Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
1. Introducción
Una experiencia compartida por los servidores públicos es la certeza de su pertenencia a la
administración pública y a la sociedad que la configura, percepción generalizada que se encuadra en
el ejercicio de los derechos laborales y sociales que insertan a las personas en la dinámica del
desarrollo y que permiten participar de los progresos económicos, sociales y políticos,
especialmente materializados a partir de la recuperación del estado de derecho en los países de la
América latina.
Sin embargo la región exhibe tal grado de desigualdad distributiva que implica la exclusión
fáctica de los derechos sociales de grupos extensos de la población que no pueden acceder a las
oportunidades de progreso humano, y que en ocasiones resultan invisibilizados por sus
conciudadanos e ignorados por la gestión institucional.
Por un lado la exclusión se sigue reforzando con la continua segmentación de la sociedad en
grupos de intereses singulares, que a la vez excluyen a otros grupos de excluidos, en un círculo
perverso. Por el otro, se advierte que es preciso diversificar la inclusión, generalizarla, dirigirla a
todos, y para ello visibilizarla, sacarla de los márgenes. Aún es una cuenta pendiente la generación
de nuevas actitudes y nuevas miradas por parte de los sectores formalizados en las actividades
públicas y privadas, para forjar una cultura social que sostenga una convivencia incluyente y
diversa.
Una ciudadanía social inclusiva en su diversidad es la resultante de una decisión
políticamente sostenida para convivir entre iguales, en el sentido cívico del término, sin pretender
homogeneizar las vidas de conjuntos diversos de la población, pero también sin arrinconamiento de
grupo alguno, puesto que la exclusión además de empujar hacia la pobreza y fragilizar a las
personas, vulnera los derechos ciudadanos a vivir en un plano horizontal con el conjunto social.
Por otra parte, efectivizar la inclusión no es el efecto automático de leyes y normativas, por
más vanguardistas y protectivas que fueren, pues la discriminación y los prejuicios que la cimientan
están en la raíz de los comportamientos cotidianos. Creemos fundamental habilitar desde la propia
estructura de las administraciones públicas la aplicación de innovaciones para realizar prácticas
efectivas de inclusión en el servicio civil y con este testimonio, frente a la sociedad toda, comenzar
a naturalizar dichas prácticas de modo que se posibilite un círculo virtuoso que impacte en las
empresas, en las organizaciones sociales y en la sociedad en conjunto, sobre la base de información
transparente de decisiones realistas, sostenibles y adoptadas desde el interior de las organizaciones
públicas.
Este ensayo persigue realizar una contribución metodológica para diseñar y viabilizar
prácticas sistémicas inclusivas en la gestión estratégica de los recursos humanos del sector público,
de modo que la inclusión se torne una práctica corriente en la conformación del servicio civil
iberoamericano, el que en ocasiones es percibido como el resultado de “una política de selección del
personal, ya sea meritocrática o clientelar, pero elitista, que no ha hecho ninguna concesión al
principio de igualdad de oportunidades” (Ramió Matas, 2008).
En principio presentamos un conjunto de reflexiones acerca de dos aspectos preliminares: el
primero tratará los avances del espacio iberoamericano en materia de consensos acerca de la
diversidad y la inclusión en las administraciones públicas, los que han sido plasmados en “las
Cartas” de la última década (CLAD, 2003; 2007; 2008; 2009). A continuación ponemos el alerta en
los costos de una exclusión de notoria magnitud en nuestra región, la de la población discapacitada.
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
En la misma línea, el siguiente punto profundiza sobre la revisión de las etiquetas que
tipifican las discapacidades y su relativización positiva en los actuales contextos tecnológicos, para
disponer de un potencial inmediato de incorporación al empleo.
Con esta focalización nos introducimos en el aporte metodológico inclusivo para la gestión
de recursos humanos en el sector público, con encuadre en la lógica sistémica que provee la Carta
Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003) y la propuesta de estrategias, herramientas,
instrumentos, procedimientos, de efectos inclusivos, en cada uno de los subsistemas que configuran
la gestión del servicio civil, sin apartamiento del principio rector del mérito, que constituye la base
de la calidad del servicio público.
En el apartado siguiente analizamos una restricción raíz cual es la resistencia de origen
cultural; así como el rol de los directivos públicos en la gestión del cambio requerido y una agenda
posible para abordarlo. Para profundizar el análisis nos detenemos en el potencial de las dinámicas
público privadas para extender la lógica de la inclusión laboral a las empresas y a las organizaciones
sociales entendiendo que el teletrabajo es una estrategia promisoria para vencer barreras originadas
en la localización y la movilidad. Por último y a modo de cierre compartimos algunas conclusiones,
abiertas a ampliar la búsqueda de nuevas maneras de forjar administraciones públicas más
semejantes a la sociedad a la que pertenecen.
2
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
3
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
4
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
5
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
grado de inhabilidad para las competencias relacionales, en el marco de las actuales posibilidades
tecnológicas, terapeúticas y reparadoras.
¿Qué es la discapacidad? Esta noción, como decíamos, se vincula cada vez más al contexto
tecnológico y al escenario urbano. A la par de los enfoques éticos, y de la inclusión como estrategia
por la defensa de derechos legislados, debemos agregar el abordaje económico puesto que la región
no puede demorar más el potencial de desarrollo que agregaría a la productividad de su economía la
incorporación de personas de la franja económicamente activa, que por falta de accesibilidad,
además de ser marginadas del mercado de empleo se las contabiliza como gasto social desagregado
en programas públicos que intentan compensar las diferentes situaciones grupales o personales.
¿A que llamamos accesibilidad inclusiva? Sencillamente a que los contextos de trabajo que
siempre han contado con elevadores, escaleras, instalaciones y equipamientos accesibles para la
generalidad de las personas empleables deben proveer, extender, ampliar, diversificar esa
accesibilidad a personas cuya empleabilidad está pendiente de hacer viable la concreción de su
potencial productivo.
Si asumimos que la integración plena de la población a la estructura productiva colabora con
el desarrollo de la región y con la reducción de sus notables desigualdades sociales, un abanico de
políticas que viabilicen la accesibilidad ampliada y diversa está pendiente de ser implementado y
financiado. La inversión social no se agota en programas educativos, con lo importante que éstos
son para el desarrollo de potencialidades y competencias, se extiende a hacer que esas competencias
sean aplicadas a las empresas, a las organizaciones públicas, al tercer sector, en definitiva al
desarrollo.
La sociedad de la información con su expansión a gran escala y a costos decrecientes ofrece
sus potentes dispositivos móviles y sus recursos digitales, los que posibilitan inéditas maneras de
concebir la producción de datos, la información y la comunicación, haciendo realizable la
oportunidad de vincularse a distancia, de tener comunicación permanente, del trabajo colaborativo,
del aprendizaje virtual, de la circulación en red, del teletrabajo, de trascender las paredes del hogar o
de la oficina hacia el mundo; y de la invención de las llamadas TIC “adaptativas” con alto grado de
personalización centrado en el usuario concreto. Esta adaptabilidad personalizada de las TIC remite
a la llamada discapacidad al campo de la diversidad. Diversas personas tienen a mano diversas
versiones de la tecnología en uso para producir.
Por otra parte algunas singularidades en el desarrollo de la motricidad hacen más eficaces a
ciertas personas en determinados puestos de trabajo. A modo de ejemplo los jóvenes que pueden
movilizar sus extremidades sin dificultad, tal vez tengan mayores problemas para los puestos fijos
de atención telefónica por ejemplo, puestos que pueden ser desempeñados con ventaja por personas
con iguales competencias, pero necesitadas de permanecer sentadas durante la jornada, por su
condicionada movilidad.
De modo que cualquier transformación del contexto tecnológico en que se producen los
procesos de trabajo puede impactar en la distancia entre los perfiles de las personas y los requisitos
funcionales de un determinado puesto laboral. En este sentido cabe notar las diferencias de las
discapacidades orales en un contexto en que se establece comunicación telefónica con el usuario del
servicio, que en uno en que la atención es por chat, foro virtual o correos electrónicos, en los que la
voz deja de ser el medio de comunicación profesional.
Como la Carta de Gobierno Electrónico (CLAD, op.cit:) define que los gobiernos deben
atender la accesibilidad a las TIC, es necesario proveer mecanismos de acceso a equipos portátiles a
este tipo de trabajadores para que puedan cumplir su tarea en su oficina o en su hogar, si resultaran
viables las soluciones de teletrabajo que ampliaremos más adelante. Con esta política se lograría
quebrar muchos de los prejuicios que asimilan incapacidad para algunas funciones de la vida
cotidiana con la incapacidad para trabajar, es decir para tener derecho a una actividad socialmente
útil y rentada.
Asimismo, es perentorio realizar una revisión de las normativas compensatorias vigentes, sus
lógicas y la filosofía que las subyace para diferenciar las patologías médicas, la identificación de
personas a las que se destina planes de salud o de rehabilitación, con relación al vínculo de estas
6
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
personas con el empleo. Es que discapacidad e improductividad no tienen que ser términos
sinónimos, como no lo deberían ser población pasiva y población discapacitada a los efectos de las
mediciones estadísticas de la fuerza de trabajo ni de los niveles de ocupación laboral en una
economía.
Cabe recordar que la Asamblea Mundial de la Salud (OMS, 2001) al efecto de delimitar el
campo de análisis aporta las siguientes categorías al respecto:
Deficiencia: La pérdida o anormalidad de una estructura o función psicológica, fisiológica
o anatómica.
Discapacidad: La restricción o ausencia de la capacidad, debido a una deficiencia, de
realizar una actividad en la forma considerada como normal.
Minusvalía: La desventaja de un individuo a raíz de una deficiencia o de una
discapacidad, que le limita o le impide el desempeño de un rol o función en determinado contexto.
Se subraya que la deficiencia remite a causas orgánicas, la discapacidad refiere a sus
consecuencias y la minusvalía significa el impacto social que la deficiencia y la discapacidad
ocasionan (Malo, op.cit.). De modo que cobra relevancia determinar el conjunto de actividades
concretas que una persona puede desempeñar y las que no, a los efectos de ponderar su propensión
a la accesibilidad a los empleos.
Por otra parte este autor remite a la Clasificación Internacional de Deficiencias (OMS, 2001)
que enumera las siguientes categorías disfuncionales:
Ver: abarca las discapacidades para recibir cualquier imagen, para tareas visuales de
conjunto y para tareas visuales de detalle.
Oír: agrupa las discapacidades para recibir cualquier sonido, para audición de sonidos
fuertes y para escuchar el habla.
Comunicarse: comprende a las dificultades para formular y entender mensajes verbales y
no verbales.
Aprender: refiere a la aplicación de conocimientos y a entender y ejecutar órdenes y
tareas.
Desplazarse: se relaciona con los cambios de posición del cuerpo y su mantenimiento,
como levantarse, acostarse, permanecer de pie o sentado; y desplazarse.
Utilizar brazos y manos: trasladar o transportar objetos; utilizar utensilios y herramientas,
y manipular objetos con manos y dedos.
Desplazarse fuera del hogar: deambular con y sin medio de transporte público, conducir
vehículo personal.
Cuidado de sí: refiere a asearse, cuidar el aspecto, controlar y resolver necesidades
fisiológicas, vestirse, desvestirse, comer y beber.
Realizar las tareas del hogar: organizar las compras y el control de los suministros y
servicios; cuidarse de las comidas; cuidarse de la limpieza y el planchado de la ropa; cuidarse de la
limpieza y mantenimiento de la casa; cuidarse del bienestar de los demás miembros de la familia
Relación con otras personas: refiere también apersonas con dificultades en las
interacciones personales, bien en la familia o fuera de ella.
Sobre la base de esta categorización podemos inferir que una persona, o colectivo de ellas,
puede ser clasificado sobre la base de alguna de estas diferencias funcionales y a la vez ocupar con
idoneidad incuestionable un puesto de trabajo.
Asimismo interesa detenernos en ciertas contradicciones que no pueden saltearse en este
análisis, dado que por un lado se presentan casos de los minusválidos que no se perciben como tales
en tanto están superando sus limitaciones día tras día con el estímulo de su actividad cotidiana en un
trabajo formal en el mercado, por el que perciben su ingreso genuino. En el otro extremo es
frecuente el caso de personas que se perciben y se autocalifican como discapacitadas cuando en
realidad podrían estar en posesión de las competencias para cumplir una tarea productiva. Las
regulaciones de cada país podrían estar incidiendo en estos fenómenos puesto que algunas normas
muy protectivas ofrecen notables beneficios compensatorios (estacionamiento, subsidios, seguros
de salud, indemnizaciones, viajes, becas) a los grupos de discapacitados de tal magnitud que
7
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
superan los beneficios con los que el mercado de trabajo los podría retribuir si declararan su
potencial productivo. No contribuye a resolver este asunto que los diferentes enfoques y
definiciones sobre las discapacidades no cuenten con acuerdos definitivos por parte de las
organizaciones de la sociedad civil que defienden los derechos de estos colectivos.
Aportes más recientes de la Organización Mundial de la Salud así como de la Organización
Internacional del Trabajo (Mazza, 2006 y Salazar, 2007), han concitado mayores consensos de los
colectivos interesados al establecer nuevas categorías de análisis para definir las capacidades y las
disfunciones con relación a tres planos:
Plano corporal, y las limitaciones sicofísicas de base.
Plano funcional, y las limitaciones para realizar actividades cotidianas.
Plano social, y las limitaciones para participar en un grupo o en la sociedad.
En este marco, para evitar por un lado la estigmatización o discriminación negativa o caer, en
el otro extremo, en el autodiagnóstico de las capacidades productivas en el ámbito laboral, deben
estar muy bien definidos los perfiles de competencias a cubrir con relación a un puesto de trabajo.
Un gran número de personas no deberían considerarse capacitadas o discapacitadas con relación al
empleo, sino con relación a determinada posición laboral, y es en este examen de distancia entre
puesto y perfil donde pueden re-equilibrarse las oportunidades de acceso al empleo.
8
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Por otra parte, además de las leyes que exigen concretar la inclusión en el sector público, el
foco de la responsabilidad social por la inclusión se ha dirigido con pertinencia a las empresas,
aunque resulta notorio que la producción de Cartas y Guías orientadoras y procedimentales para el
sector privado no se ha visto aún suficientemente correspondida por la innovación procedimental
que aún deben realizar las administraciones públicas.
No obstante, las personas que incorporan las administraciones públicas, como resultado de
sus prácticas inclusivas de sectores tradicionalmente no incorporados, no quedan eximidas ni al
margen de las exigencias generales establecidas para el servicio civil en su conjunto. Sencillamente
porque debe evitarse reproducir intramuros discriminaciones sociales a las que es tarea pública
desbaratar.
Nos referimos a las condiciones básicas a desbaratar como son (Longo, 2002) los criterios de
eficiencia al incorporar personal, el mérito y las consiguientes garantías de profesionalidad que
protegen de la discreción sin responsabilidad por la aplicación de los recursos públicos. Del mismo
modo respecto a la capacidad funcional que asegura las prácticas adecuadas al eficaz desempeño de
los puestos de trabajo y la integración que asegura la pertenencia de las personas incluidas a un
colectivo general con el que interactúa a partir de prácticas e intereses complementarios; evitando
con firmeza configurar colectivos singulares recortados en su propia lógica e interacción, con el
riesgo de reproducir etiquetamientos que pretendemos erradicar.
9
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
10
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
externalizarlo bajo la figura jurídica que corresponda a una licencia legal. Es preciso enfatizar que
la adquisición de una invalidez parcial a la que todos estamos expuestos muchas veces no significa
minusvalía laboral, y esta diferenciación es preciso defenderla y traducirla a las normas y las
prácticas.
11
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
funcionales, puesto que se pueden requerir adaptaciones personalizadas que la industria tecnológica
está ofreciendo a costos decrecientes.
En éstos casos es necesario formalizar, estandarizar el procedimiento, la secuencia de
acciones que ejecuta el ocupante del puesto, así como las competencias específicas que permiten
llevarlas a cabo, a efectos de optimizar las futuras incorporaciones de personas con singularidades
similares.
De este modo el sistema de organización del trabajo estará integrado por el manual de
puestos y los perfiles generales, con sus anexos correspondientes a las singulares competencias y
metodologías que aportan las personas con capacidades funcionales diferenciadas, las que además
no requerirán un nivel de detalle excesivamente puntual que finalmente impida a otros agentes
aplicar sus propias microoperaciones para la mejora de su rendimiento, en función de las
necesidades y estilos personales de producción, de acuerdo a las capacidades que han sabido
potenciar mejor, a insuficiencia de otras.
12
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Si podemos confiar que la planificación del empleo y la organización del trabajo han
considerado criterios inclusivos tanto en la previsión de puestos como de perfiles abiertos a las
funcionalidades diversas, se impone preservar la coherencia en el proceso de selección, gestionando
las pruebas selectivas y entrevistas con dispositivos y mecanismos inclusivos.
La Guía POETA (OEA, 2010) aporta similares consideraciones al señalar que “La inclusión
laboral de personas con discapacidad debe concebirse en un proceso similar al seguido para el
resto de los empleados: comienza por una necesidad real de cubrir un puesto de trabajo (y no por
preguntarse “¿qué trabajo le puedo encomendar?”). En el proceso de inserción laboral y en la
filosofía desde la cual se construye el rol de cada empleado hay que aplicar los mismos criterios
para todos, tengan o no discapacidad”
Ello no exime a la administración de adoptar dispositivos específicos que aseguren que la
inclusión de oportunidades de acceso al empleo se implemente de manera eficiente en el
aseguramiento del derecho a la elegibilidad para ocupar una posición.
Una vez lanzada una convocatoria pública para cubrir puestos vacantes, la totalidad de los
interesados serán inscriptos si se verifica su admisibilidad al proceso de selección en virtud de que
se han exhibido los requisitos mínimos de formación para postular a determinados puestos. Las
personas inscriptas en el proceso de selección deberán tener la oportunidad de competir en las
entrevistas y pruebas selectivas diseñadas, sin discriminación. Para ello la administración se valdrá
de instrumentos igualadores como los exámenes escritos en braille, los intérpretes del lenguaje de
señas en las entrevistas, los programas para lectura de textos ampliados en las pruebas informáticas,
entre otros posibles y necesarios, que serán incluidos en el transcurso de una competencia que no
abandonará el mérito como criterio dominante en la decisión final: quiénes serán incorporados a la
administración pública.
Al evaluar los dominios técnicos específicos, es preciso que intervengan selectores con
formación en el tratamiento de la discapacidad y en la inserción laboral. Es la instancia para
comprender el vínculo del postulante con el ámbito laboral, con la tarea grupal y con su propia
diversidad funcional respecto al entorno. Ello permite mejores ajustes con relación a las
prestaciones edilicias, las tecnológicas y las de interacción social, y amplía la aceptación de las
condiciones de singularidad en que se inserta cada persona para contribuir a la eficacia en su
desempeño en el trabajo.
En este sentido, y a modo de ejemplo, cabe citar la legislación de la Administración Pública
del Paraguay (2011) que establece “El sistema de selección para el ingreso y la promoción en la
función pública para personas con discapacidad será el Concurso Público de Oposición para
cargos permanentes. Para la aplicación de exámenes o pruebas a personas con discapacidad se
utilizarán los medios e instrumentos más pertinentes al tipo de discapacidad que presenten los
postulantes, con contenido equiparable al de las pruebas aplicadas a las personas sin
discapacidad”.
Una vez incorporados los agentes, como resultado del proceso de selección, deben tenerse en
cuenta los mecanismos de movilidad geográfica o funcional que operan tradicionalmente con
relación al personal interno, pues son parte de la estrategia de inclusión en el empleo. Tanto la
movilidad geográfica que habilita la circulación de las personas por el espacio organizacional, como
la movilidad funcional que habilita la flexibilidad respecto a las funciones atribuidas a una
determinada posición laboral, son herramientas poderosas para ajustar cada vez mejor las personas
en general a los puestos asignados, mucho más aún cuando se trata de las causales que mejor
contribuyan al desempeño eficaz de las personas incorporadas que ostentan capacidades
diferenciadas. A modo de ejemplo: es necesario analizar si puede ofrecerse movilidad espacial a
personas de los colectivos incluidos si en otra sede física la tecnología en uso ofreciera mayores
facilidades para el desempeño cotidiano eficiente; o movilidad funcional si quien presenta
disfuncionalidad para el discurso oral puede focalizarse en los canales electrónicos de comunicación
escrita interna o con el público, dependiendo por supuesto, del puesto que ha ganado por mérito.
Si la estrategia inclusiva abarca la convocatoria pública, la selección competitiva, y la
incorporación meritocrática; la accesibilidad igualitaria queda garantizada en tanto una persona con
13
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
capacidades diferentes accede al puesto a cubrir no por arbitrariedad en la decisión sino por sus
atributos y potencial personal para constituirse en servidor público, igual e igualitariamente que
cualquier otro ciudadano.
Son propias de la gestión del empleo las lógicas de inducción, nos referimos a la operación de
recepción de los nuevos empleados, que combinada con la gestión de la movilidad que permite rotar
entre puestos, entre sedes, entre funciones hace un “aterrizaje” más exitoso, aunque varía en función
de la organización, de la persona y de las características de la tarea. En la estrategia inclusiva la
inducción suele requerir un programa detallado con asignación de mayores tiempos que en la
generalidad de los trabajadores ingresados, pero si el área de recursos humanos puede gestionar una
tutorización cercana en los primeros meses, el seguimiento operará como un factor de mejor
adaptación con las instalaciones, y un rol integrador a los equipos de trabajo preexistentes,
impulsando que el equipo se familiarice en la interacción profesional con personas que ofrecen
diversidad funcional y aprenda a aprovechar sus capacidades más desarrolladas como aporte
sustantivo para el grupo y para el entorno organizacional.
Es posible que las áreas de recursos humanos de las administraciones públicas, e incluso
privadas, de la región no estén aún suficientemente atentas a las prácticas de inducción. Todo
empleado tiene derecho a saber concretamente que se espera de él, en términos de resultados
tangibles y en aspectos actitudinales. Qué es lo mejor que puede hacer en una organización
concreta, con su propia cultura y clima de trabajo, es una singularidad que la gestión del empleo
debe incluir para brindar el mejor soporte de partida a los incorporados a cada función en particular.
En general, y en referencia a la totalidad de los agentes, la inducción o “adaptación” es un
dispositivo técnico que no debe quedar librado a la improvisación ni a la suerte que tenga cada
persona que arriba, de hallar un colega en el trabajo que solidariamente lo “sitúe”. Este dispositivo
de inducción debe planificarse para todos, y además contemplar las singularidades que requiere
incorporar personas con funcionalidades diversas, puesto que el personal público no está
acostumbrado, a interactuar en un mismo proceso de trabajo con personas con habilidades
diferentes, aprenderlo hace parte de su propio desarrollo.
En este sentido la inducción es de doble vía, por un lado concientizar a los agentes públicos
en general, acerca de que los ingresantes con capacidades diversas ostentan los méritos requeridos
para los puestos que cubren y para articularse con la totalidad de la planta, aunque deban
explicitarse cuáles metodologías o dispositivos especiales se utilizarán en su práctica. Por otro lado
es preciso informar a cada persona sobre las características del puesto, las reglas operativas del área,
los lugares de acopio de documentación o útiles de oficina, las costumbres laborales y sociales, y
concretar la presentación uno a uno de todos sus compañeros directos de labor, los puestos que
estos cumplen y su relación con la tarea que debe desempeñar.
Es importante que los jefes directos lideren la inducción y soliciten colaboración de las áreas
específicas de recursos humanos para el aprendizaje colaborativo de esta estrategia en toda la franja
directiva, la que en ocasiones mantiene pendiente desarrollar la operación que podríamos llamar
“bienvenida” al incorporar personas al servicio civil o a la organización, constituyendo al equipo
que se abre a la estrategia de inclusión en protagonista de una transformación social decisiva, que
consideramos de efectos expansivos.
Por otra parte el tratamiento sistémico del personal, incluye a los sectores intencionalmente
incluidos en una estrategia que también debe ser integradora tanto en cuánto a las causales de
desvinculación, es decir extinción de la relación laboral, como en la aplicación del régimen
disciplinario cuando correspondiere. Aunque sin dejar de considerar las leyes especiales que los
abarquen en cada país, la edad jubilatoria a modo de ejemplo.
La gestión del empleo irrumpe en la etapa en que las personas se vinculan a las tareas a
desempeñar, en este sentido las personas que aportan diversidad funcional a la organización
obtienen una comprensión más acabada de las expectativas si la organización pública puede
proveerle el descriptivo de su puesto y el perfil, por el que concursaron y los anexos
procedimentales originados en personas caracterizadas por similares potencialidades físicas e
intelectuales incluidas anteriormente por la organización. Si no se contara con ese instrumento, las
14
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
organizaciones de la sociedad civil especializadas podrán aportar los apoyos esperables o los
análisis del caso concreto para producirlos, porque afortunadamente es mucho lo que se ha
progresado en la comprensión de los problemas de estos colectivos y de la viabilidad tecnológica de
superación de sus restricciones.
En resumen, la gestión del empleo requiere una alianza estratégica con organizaciones y
asociaciones que combaten la discriminación y procuran el desarrollo inclusivo al mundo del
trabajo de personas con discapacidad, tanto en la gestión del ingreso o acceso al puesto de trabajo
mediante el reclutamiento (gestión de postulaciones a través de convocatorias públicas) la selección
(proceso que transitan en paralelo diversos postulantes elegibles hasta determinar cuál o cuáles se
aproximan más al perfil anticipado), y la designación, o atribución del puesto para el que la persona
ha resultado elegida.
No obstante lo enunciado resulta indispensable, diferenciar las normas y los discursos de las
prácticas efectivas cotidianas que, todavía escasas, son las que dan cuenta de la calidad en la gestión
inclusiva del empleo. No podemos concluir este apartado sin insistir que debe preservarse (Longo,
op.cit) que existan y se apliquen “mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no
discriminación, orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia, cultura u origen, en el
acceso y progresión en el empleo público”.
15
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
16
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
17
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
las mismas reglas, aunque con los encuadres específicos que correspondan a su condición de
incorporación.
Las crecientes iniciativas en el sector público y privado en la contratación de personas con
discapacidad señala que la inclusión no solo es deseable sino, cada vez más, posible y fructífera,
puesto que se concibe a estas personas por la parte que destaca su potencial, sus habilidades y
saberes y no por la falta de ellos como ocurre, por otra parte, con la generalidad de los agentes.
Los incentivos no pasan únicamente por el salario, muchas de las compensaciones que más
valoran los trabajadores son extra-remunerativos y gratifican de modo directo su afectividad:
seguros, préstamos, presentes de cumpleaños, reglas de trabajo flexible, teletrabajo, ayuda a la
escolaridad de los hijos, entre otras. Incentivos que deben estar vinculados a una estructura salarial
racional y equitativa para todos.
Debe remarcarse que la percepción de falta de equidad en la distribución salarial, esto es que
las proporcionalidades monetarias no se correspondan con el proporcional de compromiso y de
calidad de desempeño o resultados demostrados, es un desincentivo fuerte que ningún beneficio
extrasalarial suple en términos de la motivación laboral.
Los empleados, y específicamente los que han sido incluidos con capacidades diversas, deben
percibir que dentro de determinada ubicación jerárquica, lo que se compensa es el desempeño, el
rendimiento observable, el compromiso cotidiano. También deben percibir que cada uno en relación
con los demás tiene compensaciones armónicas. La idea de que la compensación es arbitraria, es
decir que tiene razones ajenas al rendimiento, es un factor que desalienta la productividad general.
Razones como tener un vínculo político o familiar, o poseer una discapacidad manifiesta, o entablar
relaciones de amistad cercana con las jefaturas, no justifican una compensación en virtud de ello, ni
ninguna otra compensación no motivada en el desempeño.
18
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
programática promueve los aprendizajes colectivos y favorece una cohesión interna que
difícilmente logren otros mecanismos de estímulo. Bien diseñado y conducido, este es el ámbito en
que las personas se encuentran –sobre todo- para identificar los problemas en el logro de objetivos y
las vías para resolverlos en conjunto.
Por otra parte, el promover la inclusión laboral efectiva y sostenida de las personas con
discapacidad significa también capacitar y sensibilizar al colectivo laboral que interactúa con ellas,
en la noción de que la condición humana comparte las limitaciones y también los desafíos
competenciales. Por esta vía se impulsa de modo inequívoco el cambio cultural y la innovadora
espiral de inclusión creciente de colectivos diversos. Son estas las razones por las que la formación
que las organizaciones, públicas imparten a sus agentes no pueden constituir un repertorio de cursos
sobre temas novedosos, según la moda académica en tópicos de la gestión pública.
Si se confunde la formación para la mejora continua con incentivos personales, financiando
cursos a algunos agentes a partir de sus intereses individuales y privados, se rompe la regla de la
equidad interna y se pierde la oportunidad de la cohesión indispensable para construir sinergias. La
pregunta no apunta a saber que le gustaría a cada uno aprender, sino “¿Cuáles son los problemas
para conseguir los resultados que nos proponemos alcanzar?”. De las respuestas obtenidas se
seleccionan aquéllas que aluden a competencias susceptibles de ser mejoradas o incorporadas
mediante el dispositivo de formación (Pulido, op.cit).
La gestión de la formación puede contar con la participación de especialistas ajenos o propios
de la organización, aunque también se puede recurrir al recurso humano experto, equipos que tienen
prácticas que la organización desea generalizar. En este sentido los trabajadores con diversidad
funcional que han sido incluidos podrían, con ventaja, constituirse en formadores de otros agentes
que requieran una inducción mayor.
En resumen, se trata de que “salvar los desajustes entre el entorno físico-social y lo que cada
persona con discapacidad requiere, permite asumir los “cómo hacer para lograrlo” sin detenernos en
los “para qué” o “cuál es el beneficio”. Sí, en cambio, incentiva a reflexionar en las causas que
históricamente lo han dificultado, a fin de posicionarse desde nuevos paradigmas”.
19
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Es evidente que las empresas no aplicarían programas de responsabilidad social interna, tal
como hacen las más exitosas, si esos costos no retornaran en utilidades para las compañías. En
general ellas diseñan y aplican estrategias sobre el clima a partir de encuestas de evaluación que
responden los propios empleados; instrumento que es muy útil en el caso de organizaciones
inclusivas, para medir los prejuicios discriminatorios que persisten en la administración con mayor
o menor conciencia sobre ellos. La posibilidad de detectar el origen del prejuicio discriminatorio da
ocasión de distribuir información actualizada y correcta a todo el personal, y además de incidir en el
programa de capacitación para combatir las prácticas discriminatorias desde su raíz: la cultura.
Por otra parte la instalación de relaciones respetuosas, en que se pueda convivir en el
desacuerdo sin agravios ni enemistades, baja la conflictividad en el ámbito del trabajo, y debe ser
ejemplarmente practicada por los directivos de la organización en todas sus franjas. En este sentido
la detección de causales de mal clima laboral impacta en la gestión del desarrollo por cuánto las
técnicas de negociación para la solución de controversias ayudan a enfocar la energía en la solución
de problemas y apartarla de dañinas personalizaciones.
Del mismo modo el personal con diversidad funcional también debe trabajar sus propios
prejuicios y para lograrlo es preciso que pueda explicitarlo y trabajarlo con el conocimiento en
profundidad de la visión recíproca entre los diferentes conjuntos de personas que trabajan en la
organización y sus singularidades, que se traducen muy probablemente en diferenciales horarios,
permisos especiales para terapias, software específico, adaptaciones del espacio y el método de
trabajo; y todo apoyo que la organización defina proporcionar. A ello se suman diversos tipos de
apoyos en el desempeño cotidiano, que no deben dejarse librados al azar. Por ejemplo, un agente
afectado por ceguera deberá reconocer donde están los archivos físicos, su emplazamiento y
organización, y apoyarse en los acuerdos del equipo de trabajo para mantener el ordenamiento
establecido.
Sin duda la maduración emocional de los diferentes agentes de un equipo hará la facilitación
y fluidez de estos comportamientos, pero si ello no ocurriera, los directivos y el área de recursos
humanos deberán detectar la colaboración necesaria para la inclusión plena, y actuar con el equipo
entero en encuentros programados para gestar soluciones de conjunto, no para una persona en
particular, puesto que lo que queremos es desbaratar la fragmentación.
Una buena experiencia de inclusión será catalítica. Más agentes estarán proclives a la
generalización y los mismos agentes adaptados estarán promoviendo sus mayores competencias
para otros puestos de diferentes función o jerarquía.
La intensidad con que la organización pública asume la inclusión y la cohesión interna con la
que el personal marcha hacia el logro de los resultados predefine la voluntad cooperativa de realizar
los ajustes necesarios para sostenerla, tales como decisiones técnicas, arquitectónicas,
comportamentales, de equipamiento. Aunque además será ventajosa la incorporación de
especialistas para acelerar los ajustes del personal con diversidades funcionales para la realización
de las tareas.
Los destinatarios de la gestión de las relaciones sociales no son grupos circunscriptos, ni
personas en particular, sino que son todos los integrantes de la organización en conjunto para no
cristalizar las discriminaciones que se busca combatir. La organización debe generar los canales
cotidianos para recibir y responder en cortos tiempos las peticiones, sugerencias y opiniones que el
personal desee plantear, sin olvidar que “las prácticas de gestión de las discapacidades son más
efectivas cuando se basan en una cooperación positiva entre autoridades gubernamentales,
organizaciones de empleadores, representantes de trabajadores, organizaciones de trabajadores y
organizaciones de personas con discapacidades” (OIT, 2001).
Además las relaciones sociales y laborales se ocupan de la salud de los trabajadores, por lo
tanto la evaluación de los ajustes tecnológicos y ayudas para el trabajo al personal con diversidad
funcional debe provenir de una tarea preventiva y dialogada, más que de la reacción tardía para
responder a las quejas o las reclamaciones.
20
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
21
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
incluidos los del área de recursos humanos, deben poner bajo análisis sus propios modelos
mentales, sus convicciones respecto a la inclusión, a tener bajo su mando personas con diversidades
funcionales, síquicas, físicas, de género, u otras. Es la instancia para reconocer que la decisión
normativa y política de la inclusión no se puede apurar como un trago de una sola vez para cumplir
o para mostrar que se cumple, por el contrario requiere convicción, información, capacitación,
decisión y sostenibilidad.
Conocimiento. Es necesario que la organización pública genere una alianza cooperativa
con áreas del sector público y organizaciones de la sociedad civil especializadas en los grupos
tradicionalmente excluidos, con la finalidad de que los directivos desarrollen capacidades para
liderar la inclusión y conducir a los agentes públicos que ingresen o tengan con condiciones
diversas. La Gestión del desarrollo, aludida anteriormente tiene a su cargo la formación de los
directivos y la evaluación del impacto de esa formación. Aún así enfrentar con éxito la operación de
inclusión requiere incrementar el potencial relacional del aparato de gestión incorporando expertos
TIC para la inclusión “situada”. Por un lado Gestores de TIC, especializados en programación y
gestión de las TIC para la organización usuaria; además Gestores de redes que presten apoyo
permanente y para ello tengan la visión de los usuarios de las herramientas tecnológicas en el propio
contexto. (Ramió Matas, op.cit)
Sensibilización. Los directivos de las unidades orgánicas deberán incluir en la agenda de
las reuniones de trabajo, de la comunicación interna, de la difusión de novedades, información
sensible respecto al proceso de inclusión propuesto y su significado, así como la información
técnica que permita deconstruir prejuicios al respecto. En la gestión inclusiva del desarrollo se
deberá organizar la capacitación específica para todos los agentes, incluso con la participación
colaborativa de expertos y organizaciones especializadas.
Inclusión efectiva. Los directivos que gestionan el empleo aplicarán una mecánica
inclusiva mediante la convocatoria, incorporación y promoción de las personas que respondan a los
requisitos de mérito establecidos en el perfil de los puestos. Sin embargo por razones de
responsabilidad pública no pueden desentenderse de los postulantes que proviniendo de sectores
tradicionalmente excluidos no logren un puesto en la organización. De modo que las alianzas
público-privadas tienen un cometido que trasciende la posibilidad de incorporación a la propia
organización, puesto que los postulantes que no logren su empleo, deben ser acompañados e
impulsados a persistir en sus metas facilitándoles nuevas herramientas para lograrlas.
Promoción de la inclusión: Los directivos que gestionan las relaciones laborales y sociales
en un marco inclusivo, cuentan con información privilegiada acerca de las competencias pendientes
de fortalecer en los postulantes que no han podido sortear las pruebas de mérito, por lo que podrán
articularse con otras convocatorias del sector público para aquellos postulantes que se aproximaron
suficientemente al perfil del puesto aunque no hayan obtenido los primeros lugares para su
designación, otra de sus medidas deberá ser la articulación con los institutos de capacitación
públicos para continuar el entrenamiento o capacitación del grupo de postulantes que tengan
competencias o conocimientos pendientes de desarrollar mejor para el empleo público, una tercera
vía es la derivación al sistema de promoción del empleo que los Ministerios de Trabajo ofrecen a las
empresas, y una alternativa más entre otras a crear según los contextos-país, es la vía de actualizar
las innovaciones en la educación formal, si se detectara que allí están los problemas. Por supuesto
que excede a este ensayo el caso de las personas que tengan imposibilidad material de realizar las
tareas asignadas a los puestos, en el actual contexto tecnológico disponible.
Evaluación: Los directivos de las áreas que gestionan el empleo y los directivos de cada
área funcional deben promover que la estrategia de inclusión en la organización sea anualmente
evaluada tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Asimismo debe ser evaluado el
desempeño efectivo de los directivos en tanto líderes de la transformación impulsada. Los
mecanismos de evaluación de desempeño, equitativos y razonables contienen indicadores
diferenciados para los directivos, los profesionales y los cargos simples. En los tres grupos deben
ser incluidos indicadores sobre la cultura de apertura a la colaboración laboral en ambientes
diversos e inclusivos.
22
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Para que las expectativas sobre este liderazgo sean realistas es preciso verificar que (Longo,
2002):
Los directivos gozan de la autonomía necesaria para desempeñar el papel de gestores de
los recursos humanos a su cargo.
Los directivos reciben capacitación suficiente para liderar sus áreas y para implementar la
gestión del cambio orientado a la inclusión y diversidad de la planta de personal.
Los directivos son conscientes de sus responsabilidades como gestores de personas y las
ejercen con convicción.
Los directivos tienen la percepción de riesgo laboral si cercenan su contribución a la
gestión del cambio hacia una administración inclusiva.
Los directivos aceptan de buen grado la promoción al rango directivo de personas con
diversidad funcional, de género o de otra índole.
Los directivos reconocen explícitamente las actitudes proactivas de su personal y
sancionan las prácticas contrarias.
Los directivos se dirigen con respeto y cortesía a todas las personas de la organización y
exigen lo mismo a todos su personal.
Los directivos perciben a los máximos responsables de conducir al servicio civil como
aliados confiables para llevar a cabo su función directiva.
Si bien estos requisitos refieren a los ejecutivos de la organización pública en general, y en
particular a los del servicio civil, no podemos obviar a los titulares de la alta dirección pública en
ambos campos y en específico a los máximos titulares de las políticas públicas en materia de
empleo. Son ellos los motores necesarios para poner en marcha la gestión de alianzas inclusivas a
las que vamos a referirnos en el próximo punto. En este sentido hay una tarea desafiante sobre el
tipo de directivos y sus estilos de gestión, para seguir desarrollando.
23
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
contraparte. Sin negar el problema de la discapacidad severa con dependencia del auxilio personal e
imposibilidad de franquear las barreras de la vida cotidiana, que se reserva a las políticas de salud;
la mayor parte de las discapacidades son leves o moderadas, las que con entrenamiento y
dispositivos adecuados se pueden compensar para la vida cotidiana y la profesional. En este
andarivel corren las políticas de inclusión laboral.
Teletrabajo. El ideal tradicional de integración es la inclusión plena de las personas al
ambiente laboral compartido por todos los trabajadores de una organización, que aún es
predominantemente físico. Sin embargo debemos tener en cuenta que, cuando los casos de
discapacidad moderada presenten limitaciones a la movilidad de tal índole que la accesibilidad
material no se logra producir, al menos en el estado actual de los avances TIC disponibles, se puede
desplegar la estrategia de accesibilidad laboral que no requiere acceso físico, y esa es la del trabajo
remoto, o teletrabajo.
El teletrabajo es el desempeño laboral a distancia, sin la presencia del trabajador en el
ambiente físico en que opera la organización empleadora, tres condiciones lo posibilitan:
La presencia virtual, el trabajador está realizando su labor en un espacio diferente al
organizacional.
La flexibilidad, los ritmos y formatos de producción laboral a distancia otorgan un nivel
de autonomía que desplaza el foco desde los procedimientos hacia los resultados.
La información y la comunicación, las TIC y sus opciones telemáticas para gestionar la
administración son el componente clave del esquema de trabajo.
Ante todo se supone un nuevo modelo de gestión, más próximo a la sociedad de la
información en la que predominan las redes, la gestión de la información, los dispositivos móviles
informáticos, así como las herramientas de internet, correo electrónico, carpetas de información
compartidas con acceso remoto, entre otras innovaciones al modelo tradicional “papelizado”.
En realidad el teletrabajo es una oportunidad para todos los trabajadores de las
organizaciones que se atreven a trascender el viejo paradigma de “mando y control” y a depositar
mayor confianza en la autonomía de sus empleados, sin embargo se verifica que su expansión es
más lenta de lo que se imaginaba.
¿Porqué el teletrabajo no se ha generalizado aún, donde es posible? Los investigadores
(Salazar, op.cit.) responden que son razones vinculadas a la mentalidad social imperante, a la
cultura organizacional y al estilo de control con metas de desempeño tradicionales.
No obstante para los casos de movilidad moderada puede ser la puerta hacia la inclusión al
mundo laboral, a la mayor comunicación con los otros trabajadores, a la información, a la
participación en redes sociales, culturales y educativas, y además para ampliar el conocimiento
hacia las propias TIC.
De modo que las alianzas público privadas deben procurar incidir rápidamente en la
capacitación en el manejo de las TIC, y de facilitar la conectividad y los dispositivos móviles
necesarios a las personas con discapacidad para ampliar decisivamente la empleabilidad por vía
remota.
Los estudios aludidos son auspiciosos puesto que aunque las personas discapacitadas
encuestadas (Salazar, op.cit.) opinan que el teletrabajo no habilita a participar del clima laboral, a la
vez perciben contar con las habilidades necesarias en cuanto a las competencias técnicas, en las que
destacan la navegación por internet y los programas básicos de computación. En cuanto a las
competencias personales, sobresalen la autocrítica y el interés por aprender a utilizar las TIC.
7. Conclusiones
El Siglo XXI nace con los mundialmente concertados objetivos para el milenio que marcan
las prioridades de la historia presente. En ese marco se inscriben las prioridades de equidad,
igualdad, pluralismo, cohesión e inclusión como valores que exigen enérgicas iniciativas
gubernamentales para extender la protección del estado de derecho con el criterio representativo de
las pluralidades poblacionales que configuran cada Nación.
24
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
En este marco nos hemos planteado los avances en materia de legislación y doctrina en cada
uno de los países de Iberoamérica y los documentos concertados en el ámbito de la OIT, la ONU, la
OMS, la OEA y en la región latinoamericana el CLAD, orientados a generar procesos de desarrollo
plurales e inclusivos de todos los colectivos sociales.
Con atención a las consideraciones éticas y jurídicas, pero sobre todo entendiendo que si
cerca de un 10% de la población de América latina nuclea colectivos sociales registrados con algún
tipo de discapacidad y los consiguientes problemas de exclusión, estamos frente a una barrera al
ritmo del desarrollo. Nos hemos focalizado en este colectivo, y especialmente en el rol del sector
público, no ya como dinamizador de la inclusión en las organizaciones de la sociedad sino como un
empleador crítico para la aplicación en su propio seno de las estrategias orientadas a resultados
evidentes de inclusión efectiva.
La doctrina y las normas vigentes, materias en las que se han hecho avances notorios son un
excelente encuadre para la acción, pero es la metodología de implementación, y la implementación
misma la que torna prácticos y efectivos los derechos a la inclusión. Con estos criterios de trazar la
viabilidad hemos desarrollado una metodología que recorre las dimensiones de los servicios civiles
que aporta la Carta Iberoamericana de la Función Pública para proponer estrategias, métodos,
instrumentos y técnicas inclusivas en la planificación y organización del trabajo y en cada una de
las operaciones que hacen a la gestión del empleo, del rendimiento, de los incentivos, de la
compensación y de las relaciones sociales. Para este aporte metodológico partimos de un supuesto
fuerte, cuál es que las convocatorias plurales, diversas e inclusivas que expresen las prácticas
gubernamentales serán las mejores políticas de inclusión social, en tanto las organizaciones civiles y
del mercado, tanto como la sociedad misma, se proyectan en las instituciones del Estado que han
contribuido a construir, reconociendo en ellas un rol educativo y ejemplificador. De ahí el impacto
expansivo de las prácticas públicas.
Por otra parte, esta propuesta metodológica de gestión inclusiva de los servicios civiles,
adhiere y refuerza el principio rector del mérito, que rehúye a la constitución de guetos
administrativos que puedan reforzar intramuros la fragmentación social externa. La inclusión de
trabajadores con diversidad funcional en las organizaciones públicas no es una política paternalista
sino una estrategia de justicia en la política del empleo público. A la vez la metodología se sostiene
en la oportunidad inédita de las tecnologías adaptativas, que la sociedad de la información pone al
alcance de los grupos afectados por discapacidades con tal impacto que hoy, como creemos haber
explicado, tienen menos de connotación biológica y cada día más de vinculación con el entorno
social y las tecnologías disponibles. Pretendemos definir a la totalidad de los postulantes a los
puestos públicos por sus méritos y capacidades para el servicio público y no por sus déficit
funcionales.
Asimismo, y para redefinir el papel del Estado empleador en el ejercicio de visibilizar
intramuros el pluralismo poblacional que lo sostiene, hacemos hincapié en el rol de los altos
directivos públicos, el talón de Aquiles en la gestión de la inclusión en el empleo público. En tal
sentido es necesario fortalecer su autonomía y sus competencias de liderazgo para impulsar el
empleo genuino, y en condiciones de igualdad, respecto del personal con diversidad funcional que
resulte incluido. Se requiere de ellos convicción y acción, a la vez que el aprendizaje y la
información para desbaratar sus propias prevenciones al respecto, y evitar reproducir al interior de
las organizaciones del Estado, las etiquetas de extramuros que se intentan combatir.
La oportunidad histórica para incluir en la franja económicamente activa a millones de
latinoamericanos viene de la mano de soluciones viables y disponibles como el teletrabajo, los
dispositivos electrónicos móviles, y de las alianzas público-privadas que presentamos como una
estrategia para alinear los objetivos intersectoriales convergentes, de modo que se torne sinérgica la
acción conducente al acceso al empleo de toda la población activa, titular del derecho básico a tener
un rol productivo de utilidad social y generador de ingresos genuinos.
Si extendemos esta perspectiva metodológica a los diversos colectivos sociales, favoreciendo
la incorporación sin exclusiones al servicio civil, pero bajo el principio rector del mérito para
25
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Referencias Bibliográficas
BID (2007), “Oportunidades para la mayoría”, Washington, BID, Oficina de Relaciones Externas.
CLAD (2003) “Carta Iberoamericana de la Función Pública”, aprobada por la V Conferencia
Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, Santa Cruz,
Bolivia, 26 y 27 de junio; y refrendada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado
y de Gobierno, Santa Cruz, Bolivia, 14 y 15 de noviembre.
__________ (2007), “Carta Iberoamericana del Gobierno Electrónico”, aprobada por la IX
Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado,
Pucón, Chile, 31 de mayo al 1° de junio; y refrendada por la XVII Cumbre Iberoamericana de
Jefes de Estado y de Gobierno, Santiago, Chile, 10 de noviembre.
__________ (2009), “Carta Iberoamericana de la Participación Ciudadana en la Gestión Pública”
aprobada por la XI Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado, Lisboa, Portugal, 25 y 26 de junio; y adoptada por la XIX Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, Estoril, Portugal, 30 de noviembre al 1° de
diciembre.
Di Martino, Vittorio (2004), “El Teletrabajo en América Latina y El Caribe”. Centro Internacional
de Investigaciones para el Desarrollo. IDRC. Canadá
Iacoviello, Mercedes y Pulido, Noemí (2008), “Gestión y gestores de resultados: cara y
Contracara”, en Revista del CLAD Reforma y Democracia, N° 41, Caracas, CLAD.
__________ (2012), “Representatividad, participación y política: nuevo foco para el viejo debate
sobre la función pública en América latina”, en Revista Buen Gobierno, Nº 12. México.
Malo, Miguel Angel (2007), “La definición de la discapacidad en la investigación económica: una
reflexión necesaria sobre qué características debería cumplir”, Salamanca, Universidad de
Salamanca.
Mazza, Jacqueline (2006), “Inclusión social, mercado de trabajo y capital humano en América
latina”, Washington, BID.
Trust for the Américas (2010), “Guía Regional de Accesibilidad para empleadores”, Washington,
OEA, http://www.poeta-
accesible.org/guiaccesible/GUIA%20ACCESIBILIDAD_RUMBOS.pdf, 12-06-2012.
Ayuntamiento de Alcorcón (2009), “Directrices para la contratación de personas con discapacidad”,
Madrid, http://www.pwdemploy.net/documentos/Desp_13.pdf, 20-06-2012.
Longo, Francisco (2002), “Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio
civil”, en Documentos de la Tercera Reunión de la Red de Gestión Pública y Transparencia,
Washington, BID.
OACDH. ONU (2006), “Convención sobre los derechos de las personas con discapacidad”,
Washington, http://www2.ohchr.org/spanish/law/disabilities-convention.htm, 15-06-2012
OIT (2001), “La gestión de las discapacidades en el lugar de trabajo”, Ginebra,
http://usuarios.discapnet.es/ajimenez/empleo/oit-draftcode.htm , 21-06-2012.
OMS (2001), La clasificación internacional del funcionamiento, de la discapacidad y de la salud
Washington, CIF.
Pulido, Noemí (2000), “El proceso de identificación de las necesidades prioritarias de capacitación
en el sector público”, en Documentos Debate: Estado Administración Pública y Sociedad, Nº
5, Caracas, CLAD.
26
XXV Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Una Administración Pública Diversa e Inclusiva”
Caracas, 2012
Ramió Matas, Carles (2008), “Gestión pública tecnocrática, transparencia y rendición de cuentas: la
percepción de los españoles acerca de la administración pública. Reflexiones extrapolables a
las instituciones públicas de América Latina”, en Revista del CLAD Reforma y Democracia,
Nº41, Caracas.
República del Paraguay (2011), “Obligación de incorporar a las personas con discapacidad a la
función Pública” en Decreto Reglamentario 6369/11 Ley 2479/2004. Asunción.
Salazar, Cristian (2007), “El teletrabajo y la inclusión laboral de las personas con discapacidad”, en
Revista Internacional de sostenibilidad ecología y Humanismo, Nº2, Valdivia.
Subirats, Joan (2010), Políticas públicas e inclusión social: factores territoriales y gobiernos locales,
Barcelona, Instituto de Gobierno y Políticas Públicas, UAB,
http://uab.academia.edu/joansubirats/Papers/315653/Politicas_publicas_e_inclusion_social,
02-06-2012.
Schein, E. (1999), The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco, Jossey Bass.
27