UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURA

UTH

CLASE:
Análisis Financiero

CATEDRATICA:
Master Diriam Alfaro

TAREA:
Modulo #8

ESTUDIANTE:
Mario Jose Zuniga Guevara

Tegucigalpa, 29 de Noviembre del 2018

TAREA 8.1
Apalancamiento Operativo
Venta Termnos de Café 50000
Precio de Venta Unidad L500
Costos Variables L245
Costos y Gastos Fijos de operación L3,500,000

EERR (Disminucion 5%) 47500 Pronostico inicial EERR (Aumento 5%) 52500
Ventas L23,750,000 L25,000,000 L26,250,000
Costo Variable L12,250,000 L12,250,000 L12,250,000
Margen de Contribucion L11,500,000 L12,750,000 L14,000,000
Costos y Gastos Fijos de operación L3,500,000 L3,500,000 L3,500,000
Utilidad Operacional L8,000,000 L9,250,000 L10,500,000
GAO1 GAO2
1.438 1.333
-0.135 0.135
2.702702703 2.702702703
-0.050 0.050
Interpretacion GAO2
Por cada punto de incremento en ventas, a partir de 50,000 unidades de producción y hasta 52,500 unidades, la
utilidad operacional antes de intereses e impuestos se incrementará en 2.7 puntos

Interpretacion GAO1
Por cada punto de disminución en ventas, a partir de 50,000 unidades, la utilidad operacional antes de intereses e
impuestos se disminuirá en 2.7 puntos

Inversion Inicial 2800000

Monto de la Deuda 8% 224000
Costo de la Deuda 22%
Tasa de Impuestos 25%
Acciones 400

Ventas L23,750,000 L25,000,000 L26,250,000

Costo Variable L12,250,000 L12,250,000 L12,250,000
Margen de Contribucion L11,500,000 L12,750,000 L14,000,000
Costos y Gastos Fijos de operación L3,500,000 L3,500,000 L3,500,000
Utilidad Operacional L8,000,000 L9,250,000 L10,500,000
Intereses financieros L1,760,000 L2,035,000 L2,310,000
Utilidad Operacional Antes de imp. L6,240,000 L7,215,000 L8,190,000
Provision para Impuestos L1,560,000 L1,803,750 L2,047,500
Utilidad Neta L4,680,000 L5,411,250 L6,142,500
Utilidad por Accion L11,700 L13,528 L15,356
GAF1 GAF2
-0.135135135 0.135135135
1 1
-0.135135135 0.135135135

Inversion Considerada 325000

Deuda Corto plazo 300000
Costo de la deuda 17%
Tasa de Impuesto 25%
Acciones Preferentes 10000 12%
Acciones Ordinarias 15000 8%

Fuentes Monto Participacion Costo Financiero Impuestos

deuda L. 300,000.00 92% 17% 25%
Patrimonio L. 25,000.00 8% 20%
TOTAL 325000 100%

Porcentaje de Participacion Deuda 92%

Porcentaje de Participacion Patrimonio 8%

Costo Promedio Ponderado 13% Debe de Eleigir una tasa Minima de rentabilidad de 13%
 Apalancamiento Operativo
Venta bolillos de pan 12000
Precio de Venta Unidad L75
Costos Variables L35
Costos y Gastos Fijos de operación L200,000

EERR (Disminucion 10%) 10800 Pronostico inicial EERR (Aumento 10%) 13200
Ventas L810,000 L900,000 L990,000
Costo Variable L420,000 L420,000 L420,000
Margen de Contribucion L390,000 L480,000 L570,000
Costos y Gastos Fijos de operación L200,000 L200,000 L200,000
Utilidad Operacional L190,000 L280,000 L370,000
GAO1 GAO2
2.053 1.541
-0.321 0.321
3.214285714 3.214285714
-0.100 0.100
Interpretacion GAO2
Por cada punto de incremento en ventas, a partir de 12,000 unidades de producción y hasta 13,200 unidades, la
utilidad operacional antes de intereses e impuestos se incrementará en 3.21 puntos

Interpretacion GAO1
Por cada punto de disminución en ventas, a partir de 12,000 unidades, la utilidad operacional antes de intereses e
impuestos se disminuirá en 3.21 puntos

Inversion Inicial L. 1,000,000.00

Monto de la Deuda 5% L. 50,000.00
Costo de la Deuda 17%
Tasa de Impuestos 25%
Acciones 100

Ventas L810,000 L900,000 L990,000

Costo Variable L420,000 L420,000 L420,000
Margen de Contribucion L390,000 L480,000 L570,000
Costos y Gastos Fijos de operación L200,000 L200,000 L200,000
Utilidad Operacional L190,000 L280,000 L370,000
Intereses financieros L32,300 L47,600 L62,900
Utilidad Operacional Antes de imp. L157,700 L232,400 L307,100
Provision para Impuestos L39,425 L58,100 L76,775
Utilidad Neta L118,275 L174,300 L230,325
Utilidad por Accion L1,183 L1,743 L2,303
GAF1 GAF2
-0.321428571 0.321428571
1 1
-0.321428571 0.321428571

Inversion Considerada L. 200,000.00

Deuda Corto plazo L. 200,000.00
Costo de la deuda 17%
Tasa de Impuesto 25%
Acciones Preferentes L. -
Acciones Ordinarias L. -

Fuentes Monto Participacion Costo Financiero Impuestos

deuda L. 200,000.00 100% 17% 25%
Patrimonio L. - 0%
TOTAL L. 200,000.00 100% 42%

Porcentaje de Participacion Deuda 100%

Porcentaje de Participacion Patrimonio 0%

Costo Promedio Ponderado 15% Debe de Eleigir una tasa Minima de rentabilidad de 15%
 RECOMENDACIONES

1 El apalancamiento operativo puede distorsionar la capacidad de una

empresa para aumentar su margen de ganancias.
una empresa con un apalancamiento operativo de 7 debería ser capaz
de aumentar su margen de ganancias siete veces más rápido que sus
2 ventas pero en realidad para aumentar las ventas, es posible que la
empresa tenga que agregar mano de obra o expandirse a un espacio
más grande.
Estas medidas aumentarían los costos fijos y la empresa no vería el
3 crecimiento del margen de beneficio previsto por el grado de
apalancamiento operativo
Cuando el apalancamiento financiero toma un valor superior a 1
4 conviene financiarse mediante deuda, cuando es inferior a la unidad,
el endeudamiento reduce la rentabilidad del accionista.

CONCLUSIONES
Un alto apalancamiento operativo significa que las empresas pueden
1 aumentar considerablemente sus ganancias con aumentos pequeños
en las ventas.
El apalancamiento operativo indica la velocidad de crecimiento de las
2
utilidades netas de operación en relación a tus ventas.

Las utilidades de operación son las ventas totales menos todos los
3
gastos operativos, excepto intereses e impuestos.
El margen de contribución representa las ventas totales menos los
4
gastos variables
el apalancamiento es la relación entre capital propio y
5
a crédito invertido en una operación financiera.
el apalancamiento financiero debemos relacionar la rentabilidad de
6
la inversión con la rentabilidad de los recursos propios.
 TAREA 8.2 / Caso Capital de Trabajo DELL

1) ¿De qué manera, o cuales son los factores por los cuales la política de capital de trabajo
de DELL es una ventaja competitiva?

Se convirtió en una ventaja competitiva por el uso de una cadena estratégica de

comercialización cuya característica principal era el trabajo bajo pedido, la cual funcionaba
integrando las órdenes de los clientes dentro del sistema de producción.

De esta manera la empresa obtenía primero el ingreso del efectivo por pedido antes de su
producción revirtiendo así la necesidad de contar con un capital de trabajo.

Esta manera de operar de Dell vino a ofrecer a su mercado una personalización de producto
excelente ya que ofrecían básicamente lo que el cliente requería cubriendo así todas las
necesidades de los mismos, de esta manera evitar perdida por medio de la minimización de
stock mejorando el nivel de inventario y con esto incrementando el nivel de rotación de sus
productos mejorando su productividad.

2) ¿Cómo financió DELL su crecimiento en 1996?

La financiación se dio por medio del cambio en el modelo de negocio que era fabricar grandes
volúmenes de computadoras para lanzarlas al mercado por fabricar computadora contra
pedido asegurando asi la compra de todos los equipos fabricados reduciendo asi costos y
aumentando las utilidades.

3) Supongamos que las ventas de DELL se incrementan en un 50% en 1997. ¿Cómo puede
financiar la empresa este crecimiento con fondos internos? Sugerencias:

a. Si suponemos que la Rotación de Activos es constante, podemos estimar el nivel

de activos requeridos para soportar el incremento del 50% en facturación. Eso
menos los activos actuales nos daría la inversión requerida.

b. Si suponemos que la relación Ventas / Pasivos es constante, podemos calcular el

incremento que podemos esperar en los pasivos.

c. Entonces la inversión requerida menos al Utilidad Neta proyectada menos el

Incremento en Pasivos nos daría las necesidades de financiamiento.

d. La pregunta es entonces ¿Cómo obtenemos los fondos restantes?

La Financiación se obtendría en un 60% por fondos de terceros con el nuevo modelo de negocios
contra pedido y el restante 40% de la inversión sería con fondos propios de la empresa.

4. ¿Qué recomienda usted?

Seguir operando de la misma manera con la que lo viene haciendo Dell ya que los caso de éxito
deben replicarse y lo mejor de todo es seguir brindándole la mejor experiencia al consumidor en
su proceso de comprar que poder ir expandiendo su mercado,