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LÍDERES
EXTRAORDINÁRIOS
Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam
os grandes líderes corporativos dos líderes comuns
É quase embaraçoso afirmar isso, já que é tão óbvio, mas aqui vai: Líderes com qualidades superiores
possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatório produzido pela
Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gestão de talentos do mundo,
empresas com qualidades superiores de liderança são mais produtivas, possuem níveis elevados de satisfação
dos clientes, possuem maior qualidade de serviço e possuem maior performance financeira. Mas por que será
que a qualidade de liderança na maioria das empresas é tão ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com
1.279 trabalhadores em 10 países, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por
causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um terço dos
trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe é efetivo somente à vezes ou nunca, e 37% disseram
que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente às vezes ou nunca. Em contrapartida
87% dos líderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderança. Eles veem deficiências
nos outros líderes mas não em si mesmos.
Segundo Michael McKinney, “Liderança é difícil mas não é complexa”. Nesse eBook eu apresento uma
compilação de vinte qualidades, comportamentos e crenças recorrentes nos Líderes Extraordinários. Difíceis,
mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas.
Líderes Comuns veem o medo (de ser demitido, do ridículo, da perda de privilégios) como uma forma
fundamental para motivar as pessoas. Como resultado, as pessoas (inclusive os líderes) paralisam e tornam-
se incapazes de tomar decisões de risco.
Líderes Extraordinários inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas serão parte desse
futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organização,
apreciam verdadeiramente o que estão fazendo e sabem que irão compartilhar as recompensas pelo sucesso.
Líderes Extraordinários conectam o trabalho diário com grandes objetivos. Líderes Comuns se
concentram apenas no curto prazo.
É fácil se pegar focando em coisas que são urgentes ao invés de importantes. Líderes Comuns gastam
mais energia na rotina diária, discutindo com a equipe porque não realizaram determinadas tarefas ou não
atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importância no longo prazo. Líderes
Extraordinários não se importam com relatórios burocráticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos
maiores.
Cuidado também com a “síndrome das múltiplas prioridades”, quando há tantas prioridades e objetivos
que ninguém sabe realmente o que deve ser feito.
Regras:
• Os objetivos devem ser ambiciosos, (mas não impossíveis) e causar desconforto;
• Os resultados chave devem ser mensuráveis e fáceis de graduar com um número (na Google é
utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave).
• OKRs são públicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo está
envolvido;
• Objetivos são considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados são alcançados. Se 100% dos
resultados do objetivo forem alcançados, o objetivo não é suficientemente ambicioso. Notas baixas
não devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do próximo trimestre;
• Os OKRs devem ser definidos anualmente e trimestralmente.
A primeira responsabilidade de
um líder é definir a realidade. A
última é dizer obrigado. No
meio, o líder é um servidor.
Max DePree
1. Você sente-se frustrado porque teria feito as • As pessoas sentem que o seu líder não
confia nelas;
atividades solicitadas de outra forma;
2. Você se apega a detalhes e tem orgulho em • As pessoas pedem para sair da empresa.
fazer correções;
3. Você quer sempre saber onde estão os
38% das pessoas preferem
membros da equipe e o que estão fazendo;
realizar atividades desagradáveis
4. Você pede status constantes sobre como as
do que sentar ao lado do seu
coisas estão;
5. Você pede para ser copiado nos e-mails.
gerente microgerenciador.
As pessoas desenvolvem uma noção de significado para As ações de liderança têm impacto direto no
o seu trabalho individual através da ótica dos seus valores engajamento das pessoas
pessoais. Se o trabalho preenche os seus valores pessoais mais
61% das pessoas que confiam nas habilidades
importantes, então ele tem significado. As pessoas precisam ser
dos seus líderes e acreditam que eles estão
capazes de enxergar o seu trabalho no contexto mais amplo,
movendo a organização para a direção certa,
vendo sentido em como ele se relaciona com os outros são totalmente engajadas.
trabalhos, com a organização como um todo e com a sociedade
61% das pessoas que dizem estar satisfeitas
em geral. Sem entender o contexto do trabalho é muito difícil
com a quantidade de informações que elas
avaliar sua conexão com os valores pessoais. recebem sobre as decisões que afetam o seu
trabalho, são engajadas.
Líderes Extraordinários deixam claro para as pessoas
60% das pessoas que sentem que elas tem
como o trabalho de cada um se relacionam com o trabalho da
algum impacto sobre a direção da empresa, são
equipe e com o contexto organizacional mais amplo, e como engajadas.
esse contexto mais amplo impacta positivamente a sociedade e
FONTE: Dale Carnegie Training®
a economia.
do que problemas. Por isso eles são flexíveis, adaptáveis e trabalho não importa.
2) Elas não gostam ou não respeitam os seus
buscam garantir que a sua equipe e a organização sejam ágeis
colegas de trabalho.
para mudar de direção quando necessário. 3) Elas tem um chefe terrível.
Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Líderes
tem influência limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivação. A motivação é um estado
emocional interno dificilmente tocado por outros.
A motivação de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos:
intrínseca e extrínseca.
As pessoas são intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfação,
curiosidade, auto-expressão ou desafio pessoal no próprio trabalho. Pessoas são extrinsecamente
motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que é à parte do trabalho em si.
Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos à
pessoa, à tarefa e aos seus sentimentos em relação ao trabalho e às razões para realizá-lo. Pode ser que o
trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho
por auto-expressão ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivação intrínseca estão
totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. Não há incentivos externos
envolvidos.
Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcançar algo além do trabalho.
Motivadores extrínsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados à ele (ex: incentivos,
recompensas, reconhecimento e deadlines).
Você pode atribuir Maria à um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dará oportunidade à
ela para aprender uma nova tecnologia que ela não teve contato. A sua motivação intrínseca em fazer um
bom trabalho será bastante alta. Ao oferecer participação no projeto, Maria provavelmente não irá perguntar
se ela receberá um bônus extra por isso. Ela só quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas
não importa o quão interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente não ficará empolgada
em escrever relatórios de progresso semanais. Não há motivação intrínseca para isso, somente observância
com políticas e regras, um motivador extrínseco.
Como líder você tem mais controle sobre motivadores extrínsecos do que intrínsecos. Você pode tentar criar
condições para a motivação intrínseca ocorrer, mas você tem controle direto limitado sobre esses fatores.
Você como líder não pode criar motivação intrínseca, mas você pode criar condições ambientais
sobre as quais a motivação intrínseca será desenvolvida. Da mesma forma que você pode prover
condições sobre as quais a motivação intrínseca será destruída.
O seu desafio é encorajar a motivação intrínseca e apoiar com motivação extrínseca apropriada.
para que possam ser melhor, e eu quero que minha equipe seja
melhor e eu quero que eles sejam mais felizes,
as duas das coisas mais importantes que eu
realizá-las. posso fazer é ter certeza que tenho algum
tempo para elas e ser coerente. E isso é mais
David Gergen importante do que fazer o resto das coisas. "
As pessoas querem saber o que está acontecendo. Provavelmente elas irão descobrir de qualquer jeito,
ou pior, irão preencher as lacunas com expeculações. Na ausência de clareza, rumores e insinuações
assumem o controle. As pessoas normalmente desenvolvem teorias diversas sobre porque ninguém está
dizendo à elas o que está acontecendo.
Ser transparente é dizer a alguém que você está confiando-lhe a informação. Mas transparência exige
maturidade. O que acontece é que quando organizações que nunca compartilharam informações antes,
compartilham informações, e alguém as interpreta mal, a empresa diz: “Viu? Não funciona”. O problema não
são as informações, e sim a falta de maturidade da organização.
Cabe ao líder administrar os conflitos nas relações humanas e reduzir ou anular a toxidade gerada
pelo convívio e pelo esforço. Líderes Extraordinários minimizam ou anulam eventuais invejas,
prepotências, posições narcisistas, atitudes persecutórias e todos os outros sintomas de toxidade
organizacional e transformam eles em combustíveis para o sucesso.
Outra fonte de conflito importante está na discordância sobre o que é melhor fazer para atingir os
objetivos do grupo. O líder deve iluminar o custo-benefício e as suposições que subjazem as posições
diferentes. Para ser coordenativo, ele deve ser capaz de ajudar o time a construir seu próprio consenso e
fazer o papel de juiz quando necessário.
Quando a disputa é baseada em ambições pessoais de uma ou mais pessoas ao invés de se basear
no que é melhor para o grupo, o líder deve restaurar a base adequada para tomada de decisão. Cabe ao
estrategista pacificador criar uma razão de existir para o grupo, um motivador comum.
A maioria das pessoas desejam avançar em suas carreiras, porém muitas delas tem poucas
informações sobre como fazer isso. Elas querem saber os próximos passos e conversar sobre o que fazer
para chegar lá. Veja como os Líderes Extraordinários ajudam as pessoas a desenvolver suas carreiras:
• Ajude as pessoas, de forma honesta, a encontrar formas de crescer, identifique os seus pontos
fortes e necessidades de desenvolvimento;
• Dê responsabilidades para elas;
• Direcione as pessoas para trabalhos compatíveis com os seus interesses e habilidades individuais;
• Monitore e gerencie as competências individuais relacionadas às necessidades pessoais e
organizacionais;
• Encoraje a mentoria dentro da equipe e da organização;
• Busque ativamente oportunidades de aprendizado para as pessoas nas situações do dia a dia;
19. Trabalho deveria ser divertido, 75% dos líderes não possuem uma
não uma mera labuta estratégia para engajamento dos
funcionários
Líderes Comuns aceitam a ideia de que trabalho é, na
melhor das hipóteses, um mal necessário. Eles esperam que os FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX
funcionários se resintam de ter que trabalhar e, portanto,
tendem a definirem-se subconscientemente como opressores e
seus funcionários como vítimas. Então todos se comportam
como tal.
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