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Planifico, pero inunca termino a tiempo! (Spanish)

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Ernesto Blanco
IESA Escuela de Negocios
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UNO DE LOS RETOS que enfrentan frecuentemente
los planificadores y la gente común es prever el tiempo para
ejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problema
está asociado a factores que lo hacen más o menos comple-
jo, como la carencia de información acerca de la tarea que
se planifica, la falta de experiencia y preparación de quienes
calculan los tiempos, la existencia de variables incontrolables
—condiciones atmosféricas o políticas públicas, por ejem-
plo— y, en especial, la falta de tiempo para analizar detenida-
mente los agentes que intervienen en lo que se planifica.
Existen también factores vinculados a la persona que
planifica. Entre ellos se encuentran los cognitivos, vincu-
lados al tipo de información que una persona selecciona
durante la planificación. Esos factores contribuyen a expli-
car que, en ciertas condiciones, algunas personas tiendan a
subestimar los tiempos de ejecución de tareas simples (la
declaración de impuestos, por ejemplo) o complejas, como
el desarrollo de un proyecto industrial.
Un ejemplo de retraso en la ejecución de grandes y com-
plejos proyectos es el nuevo sistema vial de Boston. Aunque
estaba previsto que se inaugurara en 1999, se tuvo que espe-
rar hasta 2004 y emplear recursos seis veces superiores a los
80 DEBATES IESA
presupuestados inicialmente. Otro caso es el del teatro de la
ópera de Sídney, Australia: demoró 16 años en construirse a
un costo de 102 millones de dólares, cuando se habían cal-
culado seis años y siete millones de dólares (Buehler, Griffin
y Ross, 2002).
En Venezuela hay también ejemplos de retrasos en la
culminación de proyectos complejos. Hace unos diez años,
mientras se trabajaba en el desarrollo de una planta para
producir briquetas de mineral de hierro, el gerente del pro-
yecto afirmó que la planta se construiría en doce meses. Sin
embargo, parecía difícil construirla en menos de 18 meses,
si se consideraba en la planificación la temporada de lluvias,
la lejanía de los talleres donde se fabricarían los equipos na-
cionales e importados, las negociaciones con los sindicatos
y los problemas de financiamiento. La planta se construyó
en dos años.
Los errores de cálculo de tiempos de ejecución para ta-
reas no son exclusivos de proyectos de gran envergadura.
También ocurren en la ejecución de tareas simples, como la
elaboración de trabajos académicos, la declaración de im-
puestos o las compras navideñas (Buehler, Griffin y Ross,
2002).

Racionalidad limitada y planificación
La planificación es un proceso en el cual se establece siste-
máticamente la secuencia que se seguirá para pasar de un
estado actual a otro futuro y alcanzar una meta en un tiempo
previsto. La complejidad de la planificación es función de la
complejidad de lo que se planifica. Una manera de concebir
la planificación de una tarea es dividirla en tareas parciales:
una persona podría planificar lo que hará, por ejemplo, des-
de que se despierta hasta que llega a su trabajo, mediante la
siguiente secuencia: a) asearse, b) desayunar, c) vestirse y d)
trasladarse. Finalmente, la persona calcula el tiempo que le
llevará hacer estas tareas.
Para tareas de la envergadura de un proyecto industrial, los
pasos son bastante más complejos y extensos. En general, los
planificadores reciben las especificaciones del proyecto en for-
ma de «alcance del proyecto». Con esta información, elaboran
una secuencia preliminar para el desarrollo de sus etapas. En
paralelo, a medida que avanza la planificación, buscan más in-
formación acerca de las características del proyecto. Con la ayu-
da de herramientas electrónicas establecen la secuencia definiti-
va de actividades. Por último, prevén el tiempo de ejecución de
cada actividad y el tiempo total de desarrollo del proyecto.
Los procesos descritos en los ejemplos anteriores son
similares al proceso racional de decisión: se delimita el pro-
blema, se proponen soluciones y se elige una de ellas. Ade-
más, tanto en el proceso de planificación como en el de de-
cisión racional se supone que quienes deciden tienen toda la
información para planificar sin contratiempos o decidir con
acierto. Sin embargo, ¿disponemos de toda la información
cuando planificamos?
En los ejemplos anteriores no se consideró la informa-
ción que no pertenece específicamente a sus secuencias de
desarrollo; sin embargo, ella puede afectar significativamen-
te los tiempos de ejecución. Si el desayuno no está listo, la
ropa no está planchada o en el camino hacia el trabajo hay
un accidente de tránsito, la persona utilizará más tiempo del
que previó para ejecutar las tareas. Una huelga de trabaja-
dores, las lluvias o la escasez de un material de construcción
son informaciones que no pertenecen a la secuencia de la
construcción de la planta pero, si ocurren, pueden extender
su tiempo de ejecución.
La falta de información o el desconocimiento acerca de
la existencia de determinados fenómenos se pueden explicar
mediante el principio de la «racionalidad limitada»: como
los seres humanos no tienen acceso o no pueden procesar
toda la información disponible en su entorno, parte del tra-
bajo de decidir se hace en medio de la incertidumbre. Por lo
tanto, las decisiones pueden ser satisfactorias, pero no ópti-
mas (Simon, 1945).
En consecuencia, el planificador sólo podrá calcular
tiempos de ejecución satisfactorios, no óptimos. Es impor-
tante tener esta realidad en mente durante la planificación.
Al saber que no es posible obtener toda la información para
elaborar una planificación infalible, quien planifique estará
motivado a buscar la mayor cantidad de información, para
Planifico, pero… ¡nunca termino a tiempo!
acercarse al resultado óptimo. Además, sabrá que una de las
causas de incumplimiento de los tiempos previstos puede
estar en la información a la que no pudo acceder.
La selección de la información
La cantidad de información a la que se puede acceder no es
el único factor que afecta la precisión en el cálculo del tiempo
necesario para ejecutar una tarea; también lo es el tipo de in-
formación que se utiliza. En 1979 Daniel Kahneman (premio
Nobel de economía en 2002) y Amos Tversky plantearon que,
frecuentemente, «los científicos y escritores, por ejemplo, sub-
estiman el tiempo requerido para completar un proyecto, aun
cuando tienen considerable experiencia de incumplimiento de
fechas de culminación de tareas similares, que servirían para
mejorar la nueva programación. Esta subestimación lleva a los
individuos a apresurar la programación para poder cumplir
con las fechas planificadas, lo que convierte el proceso de pla-
nificación en una falacia». De acuerdo con esta teoría, deno-
minada «La falacia de la planificación», las personas tienden a
subestimar los tiempos de ejecución de tareas simples o com-
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plejas porque utilizan predominantemente información singu-
lar, en vez de información distribuida. Kahneman y Tversky
afirman que la información singular es «toda evidencia acerca
del caso particular en consideración». Es decir, información
que se obtiene al observar la tarea desde una perspectiva inter-
na: aspectos específicos de la tarea o actividades estrechamente
relacionadas con la secuencia de su desarrollo.
Por su parte, la información distribuida es «el conoci-
miento acerca de la distribución de resultados en situaciones
similares». Es decir, saber qué pasó con tareas similares a la
que se planifica, cuál fue el resultado final, qué factores influ-
yeron en la ejecución de esas tareas. Para obtener esta infor-
mación es necesario observar la tarea desde una perspectiva
externa, y así considerar aspectos que no forman parte de la
secuencia específica de su desarrollo. La información distri-
buida incluye las experiencias del planificador, las de otras
personas u otra información relacionada con el contexto en
el que se desarrolla la tarea que se planifica: condiciones
atmosféricas, accidentes geográficos, situaciones políticas,
situaciones sociales y económicas, leyes y sindicatos, entre
otras circunstancias.
El espectro de información distribuida es prácticamente
infinito; cualquier cosa que no esté estrictamente relaciona-
da con el desarrollo de la tarea es, en sí, información distri-
Volumen XII • Número 1 • 2007 81
 Planifico, pero… ¡nunca termino a tiempo!
buida. Esto es consistente con el principio de racionalidad
limitada: es imposible obtener toda la información para cal-
cular los tiempos de ejecución de las tareas. No obstante, si
se acepta que la tarea es parecida a otras ya desarrolladas,
el planificador podrá servirse de las experiencias propias y
ajenas durante el desarrollo de tareas similares.
Un ejemplo que ilustra el uso de información singular y
distribuida es el de un hombre que practica el aeromodelis-
mo y que planea construir un modelo 747 durante un fin de
semana (Blanco, 2004). Luego de comprar el juego de piezas
empieza a ensamblar el avión. A última hora (domingo en
la noche) se da cuenta de que se quedó sin pegamento y
que no terminará la tarea según lo planeó. ¿Cuál fue el error
cometido por el aeromodelista?
La persona consideró los pasos para construir el modelo,
según consta en las instrucciones; es decir, consideró la infor-
mación singular de la tarea (perspectiva interna), pero no anti-
cipó el posible evento de quedarse sin pegamento, ni el hecho
de que en los domingos en la noche las tiendas están cerra-
das. No consideró la posibilidad de que ocurrieran eventos no
descritos en las instrucciones de ensamblaje del modelo, pero
que ciertamente afectaron el plan. En resumen: no consideró
la información distribuida de la tarea (perspectiva externa).
Este ejemplo ilustra que, a pesar de que el protagonista conoce
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su pasatiempo y que seguramente en alguna vez se quedó sin
pegamento, no consideró tales experiencias cuando previó el
tiempo de ensamblaje del modelo.
Focalización
Schkade & Kahneman (1998) explican el soslayo de las
experiencias pasadas al planificar una tarea con el término
«focalismo»: «cuando el juicio sobre un objeto completo o
categoría se hace con la atención focalizada en un subcon-
junto de esa categoría, es probable que ocurra una ilusión
de focalización, en la que el subconjunto atendido adquiere
un peso mayor en relación con el subconjunto no atendi-
do». En pocas palabras, se emite un juicio sobre un objeto
sin considerar objetos similares; se presta atención sólo al
objeto observado.
El «focalismo» es similar al mecanismo de la falacia de la
planificación, en el que la gente se concentra demasiado en
el evento que planifica sin considerar experiencias similares.
Si se tomaran en cuenta estas últimas, se podrían prever con
más precisión los tiempos, pues la habilidad para realizar
proyecciones realistas descansa en la voluntad del individuo
para considerar lo imaginario: metas en un contexto que in-
cluya al pasado inaccesible y un no necesariamente positivo
futuro (Wilson y otros, 2000).
82 DEBATES IESA
La focalización en la tarea que se planifica puede acen-
tuarse si la persona está intensamente implicada en ella y
si construye escenarios mentales que omiten los obstáculos
que pueden surgir en su desarrollo. La tendencia a percibir
los problemas como únicos es lo que, en pocas palabras,
explica el «focalismo».
Los escenarios mentales
Los escenarios mentales son planes imaginarios relacionados
con el desarrollo de una determinada situación. En gene-
ral creamos escenarios más optimistas que lo que garantiza
la situación verdadera. Su uso puede ser una herramienta
muy útil en la planificación y el cálculo de los tiempos de
ejecución de tareas; sin embargo, hay que tener cautela. Si
se los usa como técnica para visualizar los pasos en el desa-
rrollo y la culminación de una tarea —incluso los posibles
contratiempos que por experiencia (propia o ajena) se sabe
pueden surgir— podrá sacarse beneficio de ellos pues, al
final, se podrá calcular con más precisión los tiempos. Si,
por el contrario, los escenarios se usan como herramienta de
proyección de lo que se desea suceda en el futuro, serán más
entelequias que realidades.
El problema con los escenarios es la tendencia a crear
sólo aquellos que lucen positivos. Se han realizado estudios
que muestran que, cuando se recrea la secuencia de desa-
rrollo de una tarea mediante escenarios mentales, se tiende
a desestimar los inconvenientes que pueden obstaculizar su
desenvolvimiento (Buehler y Griffin, 2003; Newby-Clark y
otros, 2000).
Varias líneas de investigación sugieren que la imagina-
ción de escenarios contribuye a la predicción optimista y al
exceso de confianza en lo que se predice, debido a una o va-
rias de las siguientes razones (Newby-Clark y otros, 2000):
1. Aunque el futuro es casi siempre incierto, la gente ge-
nera con frecuencia uno o un número muy pequeño de
escenarios (Griffin, Dunning y Ross, 1990).
2. Las personas crean escenarios que reflejan sus esperan-
zas y preferencias. Por ejemplo, al reportar escenarios
acerca de la culminación de tareas, la gente se concentró
en cómo lograrían exitosamente sus objetivos y fallaron
al considerar la posibilidad de contratiempos o demoras
(Buehler, Griffin y Ross, 1994).
3. Existen pruebas de que el contenido de los escenarios
afecta las creencias de la gente acerca de su futuro. Cuan-
do los individuos son instruidos a imaginar o explicar la
ocurrencia de un evento en particular, se convencen de
que ocurrirá (Koehler, 1991).
Se ha observado también que existe la tendencia a subesti-
mar más los tiempos de ejecución de tareas cuando se de-
sarrollan escenarios optimistas que cuando se desarrollan
escenarios conservadores (Newby-Clark y otros, 2000), y
que la gente que elabora los escenarios conservadores tiene
poca confianza en que se hagan realidad. Esto se debe a que
existen incentivos que motivan a los individuos a desechar

escenarios pesimistas, independientemente de su factibili-
dad. Estos incentivos pueden ser personales o impuestos
por el entorno, que incluye a jefes, organizaciones, socie-
dad y familia. Un empleado tendrá incentivos para elaborar
escenarios optimistas acerca de una tarea importante para
su desarrollo profesional, debido a la presión que su jefe
inmediato ejerce para que se realice. Para el empleado, la
culminación de la tarea representa su éxito en la organiza-
ción y, probablemente, el orgullo que su familia puede sentir
si alcanza la meta.
El desarrollo de escenarios mentales puede ser una muy
buena aproximación a la secuencia de desarrollo de una ta-
rea si y sólo si se revisan repetidamente para incluir expe-
riencias de tareas similares ya ejecutadas.
Con los pies en la tierra
¿Qué conclusiones pueden extraerse de lo reflexionado has-
ta aquí? Primero: debemos ser realistas al planificar. Es hu-
manamente imposible disponer de toda la información; por
lo tanto, debemos preguntar y asesorarnos para conseguir
la mayor cantidad de información. A veces se desprecian
las experiencias de otros y, lo que es peor, nos atrevemos a
despreciar nuestras propias experiencias, sobre todo si son
negativas.
No nos focalicemos; nuestra tarea no es única. Siempre
existe alguien que ha hecho algo similar a lo que estamos
planificando. Averiguar cómo le fue, qué factores afectaron
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el desarrollo de la tarea, cómo resolvió los problemas que
se le presentaron es, definitivamente, una buena práctica.
Nunca se sabe quién nos puede dar un buen dato. Lo más
fácil es consultar con quienes conocen el tema. La gente no
tiene grabada en su frente una tarjeta con su currículo; por
eso es recomendable empezar a averiguar quién dentro o
fuera de nuestra organización conoce el tema que se está
planificando.
Segundo: seamos razonables al planificar. No ayudan
los escenarios mentales que soslayan los posibles contra-
tiempos para lo que se planifica. Desestimar la posibilidad
de que ocurra algún contratiempo cuando elaboramos es-
cenarios mentales sólo producirá una ilusión de éxito que
nada tiene que ver con lo que realmente puede pasar. Los
escenarios mentales son útiles, siempre y cuando incluyan la
Planifico, pero… ¡nunca termino a tiempo!
mayor cantidad de eventos posibles, tanto placenteros como
desagradables.
Tercero: cuidado con la motivación exacerbada. Pensar
que somos superhombres que podemos tener éxito en cual-
quier empresa, aun cuando la experiencia muestra muchos
resultados negativos en organizaciones similares, es un com-
portamiento que sólo traerá frustración. La motivación es
fundamental, pero se debe sazonar con realidades. Mientras
más información se recabe durante la planificación, mayor
será la posibilidad de éxito durante el desarrollo de la tarea.
El gerente que motiva a sus empleados a desempeñarse más
allá de lo que les permiten sus capacidades, los recursos dis-
ponibles y el entorno, podría obtener de ellos sólo frustra-
ción y resentimiento cuando los resultados sean distintos a
los esperados. Los empleados, por su parte, deben controlar
su motivación de cara al alcance de las metas impuestas por
otros. Ellos deben saber qué posibilidad de éxito tiene la
tarea que se les impone con los recursos, la experiencia y la
formación que disponen. Q
Referencias
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Ernesto Blanco Martínez
Profesor del IESA
Volumen XII • Número 1 • 2007 83
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