LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de
la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción
de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el
rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas

Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable

al resto de sus competidores, pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa
que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus
competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los
competidores.

Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.

En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas
tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse
que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al
mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la
empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo
mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la
tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran
reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos indirectos, etc.

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala
y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar
por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los
competidores.

La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes, sino que se trata de aplicar
la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa
que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

  Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun
así, obtener una mejor utilidad relativa
 Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor
situado con mayor costo unitario.
 Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de
entrada, a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas
y por los beneficios de la curva de la experiencia.
 La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
 La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los
productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes
necesarios para imponerse frente a la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

 Inversiones continuas.
 Competencia técnica elevada.
 Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
 Productos estandarizados que faciliten la producción.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas

como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.

Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear más valor que los
competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste
superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a
un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el
consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado. Se
persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad
competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la
estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.

Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que

existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio, por medio de
un diseño, de imagen o marca, de la tecnología, del servicio al cliente, etc.

Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador
ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al precio

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

 Importantes para el comprador.

 Que se diferencien de la competencia.
 Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

 Imagen de marca.
 Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
 Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

 Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el producto, al
aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad.
 La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente
 La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
 Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que está dispuesto a pagar el mercado, asumir los
costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor
sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la
competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

  El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga
demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
 Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la
banalización del mismo.
 Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

 Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).

 Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
 La coordinación de I & D con producción y marketing.

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN.

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento

de la línea de productos o en un mercado geográfico. Es decir, se enfoca en las necesidades de un
solo segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con
más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general

La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda
conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta
estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del
mercado total.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un

objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento

de la línea de producto o en un mercado geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor
a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo
general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado.

Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse al

mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al
segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido,
pero baja a nivel del mercado total, con rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:

 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda

llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la
diferenciación)
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global,
se puedan disipar.
 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados.