelar información confidencial o falsificar registros.
4. Mala utilización del tiempo o los recursos: pérdida de tiempo en el trabajo, alterar los sistemas de registro o
realizar asuntos no relacionados con el trabajo durante la jornada laboral. Distinguir entre la conducta
contraproducente y el resultado. Una llamada telefónica a casa para comprobar que todo va bien, apenas distrae
unos minutos, pero permite que el empleado vuelva a concentrarse plenamente en el trabajo.
5. Conductas que afectan a la seguridad: no sólo se refieren al incumplimiento de las normas de seguridad, sino
también a la falta de interés hacia las mismas o evitar su aprendizaje.
6. Absentismo: se incluye en absentismo injustificado, llegar tarde o utilizar bajas médicas de forma inadecuada.
7. Poca calidad en el trabajo: realizar demasiado despacio el trabajo o de forma descuidada o chapucera.
8. Drogas y alcohol en el trabajo: se incluye el consumo durante la jornada laboral o trabajar bajo sus efectos; las
consecuencias pueden llegar a ser dramáticas. Gruys distingue las 2 categorías: por una parte el consumo de
alcohol y, por otra, el de drogas (aquí se incluyen en una).
9. Conductas verbales inadecuadas: se refiere a las discusiones con clientes o el acoso verbal a compañeros.
10. Acciones físicas inapropiadas: se incluyen las agresiones físicas o acoso sexual a compañeros.
Es importante distinguir estas 10 conductas de otros 3 tipos de conductas “inadecuadas”:
⇒ Conductas ilegales, que incumplen la legalidad vigente en el país donde opera la organización.
⇒ Conductas poco éticas o inmorales, por ejemplo, si en un hospital no se compra material sanitario para atender a
recién nacidos prematuros.
⇒ Conductas que se desvían de una norma de la sociedad, así se considera si una mujer o un hombre renuncian
a sus derechos por “x” semanas de descanso o baja por maternidad; esto no se considera una norma
contraproducente, sino una desviación de la norma.
2. Cuando el Desempeño Activo No es Positivo.
Existen determinados contextos y circunstancias en las que las conductas de iniciativa o desempeño activo no son
adecuadas; son situaciones en las que estas conductas no tendrán consecuencias positivas.
Hay determinadas conductas de iniciativa que tienen unas consecuencias muy positivas a largo plazo, pero si no se
consiguen implementar hasta el final con persistencia pueden desencadenar resultados negativos. También, si se
evalúan las consecuencias antes de tiempo pueden encontrarse resultados negativos, ya que el proceso de
implementación de la conducta de iniciativa trae consigo cambios e incluso errores que deben superarse.
Parker y Wang (2015) revisan lo que denominan “pro-actividad” y que no siempre conduce a resultados positivos: o
Cuando la persona carece de motivación para beneficiar a otros o de juzgar apropiadamente las situaciones.
o Cuando se dan resultados positivos para la organización o el grupo pero se generan, al mismo tiempo, consecuencias
negativas para el individuo.
También podemos considerar las conductas proactivas como conductas que consumen recursos psicológicos, llevando
a estrés, sobrecarga de rol o conflicto familia-trabajo.
Otros compañeros, menos proactivos, pueden sentirse amenazados por pensar que las personas más proactivas
utilizan los referidos recursos en beneficio propio.
Una posible solución para las consecuencias negativas es matizar el concepto, en la línea desarrollada por

Parker, Liao y Wang (2015) que recurren a la sabiduría para concretar su concepto de proactividad hacia la “Sabia
Proactividad”. S e ha definido como promulgar e implementar un cambio auto-iniciado y orientado hacia el
futuro. Este concepto incluye 3 elementos:
1) Contextualmente Acertado. Se refiere a si la conducta es adecuada en el amplio contexto en que va a llevarse a
cabo. Por ejemplo, si el director de RRHH de una empresa en dificultades, y ante la expectativa de que tengan que
producirse despidos, decide invertir en un plan de formación para los trabajadores. En este caso, la conducta es
proactiva sin atender al contexto, pero si se considera éste, la decisión no parece sensata, ni sabio hacerlo.
2) Personalmente Acertado. Se refiere a si la conducta proactiva beneficiará en el crecimiento personal a quien la
pone en práctica o, por el contrario, el gasto en recursos personales que le va a ocasionar resulta injustificado. Por
ejemplo, si la conducta proactiva culmina con un incremento de los niveles de estrés.
3) Orientado a los Demás. Se refiere a si la conducta beneficiará a otros. Si tiene como consecuencia la sobrecarga
de trabajo en el equipo, no es prudente ponerla en marcha. Parece sabio ponerla en marcha cuando no provoque
una sobrecarga de trabajo.
Sin embargo, hasta que la investigación no desarrolle y respalde el concepto de “sabia proactividad”, se sugiere seguir
utilizando el término de iniciativa personal.
 Conclusiones.
Son incuestionables los modelos activos de desempeño por los rápidos cambios a los que deben adaptarse los
trabajadores.
Las grandes estructuras con numerosos niveles de supervisión se hacen poco eficaces en los momentos en los que
para competir hay que reducir costes. Es impensable tener a un supervisor que “dé órdenes” a un grupo de trabajadores
que se limite a obedecer.
No podemos perder la perspectiva de la importancia del desempeño en el ámbito de la psicología organizacional. Que
las empresas muestren sus ventajas competitivas se constituye como la clave para mantenerse y mejorar. El hecho de
contar con empleados con iniciativa y que piensen en mejorar el trabajo, tanto en el presente como en el futuro, es una
de las claves competitivas.

Tema 7 – Emprendimiento Corporativo: Creatividad e Innovación 2017
 Introducción.
Amazon, Starbucks, eBay o Google no existían hace 25 ó 30 años. De ahí la importancia de la innovación, la
competitividad, la creación de empleo y el crecimiento económico.
En España, la Ley 14/2013, de 27 de septiembre, contempla el fomento de la cultura del emprendimiento en las
enseñanzas primaria, secundaria y universitaria. También en virtud del R.D. 1105/2014, de 26 de diciembre, se incluye
en la ESO y en el Bachillerato una nueva asignatura no obligatoria que se denomina “Iniciación a la actividad
emprendedora y empresarial” y que comprende aspectos teóricos y prácticos orientados a preparar a los jóvenes
para la vida profesional. Asimismo, el objetivo de estimular el emprendimiento está presente en otras asignaturas. Esto
es relevante en España porque la mayoría del tejido empresarial está constituido por pequeñas y medianas empresas
y autónomos.
Aunque la actual crisis económica ha acentuado el interés por el emprendimiento, el interés por el estudio de la conducta
emprendedora tiene su origen a principios del siglo XX en las Ciencias Económicas (Schumpeter) y Sociales (Weber).
En una reciente revisión de la Psicología del Emprendimiento, diversos autores distinguen 5 áreas de investigación:
personalidad, cognición, emoción, actitud e identidad.
El emprendimiento va más allá de la creación de una empresa; el reconocimiento de oportunidades, la asunción de
riesgos, la perseverancia, son características de la conducta emprendedora. Esto es aplicable tanto a pequeñas como
a grandes empresas, privadas y públicas. No obstante, un mayor tamaño se asocia a mayor disponibilidad de recursos,
lo que puede acentuar el impacto de algunos aspectos del emprendimiento.
La creatividad, la actividad emprendedora y la innovación implican la sucesión de varias etapas donde las
organizaciones pueden facilitar u obstaculizar estos procesos en distinta medida.
Por último, las innovaciones no sólo dependen de las características internas de las organizaciones, sino también de
la cooperación con otras organizaciones e instituciones. Los modelos de innovación, por tanto, no son lineales,
sino en forma de espiral, de “Triple Hélice” que contempla la Universidad, el Estado y la Empresa.
 El Concepto de Emprendimiento.
Emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero). Según la RAE emprender se define como “acometer y
comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”. Desde la
perspectiva académica, las características más destacables son:
a) Reconocer oportunidades. Éste sería el elemento más mencionado en las definiciones acerca del
emprendimiento. Es una conducta básica. Ser emprendedor es descubrir oportunidades, allí donde otros con
frecuencia no ven nada, y transformarlas en empresas rentables.
b) Realizar innovaciones. No se trata de limitarse a imitar lo que otros han hecho antes, sino de crear nuevos
productos o servicios que permitan abrirse camino en un mercado muchas veces saturado.
c) Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. Un emprendedor no necesita disponer de todos los recursos que
hacen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, necesita tanto el capital como los medios para
empezar y, además, gestionar los que ya posee.
d) Asumir riesgos. Implícita y explícitamente es un elemento esencial para la conducta emprendedora, porque el
emprendedor compromete su patrimonio, además de su prestigio y futuro profesional. Aquí se diferencia el
emprendedor que arriesga sus recursos financieros en la creación de una empresa, del trabajador por cuenta ajena
que no tiene que arriesgar su capital.
e) Crear una nueva empresa. Es una característica necesaria, aunque no suficiente para la conducta emprendedora,
porque el acto fundamental del emprendedor es crear una nueva organización o negocio.
No todas las personas que establecen nuevos negocios necesariamente innovan o inventan algo. La capacidad para
crear nuevos productos diferencia a un tipo específico de emprendedores denominados emprendedores pioneros. Por
tanto, se podrían diferenciar, dentro de la conducta emprendedora:

1) Dimensiones centrales: identificar las oportunidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa. Es decir,
condiciones mínimas para hablar de emprendimiento.
2) Dimensiones periféricas: obtener recursos y utilizarlos eficazmente, así como realizar innovaciones. Es decir,
formas que permiten el éxito en la creación y gestión de una nueva empresa.
El emprendimiento se puede encontrar en otros ámbitos como el emprendimiento corporativo o el
emprendimiento social. Respecto a este último consiste en la búsqueda de soluciones a problemas sociales como la
educación, el medio ambiente, la justicia social, la salud, los derechos humanos y la cohesión social; es decir, busca
soluciones para problemas sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades que
permitan la generación de valor social sostenible.
 Emprendimiento Corporativo.
La respuesta a los ambientes rápidamente cambiantes y competitivos de hoy en día es la adaptabilidad, la flexibilidad,
la asunción de riesgos, la proactividad, la agresividad competitiva y la innovación; es decir, emprendimiento. Diferentes
estudios relacionan positivamente la intensidad emprendedora con el incremento de los beneficios o de ventas.
Las organizaciones emprendedoras son capaces de favorecer o responder de forma adecuada a las innovaciones
tecnológicas y a los cambios en el mercado, entre otras cosas porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva
burocracia que ahoga a las organizaciones tradicionales. Más aún, el emprendimiento corporativo se ha relacionado
con la satisfacción laboral de los empleados, su autoeficacia o compromiso organizacional. Estos empleados aprecian
un cierto nivel de autonomía y libertad para desarrollar nuevos proyectos e ideas.
1. Tipos de Emprendimiento Corporativo.
El emprendimiento corporativo es un término usado para describir la conducta emprendedora dentro de las
organizaciones: estimular y canalizar las iniciativas e ideas de los miembros de la organización para generar proyectos
innovadores. Se pueden diferenciar 2 fenómenos:
a) Renovación Estratégica. Se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la organización, cuyos resultados
producen cambios sustanciales.
b) Venturing Corporativo. El interno se centra en la creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera
de la organización existente: nuevos departamentos, divisiones o equipos multifuncionales. El venturing corporativo
externo se refiere a la creación de nuevas unidades de negocio como spin-offs (proyecto nacido de otro
anterior), que son iniciativas económicas en el seno de las organizaciones existentes que actúan como incubadoras
o, (joint ventures) que son asociaciones temporales entre diferentes empresas u organizaciones.
Renovación estratégica en Xerox
La Haloid Xerox Corp. Fue fundada en 1906. Comenzó como fabricante de papel fotográfico. En la década de 1960
lanzó la revolucionaria fotocopiadora de oficina Xerox 914.
Fabricar fotocopiadoras en un mundo digital no era muy rentable. La renovación estratégica se llevó a cabo entre 2001
y 2009. Úrsula Burns, que empezó como becaria en 1980, fue nombrada CEO.
Xerox dejó de vender equipos para oficinas y pasó a ser una de las mayores empresas del sector de la gestión de
documentación y procesos empresariales. Hoy es una de las empresas más innovadoras del mundo.
En el meta-análisis de Bierwerth (2015) se encuentra una influencia positiva del emprendimiento corporativo
(renovación estratégica, innovación y venturing corporativo) sobre el rendimiento de la organización, tanto objetivo
(resultados, ventas) como subjetivo (satisfacción de clientes y empleados).
Existen diferencias en cómo influyen los distintos factores sobre los resultados organizacionales. Así, la innovación
tiene un mayor efecto sobre el rendimiento en industrias de alta tecnología, y la asociación entre venturing y rendimiento
es mayor en Europa que en Norteamérica y Asia.
2. La Creación de Nuevas Empresas y el Emprendimiento Corporativo.

“Emprendimiento es emprendimiento”. Los
fundamentos del emprendimiento son los Similitudes entre “Emprendimiento” y “Emprendimiento
mismos tanto en el caso de la creación de Corporativo” (Morris y Kuratko, 2002)
nuevas empresas como en las diferentes
formas de emprendimiento corporativo. Las 1) Ambos implican el reconocimiento de oportunidades de negocio.
similitudes permiten prescindir de la idea de 2) Ambos requieren el desarrollo de una nueva idea que tomará forma
que el emprendimiento corporativo es sólo de producto, servicio o proceso.
una moda en la gestión y administración de 3) Ambos se basan en la creación de valor y la satisfacción de
las organizaciones. Desde esta perspectiva, necesidades no cubiertas del cliente.
términos como “intraemprendimiento” 4) En ambos el emprendedor se encuentra resistencias y obstáculos
pueden llevar a la confusión, ya que parece que necesita superar con perseverancia y habilidad pata formular
algo completamente nuevo y único, cuando soluciones innovadoras.
en realidad lo fundamental
5) En ambos se requiere que el emprendedor sea capaz de equilibrar
del emprendimiento no cambia, sólo el
visión con habilidades de gestión, pasión con pragmatismo, y
contexto en el que se aplica, es decir, dentro
proactividad con paciencia.
de las organizaciones.
6) Ambos requieren que el emprendedor desarrolle estrategias
También hay importantes diferencias entre el creativas para conseguir los recursos que necesita.
emprendimiento corporativo y la creación de
7) Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos.
nuevas empresas.
Las diferencias radican en la asunción del riesgo y la autonomía. Mientras el emprendedor arriesga su dinero, su
patrimonio e incluso su carrera profesional, el emprendedor corporativo no tiene que arriesgar su propio capital, porque
cuenta con el apoyo y los recursos de la organización a la que pertenece.
Los emprendedores corporativos se diferencian de los emprendedores independientes porque al actuar dentro de una
organización establecida necesitan comprender el ambiente que les rodea y desarrollar una considerable conciencia
política que les permita construir coaliciones.
En comparación con los ejecutivos o administradores (managers), las características de los emprendedores
corporativos son más similares a las de los emprendedores independientes que a los tradicionales directivos de las
organizaciones. Los emprendedores corporativos tienen características comunes con ambos roles:
Diferencias entre Directivo Tradicional, emprendedor Independiente y Corporativo
Características Directivo Tradicional Independiente Corporativo
Promoción, poder, Independencia, autorrealización y Libertad de acceso a los recursos,

Motivos Primarios
recompensas tradicionales. logro logro y reconocimiento.
Orientación Temporal Presente Futuro Futuro Inmediato
Sucesos dentro de la Nuevas tecnologías y Sucesos dentro y fuera de la
Foco de Atención
organización oportunidades de mercado organización
Tendencia a la Realiza él/ella el trabajo. Realiza él/ella el trabajo, pero
Supervisa y Delega en otros
Acción Dificultades para delegar. delega si es necesario
Actitud hacia el Asumir riesgos calculados, invierte Riesgo moderado. Sin miedo a ser
Precaución
riesgo pero con expectativas de éxito despedido.
Relación con los Jerarquía como base de la Transacción y negocio con los Transacciones dentro de la
demás relación demás jerarquía.
Para él/ella, clientes y
Para quién trabaja Para la organización Para él/ella y sus clientes
organización
Los emprendedores corporativos permiten renovar la organización desde dentro y mejorar así su competitividad.
3. El Proceso Emprendedor dentro de la Organización.

El proceso de emprendimiento dentro de la organización empieza con el desarrollo de una idea y finaliza con la
implantación de un nuevo producto o servicio que resulta beneficioso.
El emprendedor orienta su conducta hacia el objetivo, persistiendo ante las dificultades, aprendiendo de los fallos.
Hornsby y col., han propuesto un modelo que se centra en la
interacción entre los factores de la organización y las
características individuales del emprendedor.
El proceso comienza con un evento desencadenante como el
desarrollo de nuevas tecnologías o un proceso que no funciona
correctamente.
A nivel organizacional, se ha destacado la importancia de
diferentes factores de la organización, como el tamaño, su
estructura, el uso apropiado de recompensas, el apoyo por
parte de la dirección y la disponibilidad de recursos.
Con respecto a la conducta individual, cabe destacar la
necesidad de logro, la capacidad de asumir riesgos, la proactividad o la iniciativa personal.
4. Antecedentes Organizacionales del Emprendimiento Corporativo.
Hay 5 factores estables de la organización que promueven la actividad emprendedora:

1) Apoyo de la dirección: Resulta fundamental que la dirección acepte la conducta emprendedora de los empleados
y, además, facilite los medios y los recursos.
2) Libertad en el trabajo: Incluye dar autonomía y control sobre las decisiones que van a tomar los trabajadores,
delegar autoridad y responsabilidad, y tolerar los fallos.
3) Recompensas: Basadas en el rendimiento, que refuerzan los logros significativos e incentivan el enfrentarse a
nuevos retos.
4) Tiempo disponible: Para crear nuevas ideas y/o productos, y para modificar, si son necesarios, los
procedimientos.
5) Limitaciones organizacionales: Implica explicaciones precisas de los resultados del trabajador esperados por la
organización y el desarrollo de mecanismos de evaluación.
Además, se ha mostrado la importancia de la identificación organizacional como variable psicosocial mediadora del
impacto de los mecanismos de la organización sobre la conducta emprendedora de sus miembros.
En España, los mecanismos de la organización, salvo el factor tiempo disponible, influían sobre la identificación con
la organización. Específicamente, la libertad en el trabajo, el apoyo por parte de la dirección y el empleo de
recompensas tenían un impacto positivo sobre la identificación organizacional, mientras que, por el contrario, la
incertidumbre en las tareas influía de forma negativa.
Para que cualquier proceso de emprendimiento corporativo tenga éxito es necesario que la cultura y políticas de la
organización estén diseñadas para aceptar la iniciativa de sus miembros y fomenten una actitud positiva hacia la
innovación y el riesgo.
En el otro extremo tenemos a las organizaciones muy burocratizadas, con sistemas inflexibles y cuyos principios son:
seguir las instrucciones recibidas, no cometer errores, no fallar, dedicarse sólo a las tareas propias y no tomar la
iniciativa, sino esperar instrucciones. No obstante, siempre podemos encontrar algún grado de comportamiento
emprendedor en cualquier organización.
¿Cuáles son las diferencias entre una cultura típica y una cultura emprendedora? La cultura corporativa típica se
relaciona con unas normas y un sistema de recompensas que favorece la toma de decisiones conservadoras
(reuniones, comités, consejos, etc.) lo que desemboca en un largo proceso para aprobar cualquier iniciativa o proyecto
dentro de la estructura jerárquica.

Hisrich (1990) describe algunos casos extremos donde los métodos usados son: seguir las instrucciones dadas, no
cometer errores, no tener iniciativa hasta no recibir instrucciones, permanecer dentro de tu lugar asignado y proteger
tu retaguardia. Este ambiente restrictivo no conduce a la creatividad, la flexibilidad, la independencia, ni asumir riesgos,
características todas ellas de los emprendedores.
Frente a las características de una organización burocrática con una cultura tradicional, las organizaciones que
favorecen el emprendimiento corporativo son muy diferentes. Hisrich (1990) señala las siguientes características que
ayudan en el esfuerzo individual de crear algo nuevo dentro de la organización (Ej.: 3M y los Post-it):
1) Se desarrollan visiones, objetivos y planes de acción.
2) Pasar a la acción está gratificado.
3) Se sugiere, se intentan las cosas y se experimenta.
4) Se crea y desarrolla sin tener en cuenta el área. Se puede participar en proyectos y tareas de otras áreas. 5) Se
toman responsabilidades y se desarrolla el sentido de pertenencia.
La organización que fomenta la conducta emprendedora se caracteriza por una estructura organizacional plana con
numerosos equipos de trabajo, sistemas de redes y mentores . En lugar de poner barreras para proteger su puesto,
los consejos y el autodesarrollo se producen libremente dentro y alrededor de las áreas funcionales e incluso de las
divisiones.
2 requisitos necesarios para que el emprendimiento pueda florecer dentro de la organización (Hisrich, 1990):
1. Que las nuevas ideas sean estimuladas, no desalentadas. La actividad emprendedora debe ser apoyada con
entusiasmo y aceptada por la alta dirección.
2. Debe alentarse la experimentación. Los productos y servicios no aparecerán espontáneamente, pero con
frecuencia se obtienen una serie de intentos y errores. Por ello, resulta necesario que la organización desarrolle un
clima de apoyo y seguridad donde los empleados pueden hablar y proponer nuevas ideas.
5. La Intensidad Emprendedora de la Organización.
Las organizaciones revolucionarias realizan muy frecuentemente actividades emprendedoras y, además, son de
alto grado de innovación. A la combinación de ambos factores lo denominan “Intensidad Emprendedora”
(emprendimiento más innovación).
La innovación es el núcleo de la intensidad emprendedora de la organización. Se encuentra muy unida a la
creatividad, que se define como “la producción de originales y apropiadas soluciones para abrir o finalizar problemas
en cualquier dominio de la actividad humana”. Por lo general, las personas creativas tienden a pensar de forma no
convencional (pensamiento divergente).
Según Amabile (1997), la innovación hace referencia a la implantación de aquellas ideas originales y apropiadas
desarrolladas a través de la creatividad. Estas ideas novedosas estarían relacionadas con: o Los productos o servicios
en sí mismos. o La identificación de un mercado potencial para los productos o servicios. o Las formas de obtener
recursos para producir o distribuir los productos o servicios.
La creatividad conduce a la innovación y el emprendedor lidera este proceso. El emprendedor corporativo utiliza
su creatividad para desarrollar ideas originales y novedosas que sirvan a su organización para obtener beneficios o
alguna ventaja competitiva. Lo más importante que puede hacer la organización para impulsar y apoyar la
innovación es proporcionar libertad a sus miembros.
Por otra parte, la intensidad
emprendedora puede ser : la capacidad de la organización para fomentar o estimular la innovación
concebida como un vector en proactividad .
un espacio tridimensional que está directamente relacionado con , la asunción de riesgos y la

Cada situación requiere una combinación específica de estas 3 dimensiones. Además, la intensidad también puede
variar dentro de una misma organización. Nos podemos encontrar departamentos, áreas o grupos cuya intensidad
emprendedora sea más fuerte que en otros.
El concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización utiliza el potencial
emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios y renovar sus procesos.
 Creatividad e Innovación en las Organizaciones.

Los resultados de Hancock, Pérez-Quintana y Hormiga (2014) en cuanto al estereotipo de la persona emprendedora,
resaltan la importancia de la creatividad y la innovación en los emprendedores.
1. Creatividad Individual y Proceso Creativo.
Guilford (1950) presidente de la APA, llamó la atención sobre los escasos artículos publicados referidos a este
constructo psicológico. Desde 1950 hasta la década de 1970, la creatividad se caracterizó como una cualidad personal
que sólo una minoría de las personas poseen, los denominados genios. Posteriormente se sugiere que la creatividad
no es un rasgo fijo, sino una habilidad que puede ser enseñada, aprendida, practicada y mejorada; además, puede ser
influenciada por factores socio-ambientales.
El proceso creativo transcurre por diferentes fases. Amabile (1996) señala 5:
1) Identificación del problema o la tarea. 4) Validación de respuestas.
2) Preparación. 5) Resultado o comunicación de la respuesta.
3) Generación de respuestas.
Si la respuesta se considera tanto un éxito como un fallo total el proceso termina, pero si existe un cierto progreso se
puede volver a la primera fase y reiniciar el proceso.
Para Csikszentmihalyi (1996) es un proceso recursivo y propone 5 etapas que, además, se solapan y repiten en varias
ocasiones durante el proceso:
1) Aparición de los problemas. 4) Evaluación.
2) Incubación. 5) Elaboración.
3) Intuición o experiencia.
2. Creatividad Emprendedora.
El emprendimiento es un fenómeno multinivel, que se inicia a partir de la creatividad humana y promueve el

descubrimiento de nuevas formas de organizar los procesos de producción, y conduce al crecimiento empresarial y a
la creación de nuevas empresas. Los emprendedores no sólo reconocen oportunidades y las explotan, sino que las
oportunidades surgen cuando el emprendedor las crea.
En un contexto de crisis económica la demanda de soluciones creativas es indispensable. Desde la Comisión Europea
se incide en que el emprendimiento “consiste en la habilidad de un individuo para convertir ideas en actos. Incluye la
creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como la habilidad para planificar y gestionar proyectos
destinados a lograr objetivos”.
Muchos rasgos psicológicos de las personas creativas son también característicos de los emprendedores, como la
curiosidad y la disposición a asumir riesgos, perseverancia o la tolerancia a la ambigüedad.
Amabile (1997) define la creatividad emprendedora como: “la generación e implementación de ideas novedosas y
apropiadas para establecer una nueva empresa. Requiere una combinación de motivación intrínseca y extrínseca,
aunque éstas deben confirmar la competencia, apoyen el desarrollo de habilidades y posibiliten el logro futuro”. La
creatividad emprendedora existe en las nuevas organizaciones, pero también en las organizaciones consolidadas.

Ahora bien, la creatividad es un elemento necesario, pero NO suficiente para emprender. Las personas
emprendedoras deben creer en sus ideas lo suficiente para luchar por ellas, incluso ante feedback negativo. También
deben tener capacidad para persuadir a otros sobre el valor de sus ideas.
El entorno es importante para fomentar la creatividad y la actividad emprendedora. Florida (2003) 3 tipos de
creatividad: creatividad tecnológica, económica (o actividad emprendedora) y . identifica Según su
teoría sobre el crecimiento regional basada en la creatividad, la creación de nuevas artística y cultural empresas
se relaciona con las denominadas “tres T’s”: Tecnología, Talento y Tolerancia. Las
personas creativas prefieren vivir en regiones (serán más exitosas) que se caracterizan por la diversidad, la tolerancia
y la apertura a nuevas ideas.
3. Creatividad Colectiva.
Tradicionalmente los estudios sobre creatividad se han centrado en los individuos, y no han tenido en cuenta la
importancia de los procesos sociales y el contexto grupal.
Recientemente, Hill y col., se han centrado en las relaciones. Desde esta perspectiva la creatividad no tiene que ver
con una relación vertical en la que un líder sea capaz de inspirar a sus subordinados. No existe un líder absoluto creador
de ideas, sino que éstas son fruto de la preparación, la colaboración y del trabajo en equipo.
3.1. Preparación.
La planificación es un concepto distinto de la preparación.
• La planificación supone trabajar en una misma línea, lo que permite ejecutar planes de forma directa,
estableciendo el tiempo, el espacio, los materiales, el equipamiento, etc.
• La preparación hace referencia a aquellas actividades que los miembros realizan para convertirse en
colaboradores expertos, lo que implica aprender y practicar lo que necesitan saber. Los miembros del equipo van
desarrollando competencias a través de la práctica.
La capacidad para elaborar soluciones originales depende del compromiso con su preparación, lo que implica tener la
posibilidad de asistir a congresos, seminarios y jornadas donde puedan ampliar su visión y adquirir nuevos
conocimientos, así como contar con espacio y tiempo en su jornada para explorar nuevos métodos o tecnologías.
3.2. Colaboración.
Según O’Donell y Devin (2012) el esquema tradicional de colaboración es: o El líder tiene
una visión de lo que quiere hacer. o Selecciona a los miembros de su equipo. o Encarga
a cada miembro una parte del proyecto para el que son necesarias sus habilidades.
Así, el éxito del proyecto depende de la destreza del líder para la planificación, dirección y organización del trabajo
de los miembros del equipo.
Hill y col., (2014) en su libro “Genio Colectivo” presentan el caso de la productora de películas de animación “Pixar”.
Steve Jobs la compró en 1986 renombrándola como Pixar y la convirtió en un estudio de animación. En 2006 Walt
Disney la compró por 740 veces más que el precio de la compra inicial. Este ejemplo es la demostración de lo que se
denomina “genio colectivo”, pues las películas fueron elaboradas por equipos de unas 250 personas.
Lo realmente importante es el sentimiento de comunidad en el que se puede compartir abiertamente talentos y
reflexiones. La clave está en la “cultura de pares”; es decir, habilitar prácticas para que cale en la empresa la costumbre
de inspirarse y apoyarse mutuamente, de iguales a iguales, al margen de la jerarquía.
Otro ejemplo de creatividad son los hackathons (maratón y hacker), que persigue la meta común de desarrollar
aplicaciones de forma colaborativa en un corto espacio de tiempo. Este modelo permite aflorar el talento y fomentar la
innovación a través de la creatividad colectiva. Un ejemplo es el “me gusta” de Facebook.
4. Procesos de Innovación.

La innovación se define como la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Se
habla también de “proceso” por el carácter dinámico e interactivo que sigue la actividad innovadora: la innovación no
es un acto único ni solitario.
El desarrollo a medio o largo plazo de las organizaciones depende de la capacidad para introducir nuevos productos,
procesos, servicios y modelos de negocio. Es decir, la innovación está en el núcleo de la creación de valor a partir
del conocimiento, la creatividad y el emprendimiento.
1.1. Sistema de Innovación.
El origen de las innovaciones en una organización dependen de la creatividad de sus miembros y de factores internos,
pero también de los factores externos -> contexto. Estas interdependencias organización/entorno dan origen a los
sistemas de innovación que integran instituciones, redes e interrelaciones. Este enfoque destaca el carácter interactivo,
complejo e imprevisible de los procesos de innovación, que tiene en cuenta la dimensión sociocultural.
También, las organizaciones suelen cooperar en sus actividades de innovación con otras organizaciones. Se
denominan organizaciones de apoyo a la innovación y tienen como funciones: la generación, distribución, gestión y
protección del conocimiento. Se pueden clasificar en:
o Centros de Investigación y Tecnológicos: universidades, organismos públicos de investigación, centros de
transferencia tecnológica, etc.
o Estructuras de Interfaz: oficinas de enlace de las universidades, oficinas de transferencia de resultados de
investigación, servicios de intermediación tecnológica, etc.
o Proveedores de Financiación: entidades de capital riesgo, capital semilla, etc. o Centros de Formación:
escuelas de negocio, centros técnicos de formación, etc.
o Servicios Generales de Apoyo a las Empresas: cámaras de comercio, asociaciones empresariales, centros de
innovación empresarial, agencias de desarrollo, etc.
1.2. Modelo de la Triple Hélice.
La Innovación Tradicional se caracteriza por contemplar la innovación como un proceso lineal, con un inicio y un final
claramente establecidos: Investigación-Desarrollo-Comercialización.
También, hoy en día, se plantean modelos espirales de innovación como el modelo
de “Triple Hélice”, mediante el que se establece la relación entre Universidad,
Estado y la Empresa para lograr eficientes procesos de colaboración entre las
unidades pertenecientes a los 3 ámbitos.
Este modelo subraya el surgimiento de nuevos roles en los 3 ámbitos, así como la
interrelación entre las 3 esferas. El emprendimiento también forma parte de la
Universidad; por ejemplo, a través de spin-off del personal académico. También del
sector público a través de acciones de promoción del emprendimiento, impulsando
empresas innovadoras.
Estas interconexiones generan un entorno propicio para el surgimiento de
“organizaciones híbridas” (centros tecnológicos, parques científicos, sociedades de capital riesgo, etc.) que facilitan
la creación de empresas basadas en el conocimiento tecnológico (EBT) y el surgimiento de innovaciones.
1.3. Indicadores de Innovación.
Los primeros métodos estaban orientados hacia la medición de resultados; sin embargo, con el tiempo, el foco se ha
centrado en las actividades.
Diversos organismos recogen una serie de indicadores compuestos para recoger el nivel de innovación en
empresas, regiones o países. Cabe destacar el Manual de Oslo, desarrollado por la OCDE, para la recogida
homogénea de datos de innovación y el diseño de indicadores.
También la Unión Europea considera que la innovación es determinante para competir en la economía global e
implementa políticas y programas que apoyen el desarrollo de la innovación. Una de las herramientas es el

“Innobarómetro”, una encuesta anual sobre actividades y actitudes ante la innovación, en la que se recoge
información de empresas, pero también de los ciudadanos.
“The Global Innovation Index 2014” sitúa a España en el puesto 27 de un total de 143 países. Según la “Encuesta
sobre Innovación en las Empresas, Año 2013”, el 26% de las empresas españolas de 10 o más trabajadores realizaron
innovaciones en el periodo 2011-2013. El gasto nacional en innovación tecnológica ascendió en 2013 a 13.233 millones
de euros, siendo las Comunidades con mayor gasto, Madrid, Catalunya y País Vasco.
 Conclusiones.
Se está prestando gran atención al emprendimiento individual y corporativo, dada la repercusión económica y social en
cualquier país. Desde distintos niveles se intenta fomentar que las personas emprendan.
Las principales características de los emprendedores son: reconocimiento de oportunidades, la obtención y el uso eficaz
de recursos, la asunción de riesgos y la realización de innovaciones.
En las organizaciones, el emprendimiento no resulta fácil de promover. Para que el proceso tenga éxito es necesario
que la cultura de la organización y las políticas de RRHH estén diseñadas para aceptar y fomentar una actitud positiva
hacia la proactividad, la innovación y el riesgo.
La creatividad es un elemento necesario, pero no suficiente, para emprender. La creatividad se puede aprender y
mejorar a través de programas específicos. El contexto es un factor que puede fomentar o inhibir la creatividad. Se
ha empezado a examinar la creatividad de los grupos centrándose en las relaciones en lugar de en los individuos.
Un concepto clave es la innovación, que hace referencia al proceso de implementar una nueva idea, producto, servicio
o negocio con éxito en el mercado. En una sociedad altamente competitiva, la innovación es determinante para la
supervivencia de las organizaciones y su desarrollo futuro.

Tema 8 – Estrés Laboral y Prevención de Riesgos Psicosociales 2017
 Introducción.
El estrés es el 2º problema de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa. En España, el 49% de
los trabajadores considera que el estrés laboral es frecuente y el 71% que su organización no lo gestiona de forma
adecuada. Las causas de estrés laboral más habituales son: reorganización del trabajo o la precariedad laboral,
las largas jornadas laborales o una excesiva carga de trabajo y sentirse intimidado o acosado en el trabajo.
Por otro lado, entre el 50 y el 60% de días de trabajo perdidos se pueden atribuir al estrés laboral. Buena parte de las
intervenciones en esta materia se basan en mejorar la definición de puestos de trabajo, de los canales de comunicación,
en el aumento de la formación, etc., de ahí que salud y productividad no sean incompatibles.
El desempleo y el miedo a perder el empleo son 2 de los estresores más importantes en la actualidad. Incluso,
recientemente se ha acuñado el concepto de “síndrome del superviviente” que es el conjunto de percepciones,
actitudes y sentimientos que se dan en los empleados que
Derechos de los Trabajadores
permanecen en la organización después de un proceso de
reducción involuntaria de la plantilla; se trata de 1º Evaluación de los riesgos de los puestos de trabajo.
sentimientos de preocupación por sus compañeros
despedidos, de culpabilidad, de estrés, de frustración y de 2º Información a los trabajadores.
pérdida de confianza en su organización.
3º Consulta y participación de los trabajadores en la prevención.
En nuestro país, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales
(Ley 31/1991, de 8 de noviembre) reconoce los riesgos 4º Formación en materia preventiva.
psicosociales como condiciones susceptibles de incidir
5º Cese de la actividad en caso de riesgo grave e inminente.
negativamente sobre la salud de los trabajadores y obliga a
las empresas a identificarlos, eliminarlos y a formar a los 6º Diseño de Planes de Emergencias para riesgos graves.
trabajadores en esta materia.
7º Vigilancia del estado de salud de los trabajadores.
 ¿Qué se entiende por Estrés Laboral?.
La literatura recoge diferentes significados:
o Como estímulo: un agente externo o estresor, que afecta de forma temporal o permanente a un empleado (p.ej.,
sobrecarga de trabajo)
o Como respuesta: la reacción psicofisiológica del empleado ante determinadas demandas del trabajo (p.ej.,
sensación de estrés)
o Como resultado de la transacción: entre los estresores y los recursos del empleado para hacerles frente.
Desde esta perspectiva se resalta el papel de los mecanismos

personales de evaluación y afrontamiento que median entre el estrés y
sus consecuencias. La evaluación es un proceso cognitivo que actúa en
2 fases:
1) Evaluación primaria: el empleado analiza los riesgos del entorno
y sus posibles consecuencias.
2) Evaluación secundaria: trata de identificar qué acciones de
afrontamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias.
Si después de llevar a cabo las conductas de afrontamiento, no se
consigue reducir el efecto de los estresores, pueden aparecer efectos
negativos a corto, medio y largo plazo. Los efectos inmediatos del estrés
son el aumento de las respuestas fisiológicas, psicológicas o
conductuales. A medio y largo plazo las consecuencias afectan
negativamente a la salud del empleado y, como consecuencia de ello,
al rendimiento de su organización.
 Modelos Explicativos del Estrés Laboral.

En la actualidad coexisten varios modelos, según el nº de variables que incluyen.

1. Conservación de Recursos.
Hobfoll (1989) explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos. Los recursos son objetos,
características personales o condiciones que protegen la salud, entre los que destacan la autoeficacia, la autoestima,
el optimismo y el apoyo social. El estrés se da en 3 situaciones:
1) Cuando se percibe que se pueden perder recursos.
2) Cuando ya se han perdido.
3) Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.
No obstante, Hobfoll reconoce que la evaluación subjetiva es importante, sobre todo:
1) Si la fuente de estrés es ambigua.
2) Las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante.
3) No hay una clara respuesta biológica o cultural.
4) Las circunstancias no suponen una amenaza importante para las personas.
Su propuesta se ha aplicado a los estudios sobre el estrés laboral y sobre todo al burnout. El meta-análisis de
Alarcón (2011) confirma que la pérdida de recursos provoca primero cansancio emocional y, más tarde, reacciones
de cinismo y reducción de la eficacia personal.
Corolarios y principios de la Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989)
Las personas se esfuerzan por obtener retener, proteger y fomentar todo aquello que considera valioso.
 Principio 1: Perder recursos es más importante que ganar recursos.
 Principio 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles pérdidas y para
conseguir nuevos recursos.
o Corolario 1: Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables a perderlos y más capaces de conseguir otros
nuevos. Aquellas con pocos recursos son mas vulnerables a seguir perdiendo y menos capaces de ganar otros.
o Corolario 2: Aquellas personas que carecen de recursos no sólo son mas vulnerables a seguir perdiendo, sino que la
pérdida inicial generará en el futuro nuevas pérdidas.
o Corolario 3: Aquellas personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros y, además las ganancias
iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo como perder es más potente que ganar se habla de espirales de
pérdidas, que tendrán mayor impacto e influirán más rápido que las espirales de ganancias. Dado que perder recursos es
fuente de estrés y los recursos se deben guardar para compensar posibles pérdidas cuando se pierden, las personas se
vuelven más vulnerables.
o Corolario 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para conservarlos.
2. Demandas-Control.
Este modelo resalta la importancia de 2 variables: las demandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad
del empleado para enfrentarse a esas demandas. Al combinarlas se identifican 4 tipos:
1) Los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control. ( - - )
2) Los de baja tensión, con escasas demandas, pero mucho control. ( - + )
3) Los de alta tensión, con elevadas demandas y poco control. (+ - )
4) Los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas. ( + + )
De estos, los de alta tensión son los más estresantes y perjudiciales para la salud y, por el contrario, los de baja
tensión no presentan problemas de este tipo. Un aspecto clave de esta teoría es que el efecto de las demandas y el
control sobre la salud tiene 2 mecanismos:
o Directo: las altas demandas se relacionan negativamente con la salud.
o Amortiguador: la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las elevadas demandas. El
efecto amortiguador supone que, aumentando la capacidad de control de los empleados, mejorará su salud
sin tener que incidir directamente sobre las demandas.

Una revisión del modelo ofrece 3 conclusiones:
1) Que los efectos directos se encuentran siempre si el tamaño de la muestra es adecuado.
2) Que los efectos son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales.
3) Que la evidencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que haya un ajuste
entre el tipo de demanda y el tipo de control.
Este modelo se ha criticado por su simplicidad, y se han propuesto algunas variables para completarlo, como es la
autoeficacia, el locus de control o el apoyo social. Así el modelo
demandas-control-apoyo social, , propuestos por Karasek, pueden el más estudiado, plantea que los 4
tipos de trabajo darse en altas demandas, bajo control y poco apoyo situaciones de alto o bajo apoyo, de
manera que aquellos con serían los más perjudiciales.
3. Falta de Equilibrio Esfuerzo-Recompensa.
Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del estrés laboral. Las
expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo perciben su situación, de forma que unas
relaciones de intercambio justas, promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Al contrario, si se violan las
normas de reciprocidad se producen emociones negativas, síntomas de estrés y un deterioro de la salud.
Este modelo propone 3 tipos de recompensas: las económicas, el reconocimiento social y las oportunidades
de desarrollo profesional.
Además, los empleados sobre-implicados con su trabajo, tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben
de forma inadecuada sus responsabilidades. Al infra-estimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus
recursos o competencias, generan situaciones de intercambio no recíprocas. El modelo plantea:
o La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas.
o Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo si sus mecanismos de
afrontamiento no son adecuados.
o Cuando se dan las 2 condiciones, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud aumenta.
La peor situación se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedicación y unas bajas recompensas, pues se
vincula con el burnout y, en general, con una peor salud física y psicológica.
4. Demandas-Recursos.
Todos los trabajos tienen asociadas 2 fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos.
Las demandas pueden ser físicas, psicológicas, sociales y organizacionales, y pueden ser negativas si los empleados
no tienen recursos suficientes para afrontarlas. Los recursos pueden ser también físicos, psicológicos, sociales y
organizacionales, y provenir del puesto o de la organización en su conjunto.
El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso de estrés, las elevadas
demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y, sin son excesivos,
afectarán a la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los
aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.
Esta propuesta sigue la línea de los modelos anteriores: demandas-control y esfuerzo-recompensa, pero: 1)
Avanza al considerar varios tipos de demandas diferentes (físicas, psicológicas, sociales y organizacionales) 2)
Es más flexible, pues plantea que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas.
5. Teorías del ajuste.
La conducta es el resultado de la interacción entre la persona y su ambiente. El desajuste es la causa principal de

estrés laboral.
Muchinsky y Monahan (1987) proponen 2 tipos de ajuste:

1) El Complementario: cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades del empleado
responden a las demandas del puesto de trabajo.
2) El Suplementario: cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la organización.
Existen varias formas de entender el ajuste: discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y entre lo que
aporta el ambiente y las necesidades personales. La dificultad de operacionalizar este constructo explica que las
dificultades son múltiples: los diferentes tipos de ajuste, que el ajuste puede cambiar con el tiempo, las múltiples
dimensiones (inteligencia, actitudes, personalidad, etc.), que unas dimensiones compensen a otras, etc.
Edwards y Cooper (1990) señalan las principales críticas en este ámbito:
o Que no distingue entre los 2 tipos de ajuste (complementario y
suplementario). o Que la investigación no ha avanzado hacia el
consenso.
o Que se han utilizado medidas de auto-informe y, o La
dificultad para interpretar los resultados.
6. Indicador de Estrés Ocupacional.
Para Cooper y col., (1988) las variables del entorno o estresores son 6 (instrumento de evaluación “OSI”):
1) Las que provienen de los factores intrínsecos al trabajo.
2) De los roles organizacionales.
3) Del clima y la cultura.
4) De las relaciones interpersonales.
5) Del desarrollo de la carrera. 6) Del conflicto familia-trabajo.
A su vez, las variables personales que median entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral son el
patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento.
En una versión posterior del modelo, Wilson y Cooper (1998) pasan a contemplar 8 fuentes de estrés:
• la sobrecarga de trabajo • las responsabilidades
• las relaciones interpersonales • el rol directivo
• la falta de reconocimiento • el conflicto familia-trabajo
• el clima organizacional • los problemas diarios
También amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la organización, la
seguridad (estabilidad laboral y organizacional), el estado de ánimo (ansiedad o depresión), la resistencia a los
problemas, el nivel de confianza (preocupación) y los síntomas físicos y comportamentales.
 Estresores o Riesgos Psicosociales.

La legislación sobre PRL recoge el concepto de “estresor laboral” como un agente externo que influye
negativamente sobre la salud. Los estresores se han definido como “todo evento, situación o cognición que puede
evocar emociones negativas en el individuo”. Buunk y col., señalan 3 aspectos clave:
o Cuando se habla de estresor hay que pensar en “potencial estresor”, ya que sus consecuencias dependen de la
persona y de la situación.
o La naturaleza del estresor puede variar; puede ser estresor cotidiano, un evento importante o sólo una situación
problemática.
o Pensamientos y preocupaciones pueden considerarse estresores ya que generan reacciones negativas.
Otra distinción importante en la que se da entre riesgo físico y riesgo psicosocial, y hay al menos 3 diferencias:
1. Los riesgos psicosociales están más vinculados a un contexto o situación de trabajo concreta; por ejemplo,
altas temperaturas, exposición a sustancias contaminantes. Sin embargo, los efectos del conflicto de rol están
más vinculados a situaciones concretas.

2. En los riesgos psicosociales es más difícil establecer su grado de peligrosidad para un determinado empleado.
3. Mientras que los riesgos físicos suponen un peligro siempre, los psicosociales dependen de otras variables
(estilos de afrontamiento personal, el apoyo de la dirección y de los compañeros, etc.)
Se han llevado a cabo distintos intentos de categorizar los estresores laborales. Las diferentes clasificaciones presentan
coincidencias importantes, sobre todo, en los estresores relacionados con las características intrínsecas del
trabajo, el desempeño de los roles, las relaciones interpersonales y el desarrollo de la carrera.
Burke Sauter, Murphy, Cartwright y Buunk y
Estresores
(1988) Hurrell y Levi (1997) Cooper (1997) col. (1998)
Estresores del Ambiente Físico X
Características Intrínsecas del Trabajo X X X

Problemas en el desempeño de Roles X X X
Relaciones Interpersonales X X X X
Desarrollo de la carrera X X X X
Clima y Cultura Organizacional X X
Conflicto Familia-Trabajo X X
Seguridad en el Trabajo X X
Factores Macro Organizacionales X X
Falta de Control e Influencia X

Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificación de los estresores en la que, además de los estresores físicos,
como el ruido, las temperaturas extremas, etc., incluyen 2 tipos de estresores psicológicos:
o Los que provienen del contexto o ambiente de trabajo, como los relativos a la cultura organizacional, a los roles
organizacionales, al desarrollo de la carrera, al grado de control sobre el trabajo, a las relaciones sociales y al
conflicto familia-trabajo.
o Los que provienen del desempeño de las tareas, es decir, de contenido, como los relacionados con el entorno y
los materiales utilizados en el trabajo los relacionados con el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los
horarios o programación.
Ver tabla 8.2. Página: 315/316
 Riesgos Psicosociales Emergentes.

Los riesgos que más afectan en la actualidad o que van a afectar en el futuro, los denominados riesgos emergentes,
se agrupan en 5 categorías: las demandas emocionales, la violencia y el acoso, la inseguridad, la sobrecarga e
intensificación del trabajo, el aumento de la edad de jubilación y la dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.
1. Demandas Emocionales, Violencia y Acoso.
El empuje del sector servicios ha favorecido el incremento de nuevos estresores vinculados a las relaciones sociales:
clientes cada vez más exigentes, necesidad de trabajar en equipo, etc. También la introducción de tecnologías ha
reducido las demandas físicas, pero han crecido las demandas sociales.
La expresión inadecuada de las emociones en el ámbito del trabajo es un estresor que afecta a la salud física y
psicológica. Concretamente la disonancia emocional (mostrar emociones que no se sienten y viceversa) y las
demandas de autocontrol emocional se revelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo.
Otro problema es la violencia en el trabajo. Es frecuente sobre todo en organizaciones públicas y, fundamentalmente,
en sectores como el sanitario, el trabajo social y la educación.
Para Estrada y col., (2010) el deterioro de las condiciones de trabajo aumenta el descontento de clientes o usuarios y
genera relaciones conflictivas que pueden terminar en violencia.

Respecto al acoso, el 9% de los trabajadores de la UE informa estar expuesto a intimidación o acoso laboral, y un 2%
a acoso sexual. El acoso psicológico se define como: la comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por
una o más personas hacia un individuo. El acosador puede provocar a la víctima efectos tan devastadores como
depresión, ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, estrés postraumático, aislamiento, estigmatización, lo que puede
llevar incluso al suicidio.
El meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) con información aportada por las víctimas muestra el peso de las variables
organizacionales en este fenómeno:
1) Los empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de convertirse en víctimas. Un
ambiente de trabajo negativo facilita que los acosadores realicen este tipo de conductas.
2) Si se compara cuánto influyen los factores organizacionales y cuánto las características personales del acosado,
destacan los primeros. Las características personales del acosado tienen poca influencia excepto el neuroticismo,
pero hay varias explicaciones: las personas que puntúan alto en esta variable, tienen una mayor predisposición a
percibir que son acosadas, realizar conductas que promuevan el acoso, o que su mayor neuroticismo sea una
consecuencia del acoso.
2. Inseguridad.
Los empleados se sienten cada vez más inseguros respecto a su situación laboral y a las posibilidades de mantener
su trabajo. El porcentaje de trabajadores con contratos temporales ha aumentado de forma considerable, de manera
que la ansiedad e inseguridad respecto al futuro laboral es un problema en todos los grupos profesionales.
El 15% de los trabajadores españoles considera que puede perder su empleo en los próximos 6 meses.
La percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso con la organización, y
positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica. Pero, además, están los efectos indirectos por el
aumento de otros estresores como la sobrecarga de trabajo, la reducción de las compensaciones y, en general, las
peores condiciones laborales.
Es frecuente es que las organizaciones reduzcan su plantilla (downsizing). Estos procesos resultan estresantes para
los que son despedidos y también para los supervivientes. Se ha comprobado que estos procesos afectan
negativamente a la salud al aumentar la inseguridad, los conflictos interpersonales y las demandas del trabajo.
De acuerdo con la “Teoría de la Adaptación al Puesto” de Hulin (1991), los empleados intentan aliviar la situación de
inseguridad a través de diferentes respuestas de adaptación, por ejemplo, reduciendo su implicación con el trabajo o
aumentando su intención de abandonar la organización. Aunque sus efectos dependen de variables como el apoyo
social, la posibilidad de encontrar otro trabajo, la situación económica y otras DDII, como el nivel formativo.
Respecto a las consecuencias de la inseguridad, ésta se relaciona negativamente con la salud psicológica y las
relaciones son más elevadas en aquellos empleados que llevan más tiempo en su trabajo y que tienen más edad, pues
para estos su futuro profesional es más incierto.
3. Sobrecarga e Intensificación del Trabajo.
La sobrecarga de trabajo se ha señalado también como un estresor común, sobre todo en épocas de crisis
económicas (hacer más con menos). La introducción de sistemas de calidad, formación continua, atención
personalizada a los clientes, etc., supone una sobrecarga añadida al trabajo habitual.
Además, la generalización de las tecnologías de la información es otra de las razones de que la jornada de trabajo
se extienda más allá de lo estipulado en los contratos (7/24, 7 días 24 horas).
La sobrecarga puede ser cuantitativa, por un exceso del nº de tareas a realizar y, cualitativa, por la incongruencia
entre las competencias del trabajador y las demandas del puesto. Tradicionalmente se ha planteado siguiendo la Ley
de Yerkes y Dodson (1908) como una relación curvilínea en forma de “U” invertida entre la cantidad de trabajo a
realizar y la salud. El problema más frecuente es el que se deriva de la sobrecarga de trabajo.
Desde los modelos de estrés revisados, la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la salud, tanto
física como psicológica; también se asocia de forma altamente significativa con 16 indicadores de enfermedad:
problemas de ojos, oídos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de corazón, alergias, dificultades

respiratorias, etc. Además, habría que considerar también que el efecto de la sobrecarga sobre la salud depende de
características individuales y organizacionales. También se han señalado diferencias en las consecuencias de la
sobrecarga en función de si es impuesta, negociada o voluntaria. La más negativa para la salud es la primera.
4. Aumento de la Edad de Jubilación.
A partir de una determinada edad se produce un deterioro de las capacidades y de la salud, lo que unido al incremento
de las demandas de trabajo, pone a los empleados más mayores en peor situación. Las estadísticas muestran que un
elevado porcentaje de los trabajadores cree que será capaz de realizar su trabajo a la edad de 60 años, aunque hay
diferencias en función de su nivel formativo.
No obstante, es difícil establecer cuánto influye la edad en el desempeño laboral, dado que depende, como en otros
casos, de factores tanto personales como organizacionales.
o Respecto a los Personales, variables como la formación, el optimismo o las relaciones sociales están influyendo.
Además, si determinadas capacidades pueden verse negativamente afectadas, podrían compensarse por el
incremento de otras como la madurez, la confianza, la flexibilidad o el empuje.
o Respecto a los Organizacionales, la clave para reducir el efecto de la edad es adaptar el entorno, modificar las
tareas y los conocimientos requeridos.
5. Falta de Conciliación entre la Vida Laboral y Familiar.
El conflicto entre la vida familiar y laboral se ha convertido en un riesgo psicosocial prevalente en las sociedades
avanzadas. Greenhaus y Beutell han identificado 3 tipos de conflicto familia-trabajo:
o Basado en el tiempo: pues cuanto más tiempo se invierte en un ámbito, menos se puede dedicar al otro. o
Basado en la tensión: si el malestar que se produce en uno de los ámbitos, interfiere con la ejecución en el
otro.
o Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los ámbitos, no son
adecuadas en el otro (p.ej., ser demasiado autoritario o cariñoso, mostrar sentimientos, etc.)
Este conflicto se estudia desde una aproximación bidireccional que distingue entre el conflicto del trabajo a la familia
y el conflicto de la familia al trabajo. En nuestra sociedad es más frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar,
aunque depende de diversos factores, como los roles sociales.
Según la “Hipótesis de los Límites Permeables Asimétricos” el conflicto del trabajo a la familia es mayor en los
hombres porque socialmente es más aceptable que dediquen la mayor parte de su tiempo al trabajo y, al contrario, las
mujeres experimentan más interferencia desde la familia al trabajo, pues las creencias respecto a sus
responsabilidades familiares son más fuertes y, sobre todo, cuando tienen hijos.
 Variables Moderadoras.
Se destaca el papel de 3 variables: el apoyo social, la capacidad de control y el clima de seguridad.
1. Apoyo Social.
El apoyo social por parte de los supervisores, compañeros, subordinados, familiares y amigos, ha sido una de las áreas
principales de investigación en el estudio del estrés. Según House (1981) se distinguen 4 dimensiones:
1. Apoyo EMOCIONAL: interés, comprensión, afecto, etc.
2. Apoyo INSTRUMENTAL: dinero, tiempo o trabajo.
3. Apoyo INFORMATIVO: consejos y sugerencias para resolver problemas.
4. Apoyo EVALUATIVO: información para evaluar y reevaluar la situación.
Sin embargo, a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los mecanismos a través de los que actúa
están claros todavía. En la revisión de Khan y Byosiete (1992), de 22 trabajos, se observa:
1) Efectos principales en 20 de los trabajos; es decir, el apoyo social se relaciona positivamente con la salud.

2) Efectos amortiguadores en la dirección esperada en 10 trabajos, es decir, el apoyo social amortigua los efectos
negativos del estrés.
3) Efectos amortiguadores inversos en 2, es decir, que el apoyo aumenta los efectos negativos del estrés. 4) No
encuentran ningún efecto, en 1.
Cohen y Wills (1985) plantean que los efectos aparentemente contradictorios pueden deberse a la “Hipótesis del
Ajuste”, ya que consideran que el apoyo reduce los efectos del estrés sólo cuando coinciden las necesidades
personales del empleado con el apoyo que se ofrece.
Posteriormente, Gleason, Lida y Bolger (2008) consideran que los posibles efectos negativos del apoyo pueden
deberse a que se perciba como una forma de control, o de obligación a devolver el apoyo recibido.
Los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales. Por ejemplo, es más frecuente que
las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los beneficios del apoyo son
superiores para los hombres. También hay diferencias en función de los valores culturales. En los países orientales
más colectivistas, las relaciones sociales son menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligación, con lo que
el apoyo puede tener consecuencias más negativas que en los países individualistas.
2. Capacidad de Control.
La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los
recursos y la organización en su conjunto. La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de
forma indirecta potenciando sus efectos negativos. Spector (2002) propone 3 mecanismos que pueden explicar la
relación negativa entre el control y el estrés: o Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control
tiende a considerarse menos estresante. o El control reduce las reacciones emocionales negativas. o La capacidad de
control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas.
Una de las hipótesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control puede regular los efectos potencialmente
negativos de las demandas laborales sobre la salud. En una revisión de 63 estudios, el efecto modulador del control
sólo resultó significativo en la mitad y proponen posibles razones de carácter metodológico. Es más probable que
aparezca en estudios con muestras grandes, de carácter transversal, y en los que las demandas y el control coinciden,
ya que la capacidad de controlar el ritmo de trabajo sí modula el estrés debido a la falta de tiempo.
3. Cultura y Clima de Seguridad.
El clima de seguridad se define como las percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y
la seguridad de una organización, y se diferencia de la cultura de seguridad, como característica más compleja y
estable que refleja los valores, las normas y los procedimientos respecto a la seguridad. Los elementos culturales son
acciones y prácticas que se reflejan en el clima, es decir, en cómo perciben los empleados esa realidad.
Se han desarrollado más de 20 escalas para medir este constructo que cubren más de 50 dimensiones diferentes.
o Smith-Crowe y col., (2003) identifican 3 aspectos: acciones de la Dirección, formación en seguridad y medidas
para transferir esa formación.
o Clarke (2006) distingue: conflicto entre producción y seguridad, interés de la Dirección por la seguridad y
respuestas de los empleados a la seguridad.
o En España, Díaz-Cabrera y col., (2007) diferencian 7 dimensiones: formación en seguridad, formas de comunicar
las medidas de seguridad, sistemas para recoger información sobre los
accidentes e incidentes, procedimientos relacionados con la seguridad,
estrategias de promoción de la salud, métodos para motivar y controlar las
conductas de los empleados y estilos de liderazgo.
Respecto a las relaciones con otros constructos, existen 2 meta-análisis que
encuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral. En
otro estudio meta-analítico se analiza el papel del clima en diferentes
consecuentes. El cuadro explicativo que Clarke (2010) incluye las variables del
modelo y las relaciones que resultaron significativas.

El clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial y el resto de resultados
afectivos y comportamentales: satisfacción, salud y la realización de conductas relacionadas con la seguridad.
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es un elemento fundamental que
define la situación de una empresa en esta materia. Mantener buenas relaciones con los superiores se vincula con la
salud y la seguridad de los subordinados.
o Reason sugiere que los directivos deben generar una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse
en la seguridad.
o Clarke (2012) encuentra que un liderazgo transaccional, un líder que actúa de forma correctiva sobre las
conductas negativas de los empleados, influye en la implicación de éstos con la seguridad, mientras que un
liderazgo transformacional, un líder que anima e inspira al cambio se asocia con la participación de los empleados
en el diseño y la implantación de las intervenciones.
También existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad, pues la cantidad de
tareas que exige puede desalentar a los implicados (recoger datos, cumplimentar protocolos, etc.) Para superar esto,
se debe concienciar de su rentabilidad.
La formación en seguridad permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar, que son incompatibles con la
seguridad. El principal componente para desarrollar una cultura de la seguridad es la formación.
Respecto a la eficacia de la formación, Burke y col., (2006) revisan su influencia sobre la reducción de enfermedades,
lesiones y accidentes. Analizaron 95 estudios cuasi-experimentales y distinguieron 3 tipos:
1. Menor implicación: con lecturas y videos.
2. Implicación moderada: con instrucción programada, intervenciones con feedback, etc.
3. Implicación elevada: con modelado conductual.
Los métodos que requieren más implicación son 3 veces más efectivos y se asocian a una mayor reducción de
enfermedades, lesiones y accidentes.
La Ley de PRL recoge una serie de aspectos relacionados con la formación: Es un deber de los empresarios y debe
ser adecuada y suficiente. Debe darse en el momento de la contratación, independientemente de la duración o del tipo
de contrato. También cuando se produzcan cambios en las funciones, en las tecnologías o en los equipos.
Específica para el puesto de trabajo. Darse en jornada de trabajo. Sin coste para los trabajadores.
 Consecuencias del Estrés Laboral: El Burnout.

El Síndrome de Burnout se ha considerado una consecuencia de la exposición prolongada a estresores crónicos
del entorno laboral. Surge en el sector servicios y por eso se concibió como un síndrome específico de ese sector.
Una de las definiciones más empleadas es la Maslach y Jackson. Es un síndrome con 3 síntomas:
1. Agotamiento emocional: sentimientos de no poder dar más de sí a nivel emocional.
2. Despersonalización: trato insensible e impersonal a aquellas personas a las que se dirige en el trabajo.
3. Falta de realización personal: se caracteriza por la evaluación negativa de los logros conseguidos en el entorno
laboral y por sentimientos de incompetencia personal.
Posteriormente se comprobó que se da también en otras ocupaciones (administrativos, directivos, etc.), y aunque se
sigue considerando un síndrome tridimensional, se han redefinido las dimensiones de despersonalización y de
falta de realización personal, pasando a llamarse cinismo y baja autoeficacia respectivamente:  El cinismo:
desarrollo de conductas y sentimientos negativos, y sin escrúpulos hacia el trabajo en general.
 Los sentimientos de baja eficacia: autoevaluación negativa en el desempeño del trabajo y en la competencia y
autoeficacia personal.
Este síndrome cursa con una variada sintomatología, tanto física (fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del sueño,
etc.) como psicológica (reducción de la atención, apatía, etc.) Sus consecuencias son una reducción de la satisfacción,
del compromiso con la organización y del desempeño, y un aumento del absentismo y de la intención de abandonar la
organización.
Los meta-análisis destacan la importancia de los estresores de rol. Lee y Ashforth, en una revisión de 61 estudios,
observan que el conflicto y la ambigüedad de rol predicen el agotamiento emocional y la despersonalización.

Aunque el peso de las variables organizacionales y del estrés en la génesis del burnout es claro, también se han
vinculado con algunas variables personales: las mujeres muestran más agotamiento emocional y los hombres más
cinismo, y estas diferencias no dependen de que el puesto sea “típicamente masculino o femenino”. El análisis de los
antecedentes personales y organizacionales con profesionales de la salud mental encuentra que los que muestran
correlaciones más elevadas son: la edad y las horas de trabajo.
Respecto a las variables de personalidad, un meta-análisis de Bakker y Demerouti (2007) muestra que las
dimensiones del burnout se relacionan de forma significativa con la autoeficacia general, la autoestima, la afectividad
positiva y negativa, el locus de control interno, la estabilidad emocional, la conciencia, la extraversión, la agradabilidad,
el optimismo, la personalidad proactiva y la dureza.
La relación más significativa se da entre el agotamiento emocional y el cinismo con la estabilidad emocional y
la afectividad (positiva y negativa). Por su parte, la falta de realización personal se relaciona negativamente con la
autoeficacia general y la afectividad positiva.
Ha aparecido un constructo opuesto al burnout: el engagement, con 3 dimensiones positivas: vigor, dedicación y
absorción. Una revisión reciente concluye que:
1) Se relaciona negativamente con el burnout.
2) Los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas.
3) Que el engagement se asocia con resultados positivos; por ejemplo, la dedicación con la implicación y con la
intención de permanecer en la organización.
Las elevadas demandas que se hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados para
hacerles frente, les llevan a una situación de desgaste y agotamiento que deriva en burnout y, al contrario, disponer de
recursos en el trabajo posibilita que se haga frente a las demandas en mejores condiciones, lo que reduce la posibilidad
de experimentar burnout.
Las demandas se relacionan positivamente con el burnout, aunque más las que se perciben como carga y
menos las que se perciben como reto, mientras que los recursos se relacionan siempre de forma negativa.
Además, las demandas que suponen un reto se asocian a estilos de afrontamiento centrados en el problema y, al
contrario, los estilos centrados en las emociones aumentan la sobrecarga y resultan menos efectivos. Los recursos
activan procesos motivacionales que incrementan la disposición a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el
engagement. Los recursos también protegen del agotamiento.
 Instrumentos de Evaluación de los Riesgos Psicosociales y de sus Consecuencias.
Materiales sobre evaluación de riesgos psicosociales
o El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo ha publicado “Algunas orientaciones para evaluar
los factores de riesgo psicosocial” (2013). También ha desarrollado un instrumento, el F-PSICO, que dispone de
una aplicación informática, y contribuye al diagnóstico de los riesgos psicosociales de una empresa o un área.
o El Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT (2008) ha recopilado las características de distintos
instrumentos de evaluación de los riesgos psicosociales, como el F-PSICO, el INERMAP, el
PrevenlabPsicosocial, el Wont y medidas para problemas concretos como el burnout y el acoso laboral. Este
observatorio también ha recogido información sobre diferentes procesos de intervención para la reducción de
riesgos psicosociales llevados a cabo en el contexto europeo.
o El Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS) promovido por CCOO, ha desarrollado cuestionarios
para evaluar los riesgos psicosociales; también ha recogido información sobre intervenciones.
 Programas de Intervención.
Se distinguen 3 tipos de intervención para reducir el estrés:

1. Intervención Primaria: es eliminar las fuentes de estrés que pueden afectar a la salud (mejorando el diseño del
trabajo, reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo). Además, este programa puede ser proactivo
o reactivo, según se actúe antes o después de que aparezcan los problemas.
2. Intervención Secundaria: pretende reducir las consecuencias del estrés a través de la formación que potencie
las capacidades y/o los mecanismos de afrontamiento de los empleados (cursos de asertividad, resolución de
conflictos, etc.) También puede ser, esta intervención, proactiva o reactiva.
3. Intervención Terciaria: siempre es reactiva pues se centra en el tratamiento individual de los empleados que
presentan problemas graves.
Área de Intervención Primaria Secundaria Terciaria
Flexibilidad horaria para Formación y ventajas, pero sólo Programas para resolver problemas
Balancear Trabajo y
resolver asuntos personales. a empleados con importantes para compaginar vida laboral
Familia
responsabilidades familiares y familiar.
Salud y Seguridad en Formación general sobre RL Formación a empleados, Programas de reducción de peso o hábitos
el Trabajo puestos o posiciones de riesgo no saludables.
Formación en competencias Formación para cubrir Asistencia personalizada y orientada a

Carrera Profesional interpersonales, a todos. carencias de empleados en empleados con estrés relacionado con su
promoción carrera profesional.
Reducir fuentes de estrés. Formación sobre equipos de Counselling a líderes y responsables de

Estresores de los Rediseñar Puestos. Clarificar trabajo eficaces, enriquecer los equipos sobre gestión de conflictos
Puestos de Trabajo roles y Responsabilidades. puestos. grupales, técnicas de mando, etc.
Introducir Equipos de T.
Kompier y Kristensen (2001) concluyen que:

1) La mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos del estrés
(secundaria) más que en combatir sus causas.
2) Que el foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la organización. 3) Que no se
evalúa eficacia de las intervenciones.
La mayor parte de los programas analizados se basan en formar a los empleados en técnicas de relajación. Los
programas de intervención son eficaces en general, pero sobre todo los cognitivo-conductuales.
Una experiencia interesante en esta línea son los “Círculos de Salud” (Aust y Ducki, 2004) cuyo objetivo es que
los empleados participen en identificar los problemas relacionados con la salud y la seguridad, y busquen formas de
resolverlos. La revisión de la experiencia en Alemania muestra que, en general, han supuesto una mejora de las
condiciones de trabajo, de la satisfacción laboral, del
clima de trabajo y de las medidas de salud (subjetivas
y objetivas), aunque en la mayor parte se evalúa
solamente con encuestas de auto-informe.
Otra iniciativa interesante de la Agencia Europea
(2014) es impulsar programas de
“buenas prácticas” que incentiven a las
organizaciones a premiar a sus empleados por
realizar conductas seguras, en lugar de penalizarles
por las no seguras.
Existen múltiples variables implicadas en la eficacia
de los programas de intervención. Para la
prevención, el manejo y el tratamiento del estrés,
resulta fundamental una aproximación global que considere intervenciones conjuntas de elementos
organizacionales, del puesto e individuales.

Desde un punto de vista aplicado un programa de intervención debería recoger una serie de fases y tareas:
analizar la situación, describir el programa de intervención, realizar una evaluación previa, introducir la intervención,
evaluar los resultados y comparar con la situación inicial.
Se han señalado una serie de preguntas que alertan sobre posibles problemas existentes en los programas de
intervención y en la interpretación de sus resultados. Para responder a estas cuestiones, se han identificado algu nos
factores clave en el éxito de los programas de intervención. o Realizar un análisis adecuado del problema y basado
en teorías científicas sólidamente contrastadas. o Basar las intervenciones en evaluaciones que utilicen instrumentos
válidos y fiables.
o Diseñar programas sistemáticos y por fases, con evaluaciones antes y después de desarrollar la intervención.
o Combinar medidas de intervención dirigidas a mejorar las características del trabajo con otras que aumenten los
recursos de los empleados.
o Contar con profesionales expertos. o Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que
pueden surgir. o Buscar la implicación y colaboración activa de todos los miembros dela organización. o
Conseguir el apoyo de la Dirección durante el proceso.
Las recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo son:
⇒ Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en las políticas sanitarias.
⇒ Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la seguridad en el trabajo.
⇒ Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.
⇒ Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del Trabajo.
⇒ Aumentar la investigación sobre estos temas.
 Conclusiones.
La Ergonomía y Psicosociología Aplicada es un campo profesional para los psicólogos del trabajo, pues se plantea esta
especialidad al mismo nivel que otras ya aceptadas como la Higiene Industrial o la Seguridad en el Trabajo.
Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados disponibles
se basan en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales.
Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Estas medidas se ven afectadas por el problema
de la varianza debida el método común de evaluación, que aumenta de forma artificial la magnitud de las relaciones
entre las variables evaluadas con un mismo cuestionario.
La triangulación de las medidas, es decir, utilizar en un mismo estudio: antecedentes objetivos, medidas de autoinforme
y una medida de cambio fisiológico; por ejemplo, se plantea como una solución que aumentaría la validez y fiabilidad
de la investigación. Estudios multinivel: individual, grupal y organizacional. Investigación escasa.

Tema 9 – Las Organizaciones Saludables 2017
 Introducción.
En las últimas décadas se ha introducido con fuerza la perspectiva de la psicología positiva, ejerciendo su influencia
en la psicología organizacional.
En la década de los 90, Martin Selligman (1992) afirmaba “Ayudar a la gente con problemas es una meta que merece
la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, mejorar la vida de las
personas”. Así, además de tratar de ayudar a solucionar los problemas de las organizaciones, parece también
necesario mejorar las organizaciones.
 Psicología Organizacional Positiva.

1. Contextualización: la Psicología Positiva.
Martin Selligman, famoso por el desarrollo de la teoría de la indefensión aprendida y sus trabajos sobre depresión,
inicia un cambio en el foco de interés de la psicología; publica y coordina una serie de trabajos sobre la Psicología
Positiva. Hasta esa década, la psicología se había centrado más en la patología o en los defectos.
En el ámbito organizacional el objetivo principal había sido paliar el malestar de los empleados, prevenir y tratar las
enfermedades profesionales y aspectos considerados perjudiciales como el estrés laboral, el burnout y los resultados
negativos para la organización como el absentismo.
Desde el inicio del siglo XXI se está produciendo la integración de la parte positiva. Las organizaciones cada vez son
más conscientes de la necesidad de centrarse también en las fortalezas del empleado y en el funcionamiento
organizacional óptimo.
Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia de enfermedad: un estado de
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que
concierne al individuo en sí mismo en el contexto de su vida.
2. Definición.
La Psicología Organizacional Positiva se ha definido como “el estudio científico del funcionamiento óptimo de
las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva”.
o Salanova, Martínez y Llorens (2005) indican que su objetivo es: describir, explicar y predecir el
funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y
organizacional.
o Donaldson y Ko (2010) la entienden como: “el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas
y de los grupos en las organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y
potenciar la calidad de vida laboral y organizacional”.
o Luthans (2002) habla de la conducta organizacional positiva entendida como “el estudio y la aplicación de
recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo
de mejorar el desempeño en las organizaciones”.
La psicología organizacional se define como el estudio de las interacciones entre las personas y las organizaciones,
por tanto, no estamos ante una relación unidireccional, sino ante una bidireccionalidad constructiva. La psicología
organizacional positiva necesitará analizar la interacción entre las personas positivas y las organizaciones
positivas o saludables, consiguiendo que las personas transformen las organizaciones en lugares más saludables y,
a la vez, que las organizaciones saludables transformen a las personas en personas más positivas y saludables.
La psicología organizacional es una disciplina en la que el diseño y la intervención forma una parte esencial del propio
ciclo investigador. Tratamos no sólo de comprender, sino también de intervenir, anticipar y cambiar los eventos
que ocurren en torno al comportamiento organizacional.
 Las Organizaciones Saludables.

1. ¿Qué son las Organizaciones Saludables?.

Cox (1988) define el término organización saludable como la extensión lógica de una organización, asumiendo que
es posible distinguir entre un sistema de trabajo saludable de otros no saludables.
Wilson y col. (2004) las define como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de colaboración,
sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la
generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo y mediante oportunidades
equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera.
Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de las personas como la consecución de buenos resultados.
Además, esta perspectiva abarca una visión más global e integradora, incluyendo las perspectivas tradicionales de
salud en el lugar de trabajo que comprenden, entre otros: estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la
promoción de la salud laboral. Pero incluyen, además, la conducta organizacional. Aspectos:
1) La investigación sobre el estrés ocupacional enumera las características de los trabajos y de las organizaciones
con ambientes de trabajo con altas dosis de estrés; además de realizar intervenciones para reducir las causas del
estrés.
2) Desde la seguridad y salud organizacional, la investigación se ha centrado en la extensión de la literatura
sobre clima y cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional.
3) En la promoción de la salud se ha centrado básicamente en los modelos socio-ecológicos, así como los modelos
de programación multinivel o integradores.
4) La dirección de RRHH nos ofrece modelos para identificar las características de las empresas u organizaciones
saludables explorando las características de los sistemas de trabajo denominados high-performance.
5) Se menciona la economía, ya que si hablamos de high-performance o de desempeño activo es necesario
considerar los resultados económicos.
En la interacción entre la organización y las personas que la componen, las organizaciones saludables, deben ser más
atractivas para sus trabajadores, consiguiendo así disminuir los índices de rotación, por la capacidad de “retener” a
los mejores trabajadores. Este tipo de trabajadores busca mejorar su desarrollo y crecimiento personal y profesional,
y verán estas organizaciones su lugar ideal de trabajo, siendo cada vez empleados más saludables.
Una organización saludable sabe que una vez que ha conseguido el talento, los costes de no retenerlo son mayores
que el ahorro que supone prescindir de un buen profesional para, cuando la situación mejore, volver a buscar y generar
ese conocimiento y ese talento.
2. Organizaciones Saludables frente a Organizaciones Tóxicas.
Las organizaciones tóxicas son lo opuesto a las saludables. Utilizando la metáfora del edificio enfermo de Salanova
y Schaufeli (2009): los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan quejas referentes a su salud
en una proporción mayor. El ambiente físico de trabajo es poco saludable, llegando a convertirse en tóxico.
Tiene consecuencias negativas para el trabajador y para la organización.
3. Características de las Organizaciones Tóxicas.
Si sabemos cómo son las organizaciones tóxicas sabremos cómo evitarlas, aunque evitar lo negativo no es suficiente
para hablar de psicología positiva.
Frost (2002) se refiere a 5 características de las organizaciones tóxicas, vistas como un medio en el que las prácticas
de la organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.
1. Comunicación Pobre y Obstaculizada. Una comunicación inadecuada dificulta el trabajo del día a día. Si,
además, el problema es que la comunicación se está obstaculizando intencionadamente, tendrá consecuencias
negativas para la organización, el grupo y el individuo.

2. Relaciones Interpersonales Frías o Conflictivas.
3. Conflicto y Ambigüedad de Rol.
4. Ausencia de Feedback e información sobre el propio rendimiento. Si bien, un trabajador con iniciativa personal
es capaz de buscar feedback sobre su trabajo, a nivel organizacional, su ausencia constituye un indicio de que se
está actuando de manera tóxica en la organización.
5. No Identificarse con la Organización. Esto es así porque las necesidades del empleado y de la organización no
son coincidentes y la organización no hace nada por resolver este conflicto.
Existe una sexta característica que no recoge Frost, y que consiste en las organizaciones en las que sus
trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés.
En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las organizaciones tóxicas se caracterizan
por presentar altas demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el trabajador; además, estimulan el
proceso de erosión de la salud psicosocial del trabajador.
4. Características de las Organizaciones Saludables.
Seguiremos 2 modelos teóricos:

El “Modelo de Salanova” (2009) entiende que una organización saludable es aquella que desarrolla prácticas
saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de empleados
saludables y de resultados saludables.
Para esta autora, los 3 elementos que interaccionan entre sí son:
1) Prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo.
2) Empleados saludables. 3) Resultados saludables.
Si nos situamos a nivel individual, describiremos cómo son los empleados
saludables. Modelo Heurístico de Organización Saludable propuesto por
Salanova (2009). ---
Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los
procesos de trabajo propuestas en el modelo, se señalan 2 aspectos:
1. Recursos Estructurales: ambiente físico o estructural, tanto a nivel de las
tareas como a nivel organizacional:
a) Recursos de tarea: características de las tareas tales como: claridad, la autonomía, la variedad y la existencia
de información y feedback sobre las mismas.
b) Recursos de la organización: prácticas de gestión de recursos humanos, cultura, valores, liderazgo y objetivos
organizacionales.
2. Recursos Sociales: se refiere al contexto social del trabajo, compañeros y jefes, como a los clientes o empleados
de empresas proveedoras, por ejemplo. Estos recursos sociales formarían parte del así llamado “capital social”
de la organización. Dentro de los recursos sociales hay que distinguir 3 aspectos:
a) Las redes sociales en el trabajo, que nos relacionan tanto dentro como fuera de la organización, y estas
relaciones son imprescindibles para un adecuado desempeño.
b) Recursos sociales que proveen de normas sociales o normas de conducta, valores y creencias básicas.
c) La confianza es el fundamento de toda relación y esencial para tener relaciones significativas, así como para
una comunicación adecuada, opuesta a una pobre, característica de las organizaciones tóxicas.
El 2º modelo, que proponen Dejoy y cols., es el de intervención en organizaciones saludables; en él se distinguen
entre una serie de procesos y una serie de resultados de estos procesos.

Su objetivo es ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de
crear organizaciones saludables y se basa en 3 grandes marcos teóricos
de la psicología organizacional: La Gestión de la Calidad Total, Las
Organizaciones que Aprenden y Los Procesos de Implicación de los
Empleados.
Para que el proceso de intervención funcione, debe iniciarse con la
participación y el apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo
adecuado. ¿Cómo se debe llevar a cabo el proceso?.
1) La solución de problemas, debe ser participativa y constituye el
centro del modelo. Recordemos que la secuencia de la acción se
compone de: desarrollo del objetivo -> revisión de la información
y pronóstico -> desarrollo del plan -> ejecución y control de la
ejecución del plan -> feedback.
2) La implicación de los empleados y la participación puede aumentar la comprensión del proceso y de la
organización, aumentando así el control y la autoeficacia y mejorando la comunicación.
3) El intercambio de información se relaciona con el aprendizaje organizacional. Además, junto al apoyo de la
dirección y la solución participativa de problemas, que son la parte central del modelo, éste cuenta con 3 inputs:
información, implicación y recursos.
Los siguientes aspectos del modelo se refieren a que cualquier intervención, como la que se pretende llevar a cabo
para conseguir una organización saludable, implica cambios en el diseño del puesto, o las demandas dentro de los
modelos de recursos, el clima organizacional y las perspectivas de futuro. Las consecuencias son los resultados. 
Resultados en las Organizaciones Saludables.
Las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados con la excelencia organizacional y la
salud, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad.
Respecto a la Excelencia Organizacional, algunos indicadores de bienestar se relacionan de manera positiva con el
desempeño en el trabajo y la excelencia organizacional.
Así Salanova (2009) habla del “trabajador productivo y feliz” refiriéndose a aquellos trabajadores satisfechos.
Otros ejemplos en la investigación son las relaciones entre autoeficacia y desempeño organizacional y el bienestar
psicosocial de los empleados. La autoeficacia es un recurso personal clave para afrontar las demandas laborales
actuando como amortiguador de los estresores y convirtiéndose en una fuente de bienestar. Este bienestar resultante
puede, a su vez, convertirse en una nueva fuente que genera más autoeficacia, constituyendo las denominadas
“espirales positivas”.
Otras investigaciones han mostrado cómo el estado de “engagement” modula los efectos directos de los recursos
organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general; modula también la relación entre
los recursos y la iniciativa personal, se relaciona con el compromiso y se ha encontrado una relación negativa entre los
considerados resultados negativos, tales como el absentismo, la rotación y la tendencia al abandono.
Las organizaciones saludables también tienen sus efectos positivos sobre el entorno organizacional y la comunidad. El
“engagement” se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente; el engagement de los empleados
se relaciona también con la satisfacción del cliente, los beneficios de la empresa, la productividad, la rotación de
puestos y la seguridad laboral.
No sólo se espera que los empleados sean saludables, sino que también los productos y/o servicios que ofrecen deben
ser positivos para sus clientes y/o usuarios. Para ello realizan elecciones estratégicas de combinaciones de
productos/mercados. Además, cuidan también de las relaciones de la organización, como un todo, con su ambiente
extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
Uno de los objetivos de las organizaciones saludables es tener un impacto positivo en el ambiente local externo a la
organización, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior, lo que en los últimos

años se ha denominado RSC y que se podría definir como el conjunto de obligaciones y compromisos legales y
éticos, tanto nacionales como internacionales.
 Empleados Saludables.
Junto al listado de características de los empleados saludables que se centran en 5 aspectos: la autoeficacia, la
esperanza, el optimismo, la resiliencia y el work engagement, se tratarán otros aspectos más novedosos en la
investigación como el flow, los empleados con talento o la pasión.
1. Características de los Empleados Saludables.
La propuesta de las variables: Autoeficacia, Esperanza, Optimismo, Resiliencia y el Work Engagement, se enmarca
bajo el título de “Capital Psicológico”, definido como “un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo”.
1.1. Autoeficacia.
Bandura (1997) la define como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos
de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. La autoeficacia es la expectativa de que
una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. Según Salanova (2009) la autoeficacia afecta
a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos.
Por lo que respecta a las conductas se tiende a evitar aquellas situaciones que creemos exceden de nuestras
capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar. La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo
empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo.
La autoeficacia afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que los trabajadores que se consideran
poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que realmente son. Las consecuencias son que se
generan estrés y la atención se distrae, dificultando el uso de los recursos disponibles.
Además, la autoeficacia se relaciona con otras 3 variables (esperanza, optimismo y resiliencia), ya que es difícil
mantener la esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su propia capacidad para
influenciar sobre los eventos. La investigación respalda que la base del optimismo y las emociones positivas es la
percepción de autoeficacia (Bandura).
1.2. Esperanza.
Es un estado motivacional positivo que está basado en la interacción de 3 factores: objetivos, agencia “personal”
y planes de acción.
Para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o fuerza de voluntad necesaria
para marcar y seguir los planes de acción; es importante saber que ser un agente es influir intencionadamente
en las situaciones y en uno mismo, generando estas situaciones en lugar de ser el resultado de las mismas.
La investigación en el ámbito organizacional muestra como la esperanza es la que más puede mejorar la salud, la
satisfacción laboral y el desempeño.
1.3. Optimismo.
Es la actitud que induce el trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas. Cuando se tiene poder sobre la
situación, el trabajador optimista se centrará en el problema, consiguiendo resolverlo de manera más eficaz. Cuando
la situación no está bajo su control, la acepta, frente a los trabajadores pesimistas que no aceptan estas situaciones,
negando el problema, con las implicaciones que tendrá esta actitud en la gestión de la situación problemática. El
pesimista espera que algo vaya a ir mal fuera de su control, cuando sí es posible controlar la situación.
Es importante la orientación temporal. Los optimistas suelen atribuir sus éxitos a sus propias capacidades,
generalizables a otras posibles situaciones futuras y estables en el tiempo, y sus fracasos a causas externas,
específicamente relacionadas con ese momento y no generalizables de cara al futuro. Los pesimistas atribuyen el éxito
y el fracaso en el sentido opuesto, sintiéndose responsables de sus fracasos que, además, generalizan para el futuro
y ante cualquier situación.

1.4. Resiliencia.
Es una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que
supone un cambio positivo. Los atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo: la competencia social, la
habilidad en la solución de problemas, la autonomía y la orientación al futuro. Son personas que se desenvuelven mejor
en ambientes difusos y que afrontan mejor los cambios, las adversidades y los riesgos.
Existe una analogía entre empleados resilientes y organizaciones resilientes. Una organización resiliente sería aquella
que, tras superar un período de crisis como el que se está viviendo en la actualidad, no sólo es capaz de sobrevivir,
sino que sale reforzada como empresa.
1.5. Engagement.
Es una de las variables que más se ha estudiado. Es un estado afectivo positivo de plenitud que se caracteriza por
el vigor, la dedicación y la absorción en el trabajo.
o Por Vigor entendemos altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de
invertir esfuerzos.
o La Dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento
de importancia y desafío.
o La Absorción es un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente.
El engagement podría considerarse el opuesto al burnout. El que se ha denominado “corazón del burnout”, por
ser las 2 dimensiones que más lo caracterizan, está compuesto por el agotamiento emocional y el cinismo, ambas
dimensiones pueden considerarse las opuestas del vigor y la dedicación del engagement.
2. Flow. (A mi esto me ha pasado y mira que no saber que se llamaba así, jajaja )
Muy relacionado con el engagement. Ambos conceptos se refieren a la denominada motivación positiva, pero:
• El engagement es un estado más duradero y estable en el tiempo y de carácter más general,
• el flow es un proceso más puntual y relacionado con características o tareas concretas del trabajo y no tanto
con el trabajo en general.
Ha sido definido como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y
capacitada para realizar una actividad que, además, debe ser desafiante; la persona permanece totalmente
concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo
sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades, y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas.
3. Empleados con Talento.
Los empleados con talento “son los mejores empleados”. Según Vanesa Latras (Expansión, 8 de marzo de 2010),
el decálogo para identificar a un empleado con talento es:
1. Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.
2. Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.
3. Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua y en la búsqueda de la excelencia
profesional.
4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como una oportunidad.
7. Búsqueda pro-activa de situaciones e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse.
8. Piensa global y actúa de forma local.
9. Equilibrio emocional.

10. Divulga sus aportaciones, “vende internamente” con vocación de servicio y de beneficio común.
4. Pasión.
La pasión por el trabajo constituye una línea novedosa, como característica de los empleados saludables. La pasión
puede ayudar a incrementar la motivación, potenciar el bienestar y la identificación, aunque también puede generar
emociones negativas.
La pasión ha sido definida como una fuerte inclinación hacia una actividad que gusta a las personas y que se considera
importante. Hay que diferenciar entre pasión armoniosa y pasión obsesiva.
La pasión armoniosa se refiere a una internalización autónoma que permite a la persona elegir el abordar una
actividad que le gusta. La pasión obsesiva se refiere a la internalización controlada sobre una actividad como parte
de la propia identidad, que genera una presión interna para abordar una actividad que a la persona le gusta.
La pasión armoniosa promueve una adaptación saludable, mientras que la obsesiva genera, no sólo un afecto negativo,
sino también una persistencia sin flexibilidad o rígida.
¿Cuál es el proceso psicológico involucrado mediante el cual el interés por una actividad laboral se convierte en
pasión? Son 2 procesos: la valoración de la actividad y la internalización autónoma de la actividad como parte de
la propia identidad, incluidos en la definición.
En cuanto a los resultados de la pasión, podemos señalar:
1. Los resultados afectivos, positivos para la pasión armoniosa y negativos para la pasión obsesiva,
destacando entre los positivos el flow y el afecto positivo; y entre los negativos, la ansiedad.
2. La persistencia en ambos tipos de pasión, aunque la persistencia asociada a la pasión armoniosa se espera que
sea más flexible y, por el contrario, la persistencia asociada a la pasión obsesiva se espera que sea más rígida.
5. Adicción al Trabajo.
En ocasiones resulta difícil diferenciar la aproximación positiva al trabajo, que se caracteriza por la dedicación, el
esfuerzo o la implicación, del exceso de dedicación al trabajo o la adicción.
La adicción al trabajo ha sido definida recientemente por Salanova y col., (2008) como un daño laboral de tipo
psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso
de trabajar constantemente. Trabajan por encima de lo requerido y se esfuerzan más de lo que se espera de ellos,
lo que supone que descuiden otras áreas de su vida fuera de su trabajo.
Es una compulsión interna, necesidad o impulso, y no la causa de factores
externos tales como recompensas económicas, perspectivas de carrera
profesional, pobre vida personal o cultura organizacional.
Para diferenciar al trabajador adicto, debemos diferenciar entre “características
clave”, que están presentes en la mayoría de las personas adictas, y las
“características importantes” que son habituales, pero no todos los adictos
al trabajo las tienen.
Las 8 características “CLAVE” nos
indican algunos aspectos para poder
diferenciar la adicción de los conceptos
analizados en el marco de la psicología organizacional positiva.
Se trabaja de manera compulsiva. Mientras el trabajador con work
engagement, al trabajar tiene una sensación positiva, el trabajador adicto
trabaja por una necesidad obsesiva de trabajar; trabaja para reducir el
malestar que le genera no hacerlo. Por tanto, su rendimiento no será
adecuado.

Entre las características “Importantes”, destacamos la autoeficacia, común a los empleados saludables, pero
diferenciando “al trabajador adicto del
empleado saludable” por la realización de tareas innecesarias, que le hacen pasar muchas horas trabajando, por lo
que su rendimiento no será bueno.
 Intervenciones Basadas en la Psicología Positiva.

Salanova y cols., han detallado las intervenciones positivas para potenciar organizaciones saludables y resilientes.
El concepto clave es el denominado HERO (Healthy and Resilent Organization). El objetivo es realizar esfuerzos
sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar procesos y resultados tanto de los empleados como de la
organización como un todo.
Estos esfuerzos fomentan recursos y prácticas organizacionales saludables orientadas a mejorar el ambiente de trabajo
a nivel de tarea, interpersonal y organizacional, especialmente en tiempos de cambio y crisis. Además, estas
organizaciones son resilientes porque mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se fortalecen bajo
circunstancias adversas.
Cuando hablamos de HERO, hablamos de la resolución de 2 problemas que presentaban los modelos previos:
a) Los datos se recogían a través de la misma fuente de información (empleados) usando los mismos instrumentos
de medida, convirtiendo la varianza en un sesgo potencial de los datos.
b) Los constructos se ponían a prueba a nivel individual de análisis a pesar de que las premisas que subyacen
al concepto de organización saludable requieren examinar estos modelos en un nivel de análisis colectivo.
En una HERO se interrelacionan 3 componentes:
1) Recursos y prácticas organizacionales saludables, así como estrategias que estructuran y organizan el trabajo.
2) Empleados y equipos saludables que muestran altos niveles de bienestar psicológico.
3) Resultados organizacionales saludables; por ejemplo, alto desempeño
y RSC.
Este modelo (HERO) tiene 2 ventajas que están relacionadas con la
obtención y el análisis de los datos:
 La información se recoge a partir de diferentes agentes clave:
directivos, supervisores, empleados y clientes.
 A través de indicadores financieros objetivos,
utilizando metodologías cuantitativas y cualitativas (entrevistas)
Los resultados de estudios de validación muestran que cuando las
organizaciones tienen recursos y prácticas saludables, los equipos se
sienten más saludables lo que, a su vez, las lleva a obtener resultados
organizacionales más saludables.
 Conclusiones.
Tras la irrupción de la psicología positiva, su aplicación a todas las áreas ha sido creciente. Desde la psicología
organizacional positiva se ha desarrollado el concepto de organización saludable que va más allá de la propia
psicología organizacional positiva, proponiendo una manera de concebir y de intervenir en las organizaciones más
amplia, incluyendo también el concepto más extenso de bienestar y, sobre todo, enfatizando la importancia de los
resultados organizacionales.
Se han analizado 2 modelos teóricos:
1. El modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2009) que como su nombre indica realiza un resumen
de las prácticas saludables, centrándose en los recursos, siguiendo el marco teórico de los modelos de recursos y
demandas.

2. El modelo de intervención en organizaciones saludables (DeJoy y Wilson, 2003) que realiza un repaso por 3 de
los grandes marcos teóricos de la psicología organizacional desde una perspectiva positiva: la gestión de la calidad
total, las organizaciones que aprenden y la implicación de los empleados. Este 2º modelo abarca muchos procesos
organizacionales como el liderazgo, la solución de problemas, el clima organizacional o también los recursos. Por
lo que uniendo ambos modelos conseguiremos la mejor manera de intervenir en organizaciones para
conseguir que cada vez sean más saludables.
Finalmente, hemos visto la organización tóxica. Pensar en una organización tóxica, además de resultar didáctico para
explicar que es lo contrario de las organizaciones saludables, nos indica los primeros pasos de intervención en aquellas
organizaciones tan lejanas a las organizaciones saludables.
Por último, se han resumido tanto las características de los empleados saludables, como algunos nuevos conceptos
como la pasión o el flow. También resulta imprescindible terminar alertando sobre la adicción al trabajo, que en
ocasiones puede confundirse con términos considerados “positivos”.


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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017

 Adentrándonos en el Ámbito de las Organizaciones.

Adentrarse en el estudio de las organizaciones implica cierta dificultad debido a:

1. Respecto a su composición,: la pertenencia a una Características de la Organización

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• El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad y el

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MASLOW ALDERFER MCGREGOR

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Jerarquía de Necesidades. • Teoría de Existencia, Relación y • Integra:

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▪ Coindicen en centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones.

▪ Se caracteriza en que se centra en las relaciones entre las personas y la organización

▪ Según Quintana (1993) el objeto de estudio de la Psicología Económica es doble:

▪ La Psicología del Trabajo se centra en el estudio de la conducta en contextos relacionados

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información puede el No DS en Imaginación

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Mintzberg (1997) describe 5 tipos de estructuras básicas:

Flexibilidad y facilidad para adaptarse a Carece de recursos para

Gran Motivación y Dedicación Dificultad para coordinarse (expertos).

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⇒ La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.

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Comparten Intereses Tienen recursos o metas comunes.

Estructuras y Normativas que

• Desarrollar una visión compartida e innovadora.

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Algunos autores señalan los factores que pueden:

 Cambios Estructurales y Consecuencias.

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Sugerencias para reducir las Consecuencias Negativas del Downsizing

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.

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Una aproximación tradicional se centra en la caracterización de las etapas.