FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO INTEGRADOR DE APLICACIÓN DE LAS

HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE
LA CALIDAD EN LA AGENCIA BCP JOSÉ GÁLVEZ

COLCHAO HOYOS, Ana paula

AUTORES
CONTRERAS LEON, Alessandra
GONZALES, Daniel
SALAZAR GARCIA, Cynthia
RIOS VALDEZ, Luis Fernando

DOCENTE
ING. EDWIN APOLINARIO

CURSO
CONTROL ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD

NRO DE
5876
CLASE

LIMA, NOVIEMBRE 2018

 INFORME
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMATICA

A nivel internacional, el Diario Gestión (2014) indicó que nuestro país registra el menor
número de reclamos por servicios financieros con respecto a los países miembros de la
Alianza del Pacífico. El sector bancario en Perú es indispensable para el crecimiento
económico del país ya que proporciona los recursos de capital para que el resto de
industrias puedan atender la demanda de sus productos y servicios. Esta relevancia ha
convertido al sector en uno de los más regulados lo cual implica que sus procesos son
estandarizados y deben cumplir con protocolos internacionales para garantizar su
adecuado funcionamiento y la protección de los recursos del público. Lo anterior, sumado
a la amplia oferta de entidades bancarias en el país, ha hecho que uno de los factores
de diferenciación más importantes y más usados en la industria sea aumentar los niveles
de calidad de sus productos y de los servicios que ofrecen. La búsqueda constante de
mejoras en la calidad ha llevado a que la mayoría de bancos del país encuentren en la
implementación de herramientas de Total Quality Management (TQM) mecanismos
eficientes para mejorar la satisfacción de sus clientes.

En el Perú según lo reportado por Indecopi (2015) se interpusieron 19 991 reclamos por
servicios bancarios y financieros a nivel nacional correspondiendo al 41.23%, siendo el
sector más reclamado de la institución. Como puede apreciarse, a nivel nacional las
políticas de gestión de reclamos de las entidades financieras no son las adecuadas; ya
que son el sector más quejado; además, de que los reclamos de los usuarios en el año
2016 aumentaron en gran cantidad. En tal sentido, se puede deducir que la calidad en el
servicio no se está cumpliendo al 100%.

Un sistema de quejas y reclamos tiene como finalidad recibir, atender y solucionar las
quejas, reclamos, solicitudes y sugerencias que se presenten por parte del cliente, a
través de los diferentes medios que las organizaciones dispongan. (Kotler, 2003, p. 30).

Las entidades financieras más reclamadas son: el Banco de Crédito, el Banco

Continental, Interbank y Scotiabank. En el año 2016, destaca el Banco de
Crédito (BCP) con 3,929 quejas.

En marzo del 2017, la situación varió ligeramente: el primer lugar fue del BCP con 301
quejas. (ANEXO 1) Al respecto, el funcionario detalló que BCP lidera el ranking de la
institución financiera más reclamadas considerando el número de transacciones que
realiza y el tamaño de la entidad financiera en relación a otras, tomándose en cuenta que
la estadística recoge información a nivel nacional.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 2
 1.2. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS

A nivel país, el escaso establecimiento de los niveles y el cumplimento de estándares

mínimos de calidad en algunos sectores ponen en evidencia el riesgo de que se reduzca
la competitividad de las empresas del país. El sector bancario no se escapa de esta
situación y las entidades nacionales han tenido que fortalecer la gestión de sus procesos
implementando sistemas de gestión de calidad ante la entrada de competidores
extranjeros que cuentan con estrategias claras en gestión total de la calidad.

Para responder a los cambios que ha tenido el sector en tal aspecto y lograr mantener
su competitividad y productividad, se hace relevante describir el estado actual del Banco
de Crédito del Perú en lo relacionado con la implementación de métodos y herramientas
de gestión de la calidad.

Entre los servicios que más reclamos presentan según INDECOPI se encuentra los
servicios bancarios estando delante del ranking siguiendo por más servicios varios de
otros rubros. En dicho análisis se concluyó que de cada 100 reclamos 45 son de los
servicios financieros; las causas que más se registraron fueron reclamos con tarjetas de
crédito asociadas al fraude, los cobros de membresía y por ultimo son los cobros de
deudas con respecto a los reclamos de tarjetas de crédito, pero también hay reclamos
registrados como la demora de atención en ventanilla

1.3. JUSTIFICACION DEL TRABAJO

El Banco de Crédito del Perú es el banco más grande y el proveedor líder de servicios
financieros integrados en el Perú, con aproximadamente US$ 3 mil millones en activos
totales y una participación de mercado de 30,4% en créditos totales y 33,5% en depósitos
totales. Además, tiene una red de más de 8340 puntos de contacto sirve a sus más de
13 millones de clientes y ofrece a sus clientes préstamos a corto y mediano plazo en
moneda local y extranjera, financiamientos para comercio exterior, seguros y asesoría
financiera y demás ya mencionados. Por otro lado, la Banca Minorista del BCP atiende
a personas y empresas pequeñas con una amplia gama de productos con una
participación de mercado superior al 20%. Dicha esta información nos sirve para realizar
un trabajo de investigación con el motivo de obtener resultados.
En la presente investigación nos enfocaremos en la atención al cliente ya que al escoger
esta empresa como objeto de estudio nos basamos a encuestas e investigaciones de
que en este sector es decir el bancario se produce el mayor número de quejas, donde
podremos analizar y obtener resultados empleando los temas aprendidos en el curso de
gestión estadística de la calidad como son las técnicas de recolección de datos, las
técnicas de TQM para poder reconocer el problema principal que está originando
insatisfacción en los usuarios también usaremos métodos para el control estadístico de

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 la calidad así mismo emplearemos gráficos de control para complementar el estudio que
realizamos y obtener resultados favorables para dichos problemas.

1.4. OBJETIVOS DEL TRABAJO

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar el punto más deficiente del proceso, el cual genera la mayor cantidad
de reclamos considerando la relación entre la calidad del servicio y la gestión de
reclamos en la agencia José Gálvez

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Realizar un diagnóstico para identificar el nivel de satisfacción del cliente.

-Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes de las agencias bancarias con
respecto al servicio que ofrecen.
-Hallar el porcentaje de nivel de satisfacción de los clientes a través de
indicadores, en la agencia BCP José Gálvez.
-Proponer un plan estratégico para mejorar la atención del cliente.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

 Generalidades:

Según Juran (1990), la Calidad refiere a la característica o conjunto de características

de un producto que cumple con los requerimientos del consumidor y, por tanto, le entrega
satisfacción. En este sentido, una calidad más alta se obtiene cuando posee mejor
capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor; sin embargo, esta calidad
superior a su vez implica mayores costos. Por otro lado, el mismo autor menciona que
bien puede ser definida como la ausencia de deficiencias, en cuyo caso, se ahorrarían
reprocesos y correcciones, lo que implica al final una reducción significativa en costos.
Según la norma internacional ISO 9001:2015, la Calidad se define como el grado o
medida en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Estos requisitos son, a su vez, definidos como necesidades o expectativas.

Dimensiones de la Calidad

Garvin (1987) nos presenta las dimensiones de la calidad sobre las que un determinado
producto (o servicio) es evaluado. Estas son:

 Desempeño (¿el producto realiza el trabajo esperado?)

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  Confiabilidad (¿qué tan frecuente se producen fallas?)
 Durabilidad (¿cuál es su tiempo de duración?)
 Facilidad del servicio (¿qué tan fácil es repararlo?)
 Estética (¿cómo se ve el producto?)
 Propiedades (¿qué cosas hace el producto?)
 Calidad percibida (¿cuál es la reputación del producto o la marca?)
 Conformidad con los estándares (¿es el producto conforme a la intención del
diseñador?)

Todas estas dimensiones deben ser evaluadas por una Empresa cuando se comercializa
uno de sus productos o servicios al mercado.

Ingeniería de la calidad

Montgomery (2001) nos da un concepto más moderno, quien nos define a la Calidad
como inversa proporcional a la variabilidad (referida a la variabilidad no deseada). La
ingeniería de la calidad es un conjunto de actividades operacionales, administrativas y
de ingeniería que una compañía lleva a cabo para asegurar que las características de la
calidad de un producto se encuentren en los niveles nominales o requeridos. Muchas
organizaciones encuentran muy difícil y caro proveer a sus clientes y consumidores con
productos que sean idénticos entre cada uno o que siempre cumplan las expectativas
del cliente. La principal causa de esto es la variabilidad. Todos los productos poseen
cierta cantidad de variaciones; de hecho, no existe en el mercado dos productos
completamente iguales. Si la variación es leve, generalmente no tiene ningún impacto
en el cliente; sin embargo, cuando es considerable, el cliente puede percibir dicha
diferencia y puede considerarlo como indeseado, inaceptable o generar falsas
expectativas en su próximo consumo. Algunas fuentes de esta variabilidad incluyen
diferencias en materia prima e insumos, diferencias en el desempeño de los equipos
utilizados y diferencias en la manera de operarlos por los operadores.

Es muy común clasificar las características de los productos en variables y atributos.

Los primeros, generalmente son datos continuos, que arrojan un resultado cuantificado
producto de una medición de una característica de un producto, por ejemplo, el peso de
un rollo de papel higiénico; mientras que los atributos son datos generalmente discretos,
que generalmente se analizan mediante el conteo. Para ambos existen métodos y
herramientas para controlarlos.

 El Control Estadístico de Procesos

Si un producto debe cumplir con los requerimientos del cliente o consumidor,

generalmente debería ser producido por un proceso estable o repetible, operando bajo
una mínima variabilidad alrededor del valor objetivo (Target). El control estadístico de
procesos es un conjunto de herramientas muy útil en lograr la estabilidad del proceso y

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 5
 mejorar su capacidad a través de la reducción de la variabilidad. Sus cinco herramientas
principales son:

 Histograma, hoja de verificación, diagrama de Pareto, diagrama de Causa-

Efecto, diagrama de dispersión.

Causas naturales y atribuibles de variación

En un proceso, independientemente de cuán bueno se encuentre diseñado o

cuidadosamente mantenido, siempre existirá variabilidad inherente al proceso en sí. Esta
variabilidad es producida debido a un conjunto de factores, esencialmente inevitables,
llamadas frecuentemente causas naturales de un proceso estable. Cuando un proceso
se encuentra operando con sólo causas naturales de variación, se dice que el proceso
se encuentra en control. Otros tipos de variabilidad pueden hacerse presente en el
producto del proceso. Este tipo de variabilidad en características claves usualmente se
genera a partir de tres fuentes:

 Ajuste o control inadecuado de equipos, errores operativos e insumos o materia

prima defectuosos

Estas fuentes son consideradas causas atribuibles de variación. Cuando se presenta

variabilidad debido a causas atribuibles, se dice que el proceso se encuentra fuera de
control.

 Gráficas de control

Un gráfico de control típico es una representación gráfica de una característica que ha

sido medida o calculada a partir de una muestra versus el número muestreado o 7 el
tiempo. El gráfico contiene una línea central que representa el valor promedio de la
característica correspondiente al estado estable (con sólo causas naturales de
variación). Asimismo, posee un límite superior de control (LCS) y uno inferior (LCI). Estos
límites son calculados tal que, si el proceso se encuentra en control, casi todos los
resultados de las mediciones a las muestras caerán dentro de estos límites. A partir de
estas gráficas es posible analizar varios casos de estabilidad, siendo la más común, la
presencia de uno o más puntos fuera de este rango de control. Existen otros casos en
que, aun cuando todos los puntos se encuentren dentro de estos límites, se puede
detectar que el proceso se encuentra fuera de control a partir de algún comportamiento
no aleatorio sistémico.

Gráfica de control de Atributos

Las cartas de control por variables requieren mediciones, tales como longitud, peso,
resistencia, etc. Por lo que datos no mesurables no pueden utilizarse en dichos gráficos.
Las gráficas de control de atributos, por otro lado, pueden utilizarse en situaciones donde
sólo se desea contar el número de no conformidades, tanto en unidades o en la muestra.

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 Gráfico de control para fracción no conforme (p): La variable controlada es el porcentaje
o fracción de no conformes en la muestra con respecto a los requerimientos de la calidad
(en atributos). Asumiendo un proceso constante, el número de unidades se basa en una
distribución binomial. Los límites se calculan de la siguiente manera:

Gráfico de control para número de no conformidades (c): Se utilizan cuando se quiere

plotear el número de no conformidades, donde cada unidad de inspección puede tener
más de una no conformidad. Los límites de control se calculan de la siguiente manera:

3. MÉTODOS
3.1.1. Técnicas de recolección de datos
Para recopilar y analizar los datos que nos faciliten cumplir con el objetivo,
utilizaremos las encuestas virtuales:

Cuando un cliente sea atendido en ventanilla o en plataforma le llegara una

encuesta de satisfacción a su correo dentro de los tres días de haberse atendido
en la agencia, de esa forma podremos saber si el cliente se sintió satisfecho,
dándonos como mayor calificación la nota 5 de Totalmente Satisfecho y Nada
satisfecho con el número 0.

Es mas también tienen el derecho de manifestar algún comentario acorde a la

encuesta que está respondiendo.

3.1.2. Técnicas de procesamiento de datos

En este apartado se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos
los datos o respuestas que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 7
 codificación si fuere el caso. En cuanto al Análisis se definirán las
Técnicas Lógicas o Estadísticas, que se emplearán para descifrar lo que revelan
los datos recolectados.

Los datos obtenidos en las encuestas son enviados a la oficina central del BCP
según la región que corresponda la agencia evaluada, para luego ser ingresada y
enviada a los gerentes de agencia, midiendo así semanalmente el nivel de
satisfacción de la agencia evaluada. La mayor parte de la calificación de una
agencia es la Calidad en el servicio que se le brinda al cliente. Por lo tanto,
asesores de ventas y promotores de servicios deben estar acorde para lograr el
cumplimiento de la meta en la campaña (que dura 3 meses).

4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE APLICACIÓN

4.1. Reseña histórica de la empresa, indicando claramente el rubro al

que pertenece, los productos (o servicios) que brinda, ubicación.

En el transcurso de 128 años, el Banco de Crédito del Perú ha acompañado la

historia comercial, cultural y económica del país. Fue en el año 1889 cuando un
grupo de comerciantes ítalo-peruanos decidió abrir una institución de crédito y
seguros, que con los años se convirtió en símbolo de solvencia y confianza. Desde
el año 1995 forma parte del Grupo Credicorp, el holding financiero más importante
del Perú.

Durante sus primeros 52 años Banco Italiano, inició sus actividades el 9 de abril
de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían
de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se
acordó sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del
Perú.

Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de

haber obtenido los más altos resultados de la institución. Con el propósito de
conseguir un mayor peso internacional, instalaron sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que nos convirtió en el único Banco peruano presente en dos
de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus
actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con
ese fin se construyó un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de
La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar sus servicios, establecieron la Red
Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas
del país con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 8
 Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalaron una extensa red de cajeros
automáticos.

Principales productos y servicios

 Banca Mayorista: La Gerencia Central de Banca Mayorista diseña y gestiona

servicios para clientes corporativos y grandes empresas. Los productos
ofrecidos por la Banca Mayorista están diseñados para cubrir las necesidades
de más de 10,000 clientes en Lima y provincias. Incluyen créditos comerciales,
créditos contingentes, productos de comercio exterior, productos de cambio y
derivados financieros; y productos pasivos y transaccionales. Está compuesta
por 2 bancas:

Productos y Servicios prestados a Banca Mayorista:

 Banca Minorista y Gestión de Patrimonios: La Gerencia Central de Banca

Minorista y Gestión de Patrimonios ofrece productos y servicios para personas
naturales y pequeñas y medianas empresas, con ventas anuales de hasta S/ 32
millones o niveles de deuda menores a S/ 10 millones. Al cierre del 2017,
contamos con 8.1 millones de clientes, los que atendemos a través de nuestros
diferentes canales: Agencias, cajeros automáticos, banca por internet, banca por
teléfono, banca móvil, Yape y agentes BCP.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 9
 El BCP está al alcance de todos los peruanos y, de esta manera, encarna un papel
fundamental en el crecimiento y desarrollo del país. El despliegue del Banco a nivel
nacional se encuentra detallado en el siguiente cuadro:

4.2. Capacidad de producción. (por lo menos del proceso elegido).

La agencia BCP José Gálvez, normalmente tiene una capacidad de demanda de 200
a 250 clientes por día.
Pero, en los meses como mayo, julio, noviembre y diciembre; la capacidad aumenta
a 350 clientes por día, teniendo como consecuencia que el nivel de satisfacción
disminuya, ya que durante ese periodo la atención toma más tiempo por cliente.

4.3. Describir el proceso elegido. (incluir un Diagrama de Flujo o DOP)

CLIENTE
COLA PARA
LLEGA A LA
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PLATAFORMA
ENTIDAD
TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 10
 ATENCIÓN

ENVIO DE ENCUESTA A
CORREO DEL CLIENTE

4.4. Indicar quienes son sus proveedores, clientes, competidores y

Productos sustitutos.

FUERZAS DE PORTER

Competidores:
- Scotiabank Perú
- Interbank

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 - BBVA
- Banco Financiero
- Mi Banco

Productos sustitutos:
- Cajas Municipales
- Cajas rurales
- Financieras

4.5. Indicadores de Calidad

En la agencia BCP sede José Gálvez obtuvimos los siguientes datos para el trabajo que
estamos realizando con el propósito de evaluar el Gálvez el nivel de satisfacción en
atención al cliente en ventanilla de los que asisten a esta siendo una de las causas para
los reclamos diversos poco personal en ciertos turnos de trabajo entre otros.

Nivel de satisfaccion semanal # clientes

Numero de clientes semanal 350
Nro clientes que cambian de entidad 0-1
Clientes que se retiran antes de atención 102

Cada uno de estos indicadores tiene un valor, y el objetivo principal de cada agencia es
sumar 20 puntos, los cuales hacen que la satisfacción al cliente sea mejor posible y como
agencia que se logre la meta en la campaña asignada .

4.6. Herramientas de calidad

Se analiza en la empresa BCP sede José Gálvez el nivel de satisfacción en atención al

cliente en ventanilla por día con un número de asistentes de 350 por el mes de noviembre
que es donde hay mayor demanda.

A continuación, se muestra los siguientes diagramas:

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 DIAGRAMA DE PARETO: Se obtuvo la siguiente información por día del Commented [EA1]: Analizar sólo un día para un servicio es
limitado para establecer aspectos de mejora.
BCP José Gálvez

Nro de clientes insatisfechos 72

18
Falta de materiales para orientación
17
Poca organización de los encargados de atención
3
Desgano por parte del trabajador
7
No resuelven de manera rápida los problemas
27
Largas colas

DIAGRAMA ISHIKAWA:
Commented [EA2]: Deben de analizar solo uno de los
Utilizamos esta herramienta para identificar la causa principal de la insatisfacción del cliente y problemas que causan insatisfacción en los clientes, por ejemplo:
largas colas, que es el mayor problemas. Si uds. Acen Ishikawa a
determinar la solución del problema. toda la INSATISFACCION, para que hicieron el Pareto de arriba?
Estarían repitiendo la evaluación. Ahora entiendo que el BCP hace
poco tiempo (algunos años) cambio todo su sistema de espera
eliminando las sillas en sus agencias y en teoría este sistema es
óptimo. Si analizan el problema LARGAS COLAS, tal vez tendrían
que especificarlo en que momentos se dan.

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 MAQUINA MANO DE OBRA
Único recontador de Procedimiento lento por
billetes en la sede el trabajador

No resuelven de
Sistema lento de las manera rápida los
ventanillas problemas
Desmotivación

INSATISFACCION
DEL CLIENTE
Largas cola por falta de Falta de documentos
orden (formularios) al alcance
del trabajador

Trabajador transfiere al Escasa información al

cliente sin sondear cliente
adecuadamente
Desconocimiento del
funcionamiento de otros
departamentos

METODOS
MATERIALES

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 4.7 GRAFICO DE CONTROL C

Los gráficos de control de la calidad se orientan a mantener estable los procesos es

decir nos alertan de que un proceso tiene variaciones, en este caso utilizar, los gráficos
de control para atributos, en específico el gráfico c. La distribución de probabilidad de
Poisson, donde la varianza es igual a la media, es la base de las gráficas c. Como el
promedio de c, es el número promedio de defectos por unidad, la desviación estándar
es igual a √𝑐. Para calcular límites de control del 99.73% para el promedio de c.

Con dicha herramienta podremos hallar las cantidades de comentarios que indiquen
la mejora que puede realizar la entidad en cuanto la atención en plataforma para saber
si es que el proceso que estamos analizando es estable y se encuentra dentro de los
límites y favorece a la empresa. Con esto podremos saber si la empresa está dentro
de los límites para dicho análisis y si deberían tomar acciones para cambiar los
resultados obtenidos.
En el área de plataforma y ventanilla atienden aproximadamente 350 personas a la
semana. De las cuales, al ser atendidos, se les envía automáticamente una encuesta
del nivel de satisfacción con una escala del 1 al 5 (1 =nada satisfecho, 2= poco
satisfecho, 3=satisfecho, 4= muy satisfecho, 5 = totalmente satisfecho). Sin embargo,
no todos los clientes, cumplen con el desarrollo de dicha encuesta.
Además, cuenta con la opción de que el usuario comente cual ha sido su
disconformidad (en caso haya colocado una calificación del 1 al 3), para finalmente
contabilizarlos y saber si se encuentra dentro del límite de control.
Para la toma de datos, se deja en claro que no contamos con información real de la
empresa. Es por eso que se procedió a la estimación por criterio propio de dicha
información.
Se tiene el número de comentarios de mejora por parte de los clientes, por semana (6
semanas en total) empezando en el mes de octubre.

Comentarios de
Semana 1 Comentarios de mejora Semana 2
mejora
Dia 1 10 Dia 1 12
Dia 2 18 Dia 2 5
Dia 3 5 Dia 3 18
Dia 4 18 Dia 4 15
Dia 5 4 Dia 5 2
Dia 6 29 Dia 6 25
Total 84 Total 77
promedio 14 promedio 13

Comentarios de
Semana 3 Comentarios de mejora Semana 4
mejora
Dia 1 15 Dia 1 45
Dia 2 8 Dia 2 28
Dia 3 6 Dia 3 30
Dia 4 28 Dia 4 43
Dia 5 18 Dia 5 27
Dia 6 29 Dia 6 39
Total 104 Total 212
promedio 17 promedio 35

Comentarios de
Semana 5 Comentarios de mejora Semana 6
mejora
Dia 1 21 Dia 1 30
Dia 2 10 Dia 2 25
Dia 3 12 Dia 3 42
FACULTAD DE INGENIERÍA Dia 4 8 Dia 4 21
TRABAJO DE APLICACIÓN Dia 5 18 Dia 5 4 pág. 15
Dia 6 29 Dia 6 19
Total 98 Total 141
promedio 16 promedio 24
 Comentarios de
Semana 5 Comentarios de mejora Semana 6
mejora
Dia 1 21 Dia 1 30
Dia 2 10 Dia 2 25
Dia 3 12 Dia 3 42
Dia 4 8 Dia 4 21
Dia 5 18 Dia 5 4
Dia 6 29 Dia 6 19
Total 98 Total 141
promedio 16 promedio 24
Con
la información creada, lo que se hizo es promediar la cantidad de
comentarios de todos los clientes, por semana. Y poder hallar el y sus
respectivos límites, tanto superior como inferior.
COMENTARIOS DE MEJORA
SEMANAS DE ATENCION PROMEDIO SUMA
1 14 84
2 13 77
3 17 104
4 35 212
5 16 98
6 24 141
TOTAL 20 716

Con esto podremos analizar la sede BCP José Gálvez y obtener resultados que
no son precisamente de la empresa, pero nos ayudaran a la aplicación de dicho
tema. Commented [EA3]: Seria bueno indicar dentro de esos
comentarios de mejora (que vendría a ser el numero de defectos que
tal vez no genren reclamos, haciendo la similitud con el grafico C)
que aspectos repetitivos se presentan en esas oportunidades de
. = 20 mejora. Ojo importante precisar que son aspectos que no generan
reclamo para que no se mezcle con su PARETO e ISHIKAWA.
Tambien podrían hacer un grafico P, pero este si es de defectos que
LCS = = 33 genran reclamo y tendría que estar relacionado con su Pareto e
Ishikawa de líneas arriba.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 16
 4.8. MUESTREO POR ACEPTACION

El muestreo por aceptación se emplea para analizar muestras aleatorias de lote para
mediarlas contra estándares determinados de calidad, esta técnica nos sirve para
poder tener un control de los insumos que se adquiere mediante proveedores y así
tener un producto final con una mejor calidad. Por consiguiente, se empleó el
muestreo por aceptación por atributo, esta técnica califica a cada artículo de la
muestra a analizar como conforme o no conforme y esto conlleva a que la muestra se
rechace o se acepte según el número de artículos con defectos. A esto se le asigna
un AQL que es el nivel de calidad más bajo que está dispuesto a aceptar; este valor
se da según la naturaleza del articulo o material que se está analizando.

En el área de plataforma del banco BCP sede José Gálvez los clientes acuden para la
apertura cuenta de ahorro, cuenta corriente, tarjetas de crédito. Se aplicó el muestreo
por aceptación por atributo a la agencia mencionada en líneas tomando como objeto
de estudio para la aplicación del tema a el TOKEN un producto que esta ofrece para
que sus usuarios con la finalidad de que estos puedan hacer transferencias vía
internet sin tener que acercarse al propio banco. Para esto la agencia BCP José
Gálvez tiene un proveedor que le brinda este dispositivo porta chip para trasferencias
vía internet, seguidamente se aplicó el muestreo por aceptación por atributos como
ejemplo tomando el TOKEN como articulo a emplear con datos estimados para
obtener resultados que no son los reales de la empresa, pero nos darán una noción
del tema a tratar.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 17
 Nos pusimos en el supuesto que la agencia BCP José Gálvez le ha llegado un lote de
300 TOKEN que viene a ser su requerimiento para el mes de noviembre, se requiere
analizar el lote con muestreo por aceptación por atributo con un AQL de 1.5 con un
nivel de inspección de II realizando una inspección reducida se obtuvo los siguientes
datos:

. LETRA= H
. TAMAÑO DE LA MUESTRA: n=20
.AC=1 Y RC= 3
Se aplicó el criterio de AQL 1.5 que es lo estándar con un nivel de inspección de II para
la naturaleza de lo que se está analizando siendo el TOKEN un producto de alta
demanda en los tres últimos meses del año con una inspección reducida ya que la
empresa BCP hace estos pedidos de TOKEN por todo el año y para todas sus agencias
en el PERU siendo este proveedor fijo, es decir que se ha estado trabajando con el
constantemente para la adquisición del producto. Se concluyó que, si se encuentra un
artículo defectuoso o dos se acepta el lote, pero si se encuentra tres artículos
defectuosos se rechaza, todos los criterios empleados se tomaron teniendo en cuenta
que el TOKEN es un producto que dicha empresa ofrece con una finalidad de que se
utiliza de una forma más rápida a los procesos que se tienen que pasar cuando acudes
directamente a la agencia bancaria por ello tiene que pasar por un riguroso proceso sin
dejar de lado lo mencionado que se trabaja con un proveedor fijo ya antes presentado.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 18
4.9. Elegir un área, línea, sección, o parte de la empresa elegida para establecer
el DMAIC relacionado al Six Sigma. Indicar si en dicha área se puede Commented [EA4]: Tienen que aplicar la metodología DMAIC,
Un Project charter de su propuesta de mejora y luego presentar las
aplicar POKA YOKE y AMEF. etapas de definir y medir; las etapas de analizar, mejorar y controlar
no son necesarias, ya que esas se desarrollan durante el tiempo que
Definir En base a la puntuación que recibimos semanalmente por parte de los clientes demore el proyecto.
Commented [EA5]: Poka Yoke y AMEF?
que logran responder la encuesta, también se adjuntan comentarios de los mismos
que nos van a ayudar a definir el requerimiento exacto que se necesita y nos termina
por explicar la puntuación dada.
Medir Mediante la recolección de datos podemos organizar las hipótesis que están
afectando el nivel de satisfacción de los clientes y que por lo tanto nos genera una
puntuación baja al momento de verificar los resultados de las encuestas.
Analizar Se identificó en base a las encuestas que las causas de las calificaciones
bajas que se obtienen es por el tiempo de espera alto en las colas, la aglomeración
de clientes en fechas festivas, la mala información que se le da al cliente sobre la cola
que tiene que seguir.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 19
 Mejorar Para la mejora de la insatisfacción del cliente se vio en la necesidad de
solicitar un guía de agencia adicional que permita informar a los clientes para que
realicen la cola correcta y así también derivar a plataforma si es necesario como
realizar operaciones por el cajero multifunción sin necesidad de hacerlo por ventanilla.
Solicitar una maquina recortadora de billetes adicional para agilizar el flujo de la
atención.
Controlar Semanalmente el supervisor de la agencia y el gerente de la agencia se
encargarán de informar el avance de satisfacción por parte de los clientes a todos los
colaboradores y recalcar los comentarios de cada uno de ellos que sirva para mejorar
continuamente.

4.10. Indicar si se puede implementar las 5S en la empresa elegida y cómo sería

el antes y el después de esa empresa con la implementación de las 5S y que
recursos se requiere.

En cuanto a la definición de las 5S, “Es un programa de trabajo para talleres y oficinas
que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías
en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación de todos a nivel
individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y
equipos y la productividad”, (Rey Sacristán, 2012)
Esta metodología fue elaborada por Hiroyoki Hirano, y se denomina 5 S debido a las
iniciales de las palabras en japonés SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE
que en español significa CLASIFICACIÓN, ORDEN, LIMPIEZA, ESTANDARIZACIÓN
Y DICIPLINA. El método de las 5, “[…] Es una técnica de gestión japonesa basa en
cinco principios simples. Se inició en Toyota en el año 1960 con el objetivo de lograr
37 lugares de trabajos mejor organizados y más limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad […] han tenido una amplia difusión y son
numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como empresas
industriales, de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La
integración de las 5 S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo
particular”. Prieto (2010)

 ACTIVIDADES PRELIMINARES DE LA IMPLEMENTACIÓN 5S

a. Sensibilización de la Gerencia: o Aquí consideramos que la experiencia ha demostrado que

el 80% en la aplicación de las 5S, depende del nivel de compromiso que asuma la alta
gerencia. Determinar el área de estudio, nombrar a los facilitadores de 5S, nom brar a los
auditores.
b. Estructuración comités de la aplicación 5S o El comité estará compuesto por los siguientes
representantes: El líder principal del comité debe rotarse y por si debe ser el Gerente.
c. Entrenamiento de personal involucrado, entrenamos al personal que participará en el
proceso, a fin de sentar las bases para su empoderamiento. También entrenar miembros de

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 los sub comités de las áreas, en términos de funciones y actividades que deberán realizar en
el proceso de implementación.
d. Elaboración del plan de trabajo En esta etapa el comité definirá: responsabilidades y
organigrama de la estructura del comité central y sub comité. La jornada inicial de aplicación
de las primeras 3S se realizará en espacio de tiempo que no exceda a los 6 meses.
e. Anuncio oficial del proyecto 5S, La Gerencia comunicará oficialmente el inicio del proyecto
a través de una reunión con todo el equipo y explicará el objetivos y beneficios del proyecto,
así como las expectativas de la Gerencia.

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

a. CLASIFICAR (SEIRI): Aquí evidenciamos que existe materiales y documentos innecesarios

que permite una interrupción en la búsqueda de algo necesario dentro la operación que realiza
un Asesor en la Plataforma de Ventas y promotor de servicio.
- Paso 1: Se utilizó el formato de objetos necesarios e innecesarios del área para identificarlos
y así poder ordenar los que sirven y destinar los que no generan valor al área.

- Paso 2: Empezaremos a eliminar del área de trabajo todo aquello que no es necesario. De
forma efectiva etiquetará los elementos que serán eliminados. Luego se colocará a la basura
los objetos innecesarios, tales como:
✓ Cuadernos

✓ Botellas

✓ Bolsas
✓ Files

✓ Plumones

✓ Cajas vacías
- Paso 3: Designaremos quienes estarán a cargo del retirado de los elementos que se
identificaron como innecesarios.

b. ORGANIZAR (SEITON): Debemos considerar objetos y cosas de frecuencia y secuencia

primario para organizar documentos, equipos, objetos y materiales de trabajo de fácil de ver,
fácil de accesibilidad, fácil de retornar a la ubicación original. Aquí también debemos tener en

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 cuenta que los materiales se deben usar de tal forma que el primero que entra es el primero
que debe salir. Seguidamente colocamos en los documentos unas etiquetas para poder
identificar de manera más rápida y sin más búsqueda.

- Paso 1: Se colocó a cada implemento nombres para poder identificarlos, según sus

características.

c. LIMPIAR (SEISO); Cada promotor tiene la responsabilidad de limpiar su espacio de trabajo al

término del día, mantener limpia la impresora, la computadora y la mini bóveda asignada
respectivamente.
Para ello se hará un listado de todas las actividades de limpieza. Luego se asigna a un encargado
de limpieza. A la vez el mismo encargado deberá validar que las máquinas están en 100% de
funcionalidad y que no tienen fallas operativas. SEISO es una labor que se aplica diariamente
entre 5 a 10 minutos.

d. MANTENER O ESTANDARIZAR (SEIKETSU): En esta etapa se emprenderán acciones de

estandarización de las 3 primeras S, a fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados. Para
eso se sugieren las siguientes actividades.
• Realizar reuniones breves para discutir aspectos relacionados
con el proceso.
• Premiaciones por desempeño sobresaliente.
• Asignar un encargado correspondiente a cada máquina.
• Programar 3 jornadas de limpieza profunda por un año.

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e. DISCIPLINA (SHITSUKE): Los trabajadores de la agencia José Gálvez se comprometen a
mejorar personalmente para lograr el nivel de satisfacción óptimo de los clientes. Así también el
compañerismo para sacar el objetivo adelante es parte del compromiso.

• El control visual ayuda mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.

• Procurar las buenas prácticas de 5S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
• Colocar papeles, desperdicios, etc. En lugares destinados para tales fines, como
reciclaje o tachos de basura.
• Coloque siempre en el lugar de origen los materiales, herramientas y equipos después
de usarlos.
• Después de realizar alguna actividad en la Plataforma de Ventas, dejar limpias las áreas
y módulos.
• Respetar las normas de las otras áreas.
• Consideramos las reuniones breves, casos de incumplimiento de normas o acuerdos,
aun cuando el infractor no pertenezca al área.

4.11 Conclusiones Commented [EA6]: Necesariamente tienen que haber

conclusiones respecto a la aplicación de las herramientas en la
empresa elegida.

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TRABAJO DE APLICACIÓN pág. 23
 4 RFERENCIAS

Banco de Credito . (2017). Obtenido de

https://www.bvl.com.pe/hhii/B80005/20180228225201/REPORTE32DE32SOST
ENIBILIDAD32BCP322017451.PDF
Bermudez, C. A. (2016). Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/9213/ACOSTA_
DUE%C3%91AS_BANCARIO_COLOMBIA.pdf?sequence=3
GESTION. (2018). Obtenido de https://gestion.pe/tu-dinero/indecopi-45-100-reclamos-
son-entidades-financieras-134556
Leung, T. A. (2011). Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/804/YEP_LEUN
G_TOMMY_HERRAMIETAS_MEJORA_CALIDAD_PAPEL.pdf?sequence=1
Banco de Credito . (2017). Obtenido de
https://www.bvl.com.pe/hhii/B80005/20180228225201/EPORTE32DE32SOSTENIBILI
DAD32BCP322017451.PDF

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5 ANEXOS

ANEXO 1

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  El formato de los instrumentos de registro utilizados (formato de encuesta, guía de
entrevista, ficha de observación, etcétera).
 https://gestion.pe/tu-dinero/indecopi-45-100-reclamos-son-entidades-financieras-134556


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