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Medir el impacto de los proyectos de TI MANAGER DE COMPETENCIAS EN

el compromiso del equipo
Artículo · Junio 2018
CITACIO LEE
NES
46
0
3 autores, Incluyendo:
Cintia Cristina Silva de Araujo Cristiane Pedron
19 PUBLICACIONES 17
Universidade Nove de Julho
50 PUBLICACIONES 54 CITACIONES
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Algunos de los autores de esta publicación también están trabajando en estos proyectos relacionados:
CRM, las capacidades dinámicas y capacidad de innovación Ver Proyecto
WEB 2.0 Ver Proyecto
H1. Las competencias de gestión de equipos tienen un impacto positivo en el compromiso del equipo
H2. Las competencias de conocimiento del dominio empresarial impactan positivamente el compromiso del equipo
H3. Las competencias de gestión de proyectos tienen un impacto positivo en el compromiso del equipo.
H4. Las competencias en habilidades personales impactan positivamente el compromiso del equipo.
H5. Las características personales impactan positivamente el compromiso del equipo.
Las competencias de gestión de equipos, conocimiento del dominio empresarial, gestión de proyectos, habilidades personales y las
características personales de gerente de Proyecto impactan positivamente el compromiso del equipo.
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Medir el impacto de los proyectos de TI MANAGER
COMPETENCIAS EN compromiso del equipo
Cíntia Cristina Silva de Araújo - Universdade Nueve de Julio
Cristiane Drebes Pedron - Universdade Nueve de Julio
Rosária de Fátima Segger Macri Russo - Universdade Nueve de Julio
Filipe Quevedo - Universidad Federal de Mato Grosso do Sul
Abstracto
Debido al papel fundamental de los gerentes de proyecto, este documento apunta a la

respuesta a la siguiente pregunta: “¿Qué competencias del gerente de proyecto de TI
tienen un mayor impacto en el compromiso del equipo?” Para responder a esta
pregunta, nuestro principal objetivo fue identificar cuáles son las principales
competencias del gerente de proyecto de TI. que construyen y mantienen el
compromiso del equipo en la configuración de TI. Realizamos una encuesta con
profesionales que trabajan en proyectos de TI y obtuvimos 484 respuestas válidas.
En la secuencia, realizamos el modelado de ecuaciones estructurales (SEM) para
probar el modelo con PLS. Nuestros hallazgos sugieren que las competencias que
más afectan el compromiso del equipo son las relacionadas con la gestión del
equipo, la gestión del proyecto y las características personales. Los hallazgos de la
investigación pueden ayudar a las organizaciones a desarrollar su proceso de
reclutamiento y evaluación para los gerentes de proyectos, así como a estructurar
programas específicos de capacitación, entrenamiento y tutoría. Los resultados
pueden generar preguntas como: ¿cómo medir las habilidades cognitivas y
relacionales, como la negociación, el manejo de conflictos, la capacidad para
motivar a las personas en los profesionales? ¿Cómo puede un reclutador verificar si
un candidato tiene no solo las habilidades técnicas necesarias, sino también el nivel
necesario de inteligencia emocional? Ciertamente, es necesario combinar el
conocimiento y las técnicas de diferentes disciplinas como la psicología, la gestión
de proyectos, la sociología y otras para diseñar mejores procedimientos para reclutar
y evaluar a los gerentes de proyectos de TI. Una limitación de este estudio no fue
Revista Iberoamericana de Gestión de Proyectos (IJoPMETRO).
www.ijopm.org.
ISSN 2.346-9.161. Vol.9, Nº 1, AI, pp.48-68. 2018. Recepción:
04/03/18. Aceptación: 03/05/18. Publicación: 06/10/18.
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diferenciar los equipos de proyectos tradicionales de los equipos virtuales. Vale la
pena evaluar la relevancia de las competencias de los equipos virtuales en la
configuración global del proyecto.
Debido al papel fundamental de los jefes de proyecto, este trabajo tiene como objetivo la respuesta
de la siguiente pregunta: “competencias impacto cuales es director del proyecto en el compromiso
del equipo más?” Para responder a esta pregunta nuestro principal objetivo fue identificar cuáles
son las principales competencias del gestor de proyectos de TI que el compromiso de crear y
mantener el equipo en entornos de TI. Se realizó una encuesta con los profesionales que trabajan
en proyectos de TI y se obtuvieron 484 respuestas válidas. En la secuencia, se realizó modelos de
ecuaciones estructurales (SEM) para probar el modelo con PLS. Nuestros hallazgos sugieren que
las competencias que el equipo impacto compromiso más son los relacionados con la gestión de
equipos, gestión de proyectos y características personales. Resultados de la investigación pueden
ayudar a las organizaciones a desarrollar su proceso de reclutamiento y evaluación de los jefes de
proyectos, así estructurar la formación específica, orientación y tutoría programas. Los resultados
se pueden plantear preguntas tales como: la forma de medir las capacidades cognitivas y
relacionales, tales como la negociación, la gestión de conflictos, capacidad de motivar a la gente en
los profesionales? ¿Cómo se puede verificar un reclutador si un candidato tiene no sólo los
conocimientos técnicos necesarios, sino también necesario nivel de inteligencia emocional?
Ciertamente, es necesario combinar los conocimientos y técnicas de diferentes disciplinas como la
psicología, gestión de proyectos, la sociología y otros para diseñar mejores procedimientos para
reclutar y evaluar los administradores de proyectos de TI. Una limitación de este estudio no estaba
diferenciando los equipos de proyectos tradicionales de equipos virtuales. Es digno evaluar la
pertinencia de las competencias del equipo virtual con la configuración global del proyecto. la
forma de medir las capacidades cognitivas y relacionales, tales como la negociación, la gestión de
conflictos, capacidad de motivar a la gente en los profesionales? ¿Cómo se puede verificar un
reclutador si un candidato tiene no sólo los conocimientos técnicos necesarios, sino también
necesario nivel de inteligencia emocional? Ciertamente, es necesario combinar los conocimientos
y técnicas de diferentes disciplinas como la psicología, gestión de proyectos, la sociología y otros
para diseñar mejores procedimientos para reclutar y evaluar los administradores de proyectos de
TI. Una limitación de este estudio no estaba diferenciando los equipos de proyectos tradicionales
de equipos virtuales. Es digno evaluar la pertinencia de las competencias del equipo virtual con la
configuración global del proyecto. la forma de medir las capacidades cognitivas y relacionales,
tales como la negociación, la gestión de conflictos, capacidad de motivar a la gente en los
profesionales? ¿Cómo se puede verificar un reclutador si un candidato tiene no sólo los
conocimientos técnicos necesarios, sino también necesario nivel de inteligencia emocional?
Ciertamente, es necesario combinar los conocimientos y técnicas de diferentes disciplinas como la
psicología, gestión de proyectos, la sociología y otros para diseñar mejores procedimientos para
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pertinencia de las competencias del equipo virtual con la configuración global del proyecto.
capacidad para motivar a la gente en los profesionales? ¿Cómo se puede verificar un reclutador si
un candidato tiene no sólo los conocimientos técnicos necesarios, sino también necesario nivel de
inteligencia emocional? Ciertamente, es necesario combinar los conocimientos y técnicas de
diferentes disciplinas como la psicología, gestión de proyectos, la sociología y otros para diseñar
mejores procedimientos para reclutar y evaluar los administradores de proyectos de TI. Una
limitación de este estudio no estaba diferenciando los equipos de proyectos tradicionales de
equipos virtuales. Es digno evaluar la pertinencia de las competencias del equipo virtual con la
configuración global del proyecto. capacidad para motivar a la gente en los profesionales? ¿Cómo
se puede verificar un reclutador si un candidato tiene no sólo los conocimientos técnicos
necesarios, sino también necesario nivel de inteligencia emocional? Ciertamente, es necesario
combinar los conocimientos y técnicas de diferentes disciplinas como la psicología, gestión de
proyectos, la sociología y otros para diseñar mejores procedimientos para reclutar y evaluar los
administradores de proyectos de TI. Una limitación de este estudio no estaba diferenciando los
equipos de proyectos tradicionales de equipos virtuales. Es digno evaluar la pertinencia de las
competencias del equipo virtual con la configuración global del proyecto. la sociología y otros para
diseñar mejores procedimientos para reclutar y evaluar los administradores de proyectos de TI.
Una limitación de este estudio no estaba diferenciando los equipos de proyectos tradicionales de
equipos virtuales. Es digno evaluar la pertinencia de las competencias del equipo virtual con la
configuración global del proyecto. la sociología y otros para diseñar mejores procedimientos para
pertinencia de las competencias del equipo virtual con la configuración global del proyecto.
Palabras clave
el compromiso del equipo; TI competencias director del proyecto; Modelos de ecuaciones
estructurales; PLS.
1. Introducción
Tecnología de la Información (IT) de gestión de proyectos es un tema de investigación que
se ha discutido en muchos estudios en los últimos años (1, 2). A pesar de todo el esfuerzo
académico, 2003-2012

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sólo el 6% se considera exitosa (3). Estos números llevaron a reflexionar sobre algunos de los
componentes fundamentales de TI el éxito del proyecto. A pesar de que el director del proyecto no
puede garantizar el éxito del proyecto por sí mismo / a sí misma, en el mundo dinámico de hoy (4),
“el director del proyecto es el vínculo entre la estrategia y el equipo” (5, p 17).
Muchos estudios (6; 7) hacen hincapié en la importancia del factor humano en el éxito del
proyecto. Aspectos humanos de la gestión de proyectos juegan un papel destacado en la estrategia
organizacional (8). Equipos dirigentes de las metas del proyecto garantiza que los proyectos de la
organización van a conseguir el rendimiento esperado (9; 10; 8). gestores Por esta razón, los
proyectos de TI necesitan para maximizar el rendimiento de equipos y obtener equipos
comprometidos con los objetivos del proyecto (4; 8).
Para llegar a su equipo comprometido, los administradores de proyectos pueden utilizar las
competencias específicas, tales como la comunicación y el liderazgo (11; 8). A pesar de todas estas
evidencias con respecto a la influencia de los administradores de proyectos en el compromiso del
equipo, se han realizado pocos estudios sobre la relación entre las competencias del director del
proyecto y el compromiso del equipo (9; 12). Keil et al. (2) estudiaron el que las competencias
individuales / gestión son esenciales para la gestión eficiente de los proyectos y Araújo, Pedron y
Quevedo (13) identificó las competencias del gestor de proyectos de TI que sustentan el
compromiso del equipo en proyectos de TI. Sin embargo, no se evalúan las competencias en la que
el compromiso del equipo de impacto más. A continuación, esta investigación tiene como objetivo
responder, “¿Qué competencias TI director del proyecto impacto en el compromiso del equipo
más?” Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo y la unidad de análisis es profesionales de
TI que trabajan en proyectos brasileños. El análisis de datos se realizó a través de PLS.
El resto de este documento está estructurado de la siguiente manera: una revisión de la
literatura se presenta en la sección 2, que es seguido por el modelo de investigación y la
declaración de las hipótesis en la sección de
3. La metodología utilizada en esta investigación se describe en la sección 4, seguido por el
análisis de datos en la sección 5. Una discusión de los resultados se, a continuación, está
representada en la sección 6. Finalmente, cerrando con algunas observaciones finales aparece en la
sección 7.
2. referencial teórico
2.1. competencias de gestión de proyectos de TI
En el campo de la investigación organizacional, podemos encontrar muchas definiciones de
la competencia. Fleury y Fleury (14) definen la competencia como actuar de manera responsable
con el fin de movilizar, integrar y de transferencia de conocimiento, los recursos y capacidades
para agregar valor para la organización como para el individuo a sí mismo / a sí misma.
PMI (5) afirma que un jefe de proyecto eficaz debe tener competencias personales tales
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como liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, toma de decisiones, la conciencia
política y cultural, la negociación, la construcción de la confianza, la gestión de conflictos y
entrenamiento. Además de esto, un jefe de proyecto debe adquirir competencias que le permiten /
ella para lograr las metas del proyecto. Estos son
las denominadas competencias de rendimiento (15). Entre ellos hay habilidades de gestión de
proyectos - inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control - conocido de negocios, el
conocimiento del proceso de gestión de proyectos / ciclos, la capacidad para involucrar a los
interesados, habilidades técnicas y de gestión de recursos.
A su vez, por Kerzner (10), un jefe de proyecto eficaz debe tener un conjunto heterogéneo
de competencias, desde técnico a las habilidades interpersonales y de negocios. Un fondo dinámico
es necesario, ya que él / ella se supone que hacer frente a “(1) a la gente a ser gestionados, (2) la
tarea a realizar, (3) las herramientas disponibles, (4) la estructura de la organización, y (5 ) el
entorno organización, incluyendo la comunidad de clientes.”(10, p. 148).
Muchos estudios afirman que las habilidades de gestión de equipos, la comunicación,
algunas de las características personales y profesionales son parte de la competencia de liderazgo
(16; 17). Como parte de su papel como líderes, gerentes de proyecto deben motivar a los miembros
del equipo y asegurarse de que estos individuos tienen un entorno de trabajo adecuado para llevar a
cabo sus tareas de manera eficiente (10; 4; 7).
Kerzner conocimiento del negocio (10) argumentos de que es una de las habilidades
principales que se necesitan para ser un gerente exitoso proyecto, en el siglo XXI. Dado que los
proyectos se hacen más grandes y más complejos, el papel del director del proyecto ha cambiado
de un director técnico a un gerente de negocios (10).
Muchos estudios (2; 18; 19; 7) señalan que son las competencias esenciales para los
administradores de proyectos de TI. De hecho, hay quienes sostienen que la comunicación y el
liderazgo son las competencias no están bien desarrollados entre los profesionales de TI, lo que
perjudica su rendimiento (20). Estas competencias actitudinales e interpersonales son conocidas
como habilidades blandas (21). Debido a su creciente relevancia, Belzer (22, p. 2) establece que las
habilidades blandas son el “eslabón perdido” en la gestión de proyectos.
En este estudio, vamos a utilizar las categorías de competencias del gestor de proyectos de
TI propuestos por Araujo et al. (13): gestión de equipos, conocimiento del dominio de negocio,
gestión de proyectos, habilidades de la gente y las características personales.
2.2. Compromiso equipo

Ya que los equipos construyen objetivos y principios que los usuarios pueden aceptar o no,
el compromiso del equipo puede ser considerado similar al compromiso de la organización (23;
24). Los miembros del equipo pueden optar por poner diferentes niveles de esfuerzo por parte de
los equipos y pueden tener diferentes niveles de deseo de permanecer en el equipo (25). Aparte de
eso, el Cuestionario de Compromiso Organizacional (OCQ) se ha utilizado con éxito para medir el
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compromiso con diferentes entidades organizativas (23; 24). Por este motivo, el obispo y Scott
(24) adaptadas a la definición de compromiso con la organización (26) y afirmaron que el
compromiso del equipo es (a) fuerte creencia de un individuo y la aceptación de, objetivos y
valores de equipo; (B) la disposición para poner en un esfuerzo considerable en nombre del equipo
y (c) el intenso deseo de permanecer como miembro del equipo.
Muchos estudiosos han evaluado los efectos del compromiso del equipo de proyectos de TI
rendimiento (27; 28; 29). Se ha demostrado que el compromiso del equipo de TI afecta
positivamente éxito del proyecto (30; 29). En los entornos de TI, los miembros del equipo
comprometidos están más dispuestos a comunicarse y compartir información importante. Además,
los miembros comprometidos son más propensos a participar en las actividades de implementación
de TI y más flexible cuando surgen problemas imprevistos (30).
Literatura confirma que los líderes de proyecto pueden influir en el compromiso del equipo
(31; 6; 8). Thamhain (4) afirma que, debido al cambio hacia más equipos autodirigidos y
organizaciones menos jerárquicas, el papel de la gestión de proyectos en el compromiso del equipo
es crítica. Como se citó anteriormente, los líderes del proyecto eficaces estimulan e inspiran a sus
miembros del equipo con el fin de promover la motivación y el compromiso del equipo (6). De
hecho, el compromiso del equipo es uno de los factores que determinan el éxito del proyecto (6).
Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben utilizar las técnicas y los estilos de liderazgo para
alentar a los miembros del equipo a participar más activamente en la resolución de problemas, la
fijación de objetivos y toma de decisiones (32).
3. Modelo conceptual e hipótesis de investigación

El modelo de investigación fue desarrollado mediante la combinación de proyectos de TI
competencias de gestión y el compromiso del equipo. Nuestro objetivo principal es identificar cual
proyecto de impacto competencias Manager en el compromiso del equipo al máximo. Las
categorías de competencia se presentan en el Apéndice 1. La Figura 1 ilustra el modelo conceptual
de esta investigación, que se basa en el trabajo de Araujo et al. (13).

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Figura 1: Modelo conceptual del impacto de las competencias del gestor de proyectos de TI
en el compromiso del equipo
Fuente: Adaptado de (13)

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competencias de gestión de equipos incluyen las habilidades necesarias para gestionar y
dirigir con eficacia los miembros del equipo. Entre estas competencias, podemos mencionar la
posibilidad de tender un puente sobre diversos equipos, para motivar a los miembros del equipo,
para crear un ambiente de trabajo eficaz, así como la capacidad de llevar al equipo hacia el éxito
del proyecto (2; 18). Los estudios afirman que los líderes del equipo del proyecto pueden
desarrollar el compromiso del equipo a medida que manejan sus equipos de manera efectiva (33).
Como tal, esta investigación propone la siguiente hipótesis:
H1. competencias de gestión de equipos impactan positivamente el compromiso del
equipo.
conocimiento del dominio de negocio abarca las competencias necesarias para trabajar eficazmente
con los socios de negocios (18). Un gerente de proyecto de TI exitosa entiende el contexto general
del proyecto y supervisa el impacto de los resultados del proyecto sobre el desempeño de la
organización (10). Tener un conocimiento consistente de dominio de negocio de la organización y
ser capaz de involucrar a los usuarios finales y las partes interesadas pueden ayudar a los
administradores de proyectos para estimular la participación de su equipo (13). Para este efecto, se
propone la siguiente hipótesis:
H2. competencias de conocimiento de dominio de negocios impactan positivamente el
compromiso del equipo.
la categoría de gestión de proyectos incluye las competencias necesarias para que el
proyecto está bien administrado, tales como la planificación y seguimiento de proyectos. Cuando
los directores de proyectos manejan la gestión de proyectos de manera efectiva mediante la
organización de las actividades del proyecto y el control de alcance, costo y tiempo del proyecto,
pueden inspirar a sus equipos a hacer un esfuerzo considerable para lograr los objetivos del
proyecto (33). Siguiendo esta línea de argumentación, la hipótesis se propone a continuación:
H3. Gestión de Proyectos competencias impacto positivo en el compromiso del equipo.
La literatura demuestra que la capacidad de comunicarse bien con los miembros del equipo
y otras partes interesadas es fundamental para la realización del proyecto como estaba previsto
(19). Dado que el director del proyecto es un “arquitecto social” (33, p. 36), él / ella tiene que ser
capaz de gestionar los conflictos, a negociar con todos los involucrados y para hacer frente a los
aspectos políticos de la organización (2). Además, la construcción de buenas relaciones es crucial
para evitar los obstáculos políticos y relacionales, que pueden mejorar el compromiso del equipo
(8). Como tal, esta investigación propone la siguiente hipótesis:
H4. Habilidades de la gente competencias impactan positivamente el compromiso del
equipo.
Hay características personales que pueden ayudar a los administradores de proyectos para
lograr resultados positivos, por ejemplo: la credibilidad, la voluntad de contribuir, el compromiso,
la cooperación, la empatía, la firmeza, la honestidad, la iniciativa (10; 18). Esta categoría incluye
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la competencia innata y cultivada características personales, así como las características del
individuo que reflejan su / sus propios valores. Los estudios demuestran que las características del
gestor de proyectos de TI pueden afectar el comportamiento de los miembros del equipo en la
configuración del proyecto (20). Como tal, se propone la siguiente hipótesis:

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H5. Las características personales impactan positivamente el compromiso del equipo.
4. Metodología
Hemos desarrollado un modelo de investigación, teniendo en cuenta el objetivo propuesto
para este trabajo y en base a la revisión de la literatura al respecto competencias director del
proyecto y el compromiso del equipo. Con el fin de recopilar los datos para probar este modelo
empíricamente, se desarrolló un cuestionario basado en Araújo et al. (13). La unidad de análisis en
este estudio es que la gente de TI que trabajan en proyectos brasileños. Hinkin (34) sugiere que
conduce el cuestionario con los individuos de la población objetivo. Nuestra población objetivo era
profesionales de TI que trabajan en la configuración del proyecto. No había ninguna limitación en
cuanto años de experiencia profesional o sector empresarial de las empresas en las que los
encuestados trabajan en el, ya que el objetivo de tener una perspectiva más amplia de profesionales
de TI en relación con el objeto de estudio. La única restricción es que los encuestados tuvieron que
trabajar en proyectos de TI se instaló en Brasil.
El cuestionario Utilizamos deriva de una escala a prueba en un estudio anterior. Apéndice 1
presenta los elementos de la escala para cada constructo. Se utilizó una escala Likert de cinco
puntos, que van desde Muy de acuerdo (5) a Muy en desacuerdo (1).
Para obtener respuestas, les enviamos el enlace de la encuesta en línea para los
profesionales de TI y también, Publicado este enlace en Facebook y LinkedIn. Hemos recogido las
respuestas del 1 de septiembreS t 2014 y 10 de noviembreº 2014. Al final, se recogieron 484
respuestas válidas.
La utilizado el modelos de ecuaciones estructurales (SEM) como el methd análisis
estadístico para este estudio, lo que permitió la identificación de una serie de relaciones con
dependencias relacionadas entre sí en el modelo (35). El análisis de datos se realizó utilizando
SmartPLS software 2.0.SmartPLS 2.0 es una aplicación de software gráfico indicado para llevar a
cabo el modelado camino con variables latentes (LVs) utilizando el método PLS (Ringle et al.,
2014). El método PLS fue diseñado para realizar el análisis de datos dimensionales de alta y se ha
aplicado en una amplia gama de campos científicos (36; 37). Según lo recomendado por Slavec y
Drnovesek (38), se calcularon las pruebas estadísticas para verificar el factor de carga. Para ser
estadísticamente relevante y estandarizado el factor de carga debe ser superior a 0,50 (idealmente,
0,70) (38).
Análisis 5. Datos
5.1. Descripción de la muestra
La mayoría de los encuestados eran hombres, ya que representaban el 76% de la muestra;
sólo el 24% de los encuestados eran mujeres. En cuanto a la posición de trabajo de los
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encuestados, la gama de participantes contenía toda clase de TI ocupaciones relacionadas: analistas
de sistemas, propietarios de la empresa de TI, ejecutivos, consultores y programadores con 18,01%
de los directores de proyectos de TI.

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En lo que se refiere a la experiencia de los participantes en TI, la mayoría de los
encuestados tenía una carrera muy larga: 303 personas (o 63%) tenían más de diez años de
experiencia en TI. Otra buena parte de los participantes tenía una experiencia considerable, ya que
habían estado trabajando en él durante al menos cinco años (126 encuestados). Es interesante
observar que sólo 55 personas podrían ser considerados “verdes”: cuarenta y seis declarado tener
entre 1 y 5 años de experiencia y nueve había estado trabajando en tecnologías de ajustes por
menos de 12 meses.
Apéndice 2 describe la media y la desviación estándar de elementos de la encuesta. Al
analizar estos datos podemos inferir ideas interesantes. Por ejemplo, los gerentes de proyectos de
TI no son vistos como profesionales incompetentes. Sólo cinco artículos recibidos una tasa
promedio por debajo de 3 (artículo 21, 30, 31, 32, 36). Es interesante notar, sin embargo, que
cuatro de los cinco elementos que consiguieron una tasa promedio por debajo del 3 están
relacionados con las competencias de gestión de proyectos. Se refieren a los tres criterios
“triángulo de hierro” de éxito (39): campo de aplicación (los requisitos de negocio y
documentación de los procesos de organización), el tiempo (evitando los cuellos de botella y el
análisis crítico ruta) y el coste (un buen control del presupuesto del proyecto y los costes). Sobre la
base de estos resultados, podemos suponer que los encuestados creen que los directores de
proyectos tienen mucho que mejorar en su capacidad de gestión.
También es importante destacar la baja tasa promedio para el tema relacionado con la
forma de proyectos de tecnologías acuerdo con las motivaciones de las áreas de negocio y
técnicos. 24,8% de los encuestados cree que los directores de proyectos lo hacen mal. Este
hallazgo indica que los directores de proyectos tienen dificultades para lidiar con las expectativas y
requerimientos de la zona de negocios como se ha mencionado por Sumner et al. (20).
Con respecto a la desviación estándar, podemos observar que las respuestas no presentaron
desviaciones muy significativas. Dado que no eran altos valores de las desviaciones estándar,
podemos dar fe de que las respuestas no fueron dispersados entre en la escala (41). El elemento
que tiene menor desviación estándar fue de elemento
1 - “piensan que es genial trabajar con compañeros de equipo” (0,848). En este artículo, el 48,3%
de los participantes creen TI
profesionales disfrutan trabajando con sus compañeros de equipo.
5.2. Análisis estadístico

Verificamos cuál de las cinco categorías de competencia afectadas compromiso del equipo.
Para ello, se realizó un SEM con los 484 respuestas. Podríamos evaluar el impacto directo de cada
categoría de la competencia en el compromiso del equipo. La Figura 2 ilustra el resultado de este
análisis. En este análisis, sólo tres categorías de competencia se mantuvo: gestión de equipos,
gestión de proyectos y
características personales. Según el modelo, estas tres construcciones se pueden explicar 34,5%

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(R2 =
0,345) del compromiso del equipo. Dos de las cinco hipótesis propuestas no pudieron ser
confirmados: H2
(impactos de dominio de negocio del conocimiento de manera positiva sobre el compromiso del
equipo) y H4 (habilidades de la gente impacta positivamente en el compromiso del equipo).

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Figura 2: Resultado de la SEM
Fuente: autores
Nota: Los números de las flechas representan los coeficientes de trayectoria (Henseler et al.,
2009)
La Tabla 1 muestra los resultados de la SEM: AVE (Promedio varianza extraída),
compuesto
fiabilidad, el coeficiente de determinación ( ��2 ), Alfa de Cronbach (α), comunalidad y
redundancia. El AVE se utiliza para verificar la validez convergente de la construcción (36). Un
AVE de
mínimo de 0,5 indica que el constructo (variable) explica más de la mitad de la varianza de su
indicador (36).
) Para A
𝑐compuesta
su vez,laHenseler
evaluar
internafiabilidad
et al. (36) Instruir los investigadores a utilizar la fiabilidad compuesta (ρ
(ρ 𝑐 ) valorde constructo. Los investigadores afirman que una fiabilidad
entre 0,8 y 0,9 es satisfactoria (42). Como ya se ha mencionado, el alfa de Cronbach verifica si el
medida es fiable (43; 38). Como todos alpha de todos los factores de Cronbach estaban por encima
de 0,8, podemos
afirman que el instrumento de medición es fiable.

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Tabla 1: Los resultados de la SEM
Compuesto
Cronbach
CRA Confiabilida ��𝟐 comunalidad Redundancia
α
d
Equipo (ρ 𝑐 )
0.626962 0.921377 0.413448 0.899894 0.626962 0.089114
Compromiso
Proyecto
0.660925 0.921115 0.897116 0.660925
administración
Personal
0.680122 0.94446 0.932781 0.680122
características
Equipo
0.634115 0.89634 0.856004 0.634115
administración
Fuente: autores
Como ya se ha mencionado, el factor o comunalidad común indica si un cierto factor tiene
correlación con una variable específica (41). Esta prueba confirma que los artículos contenidos en
las tres construcciones restantes (características personales, gestión de proyectos, gestión de
equipos) tuvieron una fuerte correlación con sus indicadores. Es importante tener en cuenta que los
artículos 11 (habilidades del equipo virtual), 38 (decisión), y 48 (iniciativa / pro-actividad) fueron
excluidos ya que no tenían correlación débil con las construcciones de gestión de equipos y
características personales, respectivamente. La exclusión de las habilidades del equipo virtual
puede reflejar el hecho de que no todos los participantes trabajan en proyectos globales. En
consecuencia, los encuestados podrían no tener la suficiente experiencia para evaluar esta
competencia.
El resultado del criterio Fornell-Larcker (44) se describe en la tabla 2. El criterio Fornell-
Larcker (44) evalúa la validez de los modelos reflectantes (35). Según Fornell y Larcker (44), el
AVE de cada variable latente debe ser mayor que el cuadrado de sus correlaciones con las otras
variables latentes.
Como se analizó el resultado de SEM que podríamos identificar cuál de las categorías de
competencia influye en la gestión de equipos más. Sabiendo que, permiten a las organizaciones y
los profesionales para diseñar estrategias y procedimientos específicos para atraer responsable de
proyectos con más firmeza. Como afirma Müller y Turner (45), la elección de un jefe de proyecto
de acuerdo con el tipo y la complejidad del proyecto puede mejorar el rendimiento del proyecto
aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos del proyecto. Las investigaciones han
demostrado que “las competencias de liderazgo deben tenerse en cuenta a la hora de asignar los
directores de proyectos a los proyectos” (17; Pág. 446), de modo que las organizaciones son más
eficaces en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

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Tabla 2: Los resultados del criterio de Fornell-Larcker
Conocimient
Gente Equipo Gestión de Personal Equipo
o del
Habilid Compromiso proyectos características administració
dominio de
ades n
Conocimient negocio
o del 0,806
dominio de
negocio
Habilidades 0,748 0,806
de lasEquipo
personas 0,415 0,507 0,778
Compromiso
Proyecto
0,693 0,713 0,483 0,798
administració
n
Personal
característic 0,697 0,804 0,545 0,745 0,818
cs
Equipo
0,698 0,771 0,539 0,701 0,767 0,765
administració
n Fuente: autores
6. Discusión
En los proyectos en los que hace falta un alto compromiso o en períodos de crisis, las
organizaciones pueden centrarse en estas tres competencias - gestión de equipos, gestión de
proyectos y las características personales - con el fin de garantizar el compromiso de sus
empleados hacia proyectos y objetivos de la organización. Obviamente, muchos factores pueden
influir en el compromiso de los miembros del proyecto, tales como beneficios monetarios,
desarrollo de carrera, entorno de la organización, la seguridad laboral y otros (8). Sin embargo, si
un jefe de proyecto utiliza las habilidades y técnicas adecuadas, él / ella puede crear el ambiente de
equipo adecuado que va a construir un equipo de alto desempeño (46).
Resultados corroboran que no se supone que los directores de proyectos a ser sólo un
“experto técnico”, sino un “líder” competente. Müller y Turner (17) hacen hincapié en que los
administradores de proyectos deben centrarse no sólo en las habilidades técnicas, sino también en
las competencias de liderazgo.
Desafortunadamente, muy a menudo, las organizaciones promueven los individuos en la
posición de gestores de proyectos de TI basado en las habilidades técnicas de los individuos en
lugar de su liderazgo y capacidad de gestión (47).

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No estamos afirmando que los administradores de proyectos de TI debe desarrollarse sólo
competencias y habilidades directivas. gestores de proyectos de TI necesitan desarrollar
conocimientos técnicos y con el fin de ser más eficaces en sus puestos de trabajo (8; 47), ya que la
experiencia técnica puede ganar credibilidad en “los ojos” del área técnica (47, p 284.). Sin
embargo, los resultados son muy claros en esto: la experiencia técnica no es crítico en la
construcción y el mantenimiento de compromiso del equipo. Que ha sido atestiguado por otros
autores (8; 47).
Los resultados de esta investigación también señalan los profesionales del gestor de
proyectos de TI de Brasil están en necesidad de refresco. Como (, p. 287 47) dice Wateridge, “los
directores de proyectos deben desarrollar continuamente sus habilidades y competencias a lo largo
de su carrera”. En el entorno actual de negocios en constante cambio (10; 20), no hay lugar para la
liquidación. Las organizaciones y los ejecutivos necesitan para promover programas para asegurar
que sus colaboradores a mejorar sus competencias (20; 47). También debemos tener en cuenta que
los programas de desarrollo de competencias no son sinónimos para las certificaciones de gestión
de proyectos. Los estudios demuestran que las certificaciones mejorar el desempeño de los
administradores de alto rendimiento del proyecto, pero no hace que los gerentes de proyectos bajo
rendimiento funcionan mejor (48). Antes de buscar una certificación, los profesionales de bajo
rendimiento deben trabajar en sus limitaciones (48). Dados los resultados de la encuesta, de
proyectos de tecnologías aún no han alcanzado la excelencia en la gestión de proyectos de TI. Para
construir la capacitación y programas de actualización, las organizaciones pueden utilizar
cualquier forma de aprendizaje de la organización: la formación tradicional, la lectura, el acceso a
la base de datos de conocimiento, la participación en las comunidades de práctica, entrenamiento
en el trabajo, la tutoría o interacciones casuales (49). Este tipo de aprendizaje de la organización se
pueden combinar de diferentes enfoques de acuerdo a las necesidades y preferencias de la
organización. Por ejemplo: los nuevos empleados pueden aprender en-loco a medida que
participan en reuniones como observadores y los directores superiores de proyectos participan en
eventos tales comidas o happy-hora en la que se comparten los conocimientos de manera más
informal. Para construir la capacitación y programas de actualización, las organizaciones pueden
utilizar cualquier forma de aprendizaje de la organización: la formación tradicional, la lectura, el
acceso a la base de datos de conocimiento, la participación en las comunidades de práctica,
entrenamiento en el trabajo, la tutoría o interacciones casuales (49). Este tipo de aprendizaje de la
organización se pueden combinar de diferentes enfoques de acuerdo a las necesidades y
preferencias de la organización. Por ejemplo: los nuevos empleados pueden aprender en-loco a
medida que participan en reuniones como observadores y los directores superiores de proyectos
participan en eventos tales comidas o happy-hora en la que se comparten los conocimientos de
manera más informal. Para construir la capacitación y programas de actualización, las
organizaciones pueden utilizar cualquier forma de aprendizaje de la organización: la formación
tradicional, la lectura, el acceso a la base de datos de conocimiento, la participación en las
comunidades de práctica, entrenamiento en el trabajo, la tutoría o interacciones casuales (49). Este
tipo de aprendizaje de la organización se pueden combinar de diferentes enfoques de acuerdo a las
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necesidades y preferencias de la organización. Por ejemplo: los nuevos empleados pueden
aprender en-loco a medida que participan en reuniones como observadores y los directores
superiores de proyectos participan en eventos tales comidas o happy-hora en la que se comparten
los conocimientos de manera más informal. tutoría o interacciones casuales (49). Este tipo de
aprendizaje de la organización se pueden combinar de diferentes enfoques de acuerdo a las
los conocimientos de manera más informal. tutoría o interacciones casuales (49). Este tipo de
aprendizaje de la organización se pueden combinar de diferentes enfoques de acuerdo a las
los conocimientos de manera más informal.
Por último, el estudio de análisis de competencias críticas para los administradores de
proyectos que No significa que las organizaciones deben buscar un modelo ideal de jefe de
proyecto. Por el contrario, entendemos que otros factores de impacto compromiso del equipo tales
como beneficios financieros, valores personales, los individuos de fondo (31; 50) o del entorno
organizacional y el clima (51; 52). En oposición a tratar en forma un modelo ideal, los directores
de proyectos deben tener en cuenta la responsabilidad de compartir con sus compañeros y
subordinados (53).
7. Conclusiones
Este estudio tuvo como objetivo responder a la pregunta “¿Qué TI compromiso gestor de
competencias equipo de impacto más?” Nuestros hallazgos sugieren que tres categorías de
competencia son los más relevantes en esta perspectiva: la gestión del equipo (capacidad de
motivar a los miembros del equipo, la colaboración, la capacidad de tender un puente sobre
diversos equipos , el intercambio de información y retroalimentación), gestión de proyectos
(capacidad de documentar el proceso, la gestión del alcance, planificación de proyectos, gestión
del tiempo, gestión de costes y la gestión del riesgo), y las características personales (credibilidad,
la honestidad, la responsabilidad, la participación, el compromiso, la experiencia, la cooperación ,
empatía).

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65
Sin duda, las organizaciones, los gerentes y reclutadores pueden utilizar esta lista de
competencias, para que sepan qué competencias deben verificar en la contratación de
profesionales. No sólo las competencias anteriormente, sino también las competencias contenidas
en la versión completa del modelo (13). Estos modelos pueden ser utilizados para desarrollar
instrumentos que evalúan para evaluar los jefes de proyecto. De hecho, las encuestas pueden ser
diseñados y distribuidos a los miembros del equipo del proyecto para que puedan evaluar sus
gestores de proyectos de acuerdo con las competencias de relieve en el modelo. A continuación, el
resultado se puede comparar con otras variables tales como la moral del equipo y el clima
organizacional.
Los resultados de este estudio pueden plantear preguntas tales como: la forma de medir las
capacidades cognitivas y relacionales, tales como la negociación, la gestión de conflictos,
capacidad de motivar a la gente en los profesionales? ¿Cómo se puede verificar un reclutador si un
candidato tiene no sólo los conocimientos técnicos necesarios, sino también necesario nivel de
inteligencia emocional (54)? Ciertamente, es necesario combinar los conocimientos y técnicas de
diferentes disciplinas como la psicología, gestión de proyectos, la sociología y otros para diseñar
mejores procedimientos para reclutar y evaluar los administradores de proyectos de TI. Otra
implicación es que los ejecutivos y reclutadores deben estar preparados para evaluar los
profesionales; Probablemente, un ejecutivo de la “técnica” no será eficaz en la evaluación de
competencias no técnicas.
Para futuras investigaciones, se sugiere que este modelo se prueba utilizando una muestra
diferente de los encuestados. Desde que se excluye la competencia del equipo virtual, que está
indicado para probar este modelo con los directores de proyectos de TI que trabajan en proyectos
globales o virtuales. Entonces, será posible evaluar la relevancia de las competencias del equipo
virtual con la configuración global del proyecto.
8. Referencias
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Psychology, vol. 89 (3), 2004, pp. 483-496.
9. Correspondencia
Cíntia Cristina Silva de Araújo, Universidad Nueve de Julio. Dirección: Av. Dr. Adolpho Pinto,
109
- Sao Paulo - Brasil - 01156-050. Email:cintyaraujo@gmail.com.
Cristiane Drebes Pedron, Universidade Nove de Julho - Programa de Pós-Graduação em
Administração - Dirección: Av. Dr. Adolfo Pinto, 109 - São Paulo - Brasil - 01156-050. Email:
cdpedron@gmail.com.
Rosária de Fátima Segger Macri Russo, Universidade Nove de Julho - Programa de Pós-
Graduação em Administração - Dirección: Av. Dr. Adolfo Pinto, 109 - São Paulo - Brasil - 01156-
050. Email:romacrirusso@gmail.com.
Filipe Quevedo, Universidad Federal de Mato Grosso do Sul. Dirección: Ciudad Universitaria
Universitario. Pioneiros, Campo Grande - 79070-900. Email:filquevedo@gmail.com.
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73
Apéndice 1 - Escala de TI competencias Gerente de Proyectos
En general, ¿cómo los miembros de un equipo de proyecto que se comporte?
(Respuesta en base a lo que ha observado, y no en lo que creemos que es ideal.) Elija entre 1
(muy en desacuerdo) a 5 (muy de acuerdo)
Ít # artículo escala
1 Creo que es genial trabajar con compañeros
2 Creen que sus valores personales están alineados con los valores del equipo que
están trabajando con.
3 Siéntase orgulloso de ser parte del equipo que se encuentran.
4 Se sienten motivados para dar lo mejor para el bienestar del equipo.
5 Sentir feliz de ser parte del equipo que se encuentra actualmente.
6 De hecho se preocupan por lo que pasa a su equipo.
7 Cree que el equipo que están en el mejor lugar para trabajar.
En general, ¿cuáles son las características y actitudes de los directores de proyectos de TI?
(Respuesta en base a lo que ha observado, y no en lo que creemos que es ideal.) Elija entre 1
(muy en desacuerdo) a 5 (muy de acuerdo)
Competencia
Competencia artículo escala
Categoría
Dirigir el equipo, sin ser autoritario, por lo
Capacidad para motivar
88 que el equipo cumple con los objetivos del
a los miembros del
proyecto con entusiasmo.
equipo
Comprometerse a realizar las tareas de
9 Colaboración
forma espontánea.
Capacidad para tender Tener una buena comprensión de cada
10
un puente sobre diversos equipo
Gestión
equipos responsabilidades
Saber y donde
cómo tratar con se superponen.
los factores
de equipos
transculturales como diferentes husos
11 habilidades del equipo
horarios, costumbres internacionales, días de
virtual
fiesta, tradiciones
y la ética deinformación
Compartir trabajo distintos.
sobre el proyecto
12 Compartir información
con todas las personas involucradas.
Dar a los miembros del equipo de
13 Suministre
retroalimentación positiva o negativa
realimentación
oportuna.

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74
Competencia
Competencia Artículo Escala (cont.)
Categoría
Entender los requisitos de negocio, así como
Capacidad para los factores que pueden afectar la salud del
14
comprender el dominioproyecto, en lugar de centrarse sólo en
de negocio la solución técnica.
conocimient
Capacidad para Identificar a los individuos (stakeholders)
o del 15
identificar las partes
que se verán afectadas por el proyecto.
dominio de
interesadas
Capacidad de implicar a
Vender el proyecto a los usuarios finales y
negocio dieciséi
los usuarios finales hacer que aceptan el sistema.
s
El conocimiento de que
Entender lo que el producto final es, cómo
17
el producto final funciona y lo que se debe lograr.
Tener habilidades verbales y escritas de
18 Comunicación comunicarse bien con todos los implicados
en el proyecto.
Comunicarse abiertamente con el fin de
19 Comunicación abierta fomentar la confianza y mejorar la
comunicación en todo el proyecto
fases.
Son capaces de comunicarse no sólo con el /
Capacidad de
los miembros de su equipo, sino también
220 comunicarse en
con las partes interesadas y personas de
múltiples niveles
diferentes niveles jerárquicos.
Habilidades Gestionar los conflictos de manera
de las 21 Manejo de conflictos constructiva para obtener la orientación
personas dentro de los involucrados en el proyecto.
Política conciencia / Discernir y hacer frente a cuestiones
22
agilidad / tacto políticas.
Trabajar con e interactuar con todo tipo de
23 Habilidades de la gente
personas en todo tipo de situaciones.
buena
Construir relaciones y son capaces de
negociar con las diferentes personas
24 Negociación
involucradas en los niveles jerárquicos
distintos (técnicos y de negocios).

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Competencia
Competencia Artículo Escala (cont.)
Categoría
Capacidad de documentar Documentar procesos de organización eficaz.
25
el proceso
26 gestión del alcance Administrar bien el alcance del proyecto.
Con los requisitos de negocio como punto de
partida, crear actividades y plazos precisos,
27 Planificación de proyectos
evitando penalizaciones por no cumplir con
Gestión de estos plazos.
proyectos Hacer una buena gestión del tiempo para evitar
28 Gestión del tiempo los cuellos de botella, mediante el uso de
técnicas apropiadas tales como análisis de ruta
crítica.un buen control del presupuesto del
Tener
29 Manejo de costos
proyecto y sus costos reales.
Identificar los riesgos potenciales y desarrollar
30 Gestión de riesgos
un plan para reducir o eliminar estos riesgos.
Mantener sus promesas y demostrar un alto
31 Credibilidad
nivel de ética.
Participar y contribuir Participar y contribuir plenamente.
32
plenamente
33 La propiedad de las tareas Son responsables de sus tareas.
34 Compromiso Están comprometidos con el proyecto.
Saber cómo aprender de las experiencias
Característic 35 Experiencia pasadas y la interacción con otros
as personales 36 Cooperación profesionales.
Ayudar a los demás en beneficio común.
Saber cómo se ponen en el lugar del otro para
37 Empatía
sentir lo que otro siente (empatía).
Tomar decisiones basadas en hechos reales en
38 La rapidez de decisión
lugar de sentimientos o creencias personales.
39 Iniciativa proactiva Tener iniciativa y proactividad.
40 Transparencia honestidad Son transparentes y honestos.

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Apéndice 2 - Promedio y desviación estándar de los ítems del cuestionario
Estándar
# ít. Media
Desviación
1 Creo que es genial trabajar con compañeros de equipo. 3.64 0,848
Creen que sus valores personales están alineados con los valores
2 3.10 1.019
del equipo que están trabajando con.
3 Siéntase orgulloso de ser parte del equipo que se encuentran. 3.55 0,988
4 Se sienten motivados para dar lo mejor para el bienestar del 3.44 1,097
equipo.feliz de ser parte del equipo que se encuentra actualmente.
5 Sentir 3.49 1.042
6 De hecho se preocupan por lo que pasa a su equipo. 3.32 1.128
7 Cree que el equipo que están en el mejor lugar para trabajar. 3.13 1.106
Dirigir el equipo, sin ser autoritario, por lo que el equipo cumple
8 3.31 1.134
con los objetivos del proyecto con entusiasmo.
9 Comprometerse a realizar las tareas de forma espontánea. 3.31 1,088
Tener una buena comprensión de las responsabilidades de cada
10 3.26 1.149
equipo y
donde cómo
Saber se superponen.
tratar con los factores transculturales como
11 diferentes husos horarios, costumbres internacionales, días de 3.30 1.178
fiesta, tradiciones y
ética de trabajo
12 Compartir distintos.
información sobre el proyecto con todas las personas 3.16 1.231
involucradas.
13 Dar a los miembros del equipo de retroalimentación positiva o 3.10 1,204
negativa oportuna.
Entender los requisitos de negocio, así como los factores que
14 pueden afectar la salud del proyecto, en lugar de centrarse sólo 3.26 1.158
en la solución técnica.
Identificar a los individuos (stakeholders) que se verán afectadas
15 3.39 1,088
por el proyecto.
die Vender el proyecto a los usuarios finales y hacer que aceptan el 3.34 1.117
cisé sistema.
Entender lo que el producto final es, cómo funciona y lo que se
17 3.52 1,074
is debe lograr.
Tener habilidades verbales y escritas de comunicarse bien con
18 3.24 1.116
todos los implicados en el proyecto.
Comunicarse abiertamente con el fin de fomentar la confianza y
19 3.19 1.114
mejorar la comunicación en todas las fases del proyecto.
Son capaces de comunicarse no sólo con el / los miembros de su
20 equipo, sino también con las partes interesadas y personas de 3.43 1,096
diferentes niveles jerárquicos.
Gestionar los conflictos de manera constructiva para obtener la
21 3.16 1.117
orientación dentro de los involucrados en el proyecto.

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67
Estándar
# ít. Media
Desviación
22 Discernir y hacer frente a cuestiones políticas. 3.24 1.114
Trabajar con e interactuar con todo tipo de personas en todo tipo
23 3.12 1.106
de situaciones.
Construir relaciones y son capaces de negociar con las diferentes
24 personas involucradas en los niveles jerárquicos distintos 3.35 1.060
(técnicos y de negocios).
25 Documentar procesos de organización eficaz. 2.69 1,184
26 Administrar bien el alcance del proyecto. 3.11 1,164
Con los requisitos de negocio como punto de partida, crear
27 actividades y plazos precisos, evitando penalizaciones por no 2.78 1.198
cumplir con estos plazos.
Hacer una buena gestión del tiempo para evitar los cuellos de
28 2.75 1.154
botella, mediante el uso de técnicas apropiadas tales como
29 análisisundebuen
Tener rutacontrol
crítica. del presupuesto del proyecto y sus costos 2.98 1,184
reales.
Identificar los riesgos potenciales y desarrollar un plan para
30 3.00 1.135
reducir o eliminar estos riesgos.
31 Mantener sus promesas y demostrar un alto nivel de ética. 3.28 1,169
32 Participar y contribuir plenamente. 3.32 1.115
33 Son responsables de sus tareas. 3.74 0,957
34 Están comprometidos con el proyecto. 3.87 0,921
Saber cómo aprender de las experiencias pasadas y la interacción
35 3.55 1,073
con otros profesionales.
36 Ayudar a los demás en beneficio común. 3.54 1.046
Saber cómo se ponen en el lugar del otro para sentir lo que otro
37 3.00 1.180
siente (empatía).
Tomar decisiones basadas en hechos reales en lugar de
38 3.27 1.135
sentimientos o creencias personales.
39 Tener iniciativa y proactividad. 3.47 1,056
40 Son transparentes y honestos. 3.40 1.138
Revista Iberoamericana de Gestión de Proyectos (IJoPMETRO). www.ijopm.org.

ISSN 2.346-9.161. Vol.9, Nº 1, AI, pp.48-68. 2018. Recepción: 04/03/18.
Aceptación: 03/05/18. Publicación: 06/10/18.
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Artículo · Junio 2018

Cintia Cristina Silva de Araujo Cristiane Pedron

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Cristiane Drebes Pedron - Universdade Nueve de Julio

Rosária de Fátima Segger Macri Russo - Universdade Nueve de Julio

Filipe Quevedo - Universidad Federal de Mato Grosso do Sul

Debido al papel fundamental de los gerentes de proyecto, este documento apunta a la

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2.2. Compromiso equipo

3. Modelo conceptual e hipótesis de investigación

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5.2. Análisis estadístico

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(8) Thamhain, HJ “La construcción de un clima de colaboración para proyectos multinacionales”,

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