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Departamento de Administração
Planejamento Empresarial e
Gestão Estratégica
Planejamento da Disciplina
Objetivo
Método
Justificativa
Disciplina de grande importância para seu curso, sendo o fechamento do que foi visto
na maioria das disciplinas específicas de Administração mas, agora com uma visão sistêmica,
do todo em função de uma finalidade (objetivo) de existência da empresa. Ao final do semestre
o aluno deverá estar apto a entender como elaborar um planejamento para uma empresa.
Apostila
Planejamento do Trabalho
Professor = motivador
Motivação = motivo ação
O professor:
Apresentar o tema;
Troca de experiências entre professor e alunos;
Orientação sobre leituras e estudo;
Fornecer material de pesquisa, artigos, indicação de bibliografia;
Avaliar o aprendizado.
O Aluno:
Índice
Bibliografia ..........................................................................................................04
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica |4
Bibliografia
- Planejamento:
- Estratégia:
- Plano de Negócios:
- Outros:
1. Planejamento Empresarial
1.1 Considerações
O planejamento estratégico evoluiu por três estágios distintos ao longo das últimas três
décadas:
Chaves
Planejamento conceituais
O Planejamento:
Para Drucker, “Planejar é muito mais que prever o futuro, é antecipar-se e estar preparado
para ele. É determinar o futuro”.
Funções do Administrador
Planejar
Organizar
Coordenar
Controlar
Perguntas:
Mude, inove, melhore seu produto antes que o concorrente o faça e você perca
mercado.
O exemplo da Gillete é clássico. Ela sempre melhora seu produto o aparelho de
barbear: GII, Mach 3, Mach ..., assim não dá chance do concorrente lançar algo melhor que o
produto dela. Ela destrói seu produto, mesmo que este seja ótimo e tenha boa posição no
mercado, e lança outro melhor ainda.
1.2.2 Os Paradigmas
Frase 1 Frase 2
A frase da direita A frase da esquerda
é verdadeira é falsa.
Se a frase 2 diz que a 1 é falsa, logo a frase 2 passa a ser verdadeira, pois contradiz a
frase 1.
Se a frase 1 então é falsa, a frase 2 também é falsa, o que torna a frase 1 novamente
verdadeira......
Estamos então num paradigma. É preciso que haja uma mudança na regra para acharmos
solução.
Tente fazer: tente unir os 9 pontos abaixo com 4 linhas retas contínuas, sem tirar o
lápis do papel.
Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante americano.
Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um
automóvel preto.
Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender às
necessidades do mercado.
Ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis a 500
dólares cada um graças à invenção da linha de montagem que diminuía custos. Na realidade
ele inventou a linha de montagem porque concluíra que a 500 dólares por unidade ele poderia
vender milhões de automóveis.
A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos.
Para pensar:
“Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa” - Ken Olsen
presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que só vendia
computador de grande porte.
“O homem nunca será capaz de usar o poder do átomo” - Robert Millikan, prêmio
nobel de física em 1920.
1.4 As Variáveis
1. Visão do futuro;
2. Macro-ambiente (mundo, país, mercado local);
3. Hábitos, costumes, cultura;
4. Tecnologia, inovações;
5. O negócio e o mercado da empresa;
6. Ameaças e oportunidades;
7. Políticas governamentais (social, interna, externa, econômica);
8. Movimento dos concorrentes;
9. Economia nacional e mundial;
10. Legislação;
11. Ecologia;
12. Experiência regressa;
13. Feeling dos empresários;
14. Crenças e valores dos empresários.
1. Exame da situação
(cenários, informações, tendências, mercado, estrutura da empresa)
2. Decisão
(visão, missão, objetivos e estratégias)
3. Elaboração do plano
(formalização do planejamento, orçamento)
4. Execução do plano
(comunicação do plano e envolvimento das partes)
5. Supervisão, controle e alteração do plano
(feedback, controles, avaliações, correções de rota)
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica |9
Renascimento
Estagnação
Crise Decadência
Desempenho
Crescimento
Nascimento
SWOT
Para pensar:
Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, que
chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar
individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um retorno financeiro com
essa atividade.
Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal dos
elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em termos de
custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envolvidos (funcionários,
fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econômico (crescimento do
patrimônio e aumento de valor da empresa).
O grande desafio é justamente achar a combinação ideal desses elementos para
minimizar o custo e maximizar o lucro porque essa combinação pode ser um grande diferencial
competitivo, se conseguir uma combinação melhor do que o concorrente e colocar a empresa
numa situação de vantagem competitiva. A longevidade das empresas é medida dessa
eficiente combinação dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo.
Premissas de um sistema
Esquema de um Sistema
A Dinâmica de um Sistema
A empresa é um sistema que está inserido num sistema maior, que é o mercado
(ambiente externo). Ela é composta por subsistemas e cada qual tem uma função especifica no
sistema. Esses subsistemas se interagem e são interdependentes e o resultado que a empresa
espera alcançar dependerá da eficiência do funcionamento equilibrado dos mesmos, onde a
soma das partes é maior do que o todo. Os subsistemas são divididos em: primário (função
principal da empresa), secundário (funções que são fundamentais para as primarias) e de
apoio (também necessárias, mas não é o foco de atuação da empresa).
Subsistema primário:
- Produção
- Vendas
Subsistema secundário:
- Finanças
- Recursos Humanos (RH)
- Planejamento
- Marketing
Subsistema de apoio:
- Contabilidade
- OSeM
- Tecnologia da Informação
- Jurídico
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3. O Ambiente de Negócios
Ainda utilizando-se da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre está inserido
em um ambiente que é outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano,
onde temos sistema respiratório, sistema digestivo que são sistemas independentes entre si,
com seus elementos (órgãos), mas que fazem parte de um sistema maior que é o corpo
humano. No caso das empresas, elas estão inseridas no ambiente externo do qual sofre
influência.
Pelo enfoque sistêmico, as empresas só poderão sobreviver em um ambiente de
grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentação, possam se adaptar a
essas mudanças ambientais. A função de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja,
constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os
devidos ajustes e adaptações, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organização
a serem atingidos em um horizonte de tempo pré-definido.
Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de
análise, devido a fatores como mudanças sociais e políticas, globalização, evolução da
informática, mudanças de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um “radar” para poder
monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratégias.
Ambiente Internacional
Ambiente Nacional
Setor de Atividade
Empresa
Conhecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poderá atender suas necessidades
será assunto do próximo capítulo. O gráfico de definição do negócio ajudará a definir o cliente
da empresa. Aqui cabe lembrar que este cliente está inserido nesse ambiente externo e sofre
todas as influências também como a empresa. Mudanças sociais e políticas econômicas do
governo afetam os indivíduos de uma sociedade que são os clientes das empresas.
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4. Definição do Negócio
4.1 O Negócio
empresa, no final da história, tenha voltado atrás e se recuperado, ela perdeu toda uma
geração de clientes zelosos de sua imagem.
Questões:
Necessidades
Possíveis necessidades
Dos clientes
Possíveis clientes
Clientes
Possíveis formas de
Know how atender as
necessidades
Como atender
-
-
-
Clientes
Know how -
-
-
-
Negócio: _________________________________________________
4.2 A Visão
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A
visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las.
Insistimos apenas que a visão seja inspiradora e motivadora.
A visão está focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio
estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos. Mais do que da Visão, o
sucesso irá depender da adesão da equipe que a Visão consegue gerar.
Então se a Visão é para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na
empresa. A comunicação da visão dá-se através da missão.
Por que é importante ter uma Visão?
Exemplo de Visão:
Empresa: ______________________________________________
Visão: _______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
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4.3 A Missão
1. O que a empresa é?
2. O que a empresa deve fazer?
3. Como a empresa deve fazer?
4. Para que deve fazer?
5. Para quem ela deve fazer?
“Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa” - Double Tree Hotels
Visão Missão
Exemplos de Missão:
Empresa: ______________________________________________
Missão: ______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
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David Packard
Fundador da HP – (Hewllet Packard)
Os valores são princípios básicos, o modo de pensar dos líderes da organização, que
conduzirão a tomada de decisões dentro da empresa e vão estabelecer limites ao definir a
missão.
Esses valores são expressos em forma de políticas a serem seguidas pelos membros
da organização ao tomarem decisões de forma coerente com a missão e padronizada, ou seja,
todos devem ter comportamento idêntico ao tomar uma decisão.
Então, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos
os funcionários e lembrar-se deles antes de tomar qualquer decisão.
As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente
compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução dos objetivos estabelecidos e estar
orientada para a visão, permitindo o exercício da missão.
Os valores e políticas de uma organização refletirão nas expectativas a serem
atendidas dos diversos públicos que relacionam-se com ela como os clientes, empregados,
fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.
Quando um funcionário é contratado ele deve ter valores pessoais compatíveis com os
valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua função na empresa deverá aplicar seus
valores.
Mas é preciso usar do bom senso ao estabelecer políticas para que elas não sejam
autoritárias e não prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois há situações que
exigem que a política da empresa não seja observada ao pé da letra se for em prol de um bem
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 19
maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade será mais permitida no nível
gerencial do que no operacional.
Supõe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para
discernirem em que situação a flexibilidade é possível, ou seja, não obedecer uma política da
empresa. No nível operacional, torna-se mais difícil o não cumprimento das políticas. O que
pode ser criado são canais de comunicação do nível mais baixo para o nível mais alto, onde o
funcionário seja ouvido pela gerência, pois por estar mais próximo do cliente e de alguma
dificuldade deste, sua observação pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos
a ele e repensar a política visando sua melhoria.
Empresas centralizadas e com gerentes autoritários levam a não flexibilização das
políticas e muitas vezes a perda de clientes ou negócios rentáveis. Empresas onde os gerentes
assumem papel de líderes promovendo o empowerment e mantém canais abertos de
comunicação conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradáveis para se
trabalhar.
Os Valores da Matsushita
Corporation
Política de Recrutamento
do Banco do Brasil
Competência:
Somos bons em...
2 Somos conhecidos como...
1 Foco
Competência (Business Core)
Distintiva Foco:
Ciclo Concentramos energia e
Gerador recursos na atividade de....
de
Resultados Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado
no negócio, somos
3 referência no mercado o
Vantagem que nos dá vantagem
Competitiva
É aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. É o ponto
forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus
concorrentes, para ter um produto ou serviço diferenciado.
Não queremos com isso dizer que a empresa não possa vir a atuar em outros
mercados ou atividades. Poderá desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu
planejamento estratégico as atividades necessárias para alcançar tal fim.
O desenvolvimento de novas competências, para ampliar a diferenciação e garantir sua
competitividade futura, é necessário também para garantir o alcance da visão.
4.7 Foco
Core
Adjacências Próximas
Adjacências Distantes
Diversificação
Suco Energético
Refrigerante
Água
Nike – além de ter um foco muito bem definido e de definir seu negócio “como uma
empresa de vendas” e não um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produção, partindo
do negócio de calçados, foi buscar negócios adjacentes que reforçassem a marca e o núcleo
do negócio de calçados. Assim, vestuários, equipamentos e acessórios esportivos expandiram
enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Além disso, expansão para novos
clientes, como o público feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.
Coca cola – com um produto único, refrigerantes, a estratégia de crescer para negócios
adjacentes tem sido baseada em “bebidas não alcóolicas”, mantendo o foco e reforçando o
negócio principal. Energéticos, água mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de
produtos da empresa.
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A expansão deve-se dar através dos negócios que tenham alto potencial de
recompensa para o risco da expansão. Sejam eles:
Núcleo:
fotografia
química
Adaptado de: Além das fronteiras do Core Business, Editora Campus – pág.119
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4.9 Posicionamento
Ao olhar o mercado (o negócio) em que vai atuar, a empresa deve-se posicionar diante
dele no sentido de fazer seu planejamento estratégico e se organizar para sua atuação.
Um posicionamento restrito tende-se a negligenciar o seu consumidor, concentrando-
se no seu produto. Já um posicionamento amplo a empresa visualiza o produto ou serviço
como alternativas para satisfazer a demanda do mercado.
Exemplo: as estradas de ferro no início do século XX nos Estados Unidos. As
empresas ferroviárias se posicionaram como “empresas de trem de ferro” e não como
empresas de transporte. Então concentraram no produto transporte ferroviário enquanto a
tecnologia colocava à disposição do mercado alternativas mais rápidas e flexíveis, como
aviões, ônibus e automóveis. Essas empresas não atenderam a esses tipos de necessidades,
deixando que outras entrassem no mercado e assumissem sua função. Optaram por
considerarem-se empresas ferroviárias (posicionamento em relação ao produto) em vez de
empresas de transporte (posicionamento em relação à necessidade do cliente).
Posicionamento em Relação ao produto
Atividades
Processos
Decisões como:
Exemplos de Dimensões:
Votorantim Celulose Loja de Móveis com Dist. Remédios c/
e Papéis fabricação própria rede de farmácias
X X
Produção
X
Distribuição
Venda Varejo
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Negócio Chaves
conceituais
Qual o nosso negócio?
Como posicionamos no mercado?
Somos bom em que (competência)?
Devemos esforçar (focar) em?
Então nossa missão e visão são?
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- Monitorar/conhecer o ambiente;
- Prever (cenários);
- Inovar (criar);
- Adaptar (reagir).
1. Economia;
2. Tecnologia;
3. Demografia;
4. Cultura;
5. Política;
6. Ecologia;
7. Legislação;
8. Aspectos sociais.
5.2 Relacionamentos
Uma organização ao desempenhar seu papel irá se relacionar com um público diverso.
A natureza desse relacionamento e o nível de interesse irão variar de acordo com aquele
público. Alguns exemplos desse público:
1. Acionistas;
2. Bancos e comunidade financeira;
3. Fornecedores;
4. Clientes;
5. Órgãos Governamentais;
6. Organizações não Governamentais;
7. Comunidade local;
8. Sindicato e Associações;
9. Imprensa.
A organização deverá manter relacionamentos amigáveis com seu público uma vez
que, como as forças macro ambientais, tal público também representa ameaça e oportunidade,
dependendo da situação. O relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa;
o relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o
relacionamento competitivo com os concorrentes deverão ser elaborados com a finalidade de
cumprir a missão da empresa e tirar proveito do que cada público desses pode oferecer de
positivo para a organização.
5.3 Cenários
empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Alto Baixo
Domínio da Participação
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1. Tamanho do mercado;
2. Potencial de crescimento;
3. Alta rentabilidade;
4. Inexplorado ou sub explorado.
A organização está inserida num ambiente competitivo que é o setor em que ela
atua. A estrutura de um setor de negócios é determinada pela interação de 5 forças
competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratégia Competitiva.
As 5 forças são:
1. Nível de rivalidade;
2. Ameaça de entrantes;
3. Ameaça de substitutos;
4. Poder de compra do cliente;
5. Poder de negociação do fornecedor.
Um produto substituto é aquele que é diferente, mas que desempenha a mesma função
do produto que ele veio substituir.
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Quem é o líder do mercado deve manter a qualquer custo sua posição, deve estar na
defensiva. Atacar a si próprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o
número 2. A Gillette sempre está inovando seu produto e lançando algo melhor. Já com o
prestobarba ela teve prejuízos, pois o produto era de baixo lucro, mas ela absorveu tais custos
e impediu que a BIC crescesse no mercado de lâminas de barbear descartáveis.
A Johnson&Johnson ao saber do lançamento do concorrente Bristol-Myers, o Datril,
para concorrer com seu famoso Tylenol, agiu rápido baixando seu preço de 2,85 para 1,85 e
bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campanha de marketing “um dólar
mais barato”. O Tylenonl chegou a ter 37% do mercado, mais do que os 3 outros concorrentes
juntos. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.
Encontre uma fraqueza na força do líder e ataque esse ponto. O mercado, os clientes
da nº 2 estão lá com a líder. E deve ser lá que ela deve ir buscá-los.
Um anúncio da Avis dizia “Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balcão é mais
curta”. Foi uma estratégia de ataque ao líder Hertz locadora que, por ser a maior, tinha a maior
quantidade de clientes querendo alugar um carro.
O refrigerante Seven up frente aos seus concorrentes líderes de mercado Coke e
Pepsi. Onde está a fraqueza do líder? Justamente na força. O sabor. Ambos contém cafeína na
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sua fórmula e sem ela perde a força. Então Seven up, refrigerante de soda sem cafeína,
deveria atacar os líderes na questão da fórmula.
Ataque em uma frente mais estreita possível. A Fedex começou suas operações
querendo competir com o líder em sua linha completa. Sua estratégia prioridade um, dois e três
para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias não foi bem sucedida. Depois que ela mudou
sua estratégia, seu foco seria na prioridade 1, ou seja, entregas expressas do dia para noite, se
tornou a líder do mercado.
Geralmente o líder tem grande poder de manobra, recursos disponíveis e por estar na
liderança também flexibilidade em baixar preços. Então ache uma fraqueza inerente ao negócio
dele e ataque.
Basicamente flanquear o concorrente líder do mercado passa por uma ação surpresa.
É preciso haver um elemento novidade ou exclusividade. Para ser um verdadeiro movimento
de flanco, você precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Do contrário é apenas um ataque
ofensivo.
A introdução do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado que
não havia opções de concorrentes, foi um típico movimento de flanco.
A Lever lançou o primeiro dentifrício geléia, e não pasta, o Close-up de cor clara que
rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. O flanqueamento seguinte
foi lançar o primeiro dentifrício com flúor direcionado ao mercado infantil. Também era uma
geléia e de gosto doce. Ao invés de fazer uma expansão da linha com close-up, fez diferente e
criou uma nova marca o Aim.
O lançamento da Seven up foi um belo movimento de flanqueamento no mercado de
refrigerantes. Novidade: refrigerante não-cola atingindo os líderes com uma surpresa. O
movimento de flanqueamento é um movimento de ataque, diferenciando deste pelo elemento
novidade.
Princípio de Guerrilha
Esses fatores têm afetado sobremaneira os negócios das empresas e com isso elas na
tentativa de sobreviverem estão buscando soluções como:
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Fusões
Redes de associados
Alianças estratégicas
Aquisições de concorrentes (mantendo suas marcas)
Globalização dos negócios
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Fases do diagnóstico:
Busca de
competitividade
Organização formal
Organização estratégica
6.2.4 Teoria da restrição – todo sistema tem uma restrição. Deve-se achá-la e superá-
la da melhor forma possível. É o elo mais fraco da corrente que deve ser reforçado;
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas como medir
esse ativo?
Por um lado temos os bens tangíveis como máquinas, instalações prediais, matéria-
prima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangíveis, como marcas, patentes e o
capital intelectual.
Vários são os exemplos de empresas cujas ações têm sido negociadas ou que o
mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Então, a grosso modo, essa diferença
entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangíveis seria o valor dos bens intangíveis,
acima citados.
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhões em ativos para um valor de
mercado de U$ 110 bilhões.
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e da
Coca-Cola são apenas 4% em relação ao seu valor.
Existe uma mudança em processo, onde o conhecimento humano é o ponto chave.
Esta mudança, denominada de Revolução do Conhecimento, é vista como a ruptura de um
modelo de organização calcado na indústria, para um novo modelo, onde não só o capital
financeiro é importante, mas também o chamado Capital Intelectual.
A gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção, pois
será fator estratégico, que contribuirá não só para a sobrevivência da organização, como
também para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mão-de-obra barata deixou de
ser vantagem competitiva há algum tempo. O sucesso da empresa hoje está vinculado ao seu
pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento de qualidade dos seus produtos e
serviços, pelo mercado e sua competitividade.
O novo padrão de competitividade coloca recursos humanos como uma peça
fundamental na estratégia das empresas, pois a combinação de infra-estrutura organizacional
com profissionais de conhecimento é um recurso difícil de se replicar, imóvel e, portanto, capaz
de dar sustentabilidade e competitividade às empresas.
A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de aprender, a
inovação pró-ativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que também dependem de
política de contratação, e a retenção de pessoal devem, também, ser considerados itens
importantes dentro da formulação estratégica. Portanto, o novo padrão de competitividade
exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos
humanos e às suas competências.
Níveis hierárquicos
Direção
Gerência
Geração do Conhecimento
Políticas e valores
Estratégias
SIG
Manual de operação
Manual de normas e procedimentos
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Distribuição do conhecimento
Manutenção do conhecimento
Informatização
Manual de operação
Manual de normas e procedimentos
Treinamento, educação continuada
Sistema de CRM (relacionamento c/ cliente)
Plano de cargos e salários
Premiações e bonificações por méritos
Políticas de motivação de pessoal
Renovação do conhecimento
Planejamento Estratégico
Informatização
Pesquisa e desenvolvimento
Treinamento, educação continuada
Estabelecimento de objetivos de valorização do capital intelectual
Todos na empresa sabem como ela funciona? como cada departamento trabalha?
Existe alguém na empresa que se ele não vem trabalhar, nada funciona? Só ele sabe o
que fazer e como fazer?
Os funcionários colaboram, ajudam uns aos outros em suas tarefas?
Os funcionários trabalham em equipe?
Os funcionários são treinados com que freqüência? Eles sabem o que a empresa e o
cliente esperam dele?
O funcionário sabe o que fazer ou deve ser mandado, instruído sempre que algo deve
ser feito?
Se o vendedor X sair da empresa, levará todos seus clientes? A empresa sabe quem
são os clientes desse vendedor?
Se um diretor ou gerente deixar a empresa para ir trabalhar no concorrente, como ele
poderá agir, sendo que ele conhece a estratégia, os planos, os pontos fortes e fracos e
todos os clientes dessa empresa?
O vendedor ou operário de linha que está em contato direto com o cliente, o produto,
eles podem colaborar de alguma forma com a estratégia da empresa? Colaborar em
resolver um problema operacional? Se sim, eles seriam ouvidos?
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Departamentalização
Nessa visão, os processos não são enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a visão do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou serviço)
pode ser prejudicado pela falta de integração e cooperação dos departamentos.
Na visão de processos, a visão é do processo como um todo, desde a entrada da
matéria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua função a executar, mas sabe da importância do todo, de que sua função é importante
para conseguir um resultado final bom.
Processos
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Nome Nome
Cargo Cargo
Valor = Função
Custo
Critérios para avaliar e decidir se um processo deve ou não permanecer na cadeia de
valores:
A alta importância para o cliente e o rápido ritmo de evolução indicam um alto valor
estratégico e desestimulam a terceirização.
A posição competitiva das áreas com vantagem não devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirização
bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceirização.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 40
Montar uma estratégia de ação que vise maximizar o valor para o cliente analisando cada
processo da cadeia.
Achar e maximizar a vantagem competitiva, “o diferencial” que o diferencia da concorrência.
Deve-se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que tenha um custo não
aceitável em relação ao benefício que ela gera;
Deve-se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique o benefício
alcançado.
A Vantagem Competitiva
1. De onde virão as mudanças no seu setor? Como essas mudanças podem afetar a
vantagem competitiva da sua empresa?
2. O que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudanças?
3. Quais são as necessidades e exigências do meu cliente? Como elas estão evoluindo?
4. O que meus concorrentes estão fazendo, quais são suas estratégias, sua capacidade de
produção?
5. Quais são meus pontos fortes e fracos? E minha cadeia de valor está em constante
evolução?
Ao criar seu plano de negócios, não deixe de continuar monitorando essas forças, para que
elas não ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esforço.
A empresa
Processo 1 – Processo 2 – Processo 3
Fornecedores Distribuidores
Parceiros (alianças)
Revendedores
para que eles forneçam produtos de melhor qualidade e melhor rendimento de sua produção
para que as fábricas tenham matéria-prima garantida e de boa qualidade e procedência.
Ao conjunto de processos de várias empresas que fazem negócios em comum é
conhecido como Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Cada setor de atividade, exemplo
informática, bebidas, varejo e eletrônicos, tem sua própria cadeia que deve ser entendida pelo
empresário para que ele consiga entregar mais valor ao cliente. Conhecendo a cadeia, seu
funcionamento, suas falhas e oportunidades, ele pode criar vantagem competitiva à frente de
seus concorrentes.
O processo de qualidade total tornou-se crucial num mundo dos negócios cada vez mais
competitivo e obrigado a se enquadrar em padrões de qualidade. O movimento de qualidade
total teve sua expressão maior no Japão pós-segunda guerra onde todo um esforço fora
realizado para reconstruir o país e tirá-lo de uma situação primitiva para uma de modernidade e
como um dos principais players mundiais na indústria eletrônica.
Fazer mais com menos e cada vez melhor parece ser um esforço grandioso, mas se a
empresa consegue fazer da qualidade não um porto a ser alcançado, e sim um caminho, uma
rotina constante na vida de seus colaboradores e da própria empresa, essa dificuldade é
minimizada. O lema da qualidade total é “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que
hoje”. Quer dizer melhoria continua.
6.2.9.1 O Programa 5s
SEIRI (arrumação)
Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários
desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Administração: Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para
decisões.
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SEITON (ordenação)
Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem
localizados e utilizados a qualquer momento.
Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a
qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar um dado.
SEISOH (limpeza)
Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos
postos de trabalho.
Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.
SEIKETSU (asseio)
Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações, limpezas e ainda
manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil
entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
SHITSUKE (autodisciplina)
Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 45
Os objetivos:
Objetivo e Meta
Exemplo
7.1 Conceito
Os recursos (como);
O responsável (quem);
O tempo (quando ou até quando).
Assim, a ação planejada será desencadeada e o seu resultado poderá ser mensurado
e avaliado.
Seguir uma hierarquia – uma empresa irá seguir vários objetivos ao mesmo tempo.
Então é necessário priorizá-los quanto à urgência, importância e factibilidade;
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 46
Ter realidade – o objetivo proposto tem que ser possível de ser atingido, não poderá
ser algo além das possibilidades da empresa ou dos indivíduos que irão executá-los.
Assim terão um efeito encorajador e motivador;
Ter coerência – deve-se buscar a sinergia dentro da empresa. Todas as áreas
somando esforços, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo maior e
global. O objetivo de uma área poderá estar vinculado ou na dependência de certa
ação de outra área. Por exemplo, se cabe ao Marketing a responsabilidade de buscar
alternativas de expansão do negócio, caberá a Finanças a disponibilização dos
recursos financeiros que viabilizem as ações do Marketing;
Ser explícitos – todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter
conhecimento claro e compreensão do mesmo;
Buscar comprometimento – aqueles que devem buscar alcançar o objetivo proposto
devem participar da definição dele para serem envolvidos e responsabilizados pelo
sucesso ou não de sua execução;
Ser flexíveis – mudanças de rotas e correções são características de qualquer
processo de planejamento e a flexibilidade de um objetivo garantirá responder àquelas
alterações rapidamente.
Hierarquia de objetivos:
Objetivos Gerais
Objetivos Específicos
Estratégias
Planos
Marketing Finanças
Produção Vendas
Recursos Humanos
Para cada objetivo teremos as definições de prazo limite para sua execução, indicação
do responsável por ele e a alocação dos recursos necessários para sua execução. Essa
alocação será feita através do plano orçamentário, ou simplesmente, orçamento empresarial.
FILIAL 2:
Jan/02 10.000 10.500 0.5%
Sem dúvida o uso de gráficos para transmitir informações é de grande utilidade. Pode-
se mostrar com um gráfico (imagem) o que seria preciso 1.000 palavras para fazer o mesmo. O
uso de planilhas eletrônicas torna muito prática a elaboração de relatórios e gráficos
financeiros.
250
200
150
100
50
0
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 49
Uma vez feitos todos os planos de cada área da empresa, podemos consolida-los em
um plano total que projetaria o desempenho da empresa para determinado período projetado
(ou orçado).
Demonstração de Resultado
Ano XX
1. Vendas projetadas
2. Custo de Vendas projetado
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Ativo Patrimônio
permanente Líquido
Como vimos até agora, é imprescindível para se fazer um bom planejamento termos
informações precisas para se projetar e avaliar objetivos empresariais.
A empresa deverá implantar:
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 50
1. Plano de Contas – geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um enfoque
gerencial para gerar informações também gerenciais;
8. Estratégia Empresarial
8.1 Conceito
Estratégia
emergente
Assim a estratégia eficaz é aquela que se mistura de maneira que reflita as
condições existentes e reaja a eventos inesperados.
A estratégia mapeia o curso de uma organização para que navegue tranqüila no seu
ambiente. Porém, deve-se ter o cuidado para que ela não oculte perigos potenciais. Seguir
um curso pré-determinado em águas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg.
Embora a direção seja importante, às vezes é melhor movimentar-se devagar, pouco a
pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro.
Todo indicador do BSC faz parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
termina em objetivos financeiros. Assim o BSC não é um conjunto de objetivos isolados ou
conflitantes. Ele mostra a relação de causa e efeito no mapa estratégico.
O BSC faz analisar o mercado e que cliente deseja alcançar, verificando a produção e
pontos críticos no processo de atendimento das necessidades desses clientes. E também
avalia se na organização existem funcionários adequados e preparados para cumprir a missão
da empresa.
O BSC possibilita:
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 54
- que a estratégia seja desdobrada em objetivos para cada uma das perspectivas,
- estabelecimento de indicadores de desempenho para cada objetivo, permitindo ao executivo
verificar se o mesmo está sendo atingido,
- que o executivo tenha feed-back de suas ações,
- que se crie e dissemine uma cultura de desdobramento da estratégia,
- a existência de uma cultura de aliança dentro da organização,
- criar a cultura de retenção dos funcionários na empresa
O Uso de Indicadores
Os indicadores:
São basicamente 2 ferramentas: o mapa estratégico que visualiza a estratégia por toda
empresa e o BSC, quadro acima, que programa a estratégia em detalhes, ou seja, em
iniciativas para serem executadas e efetivar a estratégia da empresa.
Uma estratégia deverá ser sustentável, ou seja, continuar trazendo vantagens para a
empresa frente à concorrência, pois a vantagem pode ser duplicada, neutralizada ou superada
pela concorrência. Existem fontes de vantagens sustentáveis que podem assegurar a posição
de liderança diante da concorrência. São elas:
Compatibilidade do sistema:
A diferenciação – oferecer algo mais que seu concorrente e poder cobrar mais pelos seus
produtos ou serviços. É importante lembrar que tal diferenciação deverá ser percebida pelo
cliente e valorizada por ele, ou seja, o cliente deve estar disposto a pagar pelo preço maior;
Menor custo – através do menor preço e também menor custo, em virtude de maior
eficiência operacional no seu negócio em relação aos seus concorrentes ou pelo ganho em
escala ou sinergia com outros negócios ou tecnologia mais avançada, essa estratégia
poderá ser eficiente enquanto seu concorrente não consiga também tal vantagem. O perigo
é ser declarado uma guerra de menor preço que force a queda dos mesmos a um nível que
prejudique todo o setor;
Especialização – é a estratégia de se escolher um segmento de mercado e desenvolver
uma diferenciação ou menor custo para atender exclusivamente este segmento;
Integração horizontal – consiste na compra ou associação de empresas do mesmo ramo
buscando uma concentração de capital;
Integração vertical – ocorre quando a empresa passa a produzir para si mesma (ser sua
fornecedora) ou quando passa a vender para si mesma (ser sua cliente);
Diversificação – indicada para empresas capitalizadas que estão interessadas em diluir os
seus riscos, pois estarão participando de ramos de atividades diferentes. Neste caso a
empresa não aproveitará sua tecnologia, força de vendas e conhecimento do mercado;
Parcerias ou joint ventures – indicada para empresas que não dispõem de tecnologia ou
capital que se unem àquelas que têm, oferecendo em troca seu mercado.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 57
Sob o ponto de vista do cliente, para Levitt, "o produto é um aglomerado complexo de
satisfações de valor”. Os clientes atribuem ao produto um valor proporcional à capacidade que
parece ter de ajudá-los a resolver seus problemas. Neste sentido, é expectativa ainda.
Contudo, o autor complementa da seguinte forma: "somente o comprador ou usuário pode
atribuir valor, porque este reside apenas nos benefícios que ele quer ou recebe". Portanto, três
aspectos merecem destaque.
O primeiro refere-se ao fato de que somente o cliente atribui valor a um bem. O
segundo, que este valor decorre da crença na provável capacidade do bem em ajudá-lo a
resolver o problema. O terceiro, que o valor está nos benefícios que ele quer ou espera receber
e no que efetivamente recebe. Desta maneira, o entendimento do processo de atribuição de
valor pelo cliente é básico para a empresa no sentido de maximizar o resultado do sistema de
criação/entrega. Esta atribuição de valor ocorre em 3 momentos distintos, denominados aqui
como momentos de valor, ou seja, oportunidades que a empresa tem para criar, manter ou
acrescer valor aos produtos e serviços oferecidos. São eles:
Benchmarking
Mobil Oil – que lugar poderia ser melhor para os dirigentes da Mobil Oil procurarem por um
serviço cortês do que os hotéis Ritz-Carlton?
O Ritz-Carlton treina a equipe de atendimento aos hóspedes para que tenham mentes
totalmente dedicadas a atender as necessidades dos clientes. Os dirigentes da Mobil
frequentaram as sessões de treinamento dos funcinoários do Ritz-Carlton e voltaram com
idéias para desenvolver uma cultura de serviço ao cliente que mudaria radicalmente o
atendimento em seus postos de gasolina.
A Mobil antes considerava a experiência com caixa registradora um item essencial no
processo de contratação, mas agora no processo de contratação da empresa os critérios
mudaram e recrutar pessoas corteses que realmente tem prazer em servir os clientes é mais
importante. Qualquer um pode aprender a operar um caixa, mas afabilidade genuína não pode
ser ensinada.
1. Black & Decker – em 1988 a Black & Decker fez um protótipo de uma nova chave de fenda
movida a bateria que esperava vender para profissionais e pessoas do tipo faça você
mesmo. Depois que as pesquisas de mercado iniciais indicaram que não havia mercado
para esse tipo de produto, a empresa engavetou o projeto por 4 anos.
Em 1992 a Skil lançou seu protótipo de ferramenta com bateria intercambeável. O mercado
de ferramentas sem fio tinha passado por muitas mudanças naqueles 4 anos como a Black
& Decker descobriu por meio de entrevistas e pesquisas com clientes. As pessoas tinham
começado a perceber valor das baterias removíveis e recarregáveis, uma lição aprendida
com o uso de câmeras de vídeo, celulares e outros. A Black & Decker mandou
representantes a numerosas lojas e hipermercados para perguntar aos consumidores
potenciais o que eles queriam de uma ferramenta sem fio, movida a bateria. Ela montou
pontos de demonstração onde o cliente pode utilizar a ferramenta e ver sua utilidade e
também treina os vendedores das lojas a ensinarem os clientes. Com base nisso, a
empresa desengavetou seu protótipo, refinou-o e lançou no mercado a linha Versapak. No
início era apenas 1 furadeira e 1 chave de fenda e a empresa já acrescentou mais de 30
produtos desde então. A grande vantagem é que a mesma bateria serve em qualquer
aparelho o que gerou conveniência e economia para o cliente.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 58
A grande lição da Black & Decker é envolver os clientes na criação dos produtos e
serviços.
2. Walt Disney World – dentre as milhares de cartas que as pessoas enviam com
reclamações e sugestões a companhia, muitas eram reclamando que as crianças tinham
pouca oportunidade de ver os personagens da Disney e tirar fotos com eles.
Então a companhia atendeu aos clamores: queremos Mickey. A companhia criou uma nova
atração em uma área da Disneyworld chamada “Terra do Mickey” que tem réplica da
casinha do personagem tal qual nos gibis e você pode visitá-la. Existem shows diários num
teatro com vários personagens Disney e no final as crianças podem visitar o camarim dele,
é claro, o superstar Mickey Mouse. Nos hotéis que ficam dentro do parque e são
administrados pela companhia, durante o café da manhã, vários personagens circulam pelo
salão cumprimentando e fazendo a alegria das crianças.
3. Nike – segundo seu fundador, durante anos, nós nos consideramos como uma empresa
orientada a produção, ou seja, enfatizávamos o desenho e a fabricação do produto. Mas
agora nós entendemos que a coisa mais importante que fazemos é comercializar o
produto. E não só comercialização, mas combinação de produtos inovadores, segmento-
alvo e conhecimento claro dos laços emocionais que ligam os clientes a um determinado
esporte.
Os comerciais da Nike raramente descrevem os produtos e seus aspectos específicos. A
empresa tem concentrado sua atenção na “alma” de cada esporte. O que é praticar esse
esporte? O que é gostar desse esporte? A imagem de Michael Jordan voando dois metros
do chão para enterrar a bola, expressões com Just do It e Just Let me Play, campanha
para o novo público feminino que pratica esportes, são as estratégias adotadas para
agregar valor a uma marca e fazer dela até mesmo um conceito, um jeito de vestir jovem,
saudável e de sucesso.
Fonte: Agregando valor ao seu negócio, Robert B. Tucker, Ed. Makron Books
Q S
O valor deve ser percebido a partir da qualidade do serviço a ele atribuído e não
apenas a partir do preço, o que fará com que a pirâmide do valor se inverta.
Atributos do
Valor = Produto
Serviço
+ Imagem + Relacionamento
Funcionalidade, qualidade,
preço, tempo
A maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que
poderiam oferecer, sempre explicando “o que” e “como” fazem, ao invés de darem atenção ao
“para que”. Por isso, a pergunta é: como anda a sua proposta de valor? Você pode descrever
os resultados tangíveis que seus clientes terão ao comprar de você? Você tem histórias de
sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou
você precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/serviço?
A maioria das empresas não sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda:
acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas características e
capacidades dos produtos/serviços, e não seus benefícios. Veja alguns exemplos de propostas
de valor definidas erroneamente:
“É o sistema mais avançado tecnologicamente do mercado”
“Melhora a eficiência operacional – faz com que a empresa produza mais com o
mesmo número de funcionários”
Hoje o que vemos é uma revolução acontecendo por todo o cenário econômico. Uma
mudança na relação entre compradores e vendedores. Os compradores têm-se tornado cada
vez mais exigentes e menos fiéis e questionam tudo: preço, prazo e garantias. Substituem
produtos de marcas conhecidas por outros sem marca ou de marca própria ou por clonados.
Há uma onda de mudanças acontecendo em relação ao que satisfaz os clientes e não se pode
esperar que funcione hoje o que funcionava ontem.
O novo consumidor está mais bem informado, mais exigente e tem muito mais opções
com relação a o que e onde comprar. O fato do emprego não ser mais estável como antes
afeta também as tendências de atitude do consumidor.
Inovadores de valor perturbam o status quo com uma nova e aperfeiçoada equação de
valor. Eles perguntam: o que o cliente realmente quer? Então aumentam a consciência e
expectativas do consumidor em relação ao melhor valor de um produto ou serviço. Por
exemplo, os carros japoneses exportados para todos os cantos do mundo quebraram a barreira
da relação qualidade/preço.
No livro Agregando Valor ao Seu Negócio, Robert B. Tucker sugere 7 ações que uma
empresa pode tomar para agregar valor. São elas:
8.7.7 A Diferenciação
Consistência:
- Exigências básicas – é aquilo que se faz essencial que toda empresa faça. A entrega rápida,
por exemplo, em alguns tipos de negócios é básico. Se todos os concorrentes têm entrega
rápida, uma empresa não terá sucesso em sua diferenciação divulgando esta vantagem.
- Diferenciadores – é aquilo que só sua empresa tem ou tem de melhor que os concorrentes
ou faz melhor que os concorrentes. É como a empresa fica conhecida no mercado. No exemplo
da entrega rápida, seria um diferencial a política “sua pizza em 30 minutos ou você não paga
por ela”.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 62
Uma estratégia que assegure com que os processos internos sejam alinhados à
proposição de valor;
Ter bem claro quem são os clientes alvos, aqueles que apreciam a proposição de valor
escolhida pela empresa.
Uma das 10 mais movimentadas lojas do mundo da rede McDonald’s fica localizada
em Chicago – EUA. Seus proprietários decoraram a loja com jogos eletrônicos, um Thunderbird
conversível – lendário carro americano, uma parafernália de bandas de rock e bonecos dos
Beatles em tamanho natural. No natal contratam um Papai Noel com duende e no verão
promovem shows semanais.
Eles cobram um pouco mais do que as outras lanchonetes por seus produtos, e
ninguém ali se importa em trabalhar muito.
Mais de 300 mil pessoas freqüentam o estabelecimento mensalmente gastando em
média 3 dólares cada uma.
Um dos proprietários explica sua estratégia: quero que o cliente pague 1,78 dólares por
um Big Mac e 2,00 dólares de satisfação.
A Tyson Foods começou seu negócio entregando frangos com um único caminhão e
hoje é um império graças a inovações de mercado que agregam valor. A Tyson viu que se
agregasse mais conveniência além de simplesmente industrializar o frango, os consumidores
pagariam mais por isso. Ela o desossa, tempera, corta em pedaços, faz empadas e nuggets.
Em troca, esses produtos exigem um preço especial sobre o frango fresco. “Nós na verdade
estamos vendendo tempo, qualidade e conveniência” diz um dos diretores da Tyson.
Quando a Lexus entrou no mercado americano de carros de luxo sua estratégia era
oferecer qualidade maior que a dos concorrentes. Comentava-se que seus carros tinham 300
inovações e sua perfeita engenharia concentrou-se em não só satisfazer, mas também em
encantar os clientes.
As 2 primeiras revisões de um Lexus são grátis e o cliente tem à disposição um carro
por empréstimo. Quando o cliente pega seu veículo, ele foi lavado e aspirado por um
empregado especialista em detalhes. Os mecânicos vestem camisas brancas e são
estimulados a falar diretamente com os clientes para que eles entendam melhor os serviços
executados.
Com relação ao preço, a Lexus perguntou: qual o menor preço que podemos atribuir
para dar ao cliente o melhor valor? Chegando ao mercado por um preço significativamente
mais baixo do que os outros importados de luxo, BMW, Mercedes e Jaguar, a Lexus promoveu
uma revolução no mercado de carros de luxo e em apenas 2 anos ultrapassou a BMW e
Mercedes e manteve-se na liderança por vários anos.
Pela metade da década de 1990, o jogo virou mais uma vez. Quando o Lexus foi
lançado seu preço era um terço menor do que o do Mercedes mais barato. Mas os japoneses
estavam enfrentando um iene mais forte e necessitavam aumentar seus preços. Então os
preços foram de U$ 30.000 para U$ 50.000 e as vendas da Lexus despencaram. O cliente não
se importa com o quanto você era bom ontem. Interessa-lhe apenas o quanto você e seu
preço são bons hoje em relação aos concorrentes. Também ela observou uma mudança no
mercado com vários clientes de carros de luxo mudando para veículos utilitários de luxo tais
como o Jeep Cherokee ou o Explorer.
Quais são os valores da empresa? Eles estão de acordo com a visão e a missão?
Os funcionários devem incorporar os valores da empresa para também oferecê-los aos
clientes;
Motivação e poder para os funcionários agirem;
Treinamento constante;
Tratar os funcionários como clientes;
Manter e melhorar o Capital Intelectual.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 64
O Escopo do SIG
BI
CRM
Política de Informação
Informações
Tomada de Decisão
SIG
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 65
As 3 dimensões de um SIG
Humana – importante lembrar que a análise das informações é realizada por pessoas.
Para que se tenha uma boa análise e bons resultados, precisa-se de pessoas preparadas e
qualificadas para interpretar os dados e gerar conhecimento aplicado. Conhecer sobre o
negócio, sobre a empresa e sobre o bom uso da informática.
Técnica – um bom SIG depende da boa aplicação de recursos de informática. Não só
computadores atualizados, mas softwares de qualidade e profissionais que permitam o
tratamento da informação. A infra-estrutura de TI será determinante para um bom SIG.
Processos – os processos empresariais nas diversas funções da empresa, marketing,
produção, finanças e recursos humanos antes de serem informatizados deverão ser
revistos e otimizados. E a informatização deverá respeitar as peculiaridades dos processos
de cada empresa para que seja uma ajuda ao bom desempenho e não um entrave ao
funcionamento dos mesmos.
9.1.1 Pessoas
Contudo, é preciso conseguir que a informação conseguida seja oportuna (no tempo
certo), relevante (de interesse ao SIG) e adequada (possível de ser usada).
Neste caso, é considerar nas dimensões estudadas, que o futuro não reproduzirá as
condições vigentes do passado. Os cenários alternativos procuram investigar possibilidades
diferentes das atuais e identificar as oportunidades fora da perspectiva tendêncial.
10.Gestão Estratégica
Estar engajado significa não só participar, como também sentir-se responsável por
fazer com que o objetivo se realize.
O grupo deve ser formado por pessoas que estejam envolvidas e comprometidas
com os resultados.
Assim teremos objetivos setoriais e globais que estipulados por quem os executará
poderão ser cobrados pela alta direção ao final do período estipulado no próprio planejamento.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 68
1. Resistência à mudança;
2. Cultura organizacional;
3. Desinformação.
1. Participação e envolvimento;
2. Comunicação;
3. Facilitação e apoio;
4. Negociação;
5. Coerção;
6. Remanejamento;
7. Capacitação.
10.3.2 Processos
1. Administração do tempo;
2. Delegação;
3. Financiamento ou reinvestimento de lucros no projeto;
4. Implantação de sistemas informatizados de gestão empresarial.
10.3.3 O Líder
Toda organização tem que ter um líder, aquele que mostra a todos a visão da empresa
e convoca a todos que busquem essa visão. É papel do líder:
Planejamento Estratégico
Variáveis do Macro-Ambiente
Avaliação do aluno
N1
N2
Média Final
OBS:
Exercícios não serão aceitos fora da data estipulada, a não ser com processo na secretaria
Provas não realizadas poderão ser agendadas em outra data, de acordo com disponibilidade
do professor.