Chapitre II

l’élaboration d’une
stratégie
d’internationalisation
« LE TOUT EST PLUS QUE LA SOMME DE SES PARTIES. »
ARISTOTE

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 Plan:
I. Introduction
II. A la recherche d’avantage concurrentiels spécifiques
III. Fixer les objectifs du développement

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 I. Introduction
Dans un environnement mondial en constante mutation ,la mise au point d’une stratégie
d’internationalisation devient une mission difficile à cause des événements mondiaux
(Politique, économique , et naturelle …). L’époque actuelle est marquée par d’importantes
mutations, mais les acteurs doivent intégrer les différents bouleversements actuels dans leurs
réflexions stratégiques. L’entreprises doit malgré l’incertitude essayer d’identifier les
différentes voies de développements afin de pouvoir choisir celle qui offre les perspectives
les plus intéressantes. Pour cela ,l’entreprise doit:
-Identifier des avantages concurrentiels spécifiques à partir (d’un diagnostic interne et
externe ).
-Définir les objectifs de son expansion internationale à partir de 4 décisions fondamentales:
1. La sélection des marchés géographiques
2. Le choix des domaines d’activité stratégique
3. Le rythme de l’expansion internationale
4. Les objectifs de rentabilité
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 II. La recherche d’avantages
concurrentiels spécifiques

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II.1Le diagnostic interne
Plusieurs méthodes sont utilisées:
L’audit des fonctions(commercial, production, finance, personnel, R&D…) et des processus
(finalisation, organisation, animation, contrôle, information…).
La chaine de la valeur permet de classer les activités en activités principales ou activités de
soutien.
Diagnostic des ressources et compétences à travers les attributs VRIS (Valeur, Rareté, Imitabilité,
Substituabilité)

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II.1.Le diagnostic interne
Sachant que:
Les Ressources (humaines, financières, physiques, immatérielles) sont des actifs stratégiques,
assimilables à des stocks.
Les compétences ( savoir, Systèmes techniques ,management, valeurs et normes), telles des flux,
consistent à mettre les ressources en œuvre pour atteindre les objectifs.
l’audit financier est indispensable, avant ou après la conduite du diagnostic stratégique, selon la
situation de l’entreprise ou du DAS.

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II.1 Le diagnostic interne
Pour Mayrhofer& Urban, le diagnostic interne se résume dans le tableau suivant:

Forces faiblesses

Ressources disponibles
Compétences distinctives
Performances réalisables

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Évaluation des ressources disponibles
Il s’agit de déterminer les ressources qui pourraient être mobilisées dans le cadre du
développement international.
Les ressources qui facilitent la démarche d’internationalisation( salariés avec une forte
expérience expérience internationale, savoir faire technologique)
Les ressources qui sont un frein à la démarche d’internationalisation (un manque de moyen
financiers, une capacité de production limitée)

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Évaluation des ressources disponible
Les ressources = actifs stratégiques
Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)
Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)
Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)
Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)
2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

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L‘identification des compétences
distinctives
Les compétences distinctives résultent d’une combinaison de ressources permettant à
l’entreprises cde se différencier de leur concurrents. Elle concernent des produits, des marques,
des services des processus de production, des innovations, des technologies etc.

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 Le modèle VRIS
Pour constituer le fondement d’un avantage concurrentiel, les ressources doivent remplir les
quatre conditions suivantes selon Barney (1986) :
- Elles doivent présenter une réelle valeur pour les entreprises ;
- Elles doivent être uniques à l’entreprise ou seulement présentes parmi quelques
concurrents ;
- Elles doivent être d’une imitabilité imparfaite;
- Elles doivent être non ou peu substituables.

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 Le modèle VRIS

Valeurs : R/C qui permettent à une firme de créer des opportunités, des sources de
valeur pour les clients/consommateurs.

Raretés : R/C qui ne sont possédés que par un petit nombre (voire aucun) de concurrents
– réels ou potentiels. « potentiels » c.à.d. par rapport aux nouveaux entrants
possibles. Le mieux est que personne ne possède la même compétence , les
mêmes ressources ce qui se trouve être le fondement même des stratégies
innovatrices (les clients vont aller chez vous parce qu’ils n’ont pas d’autres choix)
Inimitables R/C que d’autres firmes ne peuvent développer facilement, souvent à cause :
- de raisons historiques : l’accumulation expérience au niveau de certaines
technologies, savoir faire
- d’ambigüité causale :savoirs tacites souvent codifiés très difficiles à imiter.
- de complexité organisationnelle :la façon dont tous les éléments créent la
valeur
Non- R/C qui n’ont pas d’équivalents stratégiques, possibles substituts (ex : le train par
Substitutab rapport à l’avion). SOMRANI OLFA COOURS MANAGEMENT INTERNATIONAL 12
les
L’analyse des performances réalisées
Cette analyse peut être qualitative ou quantitative.

Critères quantitatifs Critères qualitatifs

CA, le volume des ventes, Image de l’entreprise et de
ses différentes marque
Le résultat net Satisfaction des clients
Relations avec les
partenaires
Part de marché Expérience acquise sur les
marchés internationaux

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II. 2. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe concerne les éléments de l’environnement international des entreprises et
porte sur le macro et le micro environnement de celles-ci.
Le modèle PESTEL pour analyser le macro-environnement
Le microenvironnement concerne les caractéristiques de l’offre et de la demande

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II.2 Le diagnostic externe
Opportunités Menaces
Microenvironnement Politique /Légal
PEST(E) Économique
Socioculturel
Technologique
Environnement
Microenvironnement Les caractéristiques de l’offre
Les caractéristiques de la
demande

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L’analyse PEST(Johnson & Scholes, 2000)
Politique Économique
Lois sur les monopoles Cycles économiques
Lois sur la protection de Évolution du PNB
l’environnement Taux d’intérêt
Politique fiscale Politique monétaire
Régulation du commerce extérieur Inflation
Droit du travail Chômage
Stabilité gouvernementale Revenu disponible
Etc. Disponibilité et coût de l’énergie
Etc.

Socioculturel Technologique
Démographie Dépense publique en R&D
Distribution des revenus Investissements publics et privés
Mobilité sociale sur la technologie
Changements de modes de vie Nouvelles découvertes
Attitudes par rapport au travail Vitesse de transfert
Consumérisme technologique
Niveau d’éducation Taux d’obsolescence
Etc. Etc.
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La dynamique du microenvironnement
Les caractéristiques de l’offre et de la demande peuvent varier suivant les pays:
Les caractéristiques de l’offre :l’entreprise évalue la dynamique et concurrentielle en analysant
la concurrence internationale et locale.
Le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter (1982) permet d’identifier les enjeux
concurrentiels dans différents secteurs d’activité. Une analyse pour chaque pays et chaque
espace géographique.

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Les 5 forces concurrentielles de Porter
(1982)
Fournisseurs
Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Entrants Menace
Menace Substituts

Pouvoir de négociation

Clients

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Les caractéristiques de la demande
L’analyse se fait au niveau des clients finaux et des distributeurs.

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II.3 Déterminer les avantages
concurrentiels spécifiques
Pour déterminer les avantages concurrentiels spécifiques que l’entreprise pourrait développer
sur les marchés internationaux, l’entreprise pourrait utiliser la chaine de valeur .
Le concept de la chaine de valeur a été développé par Porter en 1986.
La chaine de valeur permet de décomposer la firme en neuf activités élémentaires:
-les activités principales, et
- les activités de soutien

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La chaîne de valeur

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Activités primaires ou de base
Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont
spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production
depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client :
Logistique interne : gestion, stockage des entrants
Production : transformation des entrants en sortants
Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final
Commerce et vente : marketing
Services : SAV,…

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Activités de soutien
Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont
communes à toutes les entreprises. Elles sont communes aux différents produits proposés et/ou
aux différents DAS.

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Les avantages concurrentiels spécifiques
Les activités principales et de support peuvent concourir à dégager un avantage concurrentiel
spécifique qui crée de la valeur pour les clients de l’entreprise.
L’avantage concurrentiel est fondé sur une gestion efficiente des liens entre les différents
éléments de la chaine valeur.
Porter (1986b), l’entreprise peut posséder deux types d’avantages concurrentiels.
L’avantage de couts et
L’avantage de différenciation.
Il est primordial que la valeur créée soit effectivement perçue et valorisée par les clients dans les
différents pays.

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III. Les objectifs du
développement
international

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 III. Les objectifs du développement
international
Quatre décisions sont à prendre par toute entreprise voulant s’internationaliser:

• Sélection des marchés géographiques

1

• Choix des domaines d’activités

2 stratégiques

• Rythme de l’expansion nationale

3

• Objectifs de rentabilité
4

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III.1 La sélection des marchés géographiques :

lorsque l’entreprise ,décide de se développer sur les marchés

internationaux, elle doit d’abord choisir les pays dans lesquels elle
souhaite mener des activités et elle doit choisir si elle se focalise sur
un nombre limité de pays ou chercher à être présente sur un
nombre important de marchés
La proximité géographique a des avantages a l’entreprise elle permet :
De faciliter généralement l’expansion internationale des activités
Limiter les couts et les risques associés à l’entrée sur de nouveaux
marchés

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la répartition du chiffre d'affaires réalisé par le
groupe Danone en 2009

Europe occidentale
5%
9%
Europe centrale et
orientale
13% Amerique du nord
47%
amerique latine

13% asie-pacifique

13% Afrique/moyen-Orient

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La répartition du chiffre d’affaires de la cosmétique réalisé par le groupe
l’Oréal

6%
europe occidentale
7%

8% Europecentrale et
43% orientale
amerique du nort
13%
amerique latine

afrique,moyen-orient,
23% pacifique

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III. 2.Le choix des domaines d’activité Stratégique :
C’est l’étape qui suivre la sélection de pays par l’entreprise .dans ce cas l’entreprise est
amenée à choisir les domaines d’activité stratégique (DAS) qu’elle envisage
d’internationaliser et il est nécessaire de s’interroger sur leur potentiel de développement

Qu’est ce qu’un domaine d’activité stratégique ?

Les domaines d’activité stratégique sont définis en termes de couples Produit/Marchés

caractérises par un certain nombre de points communs. Ils peuvent être déterminés à
l’aide de critères liés à l’entreprise (Fournisseur ,concurrents ,consommateurs ,
technologique …)

Donc pour effectuer le choix « DAS » et profiter des opportunités sur le marchés
étrangers il doit prendre en considération les caractéristiques de DAS et les
spécificités des marchés visés

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La répartition du chiffre d’affaires par Domaine d’ activité stratégique du
groupe Danone en 2009

6%

17%
produits laitiers frais
eaux embouteillees
nutrition infantile
57% nutrition médicale
20%

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La répartition du chiffre d’affaires réaliser par domaine d’ activité
stratégique du groupe l’ Oréal en 2009

7%

15%
Produits grand public
produits de luxe
53% produits professionnels
cosmétique active
25%

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III3.Le rythme de l’expansion internationale

Une fois les « DAS » à développer à l’étranger choisis ;

l’entreprise doit déterminer le rythme de son expansion
internationale .
Dans le passé les entreprises avaient privilégié une
internationalisation progressive ;
Se développant pays par pays par le Model d'Uppsala .
Ce modèle il permet:
Limiter les coûts et les risques liés au développement
international des activités
Bénéficier de l’expérience internationale acquise sur d’autres
marché .

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3.Le rythme de l’expansion internationale

Les entreprises aujourd’hui ont tendance d’accélérer le rythme

d'expansion internationale

Un développement rapide est essentiel pour réussir sur

des marchés très concurrentiels et pour acquérir des
position fortes sur des marchés peu structurés comme
les marchés émergents

L’intéret d’une conquête rapide du marché mondial est souligné par le

modèle « born globals »

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III. 4. Les objectifs de rentabilité:
Dans cette étape ,l’entreprise doit fixer les objectifs de rentabilité
qu’elle cherche à atteindre . Ces objectifs concernent les résultats
qu’elle prévoit de réaliser pour chaque DAS .
Ces objectifs sont de nature quantitatives et parfois de nature
qualitatifs et ils sont déterminés pour une période annuelle .
L’entreprise est ainsi amenée à fixer les objectifs de rentabilité
pour chaque marché géographique sur lequel elle souhaite se
développer.

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III. 4. Les objectifs de rentabilité:
Les objectifs de l’entreprise peuvent être :
Des objectifs financiers => (nombre de produit vendus , chiffre
d’affaires….)
Des objectifs commerciaux => (part de marché ; le degré de
satisfaction de la clientèle ;..)
Dans le cas ou l’entreprise n'arrive pas atteindre ces objectifs
elle peut décider d’apporter des ajustements à la stratégie initiale
et de réviser les objectifs

La fixation des objectifs n’est pas une tâche facile car les
informations obtenues sur d’autre marchés géographiques
sont asymétriques notamment au début de la conquête d’un
nouveau marché.
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