EXPERTO UNIVERSITARIO

EN UNIDAD DE CUIDADOS
INTENSIVOS

FUNDAMENTOS DE LA PRÁCTICA
ENFERMERA EN CUIDADOS
INTENSIVOS
GESTIÓN DE ENFERMERÍA EN SERVICIOS DE CUIDADOS INTENSIVOS
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PRINCIPIOS Y VALORES DE UN SERVICIO DE CUIDA-

DOS INTENSIVOS

Introducción:

A la hora de afrontar la gestión y administración enfermera de una unidad de Cuidados

Intensivos, debemos en primer lugar tener claro el objeto de dicha administración.
Podemos definir la UCI como “la concentración de conocimientos y recursos de
todo tipo (humanos, tecnológicos y arquitectónicos) necesarios para atender de una
forma coordinada y continuada al paciente grave, susceptible de recuperación, en
una etapa de su enfermedad caracterizada por la gravedad real o potencial que
pone en peligro su vida”.

De esta definición ya se desprenden varios conceptos que nos orientan hacia las
actividades de gestión que serán necesarias: gestión de recursos humanos, gestión
de la infraestructura, gestión de la organización laboral, gestión de la formación,
gestión de la calidad, gestión del riesgo, gestión de recursos materiales…

Toda gestión de los servicios sanitarios parte de la idea de conseguir la mayor

rentabilidad de los recursos disponibles, y basa su planificación en los presupuestos,
la organización y la utilización eficiente de dichos recursos. Teniendo en cuenta el
elevado carácter tecnológico y de especialización de las unidades de Cuidados
Intensivos, así como la necesidad de recursos humanos que demandan pacientes
totalmente dependientes, es fácil entender por qué la gestión y administración de
estos servicios es un punto clave en materia de política sanitaria y optimización de
recursos.

En este tema y mediante las cuatro lecciones que componen el mismo, no haremos
más que un sutil acercamiento de manera transversal a la gestión y administración
de servicios de enfermería, ya que ésta es una disciplina mucho más amplia y que
puede abarcar un curso de Experto por sí misma.

Planificación organizativa:

Los dos tipos de planificación organizativa más importantes son la planificación a

largo plazo o estratégica y la planificación a corto plazo u operativa. Los gestores
de enfermería suelen intervenir más en la planificación operativa, que se realiza de

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acuerdo al presupuesto anual y establece las necesidades para el funcionamiento

de cada departamento, servicio y unidad, ocupándose de las actividades del día a
día.

Por su parte, la planificación estratégica suele abarcar entre 3 y 5 años y sus

objetivos van más allá. Debe iniciarse con un análisis profundo de los puntos fuertes
y débiles y de las oportunidades y amenazas (DAFO). El propósito principal es
clarificar ideas para implementar procesos que lleven a la mejora de la eficiencia,
eviten las duplicidades, mejoren la comunicación y coordinación, ayuden a cambiar
y ampliar el pensamiento de los trabajadores, faciliten la adaptación a la realidad
siempre cambiante, persigan metas y objetivos realistas, reestructuren los recursos
disponibles en función de las necesidades reales, etc.

La planificación estratégica de entre 3-5 años suele corresponder a los gestores de

nivel superior (director ejecutivo, directores de enfermería, director económico…)

Los gestores de nivel intermedio (directores de unidades, supervisores, jefes de

departamentos, jefes clínicos…) se encargan de la programación para un período de
entre 6 meses y 2 años y su objetivo es integrar la planificación en aquellas unidades
de las que están al cargo.

Por último, los gestores de nivel inferior como coordinadores de unidades de

enfermería, gestores de casos, gestores de pacientes, personal de atención primaria,
etc. se encargan de planes operativos de la actividad diaria, semanal y mensual. Su
actividad se dirige más hacia los resultados de los cuidados prestados al paciente.

Misión, visión y valores:

Entre las herramientas para la planificación encontramos conceptos como los de

visión, misión, valores, filosofía, metas, objetivos, políticas y procedimientos. Los
tres primeros son fundamentales en el desarrollo de cualquier empresa:

1. La misión: Drucker (1954) la define como la naturaleza y la razón de ser de

la organización, esto es, la actividad que hace el servicio, qué se ofrece y a quién
se dirige. La misión es para muchos el punto de partida de la gestión estratégica, el
concepto a partir del cual se van a plantear los objetivos y a desarrollar las estrategias.
En nuestra unidad, un ejemplo de misión puede ser “proporcionar la mejor atención
posible al enfermo crítico basándose en criterios de calidad total que nos permitan

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alcanzar la excelencia y sin perder de vista la función docente y el desarrollo de la

investigación aplicada y epidemiológica en el ámbito del paciente crítico”

2. La visión: el concepto de visión se relaciona con el desarrollo de las actividades

futuras de la organización, es decir, a dónde queremos llegar y cómo queremos que
nos valoren o perciban. Es una imagen mental de momento no visible. Ejemplos de
visión para una unidad de cuidados intensivos pueden ser:

• “Se debe trabajar en colaboración con otras organizaciones y profesionales líderes

en el sector de los cuidados críticos hospitalarios.”

• “Se debe elaborar y poner en marcha soluciones creativas a los retos y dificultades
que nos surjan en el día a día.”

• “Se debe proporcionar un entorno en el que las expectativas de los usuarios

(pacientes y familias) se vean más que satisfechas.”

3. Los valores: los valores influyen en la actuación y toma de decisiones desde

una perspectiva moral. Son algo intangible y están interiorizados a nivel individual,
inculcados desde la cultura de la sociedad o desde la organización misma. Una
declaración de valores para un hospital o unidad puede incluir la calidad, la
imparcialidad, la integridad, la innovación…

Objetivos y propósitos:

Los objetivos desde el punto de vista de la gestión y administración de enfermería de

la unidad de Cuidados Intensivos pueden ser múltiples, pero de forma convencional
se clasifican en tres grupos:

1. Objetivos de servicio: tienen que ver con la producción de bienes y servicios

y la calidad de los mismos es valorada por los usuarios. En la unidad serían aquellos
relacionados con la mejora del producto enfermero.

2. Objetivos sociales: permiten el desarrollo de las relaciones sociales mediante

un ambiente de trabajo adecuado y desde la idea de que nuestro servicio es una
proyección de la organización (hospital) en la comunidad a la que se atiende.

3. Objetivos económicos: pretenden la creación de bienes y servicios al menor

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costo posible sin perder de vista la calidad. Es decir, están orientados hacia la
eficiencia.

El concepto de propósito, por su parte, hace referencia a un gran objetivo de la

empresa que no puede ser medible ni cuantificable, a diferencia de los objetivos
estratégicos. Se emplaza en el marco de la misión, siguiendo la línea marcada por
la misma. Ejemplos de propósitos en nuestra unidad son:

• Garantizar la calidad total basándonos en la EBE (Enfermería Basada en la

Evidencia).
• Garantizar el cumplimiento de los principios de la Bioética.
• Garantizar la efectividad funcional de acuerdo a criterios de eficiencia.
• Promover oportunidades de desarrollo a nivel profesional.
• Evitar cualquier discriminación en la atención a los pacientes.
• Favorecer el trabajo multidisciplinar y entre instituciones y centros sanitarios.
• Obtener ventaja competitiva…

PLANIFICACIÓN Y DOTACIÓN DEL PERSONAL

Cálculos de plantilla:

Los profesionales de enfermería son la principal fuente de asistencia a los pacientes

durante su estancia en la unidad de Cuidados Intensivos. La escasez de este personal
repercute de manera directa sobre la seguridad del paciente y tiene consecuencias
como el aumento de las infecciones nosocomiales, el retraso en la detección de
problemas potencialmente graves, la insatisfacción del usuario y su familia, etc. En
el lado opuesto, la optimización de los niveles de enfermería produce un efecto
positivo sobre la calidad, desenlaces y costes, con un menor número de efectos
adversos y de complicaciones, menos quejas por parte de los usuarios, acortamiento
de la estancia hospitalaria, menor mortalidad y más altos niveles de satisfacción de
pacientes y personal entre otros.

Para la mejora de la calidad, la Joint Commission aboga por crear cultura de retención
del personal, reforzar la infraestructura educativa de enfermería y establecer
incentivos financieros para invertir en enfermería. La renovación del personal es
cara, ya que supone contratar, orientar y preparar a las nuevas enfermeras. Por
ello, la cultura de retención propuesta por la Joint Commission incluiría aspectos

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básicos como elevados ratios enfermera/paciente, aumento de la autonomía de la

enfermera y control sobre su práctica, participación del personal de enfermería en
las decisiones organizativas, buenas relaciones entre enfermeras y médicos y un
buen liderazgo de enfermería.

Todas estas medidas reducen el riesgo de sufrir el síndrome de burn out que supone,
a menudo, una pérdida de personal por bajas o abandonos laborales. Uno de los
aspectos más importantes a la hora de prevenir este problema es planificar de
manera adecuada las necesidades reales de personal y los turnos de trabajo.

Para el cálculo de personal se han de tener en cuenta factores como la valoración

del paciente tipo, las cargas de trabajo, las técnicas diagnósticas y de tratamiento y
el grado de complejidad de los pacientes. En nuestro caso hablamos de una unidad
de Cuidados Intensivos donde las cargas de trabajo son elevadas ya que el paciente
aquí ingresado suele presentar una dependencia total del profesional sanitario
(cuidados máximos o nivel 3). Este tipo de paciente requiere una media de 6 horas
de cuidados de enfermería al día, aproximadamente.

Una fórmula para el cálculo de personal necesario sería la siguiente:

Nº de camas x índice de ocupación x tiempo de enfermería x 365

= personal necesario
Nº de horas anuales contratadas

Vamos a verlo en un ejemplo:

Imaginemos una UCI con una ocupación del 100%, 32 camas que están ocupadas
los 365 días del año por pacientes con un nivel 3 de cuidados (cada uno requiere 6
horas diarias de cuidados de enfermería). Así:

• 32 camas x 6 horas cuidados/día = 192 horas de cuidados/día.

• 192 horas de cuidados/día x 365 días/año = 70080 horas de cuidados/año.

La jornada laboral que puede tener contratada una enfermera en este centro es de
1500 horas contratadas/año. Por lo tanto:

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• 70080 horas de cuidados/año : 1500 horas contratadas/año = 46.71 enfermeras

necesarias para cubrir todos los días las 24 horas.

El primer paso ya está hecho. En cuanto a la organización laboral, lo más común en

nuestro entorno son los turnos rotatorios de 7 y 10 horas (día y noche respectivamente).

Así, la jornada se divide en turno de mañana (8 a 15 h), de tarde (15 a 22 h) y de

noche (22 a 8 h). Debemos determinar la carga de trabajo que tiene cada turno para
saber cuántas enfermeras son necesarias en ellos. Siguiendo con nuestro ejemplo,
imaginemos que la carga de trabajo en el turno de mañana es del 60%, en el de
tarde del 30% y en el de noche del 10%. Para saber cuántas enfermeras deben
trabajar en cada turno haremos los siguientes cálculos:

• Turno de mañanas: 192 horas de cuidados/día x 0.6 (60% de carga de trabajo) x

365 días del año : 1500 horas contratadas/año = 28.03 enfermeras.
• Turno de tardes: 192 horas de cuidados/día x 0.3 (30% de carga de trabajo) x 365
días del año : 1500 horas contratadas/año = 14.01 enfermeras.
• Turno de noches: 192 horas de cuidados/día x 0.1 (10% de carga de trabajo) x 365
días del año : 1500 horas contratadas/año = 4.67 enfermeras.

No obstante, a veces estos cálculos no encajan con la realidad de la unidad, por lo

que debemos ser flexibles y adaptar el personal a las necesidades reales.

Asignación de personal:

Hace referencia a la forma de distribuir el trabajo total de la unidad entre el personal.

Existen diversos métodos y será función de la enfermera gestora elegir uno u otro
según la realidad de su servicio. Destacan los siguientes:

1. Funcional: se atribuye a cada miembro del equipo una o más funciones

asistenciales. Así, una enfermera administra la medicación, otra realiza las curas,
otra registra constantes, etc. Como ventaja, los profesionales llegan a ser expertos en
la función que desarrollan pero la atención al paciente es fragmentada y éste tiene la
sensación de no poder identificar a su enfermera responsable. Esta responsabilidad
compartida suele revertir en un aumento de los errores y en una falta de coordinación.
Además, para el propio personal esta forma de trabajo suele ser poco motivadora e
incluso frustrante.

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2. Primaria: cada enfermera es responsable de planificar y organizar los cuidados

de los pacientes que le han sido asignados. Esta responsabilidad recae sobre la
enfermera las 24 horas del día durante toda la estancia del paciente. La enfermera
colaboradora lleva a cabo los cuidados y medidas planificadas por la enfermera
primaria cuando ésta está ausente. Las principales ventajas son la satisfacción del
paciente al identificar plenamente a su enfermera responsable y el elevado número
de acciones de enfermería que se emprenden.

3. Por equipos: se asigna un grupo de pacientes a un pequeño equipo de trabajo

que actúa bajo la dirección de un líder, quien valora y planifica cuidados y los delega
entre los miembros de dicho equipo. Es un método más orientado hacia la resolución
de problemas que hacia la tarea en si misma. Se puede alcanzar un elevado grado
de coordinación y trabajo en grupo, discutiéndose las alternativas de cuidados y
participando todos en la toma de decisiones. Se proporciona un cuidado integral y
con continuidad. Sin embargo, el paciente no sabe a quién dirigir sus preguntas y el
rendimiento suele ser de mediana calidad.

4. Asignación por paciente y turno: es el método más común en las unidades

de cuidados intensivos. La responsable del servicio asigna un número de pacientes
a cada enfermera por turno según las necesidades de los pacientes y la experiencia
y habilidades de los profesionales. La enfermera es responsable de sus pacientes
y, como tal, trabaja con el resto del equipo multidisciplinar para satisfacer las
necesidades de los mismos. Con este método la asistencia es más individualizada,
se consigue una continuidad de los cuidados y el paciente identifica fácilmente a su
enfermera responsable en el turno.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Concepto de calidad:

La OMS define la calidad asistencial como “aquella que hace que el paciente
reciba el correcto diagnóstico y los servicios terapéuticos que van a conducirle al
estado de óptima salud alcanzable, según los conocimientos de la ciencia médica
y los factores biológicos del mismo: edad, enfermedad, diagnósticos secundarios,
con el coste mínimo de recursos, con la menor exposición al riesgo y con la máxima
satisfacción del paciente”.

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Sin embargo, ni ésta ni ninguna otra definición complacen por completo a todo
el mundo, ya que la calidad es un concepto mucho más amplio y con un fuerte
componente subjetivo. Así, por ejemplo, para un gestor la calidad pasa por la eficiencia,
proporcionando servicios de calidad al menor coste posible y evitando aquellos
servicios innecesarios o no justificados. Para los profesionales, la calidad está muy
relacionada con el nivel científico-técnico de los cuidados que se proporcionan ya que
asumen que son éstos los que determinan el nivel de salud. Por último, pacientes y
familiares relacionan más con calidad el trato humano que reciben, la formación del
personal que los atiende y la información que se les proporciona durante el proceso.

Partiendo de esta complejidad, el concepto de calidad viene definido por elementos

como:

• El grado de conocimiento profesional en relación con los medios técnicos disponibles

y la buena práctica profesional, o calidad científico-técnica.
• El uso adecuado de los recursos, o eficiencia.
• La satisfacción por parte de quien recibe nuestros servicios, o calidad percibida.
• La facilidad para recibir la atención que se precisa, o accesibilidad.
• La satisfacción tanto del profesional como del usuario.
• El grado de consecución de los objetivos marcados en condiciones de aplicabilidad
reales, o efectividad.
• El grado en que la asistencia que se presta está exenta de riesgos para usuarios y
trabajadores, o seguridad.
• La relación entre la disponibilidad de los servicios y la necesidades reales de la
población, o adecuación.
• La conformidad con las preferencias del paciente en cuanto a accesibilidad,
relación profesional-paciente, comodidades, efectos y coste del cuidado prestado, o
aceptabilidad.
• La equidad o igualdad en la distribución de los cuidados.

Evaluación de la calidad. La monitorzación y los indicadores de calidad:

La evaluación de la calidad supone la comparación de una situación observada

(resultados) con la esperada o planificada (objetivos). Pero, ¿cómo llevamos a
cabo este proceso? La International Standardization Organization define la calidad
como “la confirmación de que un producto o servicio cumple con los estándares
predeterminados para él”. Por lo tanto, debemos trabajar con estándares

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preestablecidos, establecer indicadores que permitan el seguimiento del proceso

asistencial y los resultados y evaluar éstos para asegurar el cumplimiento de dichos
estándares.

A. Donabedian, uno de los autores más relevantes al hablar de calidad, nombra

un elemento esencial para garantizarla: la monitorización. Los sistemas de
monitorización permiten medir y evaluar de forma sistemática y planificada aspectos
relevantes de la asistencia prestada mediante el uso de indicadores de calidad, que
conforman la unidad básica de un sistema de control. La finalidad de la monitorización
es identificar problemas o situaciones de mejora potencial o desviaciones de los
estándares preestablecidos.

Por indicador de calidad entendemos aquel instrumento de medida que indica la

presencia de un fenómeno o suceso y su intensidad. Los indicadores deben ser
fiables, objetivos, aceptables, relevantes y basados en la evidencia. Además, todo
indicador debe cumplir los requisitos de validez (sirve para identificar esas situaciones
de mejora potencial de la calidad), sensibilidad (detecta todos los casos que suponen
un problema en la calidad) y especificidad (sólo detecta los casos en que existe un
problema de calidad).

Donabedian distingue 3 tipos de indicadores, que aplicados a la unidad de Cuidados

Intensivos serían:

1. Indicadores de estructura: miden cómo está organizada y equipada la unidad,

es decir, la estructura física (medios materiales), la organizativa (uso de protocolos,
directrices, procedimientos…) y los recursos humanos (número, titulación, nivel de
especialización…)
2. Indicadores de proceso: evalúan el trabajo de los profesionales. Para
ello valoraremos de manera diaria algunos indicadores básicos en la atención al
paciente crítico como son la alimentación, la analgesia, la sedación, la profilaxis del
tromboembolismo, la profilaxis de las UPP, etc.
3. Indicadores de resultado: evalúan el grado de consecución de los objetivos
gracias a las actividades llevadas a cabo en la unidad. La mejora en el estado de
salud en el paciente o los tiempos de estancia en la UCI podrían ser medidos como
resultado.

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Concepto de calidad total:

El concepto de Calidad Total se refiere a un proceso continuado y dinámico de mejora

permanente de la calidad asistencial, no sólo en lo referente a aspectos clínicos
sino también en cuanto a aspectos administrativos y de servicios generales. Para
conseguir una gestión de la Calidad Total es importante que todos los profesionales
de todas las áreas se sientan implicados, ya que todo el sistema está íntimamente
relacionado. Por ejemplo, aumentar el número de intervenciones quirúrgicas de un
hospital para disminuir las listas de espera supone que a su vez el servicio de limpieza
tendrá que limpiar más, el servicio de esterilización tener más material previsto, etc.
Podemos decir que la Calidad Total se nutre de dos formas de gestión de la calidad:
los programas de garantía de calidad (mediante ciclos evaluativos o la ya comentada
monitorización) y los programas de mejora continua de la calidad.

GESTIÓN DEL RIESGO

Control del riesgo:

El control del riesgo es un concepto bastante novedoso en la gestión sanitaria.

Implica el desarrollo y la puesta en práctica de estrategias para prevenir lesiones,
minimizar las pérdidas económicas y preservar los bienes de la organización.

El control del riesgo sanitario, por su parte, es un proceso diseñado para disminuir
o prevenir prácticas o situaciones que suponen una amenaza hacia la seguridad y el
bienestar del paciente, visitantes y personal.

Los objetivos del control del riesgo son:

• Proporcionar seguridad al paciente, al personal y visitantes, para prevenir lesiones
o daños a todos los implicados.
• Evitar la exposición a responsabilidades legales.
• Mantener un sistema de comunicación de incidentes para identificar patrones y
tendencias y poner en marcha medidas preventivas y/o correctoras.
• Mantener un programa de mejora de la calidad para identificar áreas de riesgo en
la actividad clínica y disminuir sus impactos negativos sobre el paciente.

Definiciones relacionadas con la seguridad clínica:

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En la gestión del riesgo sanitario, a menudo nos encontramos con diversos conceptos
que pueden resultar confusos por su similitud. Vamos a definir algunos de los más
recurrentes:

• Riesgo: probabilidad de que ocurra un acontecimiento adverso para la salud o un

factor que incremente dicha probabilidad.

• Seguridad del enfermo: ausencia de daño producido a los enfermos durante la

atención sanitaria por los profesionales o por fallos en el sistema. Supone actividades
encaminadas a evitar, prevenir o corregir los acontecimientos adversos (AA) que
puedan resultar de la atención sanitaria.

• Incidente: evento aleatorio imprevisto e inesperado y no deseado que podría haber

tenido consecuencias negativas para el enfermo pero que no ha causado daño por
casualidad o por una adecuada intervención. Nos sirven de alarma de posibles AA
futuros.

• Acontecimiento adverso: acontecimiento inesperado y no deseado que tiene

consecuencias negativas para el enfermo y está relacionado con el proceso
asistencial. Puede ser evitable (si es atribuible a un error) o inevitable (imposible de
predecir).

• AA centinela: acontecimiento inesperado ocurrido en el proceso asistencial que

produce o puede producir la muerte o una lesión grave física o psíquica y que tiene
gran relevancia y requiere un análisis inmediato.

• Complicaciones: alteraciones del curso natural de la enfermedad y derivadas de

ella, por lo que no son provocadas por el proceso asistencial.

• Error: acto de equivocación u omisión en la práctica asistencial de los profesionales

sanitarios que puede contribuir a que ocurra un AA. Puede ocurrir de tres maneras:
por la realización de acciones innecesarias (sobreutilización), por la ejecución
inadecuada de maniobras útiles y necesarias (mala utilización) o por la omisión de
intervenciones benéficas (subutilización).

• Negligencia: error muy difícil de justificar, ocasionado por desidia, abandono,

apatía, formación insuficiente, falta de diligencia, omisión de precauciones o falta de
cuidado en la aplicación del conocimiento que debería poseer y utilizar un profesional

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de acuerdo a su cualificación.

• Mala praxis: deficiente práctica clínica que ocasiona daños a un paciente.

En la gestión del riesgo sanitario, es de suma importancia la detección y comunicación

de los incidentes, ya que éstos se producen entre 3 y 300 veces más que los
acontecimientos adversos (AA). Los incidentes son más fáciles de comunicar al
carecer de la barrera psicológica y la responsabilidad legal que sí que conllevan los
AA. Además, su análisis permite aprender la manera de evitarlos, y este conocimiento
es extrapolable a los AA.

En España, en 2005 se llevó a cabo el Estudio Nacional sobre los Efectos Adversos
ligados a la hospitalización (ENEAS), que arrojó los siguientes datos:

• De 655 AA identificados, 23 ocurrieron en una UCI.

• Casi la mitad de ellos (42.8%) eran evitables.
• Más de la mitad (55%) se consideraron moderados o graves.
• La mayoría se relacionaron con la medicación, con la infección nosocomial o con
un procedimiento.
• Un porcentaje cercano al 4% fallecieron a causa del AA.
• En un porcentaje importante (31.4%) el tiempo de estancia hospitalaria se vio
incrementado.

Las conclusiones que se desprenden de este estudio y otros similares pasan por la
necesidad de crear una conciencia de seguridad entre el personal, que ha de ser
consciente del riesgo presente en la unidad y que ha de implicarse por completo en
el control del mismo.

Herramientas para la gestión del riesgo:

La gestión del riesgo se puede realizar mediante un proceso de varias fases:

1. Identificación del riesgo: se deben identificar las fuentes y factores

generadores de riesgo mediante preguntas como ¿qué ha salido mal?, ¿qué puede
ir mal? o ¿qué puede ocurrir?
2. Análisis del riesgo: se ha de valorar la frecuencia, la trascendencia y la
evitabilidad del riesgo así como las posibles actuaciones.
3. Elaboración de planes de control: que incluyen actuaciones realizadas para

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eliminar, reducir y mitigar los riesgos.

4. Despliegue: fase en la que las medidas y planes elaborados se ponen en
marcha. Debe implicar a toda la organización y, en concreto, a las áreas con mayor
riesgo.
5. Implantación, seguimiento y revisión: las medidas adoptadas han de ser
controladas y evaluadas, planteando una revisión de las mismas en caso de no
conseguir los objetivos esperados.

Además, el Ministerio de Sanidad, en su manual de Estándares y recomendaciones

para la unidad de Cuidados Intensivos, aboga por crear una cultura de la seguridad
mediante la cual todos los profesionales están concienciados de manera constante
y activa del riesgo de que se produzcan errores. Para evitarlos, hace las siguientes
recomendaciones:

• Creación y mantenimiento de una cultura de seguridad.

• Reuniones periódicas del equipo de UCI para analizar los incidentes de seguridad
y establecer medidas de prevención pertinentes.
• Análisis de riesgo proactivo de aquellos procedimientos que suponen un mayor
riesgo en UCI. Se recomienda al menos uno al año y siempre que se introduzca una
nueva técnica o procedimiento de riesgo.
• Formación de los profesionales en materia de seguridad, incluyendo ésta en los
programas de acogida y de formación continuada.
• Actualización regular y sistemática de la información sobre seguridad del paciente
y sobre prácticas basadas en la evidencia científica que hayan sido capaces de
reducir los errores, con el fin de valorar su introducción en la unidad.

Recomendaciones para el cntrol del riesgo en UCI:

Entre las recomendaciones generales destacan:

• Estandarizar la comunicación entre profesionales en el momento de la transferencia

del paciente, en los cambios de turno y entre las distintas unidades de atención, con
el fin de evitar una pérdida de información.
• Estandarizar el alta mediante el uso de listas de comprobación o check list para
asegurar la transferencia eficaz de los elementos de información claves para el
paciente y el siguiente cuidador. Debe incluir elementos como el diagnóstico al alta,
el plan de tratamiento y cuidados, los medicamentos y los resultados de las pruebas.
• Prestar especial atención a los medicamentos de alto riesgo que se manejan en

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UCI, revisando sus condiciones de almacenamiento y estableciendo directrices que

estandaricen su preparación y administración.
• Promover la implantación de nuevas tecnologías de la información y la comunicación
en UCI, especialmente la historia clínica informatizada, con un sistema de alertas
de interacciones medicamentosas, dosis máximas, ajustes de dosis, alergias y
medicamentos inapropiados en ancianos.
• Disponer de protocolos actualizados de tratamiento y/o guías de uso de
medicamentos basados en la evidencia sobre las principales enfermedades tratadas
en UCI.
• Incluir la prevención de la úlcera por presión en el programa de atención del paciente
en UCI, identificando al paciente de riesgo y llevando a cabo un plan de cuidados
individualizado. También se recomienda la formación continuada del personal en
prevención y tratamiento de la UPP.
• Reducir al mínimo las medidas de limitación de la movilidad en UCI y evitar usarlas
de manera rutinaria. En el caso de tener que utilizarlas, controlar la aparición de
complicaciones derivadas de dichas medidas cada 4 horas como mínimo y más
frecuentemente en pacientes agitados, documentando todo lo observado.
• Disponer de un programa de vigilancia y prevención de la infección nosocomial
adaptado a las características y actividad de la unidad y que garantice la identificación
del paciente de riesgo y el procedimiento de riesgo.
• Fomentar la utilización de dos identificadores entre los que no se incluya el número
de cama o box. Para evitar errores de identificación, también se recomienda utilizar
una pulsera impresa de forma automática, etiquetar las muestras en el momento
de la extracción, hacer un seguimiento periódico del proceso de identificación de
pacientes ingresado, asegurar la identificación inequívoca del paciente receptor de
hemoderivados antes de la toma de la muestra y de nuevo antes de la transfusión,
etc.
• Plasmar el proceso de gestión del riesgo por escrito, incluyendo los eventos
centinela de obligado conocimiento y revisión.

Bibliografía

Marriner A. Guía de gestión y dirección de enfermería. 8 ed. Barcelona: Elsevier;

2009.

Nicolás J, Ruiz J, Jiménez X, Net A. Enfermo crítico y emergencias. Barcelona:

Elsevier; 2011.

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Salvadores P, Sánchez E, Carmona F. Enfermería en cuidados críticos. Madrid:

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