UNIVESIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Asignatura: Distribución de planta. Nombre: Diego Morocho

Reporte de definiciones del libro la meta (teoría de las restricciones TOC).

La meta en una organización: la meta de toda organización es obtener utilidades, ganar

dinero teniendo en cuenta la visión y misión de la empresa. Además del manejo eficiente
de sus recursos.

Productividad: es la capacidad de producir mayor número de elementos terminados con

la cantidad mínima cantidad de recursos.

Utilidad: es el beneficio que se tiene de una determinada tarea siendo así en empresas
manufactureras la utilidad es la venta de activos menos todos los costos de producción.

El libro la meta sugiere que la productividad jamás debe confundirse con la utilidad.

Misión: es lo que la empresa está dedicada a hacer; tomando en cuenta las necesidades
de nuestros clientes, el tratamiento y manipulación de los diferentes recursos tales como
la materia prima de calidad, la integración de los empleados y el desarrollo de sus
competencias.

Visión: Es nuestro objetivo a largo plazo el cual es cuantificable y medible; como por
ejemplo aumentar su presencia en el mercado en un 10%, mayor rendimiento de la
utilidad entre otros.

Troughput: es la velocidad con que el sistema genera dinero a través de las ventas, mas
no de producción (ventas-materia prima).

Inventario: son los bienes invertidos en la compra y fabricación de productos que en

base a estos la empresa pretende vender y obtener utilidades.

Recomendaciones según TOC para aumentar utilidades (Según Johan en el libro):

 Aumentar el throughput
 Bajar nivel de inventarios

Tambor: es el cuello de botella que marca el ritmo de producción.

Cuerda: es el tiempo de preparación y ejecución necesarias para todas las operaciones;

básicamente programa la materia prima para que el cuello de botella se mantenga
alimentado con la cantidad justa de trabajo.
Recursos con capacidad restringida (CCR): Un recurso con capacidad restringida es aquel
recurso que si no se programa de una manera adecuada puede llegar a convertirse en una
limitación del sistema.

Amortiguador: es un amortiguador de tiempo que asegura trabajo en proceso para el

recurso con capacidad restringida, este trabajo en proceso debe llegar antes de que se
necesite ser procesado por el CCR.

ROI: (Return On Investment) índice financiero que mide y compara el beneficio o la

utilidad obtenida en relación a la inversión realizada

Sucesos dependientes: un suceso o una serie de ellos, ha de tener lugar antes de que otro
pueda producirse; el suceso siguiente depende del que le precedió.

Fluctuaciones estadísticas: es el incremento y reducción de una variable en particular

y de manera alternada, variaciones estadísticas.

Conclusiones:

La teórica de las restricciones propone cinco pasos para el proceso de mejora continua:

1. Identificar la restricción del sistema.

2. Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción.
3. Establecer prioridades en base al punto anterior.
4. Aumentar las capacidades de restricción.
5. Reiniciar con el proceso de mejora.

Además, en algunos pasajes del libro se identifica que no se daban importancia a temas
como la comunicación efectiva; ya que todos los departamentos no actuaban de manera
conjunta; también existía desinformación sobre tareas primordiales a los empleados.
Adicionalmente alienta a que se desarrollen adecuados programas de producción teniendo
en cuenta base de datos informáticos.

Algunas otras técnicas de producción a destacar son quitar la carga al cuello de botella o
restricción, evitar paros sin importar razones, igualar la velocidad de producción que las
máquinas, no se adelanten no se retrasen es decir que la primera máquina en el proceso
planteaba un limite para que le ultima máquina del proceso no se adelante demasiado,
procesar solo material que ya este inspeccionado su calidad para no perder tiempo,
programar la producción priorizada en los pedidos atrasados.

También se puede apreciar que aconsejan para el buen funcionamiento de una empresa
manufacturera de producción; se requiere bajar los inventarios, los gastos de operación y
necesariamente subir el throghput, todas estas tareas se realizaran mediante planificación
y control de la producción. Si se aplican eficazmente estos consejos la empresa obtendrá
mayores ganancias.
Resumen:

La película trata sobre un momento en la vida de Alex Rogo quien es un gerente en una planta de
fabricación de productos.

En el inicio esta planta tiene varios problemas en producción y entrega de pedidos; cuentan con
cerca de tres meses de retrasos y no obtienen utilidades seguidamente el supervisor de la planta
el señor Peach llega y advierte que, si no mejora la planta en la entrega de pedidos, obtiene
utilidades y mejora su eficiencia la planta cerrara; para obtener resultados. Peach da un margen
de tiempo de tres meses para que cumpla con los requerimientos o cerrará la fábrica.

Después en el aeropuerto Alex se encuentra con un profesor de su universidad el cual se llama

Johan y le consulta el problema que tiene en la empresa y este menciona a Alex lo siguiente: que
para mejorar la eficiencia en la empresa y genere utilidad tendrá que revisar porque no se aumenta
el flujo de producción en la empresa además por qué no se reducen los gastos de operación y nivel
de inventario en la empresa.

Johan sugiere antes de analizar la empresa se debe conocer:

 ¿Cuál es la misión de la empresa?

 ¿Cómo funciona la empresa?

Jonah le recomienda a Alex que para aumentar utilidades se requiere:

 Aumentar el throughput
 Bajar nivel de inventarios
 Reducir los gastos de operación.

Además, de poner en práctica el sentido común y la lógica en la empresa.

De regreso a la empresa Alex revisa los robots que aumentaron un 30% del producto elaborado,
con los consejos de Johan que si este aumentaba el throughput (velocidad del sistema para generar
dinero a través de ventas, no de producir), bajaba el nivel de inventarios o aumentaba los gastos
de operación. Como respuesta obtuvo Alex que los robots causaban un alto nivel de piezas
elaboradas y almacenadas en las bodegas que generaban un alto nivel de inventario y altos costo
de operaciones.

Después de este suceso cualquier acción e idea que se realizaba en la planta era evaluada mediante
el impacto que generaba en: el throughput, en el inventario y en los gastos de operaciones.

Tiempo más tarde Alex pudo contactarse con Johan y acordaron en tomar un desayuno; por lo
cual Alex tomo un vuelo de avión y llamo a su casa para contar esta ocupación. En este desayuno
Johan explico a Alex como se debe analizar la productividad del conjunto de la planta y buscar el
throughput.

Al regresar a casa Alex no encontró a su esposa Julie tan contenta y se quedó dormido en el
comedor. La mañana siguiente Alex y su hijo Dave salieron a una caminata por la montaña con
el grupo de excursión de su hijo. En esta caminata existía un niño que no caminaba al ritmo de
los demás niños el cual hacía que el resto del equipo se tardara más en recorrer el sendero,
entonces Alex comprendió lo que su profesor le estaba enseñando de reconocer el cuello de
botella, en el transcurso de la caminada se dio en cuenta que Herbie ( el cuello de botella) tenía
una capacidad menor que del resto de niños al caminar; todo este problema Alex lo resolvió al
revisar la mochila de Herbie y encontrar que tenía varios objetos que pesaban y le dificultaban
caminar; los objetos fueron repartidos a los otros niños que no eran cuellos de botella para
aumentar la capacidad de caminar de Herbie y así elevar la capacidad de restricción e incremento
la velocidad de caminata.

Al regresar a la planta Alex le pidió a Jonah que fuera esta, porque él estaría un tiempo en la
cuidad donde vive Alex. Johan, Alex y su equipo de trabajo de la fábrica identificaron donde
estaba su cuello de botella (PASO UNO: identificar cuello de botella o restricciones); y esta
marcaba su ritmo de producción, además que los robots marcaban un área de trabajo acumulado
al producir partes con altas velocidades sin ser procesadas por el cuello de botella. Adicionalmente
se identificó que el cuello de botella estaba apagado por 4 a 5 horas lo que debían corregir para
aprovechar de mejor manera la máquina, también se rediseño los cambios de control en la
máquina cuello de botella (PASO DOS: aprovechar todos los recursos).

Alex al reconocer el tambor (cuello de botella) igualo el procesamiento de partes por los robots
para que se ajuste los niveles de producto requerido para procesar por el cuello de botella (cuerda);
además las máquinas no como consecuencia al incorporar estas acciones la planta redujo su
retraso a 3 semanas. Por lo tanto, entendió que el ritmo de producción del sistema es igual al ritmo
de procesamiento del cuello de botella y esta es una restricción del sistema (PASO TRES:
Establecer prioridades).

Tiempo después se adquirió otra máquina que eleve la producción de piezas y reduzca la tarea de
la máquina cuello de botellas (PASO CUATRO: Elevar las restricciones del sistema). Conforme
hacían ajustes la planta mejoro y no poseía atrasos; se alimentaban a la máquina cuello de botella
tan rápido como se genera pedidos creando así un amortiguador.

Seguidamente encontraron que la máquina cuello de botella ya no era una restricción pues podía
procesar más partes que los pedidos; era más eficiente y tenía mayor capacidad, por lo tanto,
encontraron la nueva restricción que era las ventas (PASO CINCO: Regresar al paso uno).

En la mañana siguiente Pech y Alex tienen una reunión acerca del funcionamiento de la plata en
el edificio de la cooperación que la planta pertenecía. Luego Alex explica a Pech que no cuentan
con pedidos atrasados y generan utilidad sin embargo Pech no está convencido del buen trabajo
y pide a Alex el 15% más de utilidades en la planta para no cerrarla. Al salir del edificio Alex se
encuentra con un viejo amigo de que trabaja en mercadotecnia y ventas; este le comenta que otro
amigo Beth Saint tiene un pedido de piezas que debe entregar en poco tiempo y es un lote de
cantidad alta.

Al regreso a la planta Alex y su equipo de trabajo resuelven que las máquinas que no tienen gran
capacidad realicen lotes para luego procesarlas en las máquinas de gran capacidad para de esta
manera ahorrar tiempo y poder procesar lo más rápido posibles; esta acción permite desarrollar
400 piezas por semana; luego de una negociación entre Alex y Beth acuerdan producir y recibir
500 piezas en la semana. Para estos lotes de producción se atravesó por el método de mejora
reestableciendo los procesos.

Al finalizar el pedido se evalúa la utilidad y se logró obtener el 15% más; Alex y su equipo fueron
felicitados y evitaron el cierre de la planta obteniendo así los objetivos planteados además
formularon un nuevo método de mejora basado en las restricciones (cuellos de botella).