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Modelo integral para la gestión de información económica por unidades de

negocios en una empresa biotecnológica cubana.

Article · March 2015

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2 authors:

Katia Zorrilla Ernesto Chico

Center of Molecular Immunology Center of Molecular Immunology
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Modelo integral para la gestión de información económica

por unidades de negocios en una empresa biotecnológica
cubana
Katia Zorrilla Caneiro y Ernesto Chico Véliz

Unidad Empresarial de Base ANTYTER. Centro de Inmunología Molecular, Cuba.

e-mail: katiaz@cim.sld.cu

Información del artículo

Recibido RESUMEN
9 de enero de 2015 El presente trabajo se enmarca en los esfuerzos del Centro de Inmunología
Aceptado Molecular (CIM) por adaptar sus métodos de dirección y gestión económica a
28 de enero de 2015 los retos que impone la Economía del Conocimiento. El incremento de los
compromisos de exportación, el escalado de las producciones
Publicado biotecnológicas y la diversidad de productos en desarrollo, han llevado a la
31 de marzo de 2015 dirección del centro a diseñar una estrategia de gestión distribuida en
unidades empresariales de negocio. De esta forma se pueden acercar las
decisiones de gestión al conocimiento científico de los productos en la base.
Palabras clave Este trabajo abarca la solución a los problemas de gestión de la información
modelo de costo económica que se derivan de este funcionamiento del CIM por unidades. El
procesos de negocio principal problema científico a resolver fue cómo lograr una desagregación
análisis económico efectiva desde un sistema contable centralizado a nivel de empresa, de forma
costeo basado en actividades que pueda realizarse una trazabilidad de los gastos a los procesos claves, a
unidades de negocio sus actividades principales y a cada uno de los productos comerciales y en
desarrollo. Para lograr este objetivo se aplicaron principios del costeo por
procesos y el costeo basado en actividades, lo que constituye un primer
reporte de su aplicación en Cuba en una empresa de alta tecnología.

ABSTRACT
Keywords This work is part of the current efforts of the Center of Molecular Immunology
cost model (CIM) to adapt its managing practices and economic procedures to the
business process challenges of the Knowledge Economy. CIM is facing a continuous increase of
economic analysis exports, scale-up of industrial operations as well as an extended product
activity-based costing pipeline. In order to address such challenges the managing staff has devised
business units a strategy for a more decentralized management through enterprise business
units. In this way, managing decision can be brought closer to the base of the
organization, where scientific knowledge is generated. This work proposes a
solution to the economic information problems derived from the
implementation of decentralized management in business units. The main
scientific problem to be solved was how to decentralize in an effective way the
cost distribution from a centralized accounting system to the key processes,
main activities and the different products in development and
commercialization phase. To accomplish such an objective the basic
principles of process-based cost and activity-based costs were applied,
resulting in the first report of the application in Cuba of such cost system in a
high technology organization.

The purification of erythropoietin (r-HuEPO) occurs by successive

chromatographic separation steps. This is done using matrices acquired on
the international market, which generate major cost in foreign exchange and
increase the vulnerability of production. The adsorption behavior of the three
national manufacturing hydroxyapatite, in three levels of pH and conductivity,
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were studied on a laboratory scale. Later they were kinetically and
thermodynamically evaluated on stirred tank. The conditions that led to1/11
greater adsorption of pure r-HuEPO were: pH 6 and conductivity 17 mS /cm.
INTRODUCCIÓN
El Centro de Inmunología Molecular (CIM) es uno de
los centros que conformaron el polo científico de la
biotecnología cubana y que pertenece en la actualidad
al Grupo de las Industrias Biotecnológica y
Farmacéutica BioCubaFarma. Su principal misión es
investigar, desarrollar, producir y comercializar
medicamentos biofarmacéuticos para el tratamiento
del cáncer y otras enfermedades crónicas no
trasmisibles. De esta misión se deriva su doble papel
como organización que debe tener un impacto en la
salud del pueblo cubano y en el aporte a la economía
del país. De la misma se deriva también su
pertenencia al sector de la Economía del
Conocimiento, que emerge y se consolida en Cuba en
las últimas décadas [1].
En los veinte años que han transcurrido desde su
creación, el CIM evolucionó de un colectivo científico
dedicado a la investigación de la inmunología del
cáncer a una de las principales empresas
exportadoras de BioCubaFarma, con un portafolio
comercial basado fundamentalmente en productos
innovadores cubiertos por patentes propias. Esta
evolución generó una rica experiencia de gestión
empresarial derivada de las necesidades prácticas de
combinar investigación científica básica, innovación
tecnológica, complejas operaciones fabriles y el
desarrollo de una comercialización basada en
conocimiento científico.
La actividad comercial en las empresas de alta
tecnología se basa en productos con un elevado
componente innovador que determina su alto valor
agregado, pero que al mismo tiempo se reemplazan
en el mercado en corto tiempo. De ahí que las
empresas de este tipo estén sometidas a la presión
constante de acelerar el desarrollo de productos
nuevos, donde cada uno de los cuales tiene sus
especificidades científicas, tecnológicas y diferentes
potenciales de realización en el mercado. La
complejidad de este proceso de gestión se incrementa
si la empresa dispone de un elevado número de
productos, como es el caso del CIM.
En la coyuntura actual del CIM, con exportaciones a
más de 30 países y una línea de productos con 24
medicamentos en diferentes estadios de desarrollo, su
dirección elaboró una estrategia de reorganización
para hacer frente al incremento de la complejidad
gerencial. Esta reorganización tiene dos componentes
fundamentales: la promoción de la gestión por
procesos en toda la organización y la creación de
Unidades Empresariales de Negocio (UEN).
El impulso a la gestión por procesos busca la
identificación de aquellos procesos horizontales en la
organización que incrementan el valor agregado de los
productos y servicios. Una vez identificados estos, se
debe reordenar su gestión estableciendo las
actividades que intervienen en el proceso, sus
Revista Bioprocesos, Vol.1, No.1, Marzo, 2015
entradas y salidas, así como sus indicadores
fundamentales de desempeño.
Esta tendencia es común en las empresas
biotecnológicas cuando alcanzan un grado de
madurez que demandan un funcionamiento más
eficiente de sus actividades internas,
fundamentalmente para una respuesta adecuada a las
demandas del mercado.
Figura 1. Organigrama del Centro de Inmunología
Molecular con la creación de las Unidades
Empresariales de Negocio. Fuente: Elaboración Propia.
La creación de estas UEN, como ilustra la Figura 1,
busca agrupar los procesos claves asociados al
desarrollo, producción y comercialización de productos
afines, en organizaciones de base que puedan contar
con una autonomía de gestión. De esta forma las
decisiones tácticas fundamentales y sus implicaciones
económicas se acercan a la base donde se encuentra
el conocimiento científico-técnico de estos productos.
El objetivo estratégico de esta iniciativa es evaluar si
un centro de investigación-producción del sector
puede funcionar como una organización de
organizaciones relativamente autónomas.
Estas UEN se especializan por tipo de productos.
UEN EPOVAC: agrupa las proteínas recombinantes y
vacunas, UEN ANTYTER: agrupa los anticuerpos
terapéuticos y UEN LABEX: especializada en
productos para diagnóstico. Cada una tiene su lógica
científica y de negocios, y con su desempeño
económico independiente pueden potenciar el
desarrollo de nuevos productos. Estas UEN reciben
servicios administrativos, técnicos o de gestión del
resto de las unidades funcionales del centro.
Entre las especificidades de las prácticas de
dirección del CIM se encuentra su gestión económica,
la cual se caracteriza por la necesidad de vincular la
investigación básica a riesgo, con la presión por la
rentabilidad económica a corto plazo, especialmente
en divisas. Es por ello que este proceso de
reorganización interno presupone un desafío
importante para la gestión de la información
económica. El éxito de esta dirección distribuida se
basa en que se puedan apreciar con exactitud los
costos de cada uno de los productos y sus márgenes
2/11
de rentabilidad, de forma que facilite la asignación de
prioridades de recursos a los productos con mayor
potencialidad de realización en el mercado. La gestión
de la información económica en este contexto debe
enfrentar dos retos principales.
El primero de ellos viene derivado de los sistemas
tradicionales de cálculo de costos. Estos generalmente
se basan en costos normativos, o fichas de costos,
cuya exactitud depende del grado de consolidación y
estandarización de los procesos productivos de cada
uno de los productos, de forma que se puedan
establecer normas de consumo. En la experiencia
práctica del CIM la madurez de los procesos
productivos para la obtención de productos
biotecnológicos novedosos toma más de diez años,
por lo que sus normas de consumo de materiales
están cambiando continuamente. Una solución a esta
problemática pudiera venir con el análisis de los
recursos consumidos en cada lote de producción, de
forma que se pueda calcular el costo en base a las
producciones realizadas. Esta alternativa tiene la
dificultad de que los ciclos productivos en la tecnología
del CIM son muy largos. De la liberación por calidad
de las materias primas, pasando por los diferentes
procesos intermedios de producción, a la obtención de
un producto final y su garantía de calidad, pasan
generalmente de seis a diez meses, por lo que un
sistema de costo basado en esta metodología no
permitiría la toma de decisiones oportunas.
El otro reto importante para la gestión de la
información económica en las unidades de negocio se
deriva de su falta de autonomía contable. Por un lado,
estas unidades de negocio no constituyen unidades
empresariales de base, en su sentido clásico, por lo
que no cuentan con un registro contable
independiente. Dada esta situación, la fuente primaria
de información de análisis de gastos se conforma por
los reportes contables centralizados del CIM. Por otra
parte, la complejidad de las actividades de desarrollo y
producción de estas unidades hace que requieran
servicios técnicos y de apoyo de otras unidades del
CIM, cuyos gastos deben asignarse de forma indirecta
a cada uno de los productos, dependiendo de su
estadio de desarrollo, de forma que no queden gastos
indirectos ocultos en la organización.
Estas complejidades no son privativas del sector
biotecnológico. Varios autores reconocen que la
evolución de la empresa moderna, con su sofisticado
entramado de servicios y procesos, requiere el
desarrollo de métodos más dinámicos de análisis de
costos y que tengan una capacidad mayor de asignar
los costos indirectos a aquellos procesos, actividades
o productos que forman parte de la cadena de valor de
las organizaciones. Entre estos nuevos métodos de
cálculo de costo se destaca el Costeo Basado en
Actividades (conocido como ABC, por sus siglas en
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inglés: Activity Based Costing) [2,3]. Como es de
suponer, no existe un sistema que pueda considerarse
como modelo único y apropiado a toda clase y tamaño
de empresas, es por ello que es decisión propia de
cada entidad definir el sistema de costeo y las técnicas
de gestión más apropiadas según sus características,
complejidades y necesidades de información,
adaptando cualquiera de las metodologías existentes,
o una combinación de ellas, como se puede apreciar
en estudios realizados por Duque et al [4]. Teniendo
en cuenta además que para el cálculo de los costos,
no solo se incluye información contable, otro por ciento
corresponde a información adicional de aspectos
relevantes de la organización que no se encuentra
registrada en la contabilidad.
La socialización de los resultados obtenidos en cada
período es un paso fundamental hacia la creación de
una verdadera cultura de costos dentro de la empresa,
donde se debe trascender del mero cálculo de costos
al análisis detallado de los resultados, esto es lo que
convierte a este tipo de información en una
herramienta útil para la toma de decisiones y gestión
organizacional. En este sentido los nuevos sistemas
de gestión de costos deben suministrar información
que ayude no solo a evaluar las actividades de la
empresa, sino a identificar cómo cada actividad
contribuye a alcanzar los objetivos de la organización,
favorecer la eficiencia en las producciones y fomentar
la constante búsqueda de la calidad integral.
El objetivo del presente trabajo se basa en
desarrollar un modelo integral de gestión de
información económica para la dirección por unidades
de negocio, que permita perfeccionar los métodos
actuales de gestión y análisis económicos de forma
que den respuesta a la evolución de la organización de
ciclo cerrado dentro de la Economía del Conocimiento.
ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA
Sistema contable centralizado del CIM
El CIM cuenta con un Sistema de Costos por
Procesos, Históricos y por Absorción, que contempla
dentro de sus bases normativas lo dispuesto en los
lineamientos generales y ramales para la
determinación de los costos. Como herramienta
informática de gestión se utiliza el SISCONT en su
versión 5, donde el registro de los gastos contables se
realiza a través de: cuentas (clasificación general que
describe los gastos), centros de costos (son las
producciones, departamentos o áreas funcionales de
la empresa en donde se incurren los gastos),
elementos de gastos (son los gastos clasificados por
conceptos) y subelementos de gastos (son la
identificación de los tipos de gastos). En la Figura 2 se
representa dicha estructura con algunos ejemplos de
cada uno de estos cinco niveles de clasificación [5].
3/11
Figura 2. Estructura del sistema contable del CIM. Fuente: Elaboración propia.
El sistema de costos del CIM se basa en la
metodología de costeo tradicional que cuenta con dos
fases principales (Figura 3):
1. La primera fase consiste en la acumulación de los
costos de los recursos insumidos, en los centros de
costos (CC) y sus correspondientes cuentas. Dichos
recursos incluye: materias primas (MP), materiales
(Mat.) y mano de obra (MO) -tanto directos como
indirectos-, algunos gastos indirectos como pueden ser
combustible, servicios, depreciación; así como, otros
costos indirectos que son registrados en los CC por
medio de tasas globales de distribución, por ejemplo:
gastos de energía, agua, telecomunicaciones, entre
otros. Para el CIM, las cuentas de gastos que agrupan
los CC son: Producción Principal en Proceso (PPP),
Gastos Indirectos de Producción (GIP) y otras cuentas
que encierran los centros de costos relacionados con
los gastos operacionales de la empresa como son los
generales y de administración, los comerciales y los de
investigación desarrollo.

Figura 3. Flujo del sistema de costos centralizado del CIM. Fuente: Elaboración propia.
2- La segunda fase se relaciona con la transferencia globales de distribución (Salario de Mano de Obra
de los costos indirectos de producción hacia los Directa y Unidades Producidas) las cuales no toman
directos, para luego estos últimos distribuirlos entre los en cuenta los procesos específicos con que se
productos. Esta operación se realiza utilizando tasas elaboran los productos.

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Revista Bioprocesos, Vol.1, No.1, Marzo, 2015
De esta forma, con el actual sistema de costos del CIM
es posible conocer las siguientes salidas de
información:
- gastos de cada una de las cuentas (clasificación
general de gastos)
- gastos de los departamentos o áreas
funcionales de la empresa
- gastos por conceptos y tipos de gastos
- costos totales de producción
Sin embargo, estas informaciones limitan el análisis
a aspectos muy globales y centralizados de la
organización, imposibilitando con ello que se realicen
estudios más profundos de las UEN, incluyendo sus
procesos, como pudieran ser: análisis de capacidad,
de rentabilidad de las producciones y productos, de
eficiencia y productividad, de planes y presupuestos,
pronósticos, determinación de indicadores, entre otros.
Esto conlleva que los informes de resultados y análisis
proyectados en la actualidad aún sean insuficientes
ante los requerimientos informativos de este tipo de
industria de alta tecnología, y en particular para las
unidades empresariales del CIM y sus procesos de
negocio.
Es por ello la necesidad de perfeccionar el actual
modelo de costos con que cuenta el centro y así poder
llevar a cabo los análisis económicos por UEN. En tal
sentido, se propone un nuevo modelo de gestión de
información económica, partiendo de la aplicación de
los principios básicos de la metodología de costeo
Figura 4. Mapa de los procesos de las Unidades Empresariales de Negocio del Centro de Inmunología Molecular.
Fuente: Elaboración propia.
2. Análisis y reordenamiento de la información
contable.
Seguidamente, se examina de forma detallada el
sistema contable de la entidad con relación a su
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ABC. La cual cuenta con una amplia aceptación y
mayor credibilidad para el cálculo y gestión de los
costos, la definen como una de las metodologías de
costeo más aplicadas en la actualidad, dotando a los
gerentes de una herramienta que le proporciona una
mejor información basada en hechos, con la cual se
pretende aumentar la rentabilidad a través de una
mejor toma de decisiones y gestión empresarial [6].
Desarrollo del nuevo Modelo de Gestión de
Información Económica por UEN
1. Análisis de los procesos de negocio.
Este primer paso se relaciona con la identificación de
los procesos de apoyo y operativos requeridos para
producir un bien o un servicio, utilizando el enfoque de
la cadena de valor. Se comienza entonces con el
análisis del mapa de procesos de las UEN, con el fin
de identificar y analizar las diferentes actividades que
integran cada uno de estos procesos, y así decidir de
aquellas actividades que no agregan valor al producto
si se eliminan o reduce su intensidad con vistas a
obtener un flujo de producción más eficiente, además
de ahorros de tiempos y dinero, contribuyendo con
esto a la reducción de los costos.
A partir de lo anterior, en la Figura 4 se muestra el
mapa de procesos resultante, donde aparecen como
entradas las solicitudes de los clientes y como salidas
las facturaciones de los productos.
estructura y nomencladores de cuentas, centros de
costos y subelementos. A partir de esto se realizan
cambios en la estructura de la información contable,
dirigidos a una mejor identificación de los gastos y su
composición. Entre estos cambios se encuentran:
5/11
 - modificación de las descripciones de
determinados centros de costos
- creación de nuevos centros de costos
- clasificación de gastos directos e indirectos
- estructura de los subelementos que pueden
facilitar las interpretaciones de los costos
- depuración de los servicios productivos externos
asignables a la cadena de valor
- reclasificaciones de determinados insumos
productivos
- reasignaciones de gastos hacia otros centros de
costos
La Figura 5 describe el flujo de los gastos contables
obtenido como resultado de este reordenamiento,
agrupados en dos niveles de procesamiento y con
objetivos de cálculo diferentes.
En el nivel 1 se encuentran los recursos
comprendidos por los conceptos de gastos que se
Figura 5. Reestructuración del flujo de información contable del CIM. Fuente: Elaboración propia.
En el nivel 2, se encuentran los centros de costos o
áreas de responsabilidad, que es donde se consumen
los recursos y se ejecutan las actividades. Se
diferencian entre los directos (gastos directamente
asignados a los procesos productivos) y los indirectos.
A partir de este segundo nivel, las salidas de
información corresponden a los informes contables
emitidos mensualmente por dicho sistema.
3- Asignación de los gastos por procesos y productos.
El siguiente objetivo que debe cumplir el nuevo flujo
de información económica es la asignación de los
gastos contables a los procesos de negocio
identificados con anterioridad. Esto se logra mediante
la incorporación a la estructura de la Figura 5 de tres
nuevos niveles, que completan la estructura del
modelo de costos para las UEN (Figura 6).
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consumen por la entidad a través de sus áreas
funcionales. La asociación de estos gastos con los
centros de costos ocurre por medio de la aplicación
informática SISCONT 5. Este es el nivel de la
información primaria, y la calidad de su registro es
decisiva en la fiabilidad de todo el procesamiento
posterior de la información. Obsérvese que existen a
este nivel determinados gastos que por compartirse
(ejemplo: energía, agua, etc.) no se pueden asignar a
un único centro de costo. Los mismos se distribuyen
en función de la naturaleza del costo en cuestión,
desde el momento del propio registro en el sistema
contable entre las diferentes áreas de responsabilidad
involucradas, siguiendo una determinada tasa de
asignación. Dicha tasa corresponde a un primer nivel
de base de distribución (bases primarias o de
recursos) y son definidas por el departamento de
contabilidad del centro.
El nivel 3, se relaciona con la agrupación de uno o
más centros de costos por los procesos claves y de
apoyo, creando así agrupaciones de costo
homogéneas, en el sentido de que el comportamiento
de todos los costos de cada agrupación se explica por
el mismo proceso.
Una vez identificados los centros de costos que
pertenecen a cada proceso y contando con sus
respectivos gastos contables, se puede obtener el
gasto por proceso al sumar los correspondientes de
cada centro de costo asociado a dicho proceso por
medio de la ecuación (1):
𝑛
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑝 = ∑ 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝐶𝐶𝑖 (1)
𝑖=1
Donde:
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑝 : Gastos del Proceso p
𝑝: proceso al que le corresponde el gasto
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𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝐶𝐶𝑖 : Gasto del centro de costo asociado a ese
proceso
𝑖: Centro de costo
𝑛:total de Centros de costo en el proceso p
En el nivel 4 se encuentran los objetos de costos,
específicamente los productos. En este nivel es donde
los costos de los procesos obtenidos anteriormente se
asignan hacia cada producto a través de las bases de
Figura 6. Nuevo modelo de gestión de información económica propuesto para las Unidades Empresariales de
Negocio del CIM. Fuente: Elaboración propia.
4- Selección de las bases de distribución de los
gastos por actividades.
Partiendo de los principios del ABC, esta etapa
consta básicamente de dos pasos: la identificación de
las actividades principales por proceso y la selección
de sus bases de distribución o indicadores del nivel de
actividad, asociados a cada producto. Esta etapa es la
más compleja y con mayor repercusión en la
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distribución que mejor explican el origen y variación de
los gastos (cumpliendo con el criterio de causalidad
entre los procesos y sus costos).
A su vez, al poder contar con los costos de cada
producto, se crea la posibilidad de realizar
determinados análisis en cada UEN (nivel 5),
teniéndose en cuenta sus líneas de productos
específicas.
implementación de esta metodología. De la calidad de
dicha selección depende la adecuada cuantificación de
los gastos indirectos a cada uno de los productos de
las UEN, lo que a su vez determina el margen de
rentabilidad de los mismos.
El primero de los pasos se basa en consultar a los
expertos de cada proceso e identificar las principales
7/11
actividades de cada uno de ellos, considerando de este nivel refleje un incremento del gasto del
aquellas que más aportan valor. proceso. Para esto, como criterio de validación, se
El segundo paso consiste en seleccionar una base efectúan análisis de correlación entre los gastos
de distribución que permita medir la intensidad con incurridos y el indicador. Este ejercicio consiste en
que dicha actividad fue realizada para cada producto o graficar los principales gastos del proceso, en la
servicio. Esta base de distribución o indicador de nivel mayoría de los casos gastos de materias primas y
de actividad, se usa para distribuir los gastos del materiales, dados su peso respecto a los restantes
proceso por unidad, a cada producto o servicio conceptos de gastos, contra los valores de dichos
realizado, tal como se encuentra representado en la indicadores, con una frecuencia mensual.
Figura 6. La Tabla 1 muestra el resultado de la identificación
La selección del indicador de nivel de actividad por de las actividades principales por cada proceso de
producto, se basa esencialmente en identificar aquel negocio y los respectivos indicadores del nivel de
criterio de medida de la actividad principal que pueda actividad resultantes del análisis, junto con sus
asignarse por producto, y que a su vez el incremento unidades de medida.
Tabla 1. Indicadores de nivel de actividad de cada proceso y su forma de presentación. Los procesos se identifican
según la Figura 4.
Procesos Indicadores de Nivel de
Actividades principales Unidades
(Figura 4) Actividad
C1 Ventas Niveles de Ventas pesos
Preparación de medios y Volumen de medios y soluciones
C2 litros
soluciones preparados
C3 Conformación del IFA Unidades Producidas bulbos
C4 Formulación Volumen formulado obtenido mililitros
C5 Liberación de lotes Cantidad de Lotes de Llenado lote
Cantidad de técnicas analíticas
A1 Análisis experimental unidad
dedicadas
Servicio de Mantenimiento Costo de Mano de Obra y
A2 unidad
Correctivos y Planificados Materiales
A3 Servicios tecnológicos Cantidad de Lotes de Llenado lote
Operación de Desinfección de Volumen de soluciones de
A4 litros
Áreas limpieza utilizadas
Confección de expedientes de
A5 Cantidad de Lotes de Llenado lote
lote
Servicios de Gestión a las porcentaje de
A6 Niveles de Actividad Gerencial
Organizaciones trabajadores
Proyectos Científicos por porcentaje de
A7 Niveles de Actividad Científica
producto proyectos
Facturación de Servicios Niveles de Actividad porcentaje de
A8
Administrativos Administrativa trabajadores

5- Cálculo de los coeficientes de actividad y costo Donde:

unitario por productos.
Una vez identificados los indicadores del nivel de
actividad con sus respectivos valores es posible
calcular los coeficientes de actividad correspondientes
a cada producto respecto a un proceso dado, a partir
del cociente nivel de actividad del producto y nivel de
actividad total del proceso, aplicando la ecuación (2).
𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑗
𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑎𝑐𝑡𝑣 𝑝𝑗 = (2)
𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣 𝑇
𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑝𝑗 : coeficiente del nivel de actividad del
proceso p para el producto j
𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑗 : nivel de actividad del producto j
𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣 𝑇: nivel de actividad Total del proceso
Siendo nivel de actividad total del proceso la sumatoria
de los niveles de actividad de cada producto:
𝑛
𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣 𝑇 = ∑ 𝑛𝑖𝑣. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑗 (3)
𝑗=1
Para conocer entonces el costo total de cada
producto se distribuyen los gastos de cada proceso

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por producto a partir de sus respectivos coeficientes país de los principios del costeo ABC en este tipo de
de actividad, lo que significa, que el coeficiente organizaciones.
obtenido se multiplica por el gasto del proceso en
6- Análisis económico en las UEN a partir del
cuestión, recibiendo cada producto la proporción que
modelo de gestión obtenido.
le corresponde de los gastos de ese proceso; luego se
suman los gastos de cada proceso asociado a ese Como se explicó anteriormente, las UEN son
producto y se obtiene el costo total del producto. unidades operacionales de gestión, que agrupan todos
Aplicando las ecuaciones correspondientes sería: los procesos claves para la obtención y realización
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑗 económica de un subconjunto de productos dentro del
𝑛
CIM. Su función de dirección está centrada en acelerar
= ∑[𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑝 el desarrollo de estos productos y maximizar su
𝑝=1 beneficio económico. La gestión de la información
∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑝 𝑗 ] (4) económica en estas unidades debe conformarse, por
Donde: tanto, a partir de colectar los gastos por productos (y
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑗 : Costos totales del Producto j sus procesos) agrupados en la UEN. Por ejemplo, la
𝑗: Producto al que le corresponde el costo actividad económica de la unidad ANTYTER se
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑝𝑗 : Gastos del Proceso p asociado al conforma por los gastos e ingresos de todos los
producto j. n: número de procesos anticuerpos terapéuticos del CIM. La Figura 6 ilustra
𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑎𝑐𝑡𝑣𝑝𝑗 : coeficiente del nivel de actividad del cómo se logra este objetivo en el Nivel 5 del nuevo
modelo de gestión de la información económica.
proceso p para el producto j
Con la ubicación de la información contable en el
El costo unitario de un producto se puede obtener de
contexto de los procesos de negocio, productos y
la siguiente forma:
unidades empresariales, es posible tener en cuenta
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑗
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑗 = (5) nuevas perspectivas de análisis en función de los
𝑈𝑃𝑗 usuarios finales de cada unidad, los escenarios de
Donde: análisis y decisiones, así como, los tipos de
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑗 : Costo Unitario del Producto j indicadores de gestión económica que se requieran.
𝑈𝑃𝑗 : Unidades Producidas del Producto j A continuación se muestran algunos ejemplos
Con la obtención de los Gastos por Procesos, y los (Gráficos 1, 2 y 3) de diferentes tipos de análisis
Costos Totales y Unitarios por Productos, se alcanza económicos obtenidos con la aplicación del nuevo
el objetivo de distribuir todos los gastos de la modelo de gestión de información económica para las
organización hacia las actividades y objetos UEN del CIM.
generadores de valor. Esto garantiza que la gestión de
dirección pueda realizarse contando con un
mecanismo de conexión entre los niveles de operación
del centro y la evolución de sus gastos, eliminando así
la posibilidad de la existencia de gastos ocultos. De
esta forma, el fuljo de información económica inicial,
orientado hacia un objetivo contable, puede
transformarse en un flujo de información económica
con objetivo gerencial.
La posibilidad de estimar cuánto aporta cada
proceso de la organización a los diferentes productos,
sobre bases cuantitativas validadas, permite un cálculo
más preciso del costo de los productos, tarea
especialmente compleja en las empresas de alta
tecnología, donde los productos evolucionan
constantemente a través de sus diferentes fases de Gráfico 1. Ejemplo del balance anual de ingresos,
desarrollo. Este constituye el primer reporte en nuestro gastos y costo por peso de la Unidad Empresarial de
Negocio ANTYTER. Fuente: Elaboración propia.

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Gráfico 2. Ejemplo de la representación de los gastos
de los insumos críticos de la Unidad Empresarial de
Negocio Epovac. Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico 3. Ejemplo de la evolución de los costos por
cada bulbo producido de los productos del CIM.
Fuente: Elaboración Propia.
Igualmente se pueden realizar análisis de estado de
resultados, situación de las ventas de cada producto,
comparación de gastos reales respecto a lo
planificado, de los procesos clave y de apoyo, gastos
por conceptos, y todos aquellos que sirvan de
herramienta a la administración para realizar el
seguimiento y control de los resultados obtenidos en
un período y con ello mejorar la eficiencia de las
operaciones.
Este y otros tipos de informaciones no son posibles
obtenerlas directamente del sistema contable
centralizado, es por ello que el aprovechamiento de las
bondades del nuevo modelo de costos a partir de la
aplicación de los principios del costeo ABC, posibilita
capturar adecuadamente las complejidades de las
empresas de alta tecnología, ampliando los análisis
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con un mayor reflejo de las características propias de
cada proceso y del contexto de la organización según
los requerimientos para una gestión económica
operativa y estratégica más eficiente. Estos reportes
de análisis se pueden realizar de forma mensual, o
con la periodicidad con que se actualice la información
contable de partida.
Dentro de los beneficios y usos para la gestión que
se derivan de estas informaciones se encuentra la
posibilidad de tomar mejores decisiones concernientes
a:
- Política de precios de productos individuales
- Análisis de líneas de productos
- Análisis de combinación de productos
- Mejora de procesos y tecnologías
- Determinar la conveniencia de comprar o
producir (tercerización)
- Inversiones en I+D, entre otras.
La gestión en las UEN se realiza fundamentalmente
a través de los consejos de dirección de las unidades,
la gerencia de productos y la dirección operativa de los
procesos. El análisis de información económica
propuesto para las UEN ofrece soluciones para todos
estos niveles de gestión.
CONCLUSIONES
El modelo propuesto de gestión de información
económica permite una completa distribución de los
gastos registrados en el sistema contable central hacia
los procesos de negocio de la organización. Para su
aplicación se requieren esencialmente dos fuentes de
información, la contable y la relacionada con los
procesos.
Al incorporar al modelo los principios del sistema de
costo basado en actividades se logra asociar todos los
gastos incurridos en la empresa, con los productos
comerciales y en desarrollo, dentro de las unidades
empresariales de negocio, encontrando una mejor
relación de causa-efecto, entre indicadores de
actividad y el costo.
Por otra parte, la información contable se logra
ubicar en el contexto de los procesos de negocio,
productos y unidades empresariales, permitiendo con
esto ampliar el alcance de los análisis económicos
más allá de los fines contables, así como, capturar las
complejidades inherentes a las empresas de alta
tecnología.
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