Canvas

Modelo Canvas de Projetos de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação
Fernando Silva Parreiras
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Essa versão foi publicada em 2018-08-05
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Conteúdo
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Público Alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Cursos de Graduação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Cursos de Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Mestrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Doutorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Projetos de Pesquisa (& Desenvolvimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
Projetos de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
I Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. O Modelo Canvas de Projetos de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1 Estrutura deste Livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Influências para construção do RMCanvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Organização Visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4 Estrutura de Cada Elemento Constitutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5 Exemplo Utilizado ao Longo deste Livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5.1 Previsão da Curva de Eficiência Energética da indústria automotiva . . 8
1.5.2 Impacto de BPM no Desempenho Organizacional . . . . . . . . . . . . . . 9
CONTEÚDO
II Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2. Situação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4. Entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.1.1 Escala de maturidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.1 Tipos de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.2 Tipos de Artefatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5. Impactos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.3 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6. Base de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
6.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
CONTEÚDO
6.1.1 Termos similares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

6.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
6.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
8. Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
8.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
9. Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
9.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
9.2 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
10. Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
10.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
10.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
10.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
10.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
11. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
11.1 Fundamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
11.2 Tipologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
11.3 Preenchimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
CONTEÚDO
11.4 Checklist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
III Relaçãoões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
12. Rastreabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
12.1 Raciocínio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
12.2 Matriz de Rastreabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
12.3 Modelo Conceitual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
12.4 As Seis Restriçãoões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
12.5 Critérios Comuns de Avaliação de Projetos de P&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
12.5.1 Originalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
12.5.2 Aplicabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
12.5.3 Relevância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
12.5.4 Razoabilidade dos Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
12.6 Os sete desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12.6.1 Trabalho parcialmente concluído . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12.6.2 Processos extra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12.6.3 Características extras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
12.6.4 Chaveamento de tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
12.6.5 Espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
12.6.6 Movimentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
12.6.7 Defeitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Graduação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
13.1 Iniciação científica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
13.2 Trabalhos de Conclusão de Curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
14. Pós-graduação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
14.1 Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
14.2 Projeto de Dissertação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
CONTEÚDO
14.3 Projeto de Tese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

14.4 Projetos de Pesquisa para Edital de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
15. Transformando o RMCanvas em um Documento de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . 76
16. Usando o RMCanvas em Apresentaçãoões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

16.1 Usando Storytelling com o RMCanvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
16.2 Usando Design Thinking com o RMCanvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
IV Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
17. Meio físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
18. Meio digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

18.1 Realtimeboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
18.2 Deekit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Sobre o Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Resumo
A estrutura linear de um documento de projeto de P&D&I dita uma ordem específica de apresentação
que não favorece necessariamente o relacionamento entre os elementos do projeto, tais como
problema, objetivos, base de conhecimento, métodos e resultados. A estrutura linear é aplicada em
trabalhos de conclusão de curso de graduação, dissertaçãoões e teses, em projetos de fomento e até
em projetos de P&D&I de centenas de milhares de reais.
Por isso, alunos de graduação, especialização, mestrado, doutorado e até gerentes de P&D&I correm
o risco de comprometer a coerência e coesão de projetos ou ainda de ofuscar o potencial de suas
ideias em seminários ou reuniões.
As consequências são projetos rejeitados, de baixa qualidade e a insatisfação de todos os envolvidos:

proponentes (e.g. alunos e pesquisadores) e avaliadores (e.g. professores e agências de fomento) .
Para resolver este problema, eu proponho uma abordagem visual que consiste em um quadro
(canvas) dividido em componentes essenciais de um projeto, além de uma notação para relacionar
esses componentes. Para aumentar a consistência e a coesão do projeto, nós propomos uma ontologia
que permite a conexão entre os elementos.
Nosso objetivo é desbloquear o potencial dos projetos de P&D&I que são rejeitados ou tomam outra
direção devido aos problemas de comunicação da ideia principal.
Esta abordagem é adotada hoje em programas de mestrado e doutorado e nos cursos de especializa-
ção oferecidos pela Universidade FUMEC.
Entre as vantagens, observa-se que a aplicação da abordagem proposta aumenta a percepção dos
usuários (especialistas, mestrandos e doutorandos) sobre os itens essenciais de um projeto de
pesquisa, destacando suas relaçãoões e facilitando a comunicação. Como conclusão, a abordagem
aumenta a qualidade dos trabalhos desenvolvimentos; facilita a comunicação e a apresentação do
valor agregado do projeto e impulsiona as chances de aprovar projetos de fomento.
Agradecimentos
À equipe do Laboratório de Sistemas de Informação Avançãoados - LAIS pelo feedback e validação
da proposta.
À bolsista Luiza Almeida pelas revisões e contribuiçãoões no texto.
Aos alunos das turmas da disciplina de seminário de projeto de dissertação que ajudaram com
valiosas avaliaçãoões.
Aos professores que acreditam na abordagem e aplicam o canvas em sala de aula.

Prefácio
Ainda será escrito por um convidado.
Público Alvo
Este livro é para todos aqueles interessados em analisar as estruturas que conectam os elementos
que fortalecem e dão coesão a projetos de fomento. Este livro permite uma visão geral de qualquer
projeto de pesquisa com ênfase no seus elementos essenciais.
A seguir, apresentamos como cada grupo de usuários pode se beneficiar deste livro.
Cursos de Graduação
Cursos de bacharelado requerem o desenvolvimento de um trabalho de conclusão de curso como

um dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel. Os alunos geralmente são preparados nos
últimos períodos para desenvolver o TCC nas disciplinas de metodologia científica. Neste momento,
geralmente os alunos estão com foco em se colocar no mercado ou em conseguir um bom estágio
que pode levar a uma oportunidade de emprego e com isso frequentemente negligenciam o potencial
do TCC justamente para inserção dos alunos mercado.
Este livro permitirá aos alunos de graduação A produzir resultados do TCC com base em uma
abordagem científica sólida e coesa.
Cursos de Especialização
Este material apresenta uma estrutura para apresentação e criação de TCCs de cursos de especiali-
zação.
Os trabalhos de conclusão de curso de especialização frequentemente toma uma forma de um artigo

uma vez que os alunos desses cursos precisam rapidamente de produzir conteúdo significante sem
tempo para se debruçãoar na metodologia científica. Ao permitir oferecer um caminho Claro para o
Público Alvo v
desenvolvimento do seu artigo final, o RMCanvas é uma ferramenta poderosa tanto para orientação
do desenvolvimento do TCC quanto para sua apresentação final seja presencial ou em formato de
vídeo.
Mestrado
Umas das competências a serem desenvolvidas durante o mestrado é a capacidade de fazer

pesquisa. Desta forma, a capacidade de comunicação das suas ideias no formato estruturado de fácil
compreensão é essencial para os mestrandos. É justamente nesse ponto que o RMCanvas contribuirá
para o desenvolvimento o trabalho de mestrado.
O Mestrando terá à sua disposição um conjunto de diretrizes que compilam as diferentes facetas da
metodologia científica com indicadores para os que quiserem se aprofundar.
Doutorado
Os doutorandos, diferentemente dos mestrados, já devem ser capazes de realizar pesquisas e por
isso, devem conhecer os elementos do RMCanvas.
Ainda que os elementos do RMCanvas não sejam novidade para os doutorandos, é importante
destacar a consistência e a coesão do projeto em sua apresentação.
Neste sentido, as categorias associadas a cada um dos elementos e as relaçãoões entre esses elementos
ajudarão os doutorandos tanto no desenvolvimento do pré-projeto quanto no desenvolvimento do
projeto de tese. O pré projeto é essencial para participar de processos seletivos, e o projeto de tese é
uma das entregas obrigatórias de qualquer programa de doutorado geralmente deve ser apresentado
entre os 18 e 24 meses de curso. Durante esse período, doutorando precisa agrupar os elementos
essenciais do sua pesquisa E para isso o Canvas pode ser de grande utilidade.
Público Alvo vi
Projetos de Pesquisa (& Desenvolvimento)
Com o aumento no número de projetos submetidos à editais de fomento e a escassez de avaliadores

qualidificados, algumas agências já pedem aos proponentes a criação de pequenos vídeos apresen-
tando a proposta (PITCHs)
Projetos de Fomento
Projetos para
Ministério da Cultura, Desenvolvimento

I Introdução
1. O Modelo Canvas de Projetos de
Fomento
No Brasil, por ano, são produzidos dezenas de milhares de trabalhos, sejam eles TCCs, de especializa-
çãoões, de mestrado ou de doutorado. Contudo, muitos desses trabalhos deixam de causar o impacto
desejado devido a problemas de comunicação, principalmente no que diz respeito ao projeto. A Fig.
#n abaixo apresenta a quantidade apresentada de trabalhos de conclusão de curso, anualmente.
Trabalhos de conclusão apresentados por ano. Fonte: CAPES.
A comunicação de um projeto, seja ele de dissertação, tese, TCC ou de pesquisa, é uma tarefa que
exige que o autor concentre-se nos elementos essenciais da proposta. Nem todos os autores entendem
estes elementos essenciais ou quais destes elementos devem se destacar. Por exemplo, a parte de
comunicação dos resultados do projeto e do seu impacto é frequentemente mal descrita ou não é
colocada no contexto da proposta.
O resultado: projetos rejeitados por problemas de comunicação.
O Brasil possuía, em 2014, 3.620 programas de mestrado. Estes cursos de mestrado geraram, em 2014,
50.206 dissertaçãoões. Como este número é crescente, podemos inferir, então, que temos pelo menos
100.000 dissertaçãoões em desenvolvimento no Brasil mesmo momento [32].
Todos esses alunos vão passar pela árdua tarefa de escrever um projeto de dissertação e, acima de
tudo, fazer a ligação do seus elementos essenciais de forma que o projeto façãoa sentido, e possa ser
defendido para uma banca examinadora. A tarefa de escrever um projeto de dissertação é dura, pois
envolve a utilização de elementos não habituais e, com frequência, ainda desconhecidos por esses
alunos.
O Modelo Canvas de Projetos de Fomento 3
1.1 Estrutura deste Livro
Estrutura deste livro.

1.2 Influências para construção do RMCanvas
Influências para criação do RMCanvas.
Influências do RMCanvas:
ABNT NBR 16500 Project Model Design Science Outros Research Model
Canvas Research Canvas
Escopo do Projeto Justificativa Situação
Objetivos Objetivos SMART Goals Objetivos
Soluçãoões e Knowledge Base Base de
Recursos Técnicos Conhecimento
a Serem Utilizados
no Projeto
Stakeholders Stakeholders Stakeholders
Método a Ser Research Methods Métodos
Utilizado na
Execução
Avaliação de Riscos Riscos
Riscos
Planejamento da Linha do Tempo Atividades
Sequência Lógica
de Atividades
Orçãoamento Custos Recursos
Resultados Grupos de Artifacts Produto (CAPES) Entregas
Esperados Entregas / Produto
Benefícios Impacto (CAPES) Impactos
Artefatos Projeto de P&D NBR 16500 [01]:
1. Escopo do Projeto;
2. Objetivos;
3. Resultados Esperados;
4. Avaliação de Riscos;
5. Método a Ser Utilizado na Execução;
6. Atribuição de Papéis, Autoridades e Responsabilidades;
7. Planejamento da Sequência Lógica de Atividades;
8. Soluçãoões e Recursos Técnicos a Serem Utilizados no Projeto;
9. Definição dos Meios Necessários;

10. Estabelecimento do Cronograma Físico;
11. Orçãoamento;
12. Definição dos Mecanismos de Monitoramento, Controle e Avaliação.
Artefatos PMCanvas [02]:
1. Justificativa;
2. Objetivos SMART;
3. Benefícios;
4. Produto;
5. Requisitos;
6. Stakeholders;
7. Equipe;
8. Premissas;
9. Grupos de Entregas;
10. Restriçãoões;
11. Riscos;
12. Linha do tempo;
13. Custos.
Artefatos Design Science Research [13]:
1. Problema;
2. Objetivos;
3. Método;
4. Base de Conhecimento;
5. Requisitos;
6. Artefatos.
1.3 Organização Visual
Research Model Canvas
1.4 Estrutura de Cada Elemento Constitutivo
1. Fundamentação: Apresentação e Descrição do elemento;

2. Tipologia: Classificaçãoões e tipos do elemento;
3. Preenchimento: Instruçãoões para preenchimento da nota adesiva;
4. Termos similares: Termos usados em outros modelos ou na literatura;
5. Checklist: Lista de verificação com itens a serem observados para aumentar a qualidade do
modelo.
1.5 Exemplo Utilizado ao Longo deste Livro
Para ilustrar a utilização dos elementos do RMCanvas, usamos aqui alguns exemplos de diferentes
áreas. Nesta seção, apresentamos o contexto destes exemplos.
1.5.1 Previsão da Curva de Eficiência Energética da indústria

automotiva
Através da Lei no 12.715/2012, o Governo Federal do Brasil instituiu as diretrizes de um

programa denominado Inovar-Auto. Neste cenário, a eficiência energética é condição de
sobrevivência para a indústria automotiva brasileira a partir de setembro de 2016. Como
proposto na lei, a eficiência energética não será calculada para um modelo específico e
sim para todo o universo de veículos novos emplacados. Neste cenário, a composição
dos veículos comercializados no mercado terá grande influência no resultado final do
fabricante. Eficiência energética e suas consequências devem ser consideradas em todos os
seus aspectos. Neste cenário, emerge a seguinte pergunta: Qual é a curva de eficiência de
um fabricante com previsão de longo prazo, permitindo a adequação às normas vigentes, e
um equilíbrio no investimento em tecnologias que aumentem a eficiência energética sem
afetar a competitividade da linha de produtos? A escolha dentre as diversas tecnologias
possíveis de serem incorporadas inclui a análise do custo de fabricação, do valor percebido
pelo cliente e a participação no mercado, caracterizando um problema de apoio a decisão
multicritério. Para resolver o problema da eficiência energética requerido pela legislação,
este trabalho propõe uma solução de decisão multicritério. A solução proposta combina
grupos Delphi e Analytic Hierarchy Process para identificar alternativas adequadas para
as montadoras incorporarem nos veículos. Após isso, um modelo de previsão baseado em
redes neurais foi utilizado para estimar a demanda de vendas de veículo. Esta abordagem
foi demonstrada com um caso de estudo real envolvendo dados públicos de venda das
montadoras brasileiras e dados sobre a eficiência energética.
1.5.2 Impacto de BPM no Desempenho Organizacional
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é capaz de organizar e estruturar uma

empresa com foco na melhoria ou a garantia de bom desempenho, a fim de obter vantagem
competitiva. Embora se acredite, geralmente, que o BPM melhora vários aspectos do
desempenho organizacional, tem havido pouca evidência empírica. O presente estudo tem
o objetivo de desenvolver um modelo para mostrar o impacto da gestão de processos de
negócios no desempenho organizacional. Para conseguir isso, a base teórica necessária
para conhecer os elementos que configuram BPM e as medidas que podem avaliar o
sucesso de BPM no desempenho organizacional é construída através de uma revisão
sistemática da literatura. Em seguida, um modelo de pesquisa é proposto de acordo
com os resultados da SLR. Depois, os dados empíricos serão recolhidos a partir de um
levantamento de grandes e médias empresas industriais e de serviçãoos sediadas no Brasil.
Uma análise quantitativa será realizada utilizando modelagem de equaçãoões estruturais
para mostrar se os efeitos diretos entre BPM e desempenho organizacional podem ser
considerados estatisticamente significativos. No final irá discutir estes resultados e suas
implicaçãoões gerenciais e científicas.
II Conceitos
2. Situação
2.1 Fundamentação
A situação problemática apresenta um contexto geral, ou seja, o pano de fundo (background) para
desenvolvimento do trabalho, sendo composta de três partes:
Situação: O contexto atual de uma determinada problemática. Uma situação problemática conceitual
é geralmente uma variação de algo que não se sabe ou não se entende.
Evidência: Apresenta uma citação à literatura ou estatística que dá suporte à situação. Ilustra as
consequências indesejáveis causadas por uma determinada situação. Geralmente a situação e a
evidência são elementos abstratos ou intangíveis.
Pergunta de Pesquisa: Apresenta o problema em formato de pergunta.
O item situação deve introduzir o conflito que existe na situação problemática, que deve ser
resolvido. Este conflito é o elemento essencial que torna o projeto interessante.
O item evidências, por sua vez, deve apresentar claramente os detalhes específicos que justificam ou
que suportam a situação problemática. Estes detalhes adicionam credibilidade ao projeto.
2.2 Tipologia
As questões de conhecimento são divididas em duas categorias: descritivas ou explicativas. Elas

podem ser abertas ou fechadas, podendo ainda ser: efetivas, de troca, de sensibilidade, e do tipo
“questões para satisfação de requisitos” [13] .
1. Questões de conhecimento analítico podem ser respondidas a partir de análise conceitual, tais
quais questões matemáticas ou de lógica, sem que haja coleta de dados acerca daquele universo;
Situação 12
2. Questões de conhecimento empírico requerem, necessariamente, dados acerca do universo em

questão para que possam ser respondidas.
Hierarquia de objetivos
Perguntas descritivas Perguntas explicativas
Questões abertas Qual o tempo de execução nesse tipo de Qual entrada causa a imersão no gráfico
contexto? de lembrançãoa contra o tamanho da
memória? Existe um mecanismo no
algorítimo que se responsabilize por isso?
Questões fechadas O que os consultantes pensam da Porque esses consultantes tem essas
usabilidade desse método de aconselhar opiniões sobre usabilidade? Quais razões
seus clientes? eles têm? Como isso se relaciona com o
contexto do uso? Podemos achar um
mecanismo social ou psicológico pra
isso?
Questões fechadas A execução do tempo de uma repetição é Porque o tempo de execução do método
menor que 7,7ms? nesses testes de dados maior que 7,7ms?
Esse loop é responsável pelo alto tempo
de execução?
Situação 13
Perguntas descritivas Perguntas explicativas
Questões fechadas Os consultantes pensam que o método A Os consultantes preferem o método A

é mais usável do que o método B nesse sobre o método B, porque o método A
contexto? lembra sua maneira atual de trabalhar,
mais que o método B faz?
2.3 Preenchimento
O preenchimento do item de pergunta de pesquisa deve ser feito com notas adesivas de diferentes
cores para:
1. Contexto: Deve conter a identificação da situação problemática, ou seja, situação.

2. Evidências: Consiste na identificação das consequências causadas por essa condição, ou seja,
consequências de ter esse problema, ou essa situação problemática.
3. Problema: A questão de pesquisa deve ser apresentada, bem como o “tipo” a ela associado (se
é uma questão de conhecimento ou se é uma questão técnica)
Itens a serem preenchidos:
1. Tipo: situação, condição ou problema;

2. Descrição.
Veja um Exemplo de preenchimento na Fig. #n

Situação 14
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Situação Problemática
2.4 Checklist
[22]:
1. Qual é a minha reivindicação?

2. Quais razões a sustentam?
3. Quais evidências dão suporte às minhas razões?
4. Consigo identificar possíveis alternativas/ complicaçãoões/ objeçãoões, e como reajo a elas?
5. Quais princípios tornam minhas questões relevantes frente à reinvindicação? (chamamos esse
princípio de garantia)
[13]:
• Questões Abertas (explicativas) ou fechadas (testagem de hipóteses)?

• Questões efetivas, de satisfação, de troca, ou de sensibilidade?
• Questões descritivas ou explicativas?
3. Stakeholders
Os stakeholders são as partes interessadas em um projeto ou organização, que serão afetados
diretamente pelos resultados de seu trabalho, seja positivamente ou negativamente. Por isso, os
stakeholders estão relacionados diretamente com o impacto resultante do projeto.
Stakeholders 16
3.1 Fundamentação
Theory of Stakeholder Identification and Salience
Stakeholders são aqueles que consomem as entregas do projeto.
De acordo com a Theory of Stakeholder Identification and Salience [06], os stakeholders podem ser:
dormentes, discricionários, solicitantes, dominantes, dependentes, perigosos ou definitivos.
Stakeholders Dormentes: O atributo relevante dessa categoria é o poder. Stakeholders

Stakeholders 17
do tipo dormentes possuem poder para impôr sua vontade na situação mas, devido ao
fato de não possuírem um relacionamento legítimo com a mesma, ou uma reivindicação
urgente, seu poder permanece inutilizado. Esses stakeholders possuem pouca ou nenhuma
interação direta com a situação.
Stakeholders Discricionários: Dotados do atributo da legitimidade, não possuem, no

entanto, poder para influenciar a empresa, bem como nenhuma reivindicação urgente.
Se destacam como um grupo particularmente interessante para os acadêmicos da respon-
sabilidade e performance social do setor corporativo (ver Wood, 1991), por sua propensão
a serem receptores do que Carroll (1979) chamou de responsabilidade social discricionária
corporativa, e que mais tarde redefiniu como filantropia corporativa (Carroll, 1991)
Stakeholders Demandantes: Quando o único atributo relevante da relação de um stakehol-

der com a gerência é a urgência, ele é descrito como “demandante”. Stakeholders do tipo
demandante são, portanto, aqueles que possuem demandas urgentes mas não são dotados
nem de poder, nem de legitimidade.
Stakeholders Dominantes: Nas situaçãoões em que os stakeholders são, simultaneamente,

poderosos e dotados de legitimidade, sua influência sobre a organização é assegurada
uma vez que, reunindo esses dois atributos, eles formam uma “coalisão dominante”(Cyert
& March, 1963) Caracterizamos tais stakeholders como “dominantes” em referência às
reivindicaçãoões legítimas que eles têm sobre a empresa e à sua capacidade de agir sobre
essas reivindicaçãoões, e não como uma “previsão” a respeito de suas intençãoões com a
firma - eles podem escolher agir ou não, em determinado, momento na direção de suas
demandas.
Stakeholders Dependentes: Aos stakeholders dependentes falta poder, mas eles possuem
requisiçãoões legítimas e urgentes, que se caracterizam como “dependentes”, uma vez que
estes dependem de outros (outro stakeholder ou a gerência da empresa) para terem acesso
ao poder necessário para dar andamento a suas demandas.
Stakeholders perigosos: De acordo com [06], onde urgência e poder caracterizarem um

stakeholder a quem falta legitimidade, este será do tipo coercitivo, tornando-se assim
Stakeholders 18
“perigoso”, literalmente, para a firma.
Stakeholders Definitivos: a relevância de um stakeholder será elevada quando os três

atributos - poder, legitimidade e urgência - forem percebidos pelos gestores como
presentes, tornando-se estes constantemente considerados pela gerência em suas decisões.
Uma técnica útil para descrição dos stakeholders é o uso de personas. De acordo com
[35]: “Persona” é uma descrição detalhada de uma pessoa imaginária, que incorpora
suposiçãoões compartilhadas sobre usuários de um produto, dados sobre estes usuários,
ou ambos. A persona é um alvo do design, que ajuda a todos os envolvidos na concepção
de um produto, a manter o foco nas necessidades dos usuários e na consistência da
experiência que este usuário necessita.
De acordo com [03]:
Personas são guias rápidas ou lembretes dos principais stakeholders do projeto e de

seus interesses. Projetos de software, por exemplo, comumente criam personas para os
diferentes tipos de pessoas que irão usar o sistema que está em construção. Personas
podem ser baseadas em perfis de pessoas reais ou combinaçãoões de vários usuários.
Quando são usadas como ferramenta de projeto devem:
• Prover uma descrição do arquétipo dos usuários;

• Ser fieis à realidade;
• Ser orientadas por metas específicas e relevantes;
• Ser tangíveis e acionáveis;
• Proporcionar foco.
Utilizando a técnica de storytelling, ao elemento stakeholder são introduzidos os personagens que

possuem conflito especificado relacionado à situação problemática.
3.2 Tipologia
Alguns tipos de stakeholder:

Stakeholders 19
• Funcionários;
• Comunidades;
• Comunidades Locais;
• Comunidades Nacionais;
• Público em Geral (Comunidade Global);
• Investidores;
• Consumidores;
• Proprietários;
• Gerentes;
• Fornecedores;
• Governo;
• Agências Reguladoras do Governo;
• Corpo Legislativo do Governo;
• Agências Governamentais de Coleta de Impostos;
• Asssociaçãoões de Comércio;
• Associaçãoões Profissionais;
• Centros de Pesquisa;
• Empresas do setor de indústria;
• Empresas do setor de serviçãoo;
• Empresas do setor de comércio.
3.3 Preenchimento
1. Tipo;
2. Descrição;
3. Saliência.
Stakeholders 20
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Stakeholders
3.4 Checklist
[22]:
1. Quem vai ler meu projeto?

• Profissionais que esperam que eu siga convençãoões acadêmicas e utilize um
formato padrão?
• Leitores bem informados em geral?
• Leitores que sabem pouco sobre o tópico em questão?
2. O que eles esperam que eu façãoa? Eu deveria fazê-lo?
• Entretê-los?
• Proporcionar conhecimento acerca de novos fatos?
• Ajudá-los a compreender melhor algo?
• Ajudá-los a fazer algo para solucionar um problema prático no mundo?
3. Quanto posso esperar que eles já saibam?
• O que eles sabem sobre meu tópico?
• O problema é uma questão que eles já reconhecem?
Stakeholders 21
• É uma questão da qual eles fazem parte mas ainda não se deram conta?
• O problema não é deles, mas exclusivamente meu?
• Eles levaram o problema a sério, ou é preciso convencê-los de sua relevância?
4. Como os leitores responderão à solução/ resposta contida na minha reivindicação
principal?
• Irá contradizer aquilo em que eles já acreditam? Como?
• Eles irão produzir argumentos padronizados contra a minha solução?
• Eles quererão ver os passos que me levaram até a solução?
4. Entregas
4.1 Fundamentação
É útil e necessário estabelecer resultados intermediários.
Segundo a NBR 16500 [01]:
Convém que seja estabelecido um cronograma físico da realização do projeto de PD&I,

coerente com a alocação de recursos, o método adotado, os riscos e os objetivos.
O cronograma deve, preferencialmente, ter como base a estrutura de fases e etapas,

considerando os marcos estabelecidos, com identificação das datas previstas para início e
fim, bem como sua interdependência. A estimativa de tempo, por sua vez, deve considerar
experiências anteriores e assegurar consulta às partes envolvidas.
Assim, é importante que o cronograma do projeto de PD&I permita identificar atividades

sobrepostas e críticas.
Uma produção bibliográfica pode incluir um ou mais artefatos. Por exemplo: uma revisão sistemática
de literatura, que é uma produção bibliográfica, pode incluir a proposição de modelos teóricos
resultantes da compilação dos artigos selecionados pelos critérios de inclusão. Neste caso, temos
a combinação de uma produção bibliográfica com Artefatos.
Segundo Wieringa [13]:
Um artefato é algo criado por pessoas para determinado propósito prático. Exemplos de
artefatos desenvolvidos e estudados em pesquisas de sistemas da informação e engenharia
de software são: algorítimos métodos, notaçãoões, técnicas e até mesmo frameworks
Entregas 23
conceituais. Eles são utilizados ao longo do design, desenvolvimento, implementação,

manutenção, e uso de sistemas de informação e de softwares. Quando um artefato é
utilizado, isto é feito por pessoas, o que quer dizer que ele interage com um contexto
que, dentre outras coisas, contém pessoas.
Alguns casos é possível ter a combinação de três tipos de produção intelectual. Por exemplo: uma
produção bibliográfica pode comunicar um algoritmo novo, que está implementado em um software
registrado no INPI.
Segundo o Manual de Operaçãoões das Unidades EMBRAPII [26]:
Entrega é qualquer resultado mensurável, tangível e verificável, pertinente ao escopo do

Plano de Ação e ao contrato firmado entre a UE e a(s) empresa(s) parceira(s) no projeto,
destinado a completar um projeto ou parte dele.
Relação entre Produção Bibliográfica e Artefato
4.1.1 Escala de maturidade
De acordo com o Manual de Operaçãoões das Unidades EMBRAPII [26]:
A escala de maturidade ou prontidão tecnológica varia de 1 a 9, em função da observação

de parâmetros atribuídos ao projeto, o qual pode consistir em nova ideia, conceito ou
Entregas 24
achado científico, constituir novo produto, processo, ou se integrar em sistema existente

e inovador. A seguir apresenta-se a escala do TRL para a classificação das entregas de um
projeto, com base na norma ISO 16290:2013 [27].
1. Princípios básicos observados e reportados;

2. Formulação de conceitos tecnológico e/ou de aplicação;
3. Estabelecimento de função crítica de forma analítica ou experimental e ou prova de
conceito;
4. Validação funcional dos componentes em ambiente de laboratório;
5. Validação das funçãoões críticas dos componentes em ambiente relevante;
6. Demonstração de funçãoões críticas do protótipo em ambiente relevante;
7. Demonstração de protótipo do sistema em ambiente operacional;
8. Sistema qualificado e finalizado; 9 Sistema operando e comprovado em todos os
aspectos de sua missão operacional.
4.2 Tipologia
4.2.1 Tipos de Produção
1. Produção Intelectual;
2. Produção Bibliográfica;
3. Artigos publicados em periódicos;
4. Artigos publicados em eventos;
5. Livros;
6. Capítulos de Livro.
7. Produção Técnica;
8. Produção Artística.
4.2.1.1 Produção técnica
[05]
Entregas 25
1 Eixo Produção Técnica de Material Bibliográfico ou Documental -
1,1 Tipo Documento ou atividade associada ao registro de conhecimento técnico-científico -

para difusão e/ou formação e capacitação
1,1,1 Subtipo Material didático/instrucional para educação básica/superior/profissional T4
1,1,2 Subtipo Relatório conclusivo de pesquisa aplicada. não sujeita a publicação T4
1,1,3 Subtipo Manual de operação técnica T1
1,1,4 Subtipo Protocolo experimental/aplicação ou adequação tecnológica T1
1,1,5 Subtipo Artigo publicado em revista técnica ou de divulgação não sujeita a classificação T3
como periódico
1,1,6 Subtipo Prefácio/Posfácio T2
1,2 Tipo Atividade associada ao registro de conhecimento técnico-científico para difusão -
e/ou formação e capacitação
1,2,1 Subtipo Organização de livro T2
1,2,2 Subtipo Organização de revista T3
1,2,3 Subtipo Parecer de artigo de revista T1
1,2,4 Subtipo Tradução
2 Eixo Produção Técnica Passível de propriedade intelectual -
2,1 Tipo Produto T4

2,2 Tipo Processo T4
2,3 Tipo Desenho industrial T3
2,4 Tipo Topografia de Circuito Integrado- Hardware T3
2,5 Tipo Programa de Computador T3
2,6 Tipo Indicação Geográfica T3
2,7 Tipo Marca T3
2,8 Tipo Cultivar T3
Entregas 26
3 Eixo Produção Técnica Não passível de propriedade intelectual -
3,1 Tipo Produto não patenteável intelectual T3

3,2 Tipo Processo/tecnologia não patenteável T4
3,3 Tipo Tecnologia social T4
3,4 Tipo Modelo ou metodologia T4
3,5 Tipo Base de dados técnico-científica T4
3,6 Tipo Carta, mapa ou similar T3
4 Eixo Produção Técnica para Disseminação de Conhecimento
4,1 Tipo Atividades em evento técnico ou científico

4,1,1 Subtipo Organização de evento
4,1,2 Subtipo Participação em Comissão Científica
4,1,3 Subtipo Participação em mesa redonda
4,1,4 Subtipo Palestrante ou conferencista
4,2 Tipo Atividades de comunicação e difusão de conhecimento
4,2,1 Subtipo Produção de programas de mídia
4,2,3 Subtipo Artigo em jornal
4,3 Tipo Atividades de capacitação e especialização
4,3,1 Subtipo Preparação de atividades de capacitação
4,3,2 Subtipo Docência em atividade de capacitação
Entregas 27
5 Eixo Serviçãoo Técnico Especializado
5,1 Tipo Relatório técnico conclusivo T4

5,2 Tipo Assessoria e consultoria T3
5,3 Tipo Laudo Técnico T3
5,4 Tipo Participação em comissão técnico-científica T3
5,5 Tipo Serviçãoos de apoio à gestão pública –
5,5,1 Subtipo Avaliação de projeto; programa ou política T3
5,5,2 Subtipo Elaboração de norma ou marco regulatório T4
5,6 Tipo Acreditação de produção técnica/tecnológica –
5,6,1 Subtipo Declaração de impacto de produção técnica/tecnológica T3
5,6,2 Subtipo Declaração de interesse do setor empresarial em produção sob sigilo T3
5,7 Tipo Serviçãoo técnico associado à produção artística T3
5,8 Tipo Outro tipo de serviçãoo técnico especializado T2
4.2.2 Tipos de Artefatos
Artifact Types in Information Systems Design Science [11]
Artifact Type Use Structure
System design Description Structure or behavior-related description of a system,

commonly using some formalism (e.g UML) and possibly text
Method Support Definition of activities to creat or interact with a system
Language/Notation Support A (generally formalized) system to formulate statements that
represents parts of reality
Algorithm Description Executable description of system behavior
Guideline Support Suggestion regarding behavior in a particular situation (if in
situation X do Y)
Requirements Description Statement about System (A system of type X should have
some property Y
Pattern Support Definition of reusablhe elements of design with its benefits
and application context
Entregas 28
Artifact Type Use Structure
Metric Support A mathematical model that is able to measure aspects of

systems os methods
Re- classified as “no design” After reading the whole paper the contribution was
re-classified as not delivering/addressing a design artifact.
4.3 Preenchimento
1. Tipo da Entrega, de acordo com a produção intelectual;

2. Tipo da entrega, de acordo com o tipo do artefato em design science;
3. Descrição.

Entregas 29
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Entregas
4.4 Checklist
1. As entregas são resultados de atividades?

2. As entregas satisfazem os objetivos?
3. As entregas tem stakeholders claramente identificados?
4. As entregas contribuem para os impactos?
5. Impactos
5.1 Fundamentação
Os resultados são a medida do sucesso do projeto de PD&I, e a sua maior ou menor

importância está localizada nos benefícios (de qualquer tipo) que a sua utilização a curto,
médio, ou longo prazos possa trazer para uma organização, para um setor econômico e
para a sociedade. [01].
Convém comunicar às partes interessadas os benefícios advindos do alcance dos resul-

tados do projeto de PD&I, tais como aumento da base de conhecimento; impactos sobre
a produtividade e a competitividade; fortalecimento do capital intelectual; aumento das
receitas; contribuição para o desenvolvimento sustentável (nas dimensões econômica,
ambiental e sociocultural) [01].
O impacto implica em mudançãoas na vida das pessoas, podendo incluir: mudançãoas

no conhecimento, habilidades, comportamento ou condiçãoões de vida; para criançãoas,
adultos, famílias ou comunidades. Tais mudançãoas podem ser positivas ou negativas,
produzindo efeitos de longo prazo em grupos populacionais identificáveis, a partir de
uma intervenção de desenvolvimento, direta ou indireta, intencional ou não. Estes efeitos
podem, ainda, ser econômicos, sócio-culturais, institucionais, ambientais, tecnológicos,
ou de outros tipos. Impactos positivos devem configurar impactos relacionados aos
Objetivos de Desenvolvimento do Sustentável (ODS), convençãoões internacionais de
metas de desenvolvimento, metas de desenvolvimento nacionais (tal qual o cumprimento
dos direitos humanos resguardados pelas constituiçãoões nacionais), e compromissos
nacionais com convençãoões e tratados internacionais [27].
Impactos 31
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) [33]:
1. Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares;

2. Acabar com a fome, alcançãoar a segurançãoa alimentar e melhoria da nutrição e
promover a agricultura sustentável;
3. Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades;
4. Assegurar a educação inclusiva e equitativa e de qualidade, e promover oportunida-
des de aprendizagem ao longo da vida para todos;
5. Alcançãoar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas;
6. Assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento para todos;
7. Assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a preçãoo acessível à energia
para todos;
8. Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego
pleno e produtivo e trabalho decente para todos;
9. Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e susten-
tável e fomentar a inovação;
10. Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles;
11. Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e
sustentáveis;
12. Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis;
13. Tomar medidas urgentes para combater a mudançãoa do clima e seus impactos (*);
14. Conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos para
o desenvolvimento sustentável;
15. Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir
de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a
degradação da terra e deter a perda de biodiversidade;
16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável,
proporcionar o acesso à justiçãoa para todos e construir instituiçãoões eficazes,
responsáveis e inclusivas em todos os níveis
17. Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desen-
volvimento sustentável.
Impactos 32
5.12 Definição dos mecanismos de monitoramento, controle e avaliação.
Convém que o projeto de PD&I defina mecanismos adequados para monitoramento,

controle e avaliação, levando em conta o grau de complexidade do projeto, o método
e as especificidades dos recursos envolvidos.
Termos similares
• Proposição de Valor (no business model canvas);

• Benefícios [1].
5.2 Preenchimento
1. Tipo do impacto;
2. Descrição;
3. Indicador de impacto (eg. lucro, emissões);
4. Valor;
5. Tempo necessário para alcançãoar o impacto.
O valor multiplicado pelo indicador de impacto permite calcular a dimensão do impacto gerado.

Impactos 33
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Impacto
5.3 Tipologia
Categorias de impacto segundo documento de área da CAPES [05]:
1. Impacto social: formação de recursos humanos qualificados para a Administração

Pública ou a sociedade que possam contribuir para o aprimoramento da gestão
pública e a redução da dívida social, ou para a formação de um público que façãoa
uso dos recursos da ciência e do conhecimento no melhoramento das condiçãoões de
vida da população e na resolução dos mais importantes problemas sociais do Brasil;
2. Impacto educacional: contribuição para a melhoria da educação básica e superior,
o ensino técnico/profissional e para o desenvolvimento de propostas inovadoras de
ensino;
3. Impacto tecnológico: contribuição para o desenvolvimento local, regional e/ou
nacional destacando os avançãoos gerados no setor empresarial; disseminação de
técnicas e de conhecimentos;
4. Impacto econômico: contribuição para maior eficiência nas organizaçãoões públicas
ou privadas, tanto de forma direta como indireta;
Impactos 34
5. Impacto sanitário: contribuição para a formação de recursos humanos qualificados

para a gestão sanitária bem como na formulação de políticas específicas da área da
Saúde;
6. Impacto cultural: contribuição para a formação de recursos humanos qualificados
para o desenvolvimento cultural, formulando políticas culturais e ampliando o acesso
à cultura e ao conhecimento;
7. Impacto artístico: contribuição para a formação de recursos humanos qualificados
para o desenvolvimento artístico, formulando propostas e produtos inovadores;
8. Impacto profissional: contribuição para a formação de profissionais que possam in-
troduzir mudançãoas na forma como vem sendo exercida a profissão, com avançãoos
reconhecidos pela categoria profissional;
9. Impacto legal: contribuição para a formação de profissionais que possam aprimorar
procedimentos e a normatização na área jurídica, em particular entre os operadores
do Direito, com resultados aplicáveis na prática forense.
5.4 Checklist
1. O impacto está colocado de forma positiva, e pode ser percebido como um benefício?
2. O impacto possui um indicador de mensuração e um valor associado a este indicador?
3. O impacto inclui uma previsão do tempo que será necessário para alcançãoá-lo?
4. Os impacto são percebidos diretamente e somente pelos stakeholders?
5. Os impactos resolvem a situação ilustrada no elemento Situação Problemática?
6. Ao considerar os custos para desenvolvimento da pesquisa, o impacto previsto cobre os custos?
O projeto é viável?
6. Base de Conhecimento
6.1 Fundamentação
De acordo com [12], a base de conhecimento é o repositório de artefatos que servirão como
referencial para o trabalho a ser desenvolvido. A base de conhecimento apresenta a teoria que embasa
os conceitos abordados no trabalho e corrobora, ou não, a análise dos resultados.
Framework para pesquisa em Sistemas de Informação com Design Science [12].
A Base de Conhecimento é o lugar para apontar, também, os trabalhos relacionados.

Base de Conhecimento 36
Convém descrever detalhadamente o estado da arte do conhecimento em relação aos

objetivos do projeto de PD&I, identificando as desvantagens e limitaçãoões do atual
estado, e outras informaçãoões pertinentes, entre elas:
• Definição da rota ou opçãoões tecnológicas; benchmarking e cenários prospectivos;

• Avaliação de riscos associados ao objeto do projeto de PD&I;
• Conhecimentos disponíveis, inclusive resultados de projetos anteriores;
• Conhecimentos a serem desenvolvidos, inclusive sob encomenda; identificação de
parceiros, clientes e fornecedores;
• Requisitos legais, éticos, ou outras restriçãoões.
A partir da avaliação do estado da arte, convém selecionar as soluçãoões e recursos

técnicos a serem utilizados no projeto. Convém, ainda, considerar determinadas opçãoões,
incluindo: disponibilidade; requisitos empresariais, financeiros e operacionais; visão das
partes interessadas e riscos.
6.1.1 Termos similares
• Fundamentação Teórica [30].
6.2 Tipologia
A base de conhecimento oferece o material por meio do qual a pesquisa será concretizada. De acordo
com Wieringa [12], a base de conhecimento é composta de fundamentos e metodologias.
A base de conhecimento fornece o material bruto através do qual a pesquisa será

concretizada. Ela é composta por fundamentos e metodologias. Pesquisas anteriores da
área, bem como resultados de estudos de referência, fornecem teorias fundamentais, con-
ceitos estruturais, instrumentos, construtos, modelos, metodologias e instâncias utilizadas
durante a fase de desenvolvimento/construção de um estudo de pesquisa.
As metodologias fornecem diretrizes a serem utilizadas na fase de justificativa/validação.

O rigor é alcançãoado a partir da aplicação apropriada de fundamentos e metodologias
existentes. Nas ciências humanas, as metodologias são tipicamente enraizadas nos pro-
cessos de coleta de dados e nas técnicas de análise empírica de dados. Na Design Science,
métodos matemáticos e computacionais são utilizados essencialmente para avaliar a
qualidade e efetividade dos artefatos; no entanto, técnicas empíricas também podem ser
aplicadas [12].
A Base de Conhecimento é dividida em fundamentos (foundations) e metodologias (methodologies)
1. Fundamentos
• Teorias;
• Frameworks;
• Instrumentos;
• Construtos;
• Modelos;
• Métodos;
• Instâncias.
2. Metodologias
• Técnicas de análise de dados;
• Formalismos;
• Métricas;
• Critérios de validação.
[TODO] Detalhar cada um dos itens da base de conhecimento
Fundamentos. O desenvolvimento criativo de construtos, modelos, métodos, ou instâncias

propriamente avaliados e inéditos, que se extendem e aprimoram fundamentos existentes
na base de conhecimento da Design Science são consideradas, também, como relevantes
contribuiçãoões. A seta que aponta para a direita, na parte inferior da figura 2 da base
de conhecimento de pesquisas em Sistemas de Informação, indica estas contribuiçãoões.

Modelagem de formalidades, ontologias (Wand and Weber 1993, 1995; Weber 1997),
Problemas e representaçãoões de soluçãoões, design de algorítmos (Storey et al. 1997),
e inovaçãoões em sistemas da informação(Aiken 1991; Markus et al. 2002; Walls et al.
1992), são exemplos de tais artefatos.
Metodologias. Finalmente, o desenvolvimento criativo e uso de técnicas de avaliação

(experimentais, analíticas, observativas, de testagem e descritivas) bem como de novas
métricas de avaliação proporcionam valiosas contribuiçãoões para a pesquisa no campo
do Design Science. A seta que aponta para a direita, na parte inferior da figura 2 da
base de conhecimento de pesquisas em Sistemas de Informação, também indica estas
contribuiçãoões. TAM, por exemplo, apresenta um framework a partir do qual se torna
possível prever e explicar as razões pelas quais uma informação, em particular, pode ou
não ser aceita em determinado ambiente organizacional (Venkatesh, 2000)
6.3 Preenchimento
1. Tipo do fundamento (vide [tipologia] (#tipologia));

2. Descrição do elemento.
Um tipo específico de item de base de conhecimento é o trabalho relacionado. Os trabalhos relacio-

nados devem ser identificados com uma nota autoadesiva, de cor diferente das notas autoadesivas
utilizadas para identificar os itens da base de conhecimento.
Veja um Exemplo de preenchimento na Fig. #n.

Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Base de Conhecimento
6.4 Checklist
Checklist de acordo com [04]:
1. Quais são os trabalhos fundamentais acerca do meu tema? É necessário mencioná-

los?
2. Quais progressos foram feitos desde esses trabalhos?
3. Quais são os trabalhos recentes mais relevante na área?
4. Quais são as conquistas e limitaçãoões desses trabalhos recentes?
A base de conhecimento fornece os fundamentos e as metodologias que devem ser utilizadas pelas
outras açãoões do projeto. Desta forma, todos os itens dentro da base de conhecimento devem servir
como entrada para outros itens dentro de sessões como: método, atividades, resultados, e impacto.
7. Objetivos
7.1 Fundamentação
Os objetivos são divididos em: objetivo geral e objetivos específicos. Os objetivos específicos devem
ser o detalhamento do objetivo geral; estes devem ter a natureza dos objetivos SMART [07]:
específicos; mensuráveis; alcançãoáveis; relevantes; tempo-limite.
Além disso, de acordo com [30]:
Os enunciados dos objetivos devem começãoar com um verbo no infinitivo e este verbo
deve indicar uma ação passível de mensuração. Como exemplos de verbos usados na
formulação dos objetivos, pode-se citar:
• Para determinar estágio cognitivo de conhecimento: os verbos a-pontar, arrolar,

definir, enunciar, inscrever, registrar, rela-tar, repetir, sublinhar e nomear;
• Para determinar estágio cognitivo de compreensão: os verbos descrever, discutir,
esclarecer, examinar, explicar, expressar, identificar, localizar, traduzir e transcrever;
• Para determinar estágio cognitivo de aplicação: os verbos aplicar, demonstrar,
empregar, ilustrar, interpretar, inventariar, manipular, praticar, traçãoar e usar;
• Para determinar estágio cognitivo de análise: os verbos analisar, classificar, comparar,
constatar, criticar, debater, diferenciar, distinguir, examinar, provar, investigar e
experimentar;
• Para determinar estágio cognitivo de síntese: os verbos articular, compor, constituir,
coordenar, reunir, organizar e esquematizar;
• Para determinar estágio cognitivo de avaliação: os verbos apreciar, avaliar, eliminar,
escolher, estimar, julgar, preferir, selecionar, validar e valorizar.
Objetivos 41
7.2 Tipologia
De acordo com Wieringa [13]:
Pesquisas de design science frequentemente possuem um objetivo de previsão. Por

exemplo, podemos querer prever como um artefato irá interagir com um contexto
problemático, ou como um problema evoluirá caso não seja abordado. Uma previsão
implica a crençãoa de que algo acontecerá no futuro, e que esta virá a se mostrar como
verdadeira ou falsa. Para que tais previsões sejam possíveis, o conhecimento acerca das
variáveis envolvidas se mostra como fundamental.
Os objetivos de conhecimento para um projeto que usa design science são, fundamen-
talmente, a descrição e a explicação de um fenômeno. Por exemplo, um objetivo de
conhecimento pode vir a ser a descrição do que acontece quando um artefato interage com
determinado contexto, bem como a descrição desta interação em termos dos mecanismos
internos do artefato e do contexto.
Para que sejam respondidas as questões fundamentais de conhecimento, projetos que

usam design science podem vir a ter que projetar instrumentos. Por exemplo, o pes-
quisador pode ter que construir um simulador do artefato ou de determinado contexto
ou, ainda, um questionário para que sejam coletadas as opiniões dos usuários. Estes
instrumentos são representados pelos níveis inferiores na Fig. #n.
Objetivos 42
Estrutura de metas de um projeto de pesquisa. As metas da esquerda representam mudançãoas efetivas do mundo
real, aquelas à direita dizem respeito às crençãoas a respeito do mundo. Em um projeto exploratório, pode ser que não
haja metas de desenvolvimento de nível superior [13].
Na sequência, os projetos de pesquisa de design science normalmente possuem metas

superiores do tipo: melhorar o desempenho de um artefato em determinado contexto.
Estas são chamadas de Meta de Design do Artefato ou, alternativamente, Meta Técnica
de Pesquisa.
Objetivos 43
7.3 Preenchimento
Hierarquia de objetivos
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Objetivos
1. Número de Ordem;
2. Tipo;
3. Descrição.
Objetivos 44
7.4 Checklist
1. Os objetivos estão no formato SMART?

2. Existem objetivos para os estágios cognitivos pertinentes ao momento da pesquisa?
3. Uma vez alcançãoados os objetivos, a situação problemática estará resolvida?
8. Métodos
O método é o meio que será utilizado para alcançãoar os objetivos estabelecidos no projeto. Este é
o veículo que liga os objetivos às entregas. A definição do método requer um estudo avançãoado
da estrutura dos diferentes métodos de pesquisa, o que não é o propósito desse trabalho. Para se
aprofundar e conhecer mais detalhes sobre métodos de pesquisa, recomenda-se a lista de referências
que consta no final deste livro.
8.1 Fundamentação
Convém que o método adotado para a execução do projeto seja descrito de forma clara e
compreensível, incluindo seus pressupostos, abordagens, e as práticas a serem adotadas.
Convém que o método de execução do projeto seja adequado ao alcance dos objetivos do
projeto e flexível o suficiente para a sua gestão, levando em conta as características da
organização.
Convém que o método facilite a integração e coesão de diversas áreas de conhecimento

de forma articulada e eficaz.
8.2 Tipologia
O método pode ser classificado conforme diversas taxonomias. Abaixo realizamos algumas classifi-
caçãoões para o método científico.
1. Quanto à Natureza;
Métodos 46
1. Básica;
2. Aplicada;
2. Quanto à Abordagem;
1. Dedutivo;
2. Indutivo;
3. Hipotético dedutivo;
4. Dialético;
5. Fenomenológico;
3. Quanto aos Objetivos [29]:
1. Exploratória;
2. Descritiva;
3. Explicativa;
4. Quanto à Postura Epistemológica;
1. Positivista;
2. Interpretativista;
3. Crítica;
5. Quanto à Abordagem [29]:
1. Qualitativa;
2. Quantitativa;
3. Quali-Quanti
6. Quanto ao Procedimento técnico [29]:
1. Estudo de Caso;
2. Bibliográfica;
3. Documental;
4. Pesquisa-Ação;
5. Design Science
6. Survey (Levantamento);
Métodos 47
7. Modelagem (Experimental);
7. Quanto à técnica de coleta de dados;
1. Entrevista;
2. Observação Direta;
3. Levantamento;
4. Simulação;
5. Experimento;
6. Grupo Focal;
7. Delphi.
8.3 Preenchimento
O preenchimento deve ser feito observando as classificaçãoões apresentadas anteriormente e

utilizando-se de mais de uma taxonomia.
1. Quanto ao Procedimento técnico;

2. Quanto a técnica de pesquisa;
3. Quanto aos Objetivos;
4. Quanto à Abordagem;
5. Descrição.

Métodos 48
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Métodos
8.4 Checklist
Deve-se responder as sequinte questões [04]:
• O quê / quem estudei? Que hipótese estava testando?

• Em que local desenvolvi o estudo e quais as características da locação em questão?
• Como eu planejei meu experimento / amostragem e que suposiçãoões eu fiz?
• Quais variáveis levei em conta e por que?
• Como eu manipulei / alojei / tratei meus materiais / sujeitos? Que tipo de cuidados /
precauçãoões foram adotadas?
• Quais equipamentos utilizei (incluindo modificaçãoões) e onde esses equipamentos
foram obtidos?
• Que tipo de protocolo utilizei para coleta dos dados?
• Como foi realizada a análise de dados? Procedimentos estatísticos? Equaçãoões
matemáticas? Software?
• Qual probabilidade utilizei para determinar relevência?
• Quais referências bibliográficas poderia fornecer para poupar-me o trabalho de
descrever detalhadamente algo?
Métodos 49
• Com quais dificuldades me deparei?

• Em que aspectos minha metodologia se compara à utilizada em estudos prévios, e
quais avançãoos significativos foram feitos?
9. Atividades
Convém que a execução do projeto seja planejada em detalhes, segundo o método
adotado, a disponibilidade de recursos e os objetivos pretendidos. Convém ainda que
o planejamento estabeleçãoa com clareza a sequência lógica das atividades, seu inter-
relacionamento, articulação e interdependências.
Frequentemente são estabelecidas fases e etapas para a execução do projeto. Neste

caso, é importante que as fases e respectivas etapas sejam claramente caracterizadas e
desdobradas no menor nível operacional possível e que, a cada uma delas, correspondam
metas específicas, sempre que possível mensuráveis, de forma a permitir o seu acompa-
nhamento, monitoramento e avaliação.
Por vezes são previstos resultados intermediários associados às metas [1].
9.1 Fundamentação
Atividades são elementos que tomam como entrada um determinado artefato como insumo e geram
outro artefato como produto. Assim, as atividades são desdobramentos dos métodos escolhidos.
Desta forma, podemos identificar um conjunto de atividades que geralmente aparecem em trabalhos
que utilizam um determinado método. Na sequência são apresentadas listas-modelo de atividades
de acordo com o procedimento metodológico.
Atividades 51
Atividades do Estudo de Caso Passos
Definição da estrutura conceitual Consultar a literatura existente acerca do tema; Descrever

proposiçãoões e demarcar os limites da investigação
Planejar o(s) caso(s) Selecionar as unidades de análise; Definir os meios de coleta e análise
de dados; Elaborar o protocolo para coleta de dados; Definir formas de
controle de pesquisa;
Conduzir o teste piloto Testar os processor de aplicação; Analisar a quantidade dos dados
coletados; Subsidiar a proposição de ajustes quando necessário;
Coletar dados Contatar e solicitar autorização dos casos a serem estudados; Registrar
os dados coletados; Limitar a atuação do pesquisador como
observador, buscando abster-se de suas opiniões
Analisar dados Elaborar uma narrativa com os dados coletados, buscando agrupá-los
segundo similaridade; Identificar relaçãoões de causalidade;
Gerar relatório Demonstrar as implicaçãoões teóricas do estudo; Fornecer uma
estrutura que permita a replicação do caso;
Atividades da Pesquisa Ação Passos
Definir contexto e propósito Diagnosticar situação; Definir tema e interessados;

Delimitar o problema; Definir critérios de avaliação
para a pesquisa ação
Definir estrutura conceitual-teórica Mapear Literatura; Delinear ideias e proposiçãoões;
Determinar questão e definir objetivos de pesquisa
Selecionar unid. análise e téc. de coleta de dados Selecionar unidade de análise; Definir técnicas de coleta
de dados; Elaborar protocolo da pesquisa ação
Coletar Dados Registrar Dados; Realimentar Dados
Analisar dados e planejar açãoões Tabular dados; Comparar dados empíricos com a teoria;
Elaborar plano de açãoões
Implementar açãoões Implementar plano de açãoões
Avaliar resultados e gerar relatório Avaliar resultados Prover estrutura para replicação
Desenhar implicaçãoões teóricas e práticas Redigir
relatório
Atividades 52
Atividades do Survey Passos
Definir relação com a teoria Definiçãoões operacionais Definição de hipóteses Análise das unidades
e população a serem estudadas
Elaborar o projeto da survey Explicitar as restriçãoões e necessidades de dados Definir o objetivo
Definir o método de coleta de dados Elaborar os instrumentos para
coleta de dados
Conduzir o teste piloto Testar os procedimentos de aplicação de survey Analisar a qualidade
dos procedimentos
Coleta dados para teste da teoria Aplicar a survey Cadastrar dados coletados Avaliar a qualidade dos
dados coletados
Analisar dados Análise prévia dos dados Fazer teste de hipóteses
Gerar relatório Demonstrar as implicaçãoões teóricas Fornecer uma estrutura que
permita a replicação da pesquisa

Atividades 53
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Atividades
9.2 Checklist
1. Todas atividades começãoam com verbo no infinitivo;

2. Todas atividades são desdobramentos dos métodos escolhidos;
3. Todas atividades geram um ou mais artefatos, ainda que parcialmente;
4. Todas atividades possuem um número de ordem;
5. Todas atividades possuem a duração prevista em dias.
10. Riscos
10.1 Fundamentação
O gerenciamento dos riscos é um dos componentes mais negligenciados pelos estudantes de pós-
graduação. Contudo, a falta de um plano de gerenciamento de riscos pode resultar em cancelamento
do trabalho, gerando prejuízos de temporais e financeiros.
Segundo a NBR 16500 [01]: > Convém que a avaliação de riscos esteja claramente correlacionada
com os resultados que se pretende alcançãoar, de modo que os riscos sejam mais facilmente geridos.
Escala de impacto do risco, e matriz de impacto e probabilidade [31]. Condiçãoões definidas para
Escalas de impacto de risco em Projetos Objetivos Superiores (Exemplos apenas para impactos
negativos) Escalas numéricas ou relativas são mostradas .
Projeto Muito Baixo/0,10 Moderado/0,20 Alto/0,40 Muito

Objetivo baixo/0,5 Alto/0,80
Custo Aumento < 10% no 10-20% no 20-40% no > 40% no
insignificantes aumento do aumento do aumento do aumento do
no custo custo custo custo custo
Tempo Aumento <5% no 5-10% no 10-20% no >20% no
insignificante aumento no aumento do aumento do aumento do
no tempo tempo tempo tempo tempo
Alcance Queda no Pequenas áreas Maior áreas de Redução do Projeto e ítem
alcance quase de influência influência alcande é efetivamente
insignificante afetadas afetadas inaceitável inútil
pelo
patrocinador
Riscos 55
Projeto Muito Baixo/0,10 Moderado/0,20 Alto/0,40 Muito

Objetivo baixo/0,5 Alto/0,80
Qualidade Degradação da Apenas Redução da Redução de Projeto e ítem
qualidade aplicaçãoões de qualidade qualidade é efetivamente
quase muito trabalho requer inaceitável inútil
imperceptível são afetadas aprovação de pelo
patrocinador patrocinador
Matriz de Impacto e Probabilidade [31]
10.2 Tipologia
A Fig. #n apresenta as categorias associadas ao risco [23].

Riscos 56
risk types [23, 24]
De acordo com o PMI, o risco também pode ser classificado de acordo com os quatro objetivos de
projeto:
1. Custo;
2. Tempo;
3. Escopo;
Riscos 57
4. Qualidade.
10.3 Preenchimento
1. Tipo do Risco;
2. Descrição;
3. Probabilidade;
4. Severidade;
5. Probabilidade x Severidade.
As cores das notas adesivas devem corresponder ao resultado da avaliação de risco:
• Verde: Risco Baixo/Muito Baixo;

• Amarelo: Risco Moderado;
• Vermelho: Risco Alto/Muito Alto.
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Riscos

Riscos 58
10.4 Checklist
1. Os riscos identificados possuem probabilidade e severidade associados?

2. É possível atribuir escala prioridades aos riscos identificados de acordo com probabilidade x
severidade?
3. O risco identificado está associado à uma das restriçãoões de projeto (custo, tempo, escopo,
qualidade ou benefícios)?
11. Recursos
11.1 Fundamentação
Convém que seja estabelecido um orçãoamento para a execução do projeto de PD&I,

que o orçãoamento seja baseado em estimativas de custos e coerente com a proposta
do projeto de PD&I aprovada. Que a estrutura do orçãoamento seja compatível com os
procedimentos contábeis aprovados pela organização, com as necessidades de gestão do
projeto de PD&I e com as práticas adotadas pelas instâncias de controle e outras partes
interessadas. Que sejam identificados claramente todos os custos do projeto de PD&I
(por exemplo: recursos internos, contratados externos, equipamentos, materiais etc.) e sua
distribuição no tempo e que sejam documentados . No caso de previsão de acesso a fontes
externas de financiamento, convém identificar os tipos de despesas que são custeáveis por
cada fonte. Convém, ainda, que o orçãoamento seja articulado com o cronograma físico,
identificando em cada período do projeto de PD&I o custo associado àquele período.
Convém identificar os recursos necessários (humanos, financeiros, materiais, de infraes-

trutura e de logística) e que sua utilização seja planejada de acordo com as necessidades
do projeto de PD&I. Convém que esses recursos sejam compatíveis com o método de
execução do projeto.
11.2 Tipologia
Os tipos de custos associados à projetos de pesquisa são baseados em itens financiáveis de agências
de fomento como FAPEMIG e CNPq, a seguir [09]:
Recursos 60
• Homem/hora;
• Treinamento;
• Custo do curso de mestrado/doutorado;
• Equipamentos e material permanente;
• Material de consumo;
• Passagens (aéreas e terrestres) e diárias;
• Software (aquisição de licençãoa compatível com o prazo de execução do projeto);
• Instalação e recuperação de equipamentos;
• Aluguel de equipamentos;
• Material de escritório;
• Recursos humanos: pessoal da equipe necessário para alcançãoar os objetivos e resultados
esperados do projeto;
• Serviçãoos de terceiros: serviçãoos prestados por pessoas físicas ou jurídicas contratadas para
realizar parte dos objetivos do projeto;
• Custos relativos à mobilização de infraestrutura.
11.3 Preenchimento
Atributos dos itens de custo a serem preenchidos:
1. Tipo;
2. Descrição;
3. Valor.

Recursos 61
Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Custos
11.4 Checklist
1. Para cada item de custo existe uma atividade geradora associada?

2. Os custos contemplam todo o desenvolvimento da pesquisa?
III Relaçãoões
12. Rastreabilidade
12.1 Raciocínio
O desenho do TMCanvas tem, na sua lógica, a representação da tensão entre a situação atual e a
situação desejada. A situação atual é apresentada do lado esquerdo enquanto que a situação desejada
se apresenta do lado direito.
Do lado esquerdo a situação atual está representada pelos itens: situação problemática e base de
conhecimento. Do lado direito a solução é representada pelos itens: entregas e impacto.
Os itens que se encontram entre o problema e a solução são aqueles que representam os meios
necessários para chegar à solução.
12.2 Matriz de Rastreabilidade
A Fig. #n apresenta as associaçãoões entre os elementos do RMCanvas. As associaçãoões diretas são

representadas por uma linha contínua. As associaçãoões derivadas, por sua vez, são representadas
por uma linha tracejada. Estas associaçãoões são explicadas na sequência.
Rastreabilidade 64
Situação Stakeholders
Entregas Impacto Base ObjetivosMétodos Atividades
Recursos Riscos
de Co-
nheci-
mento
Situação
Stakeholders
Entregas
Impacto X
Base
de Co-
nheci-
mento
Objetivos
Métodos X X
Atividades
Recursos
Riscos
Rastreabilidade 65
12.3 Modelo Conceitual

Rastreabilidade 66
1. Um Método é o meio de atingir um Objetivo. Os métodos utilizados na pesquisa são os

instrumentos utilizados pelo pesquisador para alcançãoar os objetivos. Para todo objetivo
específico deve-se ter, pelo menos, um método associado e, para cada médodo, ao menos um
objetivo correspondente;
2. Respondendo a pergunta de pesquisa é possível atingir os Objetivos;
3. O Método é detalhado em Atividades. As atividades podem ser compreendidas como estrutura
analítica do método;
4. Uma Atividade gera uma ou mais Entregas. Em uma abordagem dirigida por entregas, para
cada atividade, é necessária uma ou mais entregas correspondentes. Se uma atividade não gera
uma entrega, não faz sentido descrever esta atividade;
5. Uma Atividade tem Custos (recursos) associados;
6. Os Riscos podem comprometer as entregas;
7. Os Riscos aumentam os custos;
8. Um Stakeholder consome uma ou mais Entregas. As entregas podem ser entendidas como
ferramentas utilizadas pelos stakeholders para gerar o impacto;
9. AsMotivaçãoões devem servir aos stakeholders;
10. As Entregas geram Impactos. O resultado da aplicação das entregas é o impacto potencial do
projeto. Um beneficio é uma melhoria mensurável resultante de um impacto que é percebido
como vantagem por um ou mais stakeholders;
11. As Entregas são artefatos que permitem aferir se os objetivos foram alcançãoados;
12. A Situação Problemática leva à formulação do problema;
13. Os Impactos solucionam a Situação Problemática;
14. Os Stakeholders recebem as Entregas para solucionar os Problemas e alcançãoar os Objetivos
15. Os Requisitos são as características dos entregáveis que os permitem causar o impacto que os
stakeholders desejam.
16. A Base de Conhecimento fornece os instrumentos para definição dos detalhes do Método. Desta
forma, deve haver pelo menos um item na base de conhecimento que se refira a metodologia
utilizada;
17. A Análise de Viabilidade Econômica leva em consideração o Custo e o Impacto;
Rastreabilidade 67
18. Os construtos que estão presentes na questão de pesquisa devem ser apresentados na base de
conhecimento.
Associaçãoões derivadas:
1. As Entregas atendem aos Objetivos (Objetivo, Método, Atividade, Entrega);

2. Stakeholder se beneficiam das Entregas (Entrega, Impacto, Stakeholder);
3. Impacto ajuda a atingir os objetivos (Objetivo, Método, Atividade, Entrega, Impacto);
4. O ‘Método’ gera Entregas (Método, Atividade, Entrega);
5. A adoção de um determinado método traz riscos (Método, Atividade, Entrega, Risco);
6. As entregas devem conter um ou mais requisitos, i.e., os requisitos devem estar contido nas
entregas.
Segundo Wieringa [13]:
Aprimorar <um contexto problemático> a partir de <(re)projeto de um artefato> que

satisfaçãoa <determinados requisitos> em busca de <ajudar stakeholders a alcançãoar
determinadas metas>.
Rastreabilidade 68
12.4 As Seis Restriçãoões
Restriçãoões no RMCanvas
Segundo [14]
Escopo: Isto é, o que se espera que o projeto produza (caso a tolerância do escopo for
igual a zero, o projeto deve entregar nada a mais ou a menos do que exatamente o que foi
especificado)
Qualidade: Os ítens do escopo devem ser entregues com determinadas características

(nenhuma divergência será admitida caso a tolerância de qualidade for zero), e todos
os entregáveis devem ser confiáveis - isto é, as características devem ter sido testadas
quanto à qualidade / verificadas na medida do especificado, para que funcionem conforme
o acordado.
Rastreabilidade 69
Tempo / Custo: Espera-se que o gerente de projeto entregue os produtos finais / entre-
gáveis, dentro dos intervalos acordados. Caso o projeto esteja atrasado e/ou custando
mais do que o que foi especificado previamente, o Patrocinador / Stakeholders / Conselho
do projeto precisam ser informados, para que possam decidir como proceder. Caso
o projeto vá terminar antes do tempo estabelecido e/ou com um custo inferior, eles
também devem ser informados uma vez que outros projetos podem ser iniciados antes
do previsto, bem como recursos monetários podem ser poupados de serem mobilizados
desnecessariamente.
Benefícios: Os patrocinadores / stakeholders / conselho de projeto possuem expectativas

acerca dos benefícios mínimos a serem alcançãoados a partir do projeto, caso contrário
talvez nao valha a pena investir o tempo e recursos acordados. Ainda que possamos
entregar o escopo adequado no tempo acordado, com o orçãoamento inicial, e a qualidade
esperada, não quer dizer que vá valer a pena dar continuidade ao projeto. A entrega do
escopo não equivale ao alcance dos benefícios. Da mesma forma, caso sejam detectados
potenciais benefícios superiores aos inicialmente planejados, os patrocinadores / stakehol-
ders / conselho do projeto, podem estar dispostos a investir mais tempo e dinheiro no
mesmo, ou a expandir o escopo, de maneira a assegurar a efetivação (ou tirar vantagem)
dos benefícios superiores.
Risco: Devemos estabelecer acordos com os patrocinadores / stakeholders / conselho do

projeto no que diz respeito aos níveis de risco com quais eles estão dispostos a conviver ao
longo do projeto (tolerância de risco dos mesmos) Caso o gerente de projeto não consiga
controlar (mitigar/transferir, etc) riscos maiores, então os patrocinadores/ stakeholders/
conselho do projeto devem decidir se estão dispostos a arcar com a exposição a riscos
maiores, ou se preferem que o projeto seja encerrado. Esta possibilidade se expressa na
seguinte afirmativa: É arriscado demais seguir em frente se não podemos mitigar, ou não
possuímos à disposição um plano de contingências para os riscos A,B e C.
Rastreabilidade 70
12.5 Critérios Comuns de Avaliação de Projetos de P&D
12.5.1 Originalidade
De acordo com os Procedimentos do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da ANEEL:
Existem cinco quesitos de originalidade em um projeto. Para garantir a pontuação

“Aceitável”, deverá ocorrer a comprovação de atendimento de pelo menos dois dos itens
abaixo:
1. Inexistência de produto similar no mercado nacional;

2. Ineditismo da aplicação de metodologia, material ou procedimento;
3. Registro de patente ou de software;
4. Geração de metodologia ou produto inovador, inclusive os baseados em produçãoões
acadêmicas originais, incluindo teses de doutorado;
5. Publicaçãoões relacionadas ao produto/metodologia em periódicos internacionais
e/ou nacionais classificados na lista Qualis Periódicos como A1, A2 ou B1 no ano
de publicação do artigo.
12.5.2 Aplicabilidade
Avaliar o real potencial de adoção e utilização dos resultados do projeto e a extensão

do campo de ação em que o produto ou técnica é aplicável, observando-se os seguintes
aspectos:
1. Extensão: classificar os resultados a partir do nicho de aplicação, utilidade para a

proponente, (ou para o segmento da proponente), aplicabilidade para determinado
setor, ou aplicabilidade geral;
2. Segmento: possibilidade de aplicação em diferentes segmentos para além do inicial-
mente prospectado;
Rastreabilidade 71
3. Setor econômico: possibilidade de aplicação rentável para além do setor inicial;

4. Classe de consumo: possibilidade de aplicação em benefício de diferentes classes de
consumidores (residencial, comercial, industrial, rural, poder público, etc.)
5. Número de consumidores: discorrer sobre a quantidade de consumidores a serem
beneficiados pela aplicação dos resultados;
6. Potenciais usuários: possibilidade de utilização em massa por empresas ou pessoas.
12.5.3 Relevância
Para determinar a relevância é fundamental avaliar as contribuiçãoões e impactos do

projeto em termos econômicos, tecnológicos, científicos e socioambientais, incluindo
todos os seus resultados e considerando o tema do projeto e sua fase na cadeia de inovação.
Levando em conta que:
• Contribuiçãoões e impactos econômicos dizem respeito a ganhos com redução de

custos, aumento da eficiência, melhoria da qualidade, oferta de novos serviçãoos;
• Contribuiçãoões e impactos tecnológicos e científicos dizem respeito à melhoria
de infraestrutura laboratorial, obtenção de propriedade intelectual e industrial,
transferência de conhecimento e capacitação técnica para
• aplicação do produto e/ou técnica desenvolvidos;
• Contribuiçãoões e impactos socioambientais, por sua vez, dizem respeito aos bene-
fícios e/ou prejuízos ao meio ambiente e à sociedade em geral, a serem obtidos por
meio do controle dos impactos negativos e aumento dos impactos positivos.
12.5.4 Razoabilidade dos Custos
A identificação da Razoabilidade dos Custos consiste em verificar o potencial de viabili-

dade econômica para o projeto e/ou seu produto, por meio de pelo menos um dos seguintes
indicadores, apresentados em um Estudo de Viabilidade Econômica – EVE: Tempo de
Retorno do Investimento (payback), Taxa Interna de Retorno – TIR, e/ou Valor Presente
Líquido – VPL.
Rastreabilidade 72
Critério de Avaliação Elemento no RMCanvas
Originalidade Situação; Requisitos; Objetivos; Métodos; Entregas

Aplicabilidade Stakeholders
Relevância Impacto
Razoabilidade dos Custos Recursos; Riscos
12.6 Os sete desperdícios
A abordagem lean foi desenvolvida pela Toyota na década de 90. Ela identifica as sete categorias de
desperdícios que podem ser identificadas ao longo da execução de um projeto. Esta abordagem foi
então adaptada para a indústria de software principalmente por Mary e Tom Poppendieck.
Desperdício Elemento do RMCanvas a serem observados
Trabalho parcialmente concluído

Processos extra Métodos
Características extras Entregas; Requisitos
Chaveamento de tarefas Atividades
Espera
Movimentação Recursos
Defeitos Entregas
12.6.1 Trabalho parcialmente concluído
[descrever]
12.6.2 Processos extra
[descrever]
Rastreabilidade 73
12.6.3 Características extras
[descrever]
12.6.4 Chaveamento de tarefas
[descrever]
12.6.5 Espera
[descrever]
12.6.6 Movimentação
[descrever]
12.6.7 Defeitos
[descrever]
-# Aplicaçãoões
Considerando que suas características essenciais são voltadas para a comunicação científica, qual-
quer projeto científico, desde a graduação até o doutorado, pode ser desenvolvido com o RMCanvas.
Na sequência, apresentamos uma lista de aplicaçãoões do RMCanvas.

13. Graduação
13.1 Iniciação científica
Os alunos de iniciação científica de cursos de graduação podem se beneficiar do RMCanvas de duas

formas:
No primeiro momento, os alunos podem utilizar o RMCanvas existente, formulado pelo professor
orientador ou por alguém do grupo de pesquisa, para ter uma visão geral do projeto em que ele
participa. Uma queixa frequente de alunos de iniciação científica é o entendimento do seu papel no
projeto como um todo. Assim o Canvas ajudaria estes alunos a se motivarem e se interessarem em
contribuir com um projeto entendendo claramente as consequência das suas entregas.
No final do projeto, o RMCanvas pode ajudar principalmente na compilação dos resultados

alcançãoados pelo aluno, em formato de um poster. Neste sentido, alunos de iniciação utilizam
o RMCanvas para comunicar seus resultados na apresentação de posters, ou para entrega em
repositórios de objetos digitais.
13.2 Trabalhos de Conclusão de Curso
A aplicação do RMCanvas no desenvolvimento de TCCs pode se dar no escopo da disciplina de

metodologia científica ou durante o desenvolvimento do TCC, no final do curso.
O professor da disciplina de metodologia e/ou o orientador do TCC podem utilizar o RMCanvas

desde o 1º dia para explicar ao aluno os objetivos e as entregas que devem ser alcançãoadas. Desta
forma, o aluno é capaz de rapidamente começãoar a trabalhar no tema, e ir desenvolvendo o trabalho
de forma incremental.
14. Pós-graduação
14.1 Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização
Nos cursos de especialização que exigem a entrega de um TCC, o RMCanvas permite que o aluno
comunique claramente o impacto de seu projeto, o problema que ele aborda, e como chegar lá. Logo,
em alguns minutos, superiores e patrocinadores do projeto podem entender seu sentido e tomar a
decisão de investimento.
14.2 Projeto de Dissertação
O aluno de mestrado trabalha de 12 a 18 meses em sua dissertação. Logo, entender o tema de pesquisa
e o problema o mais cedo possível gera tranquilidade e confiançãoa para o aluno. Neste ponto, o
RMCanvas pode ser usado para estruturar a comunicação entre orientador e orientando.
14.3 Projeto de Tese
O aluno de doutorado começãoa a trabalhar no seu projeto de tese geralmente desde o processo
seletivo.
14.4 Projetos de Pesquisa para Edital de Fomento

15. Transformando o RMCanvas em
um Documento de Projeto
É possível transpor as seçãoões do RMCanvas para o documento de um projeto de dissertação
diretamente. A associação entre os Elementos pode ser vista na Tabela xx.
Seção no Projeto de Dissertação Elemento no RMCanvas
1. Introdução Situação Problemática [Situação, Evidência]

1.1 Problema Situação Problemática [Pergunta de Pesquisa]
1.3 Objetivos Objetivos
2. Fundamentação Teórica Base de Conhecimento
3. Trabalhos Relacionados Base de Conhecimento
1. Introdução Stakeholders
4. Procedimentos Metodológicos Métodos
5. Cronograma Riscos
5. Cronograma Atividades
6. Orçãoamento Custos
5. Cronograma Entregas
1.2 Justificativa Impactos
16. Usando o RMCanvas em
Apresentaçãoões
O RMCanvas pode ser utilizado para apresentar o projeto de pesquisa, tese, ou dissertação. Para isso,
é necessário seguir uma ordem lógica:
Após a definição do patamar que estabelece o que “é”, introduza as ideias acerca do que
“poderia ser”. A lacuna entre esses dois parâmetros vai tirar o público da zona de conforto,
o que pode ser positivo na medida em que cria uma tensão que precisa ser resolvida.
1. O que é agora;
2. Situação Problemática;
3. Stakeholders;
4. Como poderia ser;
5. Entregas;
6. Impacto;
7. Como chegar lá;
8. Objetivos;
9. Base de Conhecimento;
10. Métodos;
11. Atividades;
12. Custos;
13. Riscos.
Usando o RMCanvas em Apresentaçãoões 78
16.1 Usando Storytelling com o RMCanvas
O uso de storytelling permite destacar a mensagem da apresentação de forma que a audiência se

envolva com a mesma pois, uma história construída na direção dos interesses do público em questão
faz com que o apresentador consiga se conectar a ele e obtenha interesse genuíno na obra que está
apresentando.
O RMCanvas é compatível com a técnica de storytelling para apresentação do seu projeto de

pesquisa.
Storytelling RMCanvas
Conflito Situação Problemática / Situação

Detalhes específicos aumentam a credibilidade Evidência
Personagens Stakeholders
A ignição (Spark) Método
Mudançãoa no Personagem Impacto
1 TODO Detalhar um pouco mais aplicação de storytelling no RMCanvas
16.2 Usando Design Thinking com o RMCanvas
Livro Design Thinking do Gavin Ambrose
• Definir;
• Pesquisar;
• Gerar Ideias;
• Testar Protótipos;
• Selecionar;
• Implementar;
• Aprender.
IV Ferramentas
17. Meio físico
É fácil utilizar o RMCanvas manualmente. Pode-se fazê-lo solicitando a impressão do pdf para
economizar tempo, mas também é possível realizá-lo utilizando uma cartolina branca.
O kit básico para trabalhar o RMCanvas em qualquer ambiente é o seguinte:
1. Folha de papel A1;

2. Post-its tamanho 76x76;
3. Tags.
A folha de cartolina deve ser dividida em cinco colunas e três linhas. A quarta coluna da primeira
linha e a quarta coluna da segunda linha devem ser mescladas. Da mesma forma devem ser mescladas
a quinta coluna da primeira linha com a quinta coluna da segunda linha. Além disso, a segunda
coluna da segunda linha deve ser mesclada com a terceira coluna da segunda linha; e a última
mesclagem deve ser a da primeira coluna da terceira linha com a segunda coluna da terceira linha.
18. Meio digital
No meio digital, existem opçãoões de ferramenta que trabalham com o conceito de lousa (whitebo-
ard) Abaixo seguem as ferramentas utilizadas pelo autor:
1. Realtimeboard (https://realtimeboard.com/);
2. Deekit (http://www.deekit.com).
18.1 Realtimeboard
Dentre essas ferramentas, a mais utilizada pela nossa equipe é o Realtimeboard. Esta ferramenta
oferece recursos como comentários, bate-papo, tags, além de uma busca avançãoada que permite a
localização de um conjunto de tags, facilitando a análise de rastreabilidade dos itens.
Para utilizar o Realtimeboard, e obter o máximo da ferramenta, é necessário fazer o upload do

arquivo PDF com os quadrantes respectivos aos itens do RMCanvas.
18.2 Deekit
1 TODO: Explicar aplicação do Deekit

Referências
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Journal of Small Business Strategy, 8(2), 25-40.
Glossário
Projeto de Pesquisa :
Elemento Constitutivo
Representado por notas auto-adesivas…
Atributos do Elemento
ordem de preenchimento.
Atributo do Item do Elemento
Item do Elemento :
Sobre o Autor
Fernando Silva Parreiras possui estágio pós-doutoral na PUC Rio (bolsa Net2 EU FP7 PEOPLE),
doutorado em Ciência da Computação Summa Cum Laude pela Universität Koblenz-Landau na
Alemanha (bolsa CAPES/DAAD), mestrado em Ciência da Informação pela UFMG, especialização
em Gestão Estratégica pela UFMG e graduação em Ciência da Computação pela FUMEC. Tem expe-
riência no Brasil e no exterior em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Na sua carreira acadêmica,
produziu mais de 60 trabalhos completos publicados em periódicos e anais de congressos nacionais
e internacionais, com mais de 850 citaçãoões, e o livro Semantic Web and Software Engineering,
Wiley/IEEE. Desde 2011, é professor e coordenador do Programa de Pós-Graduação em Sistemas de
Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC. Foi responsável pela intermediação
de acordos internacionais de cooperação acadêmica, promovendo a internacionalização do curso. Na
pesquisa científica, participa da execução e coordenação de projetos de P&D no setor elétrico, saúde
e engenharia de software, com financiamento FUMEC, FAPEMIG e CNPQ. Orienta dissertaçãoões
sobre os temas engenharia de software, banco de dados e inteligência analítica. Na Universidade
de Koblenz-Landau, Alemanha, foi o líder do grupo de trabalho WP1 do projeto MOST (Marrying
Ontologies and Software Technologies), financiado pelo EU FP7-ICT. No escopo dos trabalhos do
grupo, foi desenvolvida tecnologia com a SAP Research para validação de modelos de processos
de negócio em ferramentas SAP. Desenvolveu tecnologia para modelagem de equipamentos de
telecomunicaçãoões, embarcada em um produto da empresa polonesa Comarch. No ensino, possui
10+ anos de experiência docente em instituiçãoões como FUMEC, PUC Minas, Uni-BH. Na indústria,
é diretor executivo da LIAISE, e atua desde 1999 no setor de software: desenvolveu um conjunto
de ferramentas para suporte ao desenvolvimento dirigido por modelos (TwoUse Toolkit); atuou no
desenvolvimento de uma solução de Gestão Eletrônica de Documentos (GED) chamada Docman
(Spread); melhorou o desempenho do sistema e diminuiu o tempo gasto com manutençãoões (attps
Informática); projetou e desenvolveu um sistema para acesso e controle dos registros da qualidade
Sobre o Autor 87
ISO 9001 (SIARQ) (DATAMEC, Unisys Brasil)

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Modelo Canvas de Projetos de Pesquisa,

Fernando Silva Parreiras

Esse livro está à venda em http://leanpub.com/tmcanvas

Essa versão foi publicada em 2018-08-05

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0

O tweet sugerido para esse livro é:

Baixando o Livro ”Modelo Canvas de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação”...

A hashtag sugerida para esse livro é #rmcanvas.

1. O Modelo Canvas de Projetos de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

6.1.1 Termos similares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

14.3 Projeto de Tese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

15. Transformando o RMCanvas em um Documento de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . 76

16. Usando o RMCanvas em Apresentaçãoões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

17. Meio físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

18. Meio digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

As consequências são projetos rejeitados, de baixa qualidade e a insatisfação de todos os envolvidos:

À bolsista Luiza Almeida pelas revisões e contribuiçãoões no texto.

Aos professores que acreditam na abordagem e aplicam o canvas em sala de aula.

Cursos de bacharelado requerem o desenvolvimento de um trabalho de conclusão de curso como

Os trabalhos de conclusão de curso de especialização frequentemente toma uma forma de um artigo

Umas das competências a serem desenvolvidas durante o mestrado é a capacidade de fazer

Projetos de Pesquisa (& Desenvolvimento)

Com o aumento no número de projetos submetidos à editais de fomento e a escassez de avaliadores

Ministério da Cultura, Desenvolvimento

Trabalhos de conclusão apresentados por ano. Fonte: CAPES.

O resultado: projetos rejeitados por problemas de comunicação.

1.1 Estrutura deste Livro

Estrutura deste livro.

1.2 Influências para construção do RMCanvas

Influências para criação do RMCanvas.

Artefatos Projeto de P&D NBR 16500 [01]:

9. Definição dos Meios Necessários;

Artefatos PMCanvas [02]:

Artefatos Design Science Research [13]:

1.3 Organização Visual

Research Model Canvas

1.4 Estrutura de Cada Elemento Constitutivo

1. Fundamentação: Apresentação e Descrição do elemento;

1.5 Exemplo Utilizado ao Longo deste Livro

1.5.1 Previsão da Curva de Eficiência Energética da indústria

Através da Lei no 12.715/2012, o Governo Federal do Brasil instituiu as diretrizes de um

1.5.2 Impacto de BPM no Desempenho Organizacional

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é capaz de organizar e estruturar uma

Pergunta de Pesquisa: Apresenta o problema em formato de pergunta.

As questões de conhecimento são divididas em duas categorias: descritivas ou explicativas. Elas

2. Questões de conhecimento empírico requerem, necessariamente, dados acerca do universo em

Perguntas descritivas Perguntas explicativas

Perguntas descritivas Perguntas explicativas

Questões fechadas Os consultantes pensam que o método A Os consultantes preferem o método A

1. Contexto: Deve conter a identificação da situação problemática, ou seja, situação.

Itens a serem preenchidos:

1. Tipo: situação, condição ou problema;

Veja um Exemplo de preenchimento na Fig. #n

Exemplo de preenchimento de itens do Elemento Situação Problemática

1. Qual é a minha reivindicação?

• Questões Abertas (explicativas) ou fechadas (testagem de hipóteses)?

Theory of Stakeholder Identification and Salience

Stakeholders são aqueles que consomem as entregas do projeto.

Stakeholders Dormentes: O atributo relevante dessa categoria é o poder. Stakeholders

Stakeholders Discricionários: Dotados do atributo da legitimidade, não possuem, no

Stakeholders Demandantes: Quando o único atributo relevante da relação de um stakehol-

Stakeholders Dominantes: Nas situaçãoões em que os stakeholders são, simultaneamente,

Stakeholders perigosos: De acordo com [06], onde urgência e poder caracterizarem um

“perigoso”, literalmente, para a firma.