Ruiz Rojas Wilmer

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEÑO DE LINEAMIENTOS LOGISTICO PARA EL

ALMACENAMIENTO, DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS
PRODUCTOS EN LOS PRINCIPALES LABORATORIOS
FARMACEUTICOS A NIVEL NACIONAL
Autor: Ing. Juan Carlos Marcano Rivas

Tutor: Prof.: José Luis Rodríguez
Barquisimeto 2013
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEÑO DE LINEAMIENTOS LOGISTICO PARA EL

ALMACENAMIENTO, DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS
PRODUCTOS EN LOS PRINCIPALES LABORATORIOS
FARMACEUTICOS A NIVEL NACIONAL
Trabajo presentado para optar a la presentación de Tesis de grado de

Magister Scientiarum
Autor: Ing. Juan Carlos Marcano Rivas

Tutor: Prof.: José Luis Rodríguez
Barquisimeto 2013
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado “Diseño de Lineamientos para el

almacenamiento, despacho y distribución de los productos en los principales
laboratorios farmacéuticos a nivel nacional”, presentado por el Ingeniero Juan
Carlos Marcano Rivas, titular de la cédula de identidad numero 12.388.220 para
optar a grado de Magister Scientiarum, en Gerencia Empresarial considero que
dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que designe esta
casa de estudios.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 6 del mes de Junio del año dos mil trece.
____________________________
José Luis Rodríguez
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................ vi
INDICE DE FIGURAS.............................................................................................. iii
INDICE DE CUADROS ............................................................................................ iv
INDICE DE GRAFICOS............................................................................................. v
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
CAPITULO I ........................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ............................................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 6
General ............................................................................................................................. 6
Específicos ........................................................................................................................ 6
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................................. 6
ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 8
CAPITULO II .......................................................................................................... 9
MARCO TEORICO ........................................................................................................ 9
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 9
BASES TEÓRICAS ....................................................................................................... 12
Origen de la Logística ..................................................................................................... 12
Logística .......................................................................................................................... 12
Evolución de los enfoques Logísticos ............................................................................. 13
Fases de la logística ........................................................................................................ 15
La logística como una especialización funcional ............................................................ 17
La logística como una función coordinativa ................................................................... 18
La logística como facilitador del proceso de orientación dentro de la empresa ........... 19
La logística como la gestión de la cadena de suministro ............................................... 21
La Logística De 1PL a 5PL ............................................................................................... 23
¿Qué significan los números? ........................................................................................ 23
Cadena de Suministro .................................................................................................... 29
CDS - Un marco para el análisis ...................................................................................... 32
Los objetivos de la Cadena de Suministro...................................................................... 35
Almacenamiento de Productos ...................................................................................... 36
Distribución de Productos .............................................................................................. 37
Factores estratégicos de la Operación Logística ............................................................ 37
Tecnologías y sistemas de información.......................................................................... 39
Atributos de la Logística ................................................................................................. 41
Sistema de Variables ...................................................................................................... 47
i
CAPITULO III ....................................................................................................... 50
MARCO METODOLOGICO .......................................................................................... 50
Tipo la Investigación.................................................................................................. 50
Población y Muestra ................................................................................................. 51
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos........................................................ 51
Validez de los Instrumentos utilizados ....................................................................... 53
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos ............................................................ 54
CAPITULO IV ....................................................................................................... 55
ANALISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 55
Dimensión de Clientes.................................................................................................... 55
En esta dimensión se logro identificar tipo clientes de los laboratorios y servicios
logísticos usados por los laboratorios. ........................................................................... 55
Dimensión de Diagnostico.............................................................................................. 58
CAPITULO V ........................................................................................................ 74
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 74
Conclusiones................................................................................................................... 74
Recomendaciones .......................................................................................................... 76
CAPITULO VI ....................................................................................................... 78
EL DISEÑO ................................................................................................................. 78
Presentación del Diseño ............................................................................................ 78
Objetivo General ....................................................................................................... 78
PROPUESTA DE OPERACIÓN LOGISTICA ..................................................................... 79
ESTRUCTURA E TARIFA POR ACTIVIDADES..................................................................... 81
ANEXOS .............................................................................................................. 84
ANEXO A ............................................................................................................ 85
INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE DATOS ...................................................... 85
ANEXO B............................................................................................................. 90
LISTADO DE PROVEEDORES DEL SECTOR FARMACEUTICO ................................... 90
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Fases de la Logística .................................................................................... 16

Figura 2 Categorías de Operadores Logísticos .......................................................... 24
Figura 3 Red de Cadena de Suministro ...................................................................... 33
Figura 4 Red de Cadena de Suministro de Manufactura............................................ 34
Figura 5 Proceso de gestión de la logística ................................................................ 41
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Evolución de la Logística ............................................................................ 14

Cuadro 2 Operacionalización de las Variables ........................................................... 49
Cuadro 3 Peso de la población .................................................................................... 51
Cuadro 4 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en
relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensión clientes. ........................... 56
relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes. ..................... 57
Cuadro 6 : Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión almacén .......................... 58
relación al indicador de Tipo de Almacenamiento de Productos en la dimensión
almacén. ...................................................................................................................... 59
relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión almacén61
relación al indicador de Información en tiempo real , calidad, y costo del proceso de
almacenaje en la dimensión almacén. ......................................................................... 62
relación al indicador del nivel de satisfacción con el almacenaje en la dimensión
almacén ....................................................................................................................... 63
relación al indicador de Tecnología usada para Despachar en la dimensión Despacho
..................................................................................................................................... 65
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Despacho. ...................... 66
relación al indicador la orientación del despacho al cliente y la información en tiempo
real en la dimensión Despacho .................................................................................... 67
relación al indicador de Tipo de Distribución en la dimensión distribución. ............. 68
relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para Distribuir en la dimensión
distribución.................................................................................................................. 69
relación al indicador de información en tiempo real y satisfacción de costo y calidad
de la distribución de productos en la dimensión distribución. .................................... 71
relación al indicador del nivel de satisfacción con la distribución de productos en la
dimensión distribución. ............................................................................................... 72
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en

relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensión clientes. ........................... 57
relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes. ..................... 58
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Almacén......................... 59
almacén ....................................................................................................................... 60
relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión Almacén
..................................................................................................................................... 61
almacenaje en la dimensión Almacén ......................................................................... 63
Almacén ...................................................................................................................... 64
..................................................................................................................................... 66
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Despacho ....................... 67
real en la dimensión Despacho .................................................................................... 68
relación al indicador de Tipo de Distribución en la dimensión Distribución. ............ 69
relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para Distribuir en la dimensión
distribución.................................................................................................................. 70
de la distribución de productos en la dimensión distribución. .................................... 72
dimensión Distribución ............................................................................................... 73
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEÑO DE LINEAMIENTOS PARA EL ALMACENAMIENTO,

DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS EN LOS
PRINCIPALES LABORATORIOS FARMACEUTICOS A NIVEL
NACIONAL
Autor Juan Carlos Marcano Rivas

Tutor: José Luis Rodríguez
RESUMEN
Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proponer un diseño de

lineamientos logístico para el almacenamiento, despacho y distribución de los
productos en los principales laboratorios farmacéuticos a nivel nacional, orientado al
diseño de una logística mas eficiente y eficaz para brindar un servicio de reposición
de inventario a las farmacias y droguerías. Para llevar a cabo este estudio de campo
de campo tipo descriptivo, documental se tomo como muestra 40 de los principales
laboratorios nacionales a los cuales se les aplico un cuestionario, se realizo un estudio
documental de la cadena de suministro y la logística orientado a la tendencia logística
mundial centrada en la disminución de los tiempos de despacho y costos asociados.
Los datos recopilados fueron organizados, tabulados y presentados en cuadros y
gráficos por dimensiones según lo planteado en la operacionalizacion de variables. Se
utilizo un análisis adecuado al tipo de investigación, identificando la situación actual
de la logística de los laboratorios nacionales, y sus necesidades obteniendo como
resultado la propuesta de un sistema logístico.
Palabras Claves Cadena de suministro, logística, calidad, eficacia, eficiendia,

laboratorios.
INTRODUCCION
El contexto globalizador en el que se desarrolla actualmente la gerencia

empresarial es altamente competitivo. Existen varios factores que inciden en el
mismo significativamente, entre los que pueden destacarse: la globalización de la
economía, la cual además de endurecer la competencia internacional, provoca y
refuerza las interdependencias y dependencias entre países y empresas en todos los
campos, incrementando el grado de incertidumbre para la actividad empresarial, la
importancia de la innovación como factor de crecimiento, la reducción del ciclo de
vida de los productos, el cambio de estructura del consumo, el desarrollo del
transporte y las comunicaciones; alianza de empresas; cambios sociales y
demográficos; desarrollo tecnológico que va por delante de la capacidad de
asimilación tanto el ámbito del conocimiento como a nivel organizacional y cultural
de la mayoría de las empresas; y, el rol de una creciente cultura digital ligada al
desempeño de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
Para competir con efectividad en el contexto de una economía global y mercados

dinámicos las empresas deben desarrollar e instrumentar estrategias logísticas que las
hagan diferentes a sus competidores nacionales he internacionales: esto es, la empresa
debe ser un productor con bajos costos o dar a los clientes un alto valor en términos
de calidad del producto, distribución adecuada y apoyo al cliente (Christoper, 2006)
Venezuela se ha caracterizado en los últimos años por presentar muchas

turbulencias en los distintos entornos en donde se desenvuelven las empresas,
especialmente en lo económico, político, social y ello conlleva a que la gerencia este
atenta de sus efectos, lo que puede originar si no se toman las medidas correctivas el
que afecte el comportamiento organizacional requerido para enfrentar exitosamente
los escenarios en donde actúan.
Una correcta cadena de suministros es vital para la colocación de los productos en
los mercados donde proveedores y clientes deben estar alineados a fin de satisfacer la
demanda de sus productos cuando los mismos son requeridos por los clientes.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo realizar una propuesta de

operación logística para los laboratorios venezolanos, basado en la necesidades
detectadas.
El primer capitulo se expone el por qué se decidió realizar esta investigación la

problemática que atiende, el objetivo general los objetivos específicos se plantea la
justificación e importancia, así como el alcance y delimitación de la investigación.
El segundo capitulo dos se presentan las bases teóricas que sustentan la

investigación
En el tercer capitulo se describe la naturaleza de la investigación, el universo y la

muestra de estudio. También se describe la técnica de recolección de datos, la validez
y la técnica del análisis de los resultados.
En el cuarto capitulo se analizan los resultados en función de los objetivos

planteados identificando los clientes de los laboratorios y la situación logística de
almacenamiento, despacho y distribución de productos de los principales laboratorios
a nivel nacional.
El quinto capitulo plantea las conclusiones y recomendaciones que se pudo llegar,

una vez realizados el análisis de los resultados obtenidos.
En el sexto capitulo se presenta el diseño de un sistema logístico para el

laboratorios farmacéuticos a nivel nacional.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, en un entorno altamente competitivo, la reducción de costos y la

mejora del servicio son metas muy importante, no obstante pocas empresas ven la
administración del tiempo como un aspecto estratégico.
En la ultima década, sea visto un incremento en la importancia de la

administración de la cadena de suministro como un vehículo mediante el cual las
empresas logran alcanzar una ventaja competitiva en los mercados (Collin Jari, 2003).
Los años noventas fue ejemplo de cómo gran cantidad de empresas realizaron
grandes inversiones en la optimización de sus cadenas de suministro con el objetivo
de incrementar la satisfacción del cliente e incrementar su productividad interna. Hoy
en día la competencia de las empresas no da directamente entre compañías, mas que
eso la competencia se da en sus cadenas de suministro, agregando mas valor para los
clientes a un menor costo.
(Council of Logistics Management, 2012) describen la logística como:
La parte del proceso de cadena de suministro que planifica, ejecuta y controla

el avance eficiente, eficaz y flujo inverso de los bienes y el almacenamiento de
bienes, servicios y, la información relacionada entre el punto de origen y el
punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos de los cliente
Los factores como la globalización, la demanda de una mayor eficiencia y mayor

servicio al cliente significa que las empresas tienen que reconocer diferentes formas
de trabajar para poder salir adelante. Cada vez son más las empresas que están
conscientes de los efectos de que las operaciones logística puede tener en la
competitividad de la empresa y por lo tanto es una prioridad más alta.
En búsqueda de la eficiencia y eficacia ha habido una evolución hacia la

participación de clientes y proveedores en el proceso de planificación logística, una
forma de integración entre las empresas de canal que ha recibido el nombre de la
fuente de Supply Chain Management (SCM). SMC es a menudo visto como la
gestión del proceso integrado, donde su fin último abarca la integración de la
fabricante del componente más básico hasta el consumidor final.
Según Ross D, (1996) indica:
La evolución de la logística se a realizado a través de cuatro diferentes áreas,

almacenamiento y gestión de transporte, gestión de costos, gestión de logística
integrada y la administración de suministros. El desarrollo de la industria
logística comenzó por proporcionar transporte y almacenamiento de forma
tacita, pasando a funciones mas centralizadas destinadas al control de costo y
servicios a los clientes. El papel continuo en la expansión de la gestión del
costo total de las operaciones logísticas integradas desarrollándose sobre
operadores de tipo 3PL y 4PL que actúan como aliados estratégicos ocupándose
de las operaciones logísticas a través de una solución centralizada. 78 p.
El sector farmacéutico mundial no escapa a esta realidad, empresas

transnacionales deben comercializar sus productos en otros países y para esto deben
tomar decisiones logísticas importantes, referentes a donde se deben fabricar sus
productos y cual es la logística mas apropiadas a sus necesidades.
La logística mediante la cual los laboratorios hacen llegar sus productos al

mercado es compleja, requiere cubrir procesos de almacenamiento, despacho y
distribución de sus productos a todos los clientes a nivel nacional.
El mercado de medicinas Venezuela es el tercer país con mas consumo per cápita
de medicinas en Latinoamérica solo por detrás de México y Brasil según el IMS
(2012) siendo un gran mercado para los laboratorios, los cuales deben colocar sus
productos en la manos de los consumidores de la forma mas eficiente posible.
El volumen las operaciones logísticas es alto y de un mix de proveedores

nacionales e internacionales que se encargan de manejar sus operaciones de forma
propia o mercerizando la operación logística de forma parcial o total. Es pertinente
estudiar la realizad logística de los laboratorios a nivel nacional de tal manera que se
puedan plantear opciones que permitan disminuir los tiempos de entrega de
mercancía a los clientes mediante una operación mas eficiente y eficaz.
La tercerización de operaciones representa actualmente un área muy importante en

cualquier actividad comercial y una de las mas rápidas del mundo
Grewal (2008) plantea el concepto de tercerización logística como:
“El uso de un tercer proveedor para la totalidad o una parte de la operación

logística de las organizaciones” también se define como “los contratos de corto
y largo plazo o alianzas entre empresas de fabricación y de servicio con
proveedores de operación logística” y añade que su utilización por las empresas
es cada vez mayor. P.56
Los cambios del sector de distribución de medicinas en Venezuela ha cambiado de

forma drástica en loa últimos años, todos los involucrados laboratorios, droguerías y
clientes se han visto en la obligación de adaptarse a los cambios de forma que estos se
transformen en oportunidades que puedan ser desarrolladas como oportunidades de
mejoras que permitan brindar un mejor servicio a la industria.
Para realizar estas tareas los laboratorios venezolanos y extranjeros cuentan

departamentos e instalaciones dedicados al área logística y en algunos casos esta
operación es dejada en manos de operadores logísticos que se encargan de almacenar
y distribuir los productos del laboratorio a sus clientes, siendo esta una tarea
sumamente compleja.
El presente estudio pretende identificar las necesidades logísticas de

almacenamiento y distribución de los productos de los principales laboratorios a nivel
nacional, evaluar las opciones existentes en el mercado que logren satisfacer sus
necesidades y plantear modelos que permitan brindar oportunidades de mejoras en la
reducción de costos y tiempos en la operación logística.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General
Propuesta de lineamientos logísticos para el almacenamiento, despacho y
distribución de los productos de los principales laboratorios a nivel nacional que
permita reducir sus costos y tiempos de reposición de productos.
Específicos
Identificar los clientes de los laboratorios a nivel nacional
Identificar la situación logística de almacenamiento, despacho y distribución de

productos de los principales laboratorios a nivel nacional.
Diseñar un sistema logístico que permita reducir los costos y los tiempos de
reposición de los productos de los laboratorios.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Los procesos de globalización, la guerra de precios, las nuevas formas de

diferenciación, el control de la cadena de valor y el paradigma de productividad
(Sabriá, 2004) han influido, entre otros factores, en la creación de una nueva forma de
organización empresarial: la cadena de suministro. Este “nuevo mundo” requiere,
según (Porter, 1985), una coordinación de la red global de organizaciones cuyas
actividades se convierten en una primera fuente de ventajas competitivas.
Para los negocios, sus servicios logísticos cobran una trascendencia mayor gracias
a la vertiginosa competencia existente en los mercados, en donde, el servicio es
considerado una variable tan determinante como la misma calidad del producto. El
concepto de Logística no es nuevo, nació después de la II Guerra Mundial cuando se
comenzaron a realizar estudios para aplicar la logística Militar a empresas comunes.
Con la llegada de los años 70, surge la existencia de un nuevo interés en la

integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la
tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el
mejoramiento de la calidad operativa. Actualmente, la Logística Empresarial se
enfoca en la búsqueda y el alcance de la satisfacción presente y futura del cliente
minimizando costos y a su vez haciendo uso de la tecnología de información
moderna.
Handfield & Nichols, (2002) nos indica:
El reto consiste en como expandir la logística de tal manera que los clientes
que demandan productos de forma dinámica a través de varios canales de
distribución. La colocación de los inventarios de forma estratégica es esencial,
esto permitirá que los productos se encuentren disponibles en el momento que
el cliente los necesita P. 38.
Es estudio de las operaciones logísticas de una compañía o un sector se ha

convertido en un área donde las empresas logran obtener ventajas significativas con
sus productos, haciendo que estos estén disponibles a los clientes en el tiempo justo al
menor tiempo posible, un estudio que permita identificar las necesidades de
operaciones logística de los laboratorios y establecer sugerencias que permitan
brindar un modelo mas eficiente y eficaz es de suma importancia para el sector de
medicinas venezolano.
En el caso del sector de logístico de medicamentos se deben identificar las
necesidades de las operaciones logísticas de los principales laboratorios que
comercializan productos farmacéuticos a través de las droguerías o directamente a los
puntos de ventas.
Al investigar el sector logístico de los (40) principales laboratorios venezolanos, se

trata de determinar la situación logística en el sector de medicinas venezolano,
contribuyendo de esta forma directamente a la eficiencia de los laboratorios en la
distribución de sus productos al consumidor final al menor costo y en el menor
tiempo.
Esta investigación tiene un valor significativo en determinar las necesidades de

operadores logísticos en el ramo farmacéutico de Venezuela, mediante una reducción
de costos de la operación logística y un mejor servicio al cliente.
En lo académico, este trabajo podría considerarse como un modelo de

investigación , que sirva de fuente de información en lo teórico y en lo metodológico
para profesores, estudiantes e investigadores de la tendencia moderna de la logística.
ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio a diagnosticar las necesidades logísticas de los principales

laboratorios de medicamentos de Venezuela. Logrando identificar sus necesidades de
almacenamiento y distribución de medicinas a sus clientes, realizando una propuesta
de operación logística adaptada a las necesidades del sector farmacéutico venezolano
orientado en la tendencia logística mundial.
El presente estudio se llevo a cabo durante el periodo Mayo – Octubre del 2012, el
diagnostico se realizo con los cuarenta (40) principales laboratorios de medicamentos
de Venezuela.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Realizada una revisión bibliográfica sobre el área objeto de estudio, se encontraron

algunos estudios que sirven de antecedentes para la presente investigación por cuanto
aportan información valiosa y de gran interés, los cuales son citados a continuación:
Coca Castaño (2010) enfocó su investigación en el sector de los operadores

logísticos y la externalización de servicios en una economía globalizada, el cual
consistió en investigar las variables fundamentales del sector de los operadores
logísticos de la Comunidad Valenciana en España y sus posibles correlaciones. Su
enfoque abarca la totalidad de los operados logísticos en la comunidad Valenciana,
donde se trabajo con 23 sectores empresariales y se identifico si los mismos se
encuentran externalizando sus operaciones logísticas. El autor concluye con un
estudio que existe un concepto amplio de la logística así como el crecimiento de la
economía, este crecimiento demanda eficiencia logística tanto a nivel micro como en
el meso y en el macro. Existen diferencias sustanciales en las características que
identifican la caracterización de los operadores logísticos de la Comunidad
Valenciana según se trate de delegaciones de empresas nacionales o de empresas
locales de la Comunidad Valenciana. Este estudio sirve como base de estudio para
los operadores logísticos venezolanos, específicamente en la metodología para
diagnosticar la situación actual, así como de apoyo en la documentación de la
logística, cadena de suministro.
Mejias Carrillo (2010) realizo un plan de logística y ejecución para el cambio de

3PL de Johnson & Johnson de medical Venezuela, el cual se plantea la decisión de la
empresa de tercerizar sus procesos de almacenamiento y distribución debido a un
lineamiento de la casa matriz donde sus operaciones a nivel mundial pasan a ser
outsouring realizado a través de operadores logísticos que posean reconocida
trayectoria en el sector de medicamentos en Venezuela, concluyendo con un el diseño
de un plan para la mudanza de operador logístico, el aporte de este plan al presente
estudio se basa en las necesidades de la empresa de medicamentos con respecto a los
operadores logísticos en Venezuela evaluando sus necesidades con los servicios de
operadores logísticos venezolanos.
Morales Ortiz (2010) resalto la importancia de la logística en la atención al cliente

como herramienta competitiva, resalta las exigencias actuales en la demanda de
servicios logísticos así como el cumplimiento de los requerimientos del cliente, donde
se deben tomar en cuenta operadores logísticos especializados encargados de reducir
los costos ocultos asociados a la operación logística, concluyendo que La
esquematización de un modelo logístico apropiado basado en estudios minuciosos de
las necesidades del cliente, da como resultado una herramienta competitiva valiosa
para poder mantener la fidelidad del cliente y asegurar nuestro crecimiento, este
aspecto fue de gran relevancia para esta investigación abarcando el área de las
relaciones entre clientes y operadores logísticos requeridas para brindar una ventaja
competitiva.
Latika Supasansanee & Kasiphongphaisan (2009) realizan un estudio de la

logística de la cadena 7-Eleven con el fin de saber como la comunicación de las
diferentes fases de la cadena de suministro afectan las operaciones del comercio
minorista de sus tiendas. El autor concluye que mediante la aplicación de las
estrategias de sincronización entre los miembros de la cadena de suministro se
traduce en mejoras beneficios y ventajas competitivas para la empresa minorista. Las
aplicaciones de TI y Centros de Distribución mejorar las capacidades de la cadena de
suministro, la fiabilidad y la fiabilidad, que se traducen en un mejor servicio y el
desempeño del mercado. Este estudio aporto a esta investigación un basamento
teórico de la importancia de las TI para las operaciones logísticas, lo que se traduce
en una reducción de costos y tiempos fundamenta en la cadena de suministro para
brindar un servicio de calidad en el sector farmacéutico venezolano.
Johan Kittle (2003) realiza un estudio sobre los aspectos fundamentales de la
descripción de los operadores de servicios logísticos de la actualidad, atendiendo a la
tendencia global de las empresas por contar con una logística de terceros,
estableciendo diferencias entre los 3PL y los 4PL de la actualidad, concluyendo que
los 4PL corresponde a todas las actividades involucradas en un 3PL agregando
productos y servicios que permitan a sus clientes tener una visión mas global de la
operación logística, aportando a este estudio fundamentos básicos en las funciones y
tendencias de los operadores logísticos en la actualidad. Es estudio aporto a la
investigación una visión y documentación de las tendencias globales de los
operadores logísticos en la actualidad, así como un basamento teórico asociado a los
operadores logísticos.
Madhu, (1994) en su investigación de los operadores logísticos 3PL como una

opción viable para establecer relaciones estratégicas con sus clientes plantea un tema
importante en la logística de terceros (3PL) , correspondiente en que los clientes
perciben los servicios de 3PL. Se plantea que un 3PL de estar preparando para
"asociaciones estratégicas" y la adición de Servicios de Valor Agregado a su cartera
podría desacelerar la tendencia hacia la mercantilización y también de otro modo se
diferencian de sus competidores. Este estudio investiga las categorías de relaciones
que tienen los 3PL y, específicamente, la presencia de las relaciones estratégicas de la
industria 3PL. El estudio también examina los contextos en los que existan, y destaca
los factores que han contribuido a la formación de las relaciones estratégicas. El
estudio concluye proponiendo las medidas que los 3PL pueden tomar para
posicionarse mejor como candidatos para las relaciones estratégicas, esta
conceptualización de un 3PL como un aliado de negocios fundamental con servicios
agregados es un aporte fundamental para el presente estudio. Es precisamente este
aspecto el que se aporta a esta investigación estableciendo como los servicios
agregados y las relaciones estratégicas convierten a un operador logístico en un
elemento diferenciador en la cadena de suministros de sus productos permitiendo
obtener ventajas competitivas importantes.
BASES TEÓRICAS
La teoría para llevar a cabo la presente investigación es la correspondiente a la

Cadena de Suministro, Logística y Calidad de servicio.
Origen de la Logística
La palabra logística viene de la voz griega ‘logísticos’, transformada en la latina

‘logísticas’, que significa “aptitud para el cálculo”. El término en español nace del
francés ‘logistique’ Moliner, (2006) . Esta palabra fue incorporada tempranamente al
arte de lo militar apareciendo junto a la estrategia y la táctica como el tercer factor
determinante en la guerra. Fue el Barón Antoine-Henri Jomini quién describió, por
primera vez con detalle, en su obra ‘Precís d’art de la Guerre’, escrita en 1836, las
áreas de competencia de la logística en la ciencia militar Hasta el final de la Segunda
Guerra Mundial la logística siguió siendo cultivada y estudiada principalmente desde
el ámbito militar.
Logística
En la actualidad el término logística es utilizado de forma muy variada en distintos

ámbitos de la actividad humana y con diversos significados, según el diccionario de
la real academia de la lengua española encontramos que la logística es, en la tercera
acepción. “El conjunto de métodos para llevar a cabo la organización de una empresa,
o de un servicio, especialmente de distribución”
El (Council of Logistics Management, 2012) define la logística de la siguiente

manera:
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control

eficiente y efectivo en costo de flujo y almacenamiento de materias
primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así
como del flujo de información respectiva desde el punto de origen hasta
el punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y
las operaciones de exportación e importación), con el propósito de
cumplir con los requerimientos de los clientes.”
La misión de los logísticos es proveer bienes y servicios a los clientes de acuerdo a

sus necesidades y requerimientos en la forma más eficiente posible: “La misión de
logística es llevar los bienes o servicios correctos al lugar correcto, en el tiempo
correcto, y en las condiciones deseadas, mientras se hace la mejor contribución a la
empresa
Pau Cos (2001) define Logística como:
“Es el conjunto de técnicas y medios designados a gestionar el flujo de

materiales e información, con el objetivo principal de satisfacer las
necesidades, bienes y servicios, de un cliente o mercado, en términos de
calidad, cantidad, lugar y momento. Maximizando la satisfacción del
cliente y la capacidad de respuesta minimizando el tipo de respuesta y
costos asociados”
Evolución de los enfoques Logísticos
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá

de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más
integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un
posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del
producto “correcto” conforme la demanda del mercado.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir

alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación
logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía
ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase
superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística

fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información .
La actual era digital.
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
Cuadro 1 Evolución de la Logística

Año Principales Características
1950 Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de

los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar
que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de
los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos
condujo a proclamar el “equilibrio costo- costo”.
1955 La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la

logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja
competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este
concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó
ampliamente
1965 La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del

“equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios
“multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o
third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la
práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles
para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas,
y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y
deslocalización de procesos de fabricación.
1970 En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones

logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información
permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad
operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos
just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y
donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El
concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se
consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de
electrodomésticos.
1985 En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El

enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick
response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa
con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los
requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en
particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos
esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la
diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final.
Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio
operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el
desempeño operativo en términos financieros, enparticular midiendo el
desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital
de trabajo, etcétera.
1995 Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los
denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas
con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre
la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la
producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y
en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la
empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en
esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las
actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de
la cadena de suministros.
2000 Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la
administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la
cadena de suministros.
Garcia,2008
Fases de la logística
La mayoría de los conceptos indican que el desarrollo de la logística sigue tres

o cuatro fases distintas (Weber, 2002), donde a veces las dos fases más avanzadas son
vistos como una sola fase. Estas fases, como se indica en la figura 1 se determinan
por el nivel de la logística conocimiento presente en una empresa y requieren un
desarrollo dependiente de la trayectoria desde el más bajo al más alto nivel de
conocimientos de logística.
Figura 1 Fases de la Logística
Fuente (Weber, 2002)
Durante las dos primeras fases, aumento de la eficiencia de los procesos

logísticos se destacan, tanto a través de la especialización y la coordinación entre
funciones de flujo de materiales. Después de la transición a la tercera y cuarta fases el
alcance de los cambios de logística distintamente. Se convierte en una función de
gestión, cuyo objetivo es la implementación de una orientación de flujo y el proceso
de toda la empresa, fomentando así el pensamiento logístico y de actuar más allá del
departamento de logística única. Sin embargo, (Weber, 2002) señala que incluso
cuando una empresa ha llegado a esas fases superiores de desarrollo logístico, es
importante que las funciones típicas de las fases inferiores no se descuidan. Las
diferentes fases de desarrollo logístico reflejan un cambio subyacente de importancia.
Viniendo de un énfasis en las actividades logísticas clásicos como el transporte,
manipulación y almacenamiento, el flujo de información en los procesos logísticos es
de creciente preocupación. Mientras que en los primeros años de desarrollo logístico
de la física capacidades de un sistema de logística determinan su potencial, esto ha
cambiado en el tiempo, donde las capacidades de los procesos complementarios de
intercambio de información son de por lo menos de igual importancia.
La logística como una especialización funcional
Durante la primera fase de su desarrollo, la logística se convierte en una función

especializada, el suministro de servicios y procesos necesarios para el flujo eficiente
de materiales y mercancías. Estos procesos incluyen principalmente el transporte,
manipulación y almacenamiento de mercancías que antes no se habían abordado
adecuadamente
Históricamente, la aparición de la primera fase del desarrollo logístico fue causado

por un cambio severo en el entorno de mercado en la década de 1950. Los
proveedores tradicionales mercados se convirtieron en compradores mercados, lo que
requiere nuevas y más sofisticadas de los flujos de materiales y mercancías. A
diferencia de otras funciones, tales como la adquisición o de producción, la logística
funcionan en ese entonces era subdesarrollada y las responsabilidades de logística, se
dispersaron por la organización. Por esta razón, una concentración en la optimización
de esta función prometió amplio margen de mejora.
A través de la especialización funcional, se pueden obtener dos beneficios

separados, ya sea procedente de la optimización directa de los procesos individuales o
desde el tratamiento conjunto de diferentes procesos. (Weber, 2002) indica que las
mejoras en el nivel de proceso pueden ser resultado de la experiencia efectos de la
curva o economías de escala. Además ganancias de eficiencia se pueden realizar en el
nivel de planificación a través de la aplicación de los métodos matemáticos, por
ejemplo, para resolver el transporte no trivial y los problemas de
almacenamiento. Más allá de estas mejoras, la optimización de los diferentes
procesos logísticos promete conjuntamente un gran potencial que no puede alcanzarse
si se tienen en cuenta las interdependencias existentes, por ejemplo, al aumento de los
costos incurridos por las frecuencias de transporte más elevados son compensados por
el ahorro a través de los niveles de inventario.
A nivel organizativo, la especialización de la función logística a menudo conduce
a la introducción de nuevos departamentos, la combinación de transportar, las
funciones de manejo y almacenamiento. Al mismo tiempo, una división funcional a
menudo se puede observar en una empresa de amplia base, creada a través de
esfuerzos independientes en las áreas de adquisiciones, producción y distribución-
logística. Como una función de servicio especializado, la logística se caracteriza por
la existencia de un considerable conocimiento se extendió entre un grupo claramente
definido de los empleados.
La logística como una función coordinativa
Después de agotar los potenciales de racionalización en la primera fase,

especialmente en funciones de adquisición de transporte intensos distribución y la
concentración durante la segunda fase de desarrollo logístico se encuentra en la
coordinación de las diferentes funciones. Los esfuerzos se concentran tanto en la
coordinación del flujo de materiales y mercancías de la fuente a hundirse y en ampliar
el enfoque hacia toda la cadena de suministro, que atraviesa los límites de la empresa
y que comprende los clientes y proveedores.
Punto de partida para la comprensión de la logística como una función

coordinativa era la insuficiente consideración de las interdependencias existentes
entre las distintas funciones de la empresa. Facilitado por las estructuras existentes,
en especial de adquisición, producción, distribución y funciones fueron optimizados
de forma independiente. La separación organizativa de estas funciones, sin embargo,
históricamente favoreció el desarrollo y cultivo de los intereses individuales,
obstruyendo una optimización global de todos los procesos. Pero precisamente este
último era necesario, ya que los potenciales de optimización debido a la
especialización de las funciones individuales que ya se habían agotado. Por lo tanto,
durante la segunda fase de desarrollo logístico, las mejoras se pueden lograr mediante
la concentración en la coordinación de las diferentes funciones. Los ejemplos dados
por (Weber, 2002) son la coordinación de los tamaños de los lotes o justo a tiempo de
suministro y producción, donde se proporcionan los recursos necesarios exactamente
cuando sea necesario. Como resultado de la comprensión integrada y la planificación
de las funciones de producción y adquisiciones, surgen beneficios de costo y
rendimiento.
El enfoque es por lo tanto influir en la extensión y la estructura de la demanda de

servicios logísticos mediante la coordinación apropiada. De este modo, la logística es
renunciar a la antigua separación funcional y más bien se centra en procesos
integrados.
Este cambio fundamental en la comprensión de la logística provoca un aumento

heterogeneidad de la función, por un lado y por el otro requiere un aumento de la
interacción con la gestión responsable de otras funciones. La importancia percibida
de los aumentos de la logística durante la segunda fase de desarrollo logístico, ya que
se ve ahora como un medio para lograr ventajas competitivas. La principal
preocupación en esta etapa es permitir coste liderazgo diferenciación a través del
desempeño se orientará principalmente en las siguientes fases. La segunda fase es la
construcción de los conocimientos técnicos de la especialización funcional,
complementada por el conocimiento entre organizaciones y la gestión de importantes
necesarios para la coordinación. Por lo tanto, no sólo la amplitud de los
conocimientos necesarios aumentos logísticas, sino también su profundidad.
La logística como facilitador del proceso de orientación dentro de la empresa
La transición hacia la tercera fase de desarrollo logístico se caracteriza por un

nuevo cambio en la importancia que se le atribuye. Logística se convierte en una
función de gestión con miras a la aplicación del concepto de la orientación del flujo
en el interior de toda la empresa. Históricamente, este desarrollo se debe a la
evolución del entorno económico. La creciente presión competitiva pidió
diferenciación al mismo tiempo reducir los costos. Para ello, las estructuras y los
sistemas diseñados exclusivamente funcionalmente resultaron irrelevantes. Sin
embargo, la adopción de una orientación a procesos más fuertes cuando la prestación
de servicios logísticos, la reducción de la complejidad se podría lograr, de este modo
abordar mejor las necesidades de los desplazados de los mercados.
Debido a la transición a una función de gestión, la aplicación de flujo la

orientación no se limita a las funciones corporativas individuales. En contraste con el
enfoque de la segunda fase sobre la base de la coordinación, todas las estructuras
logísticas se perciben generalmente como siendo cambiable. Por lo tanto, al aplicar el
concepto de orientación de flujo, los procesos logísticos originales transporte, manejo
y almacenamiento de perder su significado expuesto. Su importancia restante
proviene de su contribución al buen funcionamiento de la orientación del flujo de la
empresa.
Con la creciente importancia de la logística como una función de gestión, la

requerida conocimiento logístico aumenta también. Al mismo tiempo, el amplio
know-how logístico obtenido en las primeras fases permite una reducción de las
especializaciones distintos en las diferentes funciones logísticas. Servicios logísticos
ahora pueden por ejemplo ser proporcionados por los mismos empleados encargados
del suministro de la producción o de mantenimiento actividades.
En la práctica, las empresas de logística siguen a esta comprensión son a veces

criticados, ya que pueden fallar en algunos de sus aspectos más (Weber, 2002): Uno
de los peligros es que, con la orientación general de las habilidades logísticas únicas y
originales pueden sufrir. Por otro lado, cuando la logística se convierten en una
función de gestión que corre el riesgo de no ser anclada adecuadamente en la
organización. Por consiguiente, la especialización funcional no necesariamente debe
ser abandonada cuando una empresa avanza hacia la tercera fase de desarrollo
logístico. Más bien, es vital encontrar una solución de compromiso que permite y
fomenta la convivencia de una especialización funcional para la prestación de
servicios logísticos y, al mismo tiempo anclas el entendimiento de que la orientación
de flujo como una tarea importante de la gestión.
La logística como la gestión de la cadena de suministro
Durante la cuarta y última fase del desarrollo logístico, la logística sigue siendo un
función de gestión, sino que se extiende su alcance más allá de los límites de la
empresa. En consecuencia, el concepto de proceso o la orientación del flujo se
extiende a través de la cadena de suministro, que abarca ahora también a los
proveedores y clientes, por lo tanto lo ideal que va desde la fuente al
sumidero. Logística durante esta fase, que ahora se llama gestión de la cadena de
suministro (SCM), tienen como objetivo la integración de toda la cadena de
suministro.
Esta comprensión del concepto de gestión de la cadena de suministro como una

fase del desarrollo logístico no es indiscutible. Como (Larson & Halldorsson, 2004)
señalan, en la comunidad de la ciencia logística básicamente cuatro puntos de vista
diferentes de SMC han desarrollado a lo largo de los años. Estos incluyen
la vista "tradicionalistas", que comprende SCM como parte de la logística y la
vista "sindicalista", que considera la logística como parte de SCM. Por otra parte, la
perspectiva de "re-etiquetado" cree que lo que ahora es SCM antes era logística. La
vista y el cuarto "intersectionist" Finalmente sugiere que la logística no es la unión de
la logística, marketing, operaciones, compras, etc. sino que incluye elementos
estratégicos y de integración de todas estas disciplinas. Comprender mejor la
diversidad de interpretaciones son dadas por (Bechtel, 1997), que ofrece una extensa
revisión retrospectiva de la literatura y la investigación sobre la gestión de la cadena
de suministro.
A la luz de esta multitud de diferentes interpretaciones, es importante establecer
que en este trabajo, gestión de la cadena de suministro se entiende como la fase más
avanzada de desarrollo logístico.
Punto de partida para el desarrollo hacia la gestión de la cadena de suministro es el

mayor aumento de la demanda de las empresas para una mayor eficiencia y
eficacia. Dado que la mayoría de los potenciales de optimización internos ya habían
sido agotados, sólo los mantuvieron que el resultado de la colaboración eficiente entre
las empresas que forman parte de la misma cadena de suministro. El hecho de que
durante este proceso los límites individuales de la empresa perdieron parte de su
antigua importancia predominante fue fundamentalmente habilitado por el enorme
progreso de las tecnologías de la información y la comunicación.
A pesar de que las cadenas de suministro son parte de toda economía basada en la
división del trabajo y por lo tanto ya han existido durante las otras fases de desarrollo
logístico, es sólo durante la cuarta fase que obtienen una importancia ampliamente
reconocida. Por lo tanto, lo que es nuevo en esta fase es la concentración en la cadena
de suministro y la introducción de conceptos entre organizaciones destinadas a la
realización de la optimización de los potenciales apuntando a ganancias en eficiencia
y eficacia.
Debido a la gran complejidad de la tarea y las funciones objetivos divergentes del

realización de una gestión de la cadena de suministro entre organizaciones se
acompaña de problemas de gestión. Mientras que en sociedades con baja intensidad
de la atención se centra generalmente sólo en el suministro adecuado de información,
una intensidad cada vez mayor requiere ajustes en las estructuras y procesos, así con
el fin de preparar a las antiguas estructuras internas para afrontar los retos ahora
interorganizacionales.
Las tareas de gestión durante esta fase de desarrollo logístico son considerables y
complejos. Junto con la comprensión de la necesidad de cooperación entre
organizaciones para el suministro de bienes y servicios, que son la razón por la
administración de la cadena de suministro es una fase propia del desarrollo
logístico. Requisito previo para la aplicación de una orientación del flujo
interinstitucional no sólo es la respuesta a las demandas tecnológicas, sino también la
voluntad y la capacidad suficiente de las empresas participantes.
La Logística De 1PL a 5PL
Como se muestra en el informe de (Stanley, 2001) vamos a utilizar las definiciones

sobre el concepto de logística, que define la logística como parte del proceso de
cadena de suministro que planifica, ejecuta y controla el flujo eficiente, eficaz y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente
¿Qué significan los números?
Los conceptos de 3PL (la logística de terceros), y 4PL (la logística de cuarta parte)
reflejan las cambiantes necesidades del fabricante esencialmente a poseer y manejar
todas las funciones de logística, tales como camiones y almacenes.
Figura 2 Categorías de Operadores Logísticos
Fuente (Stanley, 2001)
La mayoría de negocios pequeños de compra y venta en el mismo lugar son de 1

pl. A medida que el negocio se expande geográficamente, en la frontera con el
fabricante de la logística crece, un proveedor de 2PL es generalmente un proveedor
de capacidad de los productos básicos, como por ejemplo una empresa de transporte o
un gestor de almacén, un 2PL ofrece un servicio para un solo o un pequeño número
de funciones en la cadena de suministro. Se enfrentan a la baja rentabilidad, con altos
niveles de intensidad de activos, pero las barreras de entrada bajas. A continuación
vienen los distribuidores, que a través de una densa red o protección legislativa han
alcanzado un mayor rendimiento, aunque en una base de costes considerable.
Ejemplos de ello son los operadores de paquetería exprés que cobran precios más
altos de la entrega a tiempo, y los operadores postales.
Con la creciente demanda de soluciones de una sola parada, 2PLs muchos se han
convertido en los 3PL mediante la adición de nuevas capacidades de logística y la
integración de sus operaciones. Puede o no puede implicar la propiedad de los
activos. 3PL es un término más amplio que se utiliza con frecuencia para cubrir las
empresas de transporte de carga o de logística por contrato. Se lleva a cabo la
totalidad o una gran parte de las actividades de un cliente de la cadena de
abastecimiento logístico, y su valor añadido se basa en la información y el
conocimiento frente a un servicio de transportes no diferenciada al menor costo. 3PL
tiende a ser más activos y la luz con un alto rendimiento. El proveedor 4PL es
esencialmente un integrador logístico o un contacto de un punto de logística los
requisitos del fabricante de outsourcing. Ellos son los responsables de contratación de
diversos 2PL y proveedores 3PL, y para el montaje y la gestión de las soluciones de
extremo a extremo. El proveedor 4PL, con su visión completa de la cadena de
suministro, así como una sólida infraestructura logística y capacidades de TI, también
puede ofrecer un alto valor añadido los servicios de asesoramiento al fabricante.
2PLs - Los proveedores de capacidad
Como regla general, los proveedores de la capacidad de los productos básicos

(2PLs) se enfrentan a la perspectiva de retorno que es peor, con altos niveles de
intensidad de activos, pero las barreras de entrada sean escasas. Los proveedores
básicos de transporte, tales como los camioneros, los aviones de carga y líneas de
contenedores entran en esta categoría. Con una base de alto costo fijo y un flujo de
ingresos volátiles, el resultado suele ser bajo e impredecible (Stanley, 2001) .
Aeropuertos y puertos marítimos como los proveedores de capacidad también se
clasifican como 2PLs, pero sus rendimientos son generalmente mejores y más
estables que los de los proveedores de transporte básicos, debido a su escasez relativa,
natural de aislamiento geográfico monopolio y relativa de las fluctuaciones de los
precios de los combustibles.
En el siguiente nivel se encuentran los operadores de paquetería exprés. Ellos

ganan mayores márgenes, ya que pueden cobrar una prima por la entrega acelerada,
que son los mejores en servicios puerta a puerta, pero la limitación es que no están
hechos para soportar las cargas voluminosas. Los principales operadores de Global
Express de paquetería están buscando combinar 3PL y las actividades de paquetería
exprés integrados para proporcionar toda la logística de cadena de suministro.
3PL - Servicio de Logística de Terceros
El desarrollo del segmento de logística de terceros ha ocurrido principalmente

durante el 15 a 20 años (Berglund, 2000) Los proveedores de logística terceros lo
hace a menudo provienen de empresas relacionadas
Mayoría de las empresas 2PLs y expreso esforzarse por convertirse en los 3PL
para una mayor rentabilidad. Mientras que los 3PL son propietarios de algunos
activos, como los centros de distribución de claves en lugares estratégicos o de una
pequeña flota de camiones para llenar las necesidades de emergencia, pueden
externalizado la mayor parte de su capacidad que necesitan los 2PLs. Por lo tanto los
términos de enfoque en las soluciones de logística 3PL y buscar la combinación
óptima de los recursos disponibles de los proveedores de capacidad, los 3PL son
menos activos intensivos y por tanto son más ágiles en la operación de los activos
disponibles de los proveedores de capacidad, por lo tanto tienen un mayor
rendimiento de los activos empleados. Su experiencia en la gestión logística hace
cada vez más contra-cíclica - lo peor del ciclo, las empresas más necesitan optimizar
sus cadenas de suministro. Por otra parte, cuanto más integrada al servicio de los
3PL, cuanto más cerca están de la operación del cliente. Esta cercanía hace que los
3PL indispensable para el cliente, como el proveedor de 3PL se convierte en un socio
más de un proveedor. Un cliente es más reacia a cambiar su proveedor de 3PL que
una 2PL. Existe por tanto, mayor fidelidad de los clientes y la estabilidad de los
ingresos.
Sin embargo, los 3PL no ofrecer el tipo de grandes márgenes, que muchas
empresas están buscando. Esto es simplemente porque 3PL ganar dinero ayudando a
los clientes a ahorrar. Ofrece un mayor retorno que el transporte tradicional debido a
un mayor crecimiento de la demanda. Las economías de escala son fundamentales
para los 3PL para ser rentable, ya que necesitan para apoyar una amplia red logística.
La falta de escala es la razón por la cual algunos jugadores de logística ver una menor
rentabilidad para su negocio 3PL que la de servicios logísticos tradicionales.
4PLs - servicios de logística integrada
Arthur Anderser (1996) define 4PL:
“El 4PL es un integrador que reúne sus propios recursos, capacidades y

tecnologías, y las de otros presentadores de servicios para diseñar y dirigir
cadenas de suministros complejas”
Los servicios de 3PL a veces se superponen con la 4PLs. El segmento de 4PL es

más lucrativo debido a que estas empresas cobran honorarios de consultoría. En la
actualidad, las compañías 3PL están tratando de convertirse en empresas 4PL en la
prestación de una mejor satisfacción de servicio a sus clientes vinculados. Podemos
decir que 4PL se basan en el desarrollo de los 3PL y es una extensión de 3PL, ofrece
servicio de valor añadido tales como la planificación, la integración de tecnologías de
la información, la planificación del transporte, para seguimiento y localización,
consultoría logística, solución de aplicación, y servicios financieros. Pero todas estas
funciones se centran en la mejora de una estrecha vinculación a su cliente servido.
Desde la empresa de logística a sus consignatarios, como una compañía 3PL su tarea
es la de transportar las mercancías desde expedidor al destinatario, y para ser un
proveedor 4PL, los 3PL que encontrar maneras de construir relaciones sólidas entre
ellos y sus clientes, con el anterior- habló de la función de apoyo para alcanzar el más
alto nivel de eficiencia en el servicio, es decir, 4PL están integrados de gestión
logística.
5PLs - La oferta real sentido Gestión de la Cadena
Las soluciones se centran en la prestación de 5PL soluciones globales de logística

para la cadena de suministro. La cadena de suministro (CDS) es la integración de las
actividades asociadas con el flujo y la transformación de mercancías en las redes
logísticas respectivas a través de la mejora de las relaciones de la cadena de
suministro sobre la base de un marco común de medición del desempeño de
colaboración para el logro de relaciones de redes cercanas, de colaboración y bien
coordinado para lograr ventaja competitiva (Hieber, 2002) .
En realidad, la gestión de la cadena de suministro se centra en la construcción de la

coordinación en relación con la demanda de productos de suministro, desde el origen
al destino. Lograr el éxito requiere un enfoque verdaderamente integrado para
gestionar la cadena de suministro y la demanda, el enfoque que ofrece lo que los
consumidores quieren, donde y cuando quieren lo más eficientemente posible. ¿Qué
significa esto en la práctica?
Como las tendencias en la última década fueron definir las competencias centrales
de cada empresa, la tradicional empresa de gran escala ha abolido su compra o por la
externalización de la función logística de la compañía profesional responsable de la
misma, y sólo se centra en, por ejemplo, la producción. Esta es la manera de reducir
el capital global amarrado en una inversión a largo plazo o de inventario, por lo tanto
reducir el riesgo. Pero ya que las empresas están cada vez más especializado, el
intercambio de información es en un momento determinado, el inventario se pueden
superponer, porque la propiedad de cada producto se atribuye a diferentes empresas
en distintas etapas. El aumento de la productividad llamando para el ciclo de vida del
producto eficiente da la vuelta en un circuito más rápido y correr más rápido.
La gestión de la cadena de suministro es muy probable para causar estos

especialistas funcionales separadas reunificarse como antes: el objetivo es pasar de la
externalización de alianza estratégica para crear situaciones de ganar-ganar para todos
los miembros de la cadena de suministro, de modo que la información pueda ser
intercambiada libremente. Tal como se utiliza anteriormente, diferentes
departamentos funcionales trabajó bajo un sistema de gestión general, sin ningún
obstáculo, la productividad global se puede lograr.
Cadena de Suministro
Definición de Cadena de Suministro SCM
Existen varias definiciones sobre la gestión de la cadena de suministro. Houlihan

(1987) afirma que SCM se esfuerza por equilibrar las actividades incompatibles, tales
como la promoción, venta, distribución y producción. SCM puede ser visto como una
filosofía empresarial que se esfuerza por integrar las actividades dependientes entre
las empresas, por ejemplo, logística, compras, producción y comercialización. El
Council of Logistics Management define la logística como: La logística es la parte del
proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, ejecuta y controla el flujo
eficiente, eficaz y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes. Esta definición implica que la logística es un sub-
conjunto de SMC.
La gestión de la cadena de suministro es un problema importante en muchas

industrias como las empresas se dan cuenta de la importancia de crear una relación
integrada con sus proveedores y clientes. Gestión de la cadena de suministro se ha
convertido en una forma de mejorar la competitividad mediante la reducción de la
incertidumbre y mejorar el servicio al cliente. El papel de la planificación y la
coordinación en complejos sistemas integrados y tecnologías de la información para
sincronizar la cadena de suministro se describe en un marco que crea la estructura
adecuada e instala controles adecuados en la empresa y otros componentes de la
cadena.
Durante los últimos años, la excelencia de la cadena suministro, optimización e

integración se han convertido en el enfoque y objetivo de las organizaciones en todo
el mundo muchos. Fortalecimiento de la gestión de la cadena de suministro es
percibido por muchas empresas como la manera de mejorar la satisfacción del cliente
y permitiendo un crecimiento rentable .
Implementar estrategias efectivas para CDS
El objetivo principal en el establecimiento de cadenas de suministro es reducir al

mínimo el flujo de materias primas y productos terminados en cada punto de la
tubería con el fin de mejorar la productividad y disminuir el costo (Cooper, 1993). El
éxito de empresas de la cadena de suministro gestión de algunos de los elementos
críticos para las partes, como unidad de negocio individual en la cadena de
suministro. La estrategia de cubierta en diferentes aspectos contribuye al rendimiento
general.
1). Establecer relaciones con los proveedores
Es importante establecer alianzas estratégicas con los proveedores para una exitosa
cadena de suministro. Las empresas han comenzado a limitar el número de
proveedores que hacen negocios mediante la implementación de los programas de
examen de los proveedores. Estos programas se esfuerzan por encontrar proveedores
con la excelencia operativa, por lo que el cliente puede determinar qué proveedor está
cumpliendo bien. La capacidad de tener un cliente más cerca o más relaciones con los
proveedores es muy importante debido a que estos proveedores son más fáciles de
trabajar.
Con la evolución hacia una relación de proveedor único, las empresas necesitan
información, tales como rendimiento financiero, las estrategias de reparto de
ganancias, y los planes de trabajo diseñado conjuntamente. Se puede establecer una
cultura similar y también poner en práctica la previsión compatibles y sistemas de
tecnología de la información. Esto es debido a que sus proveedores deben ser capaces
de vincular electrónicamente en el sistema del cliente para obtener los detalles de
envío, los horarios de producción y cualquier información necesaria (Copacino,
1996).
Visto desde las compañías 3PL en los procesos de entrada, la construcción de

relaciones con los proveedores (en realidad sus clientes) juega un papel importante en
la prestación de servicios de alta calidad para satisfacer tanto a los proveedores y
fabricantes.
2). Aumentar la capacidad de respuesta al cliente
Para seguir siendo competitivas, las empresas se centran en la mejora de los

esfuerzos de la cadena de suministro para mejorar el servicio al cliente a través de una
mayor frecuencia de las entregas de productos fiables. La creciente demanda en los
niveles de servicio al cliente están impulsando la colaboración entre clientes y
proveedores. La capacidad de servir a sus clientes con mayores niveles de calidad en
el servicio, incluyendo una entrega más rápida de productos, son los esfuerzos vitales.
Tener una relación exitosa con unos resultados de proveedores en la confianza y la
capacidad de ser impulsado por los clientes, el cliente íntima y centrada en el cliente
(Willis, 1995).
3). Construir una ventaja competitiva para el canal orientado al producto
Lograr y mantener una ventaja competitiva en una industria no es una tarea fácil
para una empresa. Muchas presiones competitivas obligan a una empresa a seguir
siendo eficiente. Algunas de las ventajas competitivas ve la gestión de la cadena de
suministro para las empresas que emplean los recursos para implementar el proceso.
También sirve para aumentar la influencia en el canal debido a que estas empresas
son reconocidas como la vanguardia y son tratados con respeto.
Una ventaja competitiva puede ser la gestión de la cadena de suministro, lo que

ayudaría a las empresas a implementar mejores procesos. El logro de una ventaja
competitiva en el canal cuenta con apoyo de la dirección de disminución de costos,
gestión de residuos, y las ganancias mejoradas. Muchas empresas quieren empujar los
costos de volver a su proveedor y tener costos de mano de obra fuera del sistema.
Estas tácticas de reducción de costos tienden a aumentar la eficiencia competitiva
de la cadena de suministro.
Las empresas se han vuelto más canal de comercialización enfocado. Están

observando cómo las actividades de todo el canal de afectar el funcionamiento del
sistema. En los últimos tiempos, la potencia del canal se ha desplazado a la tienda.
Minorista de energía de canal en el canal de distribución es impulsada por el cambio
de algunas grandes empresas minoristas, como Wal-Mart, Kmart y Target. El gran
tamaño de estas tiendas les permite el poder de dictar exactamente cómo quieren que
sus proveedores hagan negocios con ellos. Los usos de punto de los datos de ventas y
una mayor eficiencia de la distribución también ha sido fundamental para mejorar la
potencia del canal y la ventaja competitiva (Magretta, 1998) .
4). Introducir soluciones SCM y tecnología de la información que permite
La información es vital para el funcionamiento eficaz de la cadena de suministro.

La capacidad de comunicación de una empresa se ve reforzada por un sistema de
tecnología de la información. Sin embargo, la compatibilidad del sistema de
información entre los socios comerciales pueden limitar la capacidad de intercambiar
información. Un sistema de tecnología de la información mejor que los socios en el
canal de acceso a bases de datos comunes que se actualizan en tiempo real que se
necesita (Su, 2002).
CDS - Un marco para el análisis
Vamos a comenzar con el análisis del marco de la cadena de suministro, con el fin
de obtener una comprensión clara de lo que una cadena de suministro está a punto,
sus principios básicos de la vinculación de las estrategias estructurales con las
estrategias prescriptivas.
Muchos estrategas coinciden en que las empresas no puede ser capaz de confiar,
ya sea en un papel de liderazgo en precios o en una estrategia de diferenciación sólo
para garantizar la fortaleza del mercado continuo. Para mantener el crecimiento a
largo plazo, sin embargo, la combinación de ambas estrategias son normalmente
necesarios para operar con eficacia dentro de las limitac
limitaciones
iones impuestas por el medio
ambiente. Tal es también el caso de una cadena de suministro de productos y
servicios ofrecidos por una empresa. Sin embargo, desde un número de entidades
empresariales autónomas pertenecen a la red de cadena de suministro, se hace
imperativo el desarrollo de una misión común, las metas y objetivos para el grupo en
su conjunto, mientras que la aplicación de políticas independientes a nivel de
miembros individuales. Este escenario ofrece oportunidades para el diseño, modelado
e implementación
mplementación de redes de cadenas de suministro para lograr la máxima eficacia,
la eficiencia y la productividad en un entorno dinámico.
Figura 3 Red de Cadena de Suministro
Fuente : (Chandra & Kuma, 2000)

Como se ha señalado, una red de cadena de suministro, se muestra en la Figura 3,
puede ser una compleja red de sistemas, subsistemas, operaciones, actividades, y sus
relaciones entre sí, pertenecientes a los distintos miembros, a saber, proveedores,
transportistas, plantas de fabricación , centros de distribución, minoristas y
consumidores (Swaminathan, 1996) .
El diseño, el modelado y la aplicación de tal sistema, por lo tanto, puede ser difícil,
a menos que diversas partes de la misma se cohesivamente ligado al conjunto. La
motivación para proponer un marco para gestionar un sistema de cadena de
suministro es facilitar la integración de sus diversos componentes a través de un
conjunto común de principios, estrategias, políticas y métricas de rendimiento de todo
su ciclo de vida del desarrollo.
Un ejemplo de una red de fabricación cadena de suministro (Tzafestas. S, 1994),

representado en la Figura 4, capta la esencia de la estructura propuesta. Se ha
derivado de la arquitectura general de una red de cadena de suministro representada
en la Figura 3.
Figura 4 Red de Cadena de Suministro de Manufactura
Fuente: (Chandra & Kuma, 2000)

Esta cadena de suministro se compone de un fabricante y una jerarquía de dos
niveles de los proveedores. Cada sub-sistema en la red de cadena de suministro
incurre en costos que deben ser monitoreados y controlados. En cada nivel de la
cadena de suministro, retraso debido a las actividades de adquisición se incurre, que
tiene el potencial de la imposición de los residuos, y por lo tanto incurrir en costos
adicionales en el sistema. Esta forma de bucle cerrado de un sistema de cadena de
suministro requiere estrecho acoplamiento entre sus componentes. Esta lógica se
adapta al marco propuesto.
Los objetivos de la Cadena de Suministro
Objetivos
Los objetivos de la Cadena de Suministro consiste en apoyar directamente a sus

objetivos declarados por las empresas, como un objetivo de la cadena de suministro
común de la oferta puede aumentar los ingresos a través de la eliminación o
reducción de operaciones de cuello de botella en el sistema (Chandra & Kuma, 2000).
Suministro de la cadena de objetivos que apoyan directamente este objetivo se
pueden identificar como:
1). Aumentar el rendimiento
2). Reducir el tiempo de ciclo
3). Reducir el inventario en las diferentes etapas (materias primas, trabajo en proceso
- los productos terminados).
4). Reducir el capital global atado.
5). Gestión Aplazado
Es fácil comprender que estos objetivos son complementarios entre sí. Por
ejemplo, el objetivo principal de un mayor rendimiento en la cadena de suministro
debe ser apoyado por un objetivo secundario para reducir el tiempo de ciclo. Una
reducción en el tiempo de procesamiento y el tiempo de puesta en marcha permitirá
lotes más pequeños para ser procesado más rápido, disminuyendo así la congestión en
el sistema y el registro de más corta duración del ciclo. Esto también creará un mayor
rendimiento y, por consiguiente, una fuente de ingresos más altos en la cadena de
suministro. Como resultado de esta mejora en la cadena de suministro, el objetivo
terciario de reducción del inventario en diferentes etapas, que soporta tanto los
objetivos primarios y secundarios, se puede realizar, ya que el inventario en
diferentes etapas no tendrá que esperar a que la disponibilidad de las operaciones para
su posterior procesamiento.
Los objetivos se pueden establecer tanto a nivel de grupo de la cadena de

suministro, y, a nivel nacional para los miembros individuales. Sin embargo, los dos
conjuntos de objetivos deberían coordinarse a fin de ser medidas eficaces de
rendimiento de la cadena de suministro. Esto puede requerir ajuste objetivos
individuales de los miembros de manera que los objetivos comunes de la cadena de
suministro pueden ser satisfechas.
Almacenamiento de Productos
En el sector logístico los almacenes son parte fundamental de la cadena de

aprovisionamiento y distribución. Los laboratorios utilizan para sus necesidades de
espacio tanto almacenes propios como arrendados.
Es de señalar dos aspectos importantes en la tendencia logística de

almacenamiento: primero, que se alquila más espacio que el propio y segundo, que a
medida que los almacenes son más especializados el porcentaje de alquiler es menor
(Grewal, 2008).
En la tipología de los almacenes se observa una tendencia de los últimos años a

reducir el número de los secundarios o regionales. Se tiende a concentrar la
mercancía en grandes almacenes centralizados que, generalmente, son
tecnológicamente más avanzados en cuanto a sistemas de ubicación de mercancías,
carga, descarga, sistemas de picking, etc. Además, por su mayor tamaño las
inversiones en sistemas avanzados de gestión de almacenes ( los conocidos como
Warehouse Management Systems) y mecanismos de automatización son más
rentables
A partir de los almacenes centralizados se distribuyen las mercancías del cliente a

toda una red de almacenes más pequeños, las llamadas plataformas de distribución
desde donde se realiza las roturas de carga y se reexpiden las mercancías hacia los
clientes. Las plataformas de distribución y el cross-docking son tendencias actuales
en la logística. Los almacenes hoy en día son, en muchos casos, algo más que
espacios para apilar mercancías, hoy día son una herramienta competitiva de primer
orden. El objetivo es reducir stocks, realizar entregas más a menudo y de menor
cantidad, que las mercancías “fluyan” por el circuito logístico estando inmovilizadas
el menor tiempo posible.
Distribución de Productos
El transporte es una actividad logística que tiene una enorme importancia, hasta el
punto de constituir por sí misma un sector de gran tamaño y enorme dinamismo
(Grewal, 2008). Muchos laboratorios, tanto grandes como pequeños, subcontratan
estas actividades de forma que el transporte de las mercancías lo realizan empresas de
transporte con camiones que son externos a los propios laboratorios.
En cualquier caso, también existe el caso contrario, empresas que tienen una
potente división de transporte que cubre todas sus necesidades y que incluso les
permiten realizar servicios externos para otros
Factores estratégicos de la Operación Logística
Tratándose el sector de los operadores logísticos de un sector tan competitivo e

inmerso en tan profundos cambios, tanto tecnológicos como de gestión, así como en
un importante crecimiento los factores estratégicos juegan un papel fundamental para
la consolidación de la empresa e incluso para evitar su desaparición. Las principales
variables estratégicas de los operadores logísticos son la cobertura geográfica, la
especialización, la dimensión empresarial, la innovación tecnológica y la
subcontratación.
Los aspectos más valorados por el sector son la innovación tecnológica, fruto de
los continuos e importantes cambios en el sector, y la especialización (Berglund,
2000). Respecto a este último punto, el sector contempla la especialización como algo
fundamental para poder competir.
Muchas empresas están especializadas en un sector en concreto o incluso en una

región, y otras son más generalistas.
Los sistemas de información y tecnologías de la comunicación juegan un

importante rol en el desarrollo de los operadores logísticos. Las empresas con ánimo
de ofrecer servicios diferenciados a sus clientes han de soportar sus operaciones en
sistemas de información abiertos que permitan crear enlaces con sus socios en la
cadena de suministro.
La subcontratación de medios, tanto de capital humano como de servicios, es

importante en el sector aunque no se trata de un aspecto estratégico fundamental. La
subcontratación es más importante para el caso de grandes empresas que suelen
subcontratar tareas como el transporte a fin de centrarse en sus actividades logísticas.
La cobertura geográfica y la dimensión empresarial son factores estratégicos

también valorados. Habría que analizar más detenidamente si en un mundo de
creciente globalización en el que las fronteras se desdibujan para empresas que ya
venden a través de Internet en cualquier parte del globo, las necesidades de ajustar la
distancia real y el tiempo real a la distancia y velocidades de la información no harían
necesario empresas de mayor peso, más potentes y grandes que puedan dar un
servicio más internacional, rápido y seguro a una escala cada vez mayor.
Tecnologías y sistemas de información
La logística externalizada ha venido desarrollándose en las últimas décadas,

facilitada por la integración de tecnologías de información y comunicaciones en sus
procesos (Swaminathan, 1996). La creciente subcontratación de los servicios
logísticos ha puesto de manifiesto la necesidad de agilizar el intercambio de
información entre los Operadores Logísticos y sus clientes, con el fin de acortar
ciclos de entrega, optimizar los movimientos logísticos, mejorar el nivel de
notificación sobre stocks y el servicio al cliente, etc.
Las tecnologías de la información juegan un papel crucial en la optimización de la

Gestión de Pedidos y Distribución, tanto internamente para la organización como
externamente hacia el cliente.
Este es un proceso de práctica multidepartamental por ello, la comunicación entre

departamentos para mantener el flujo de materiales y de información del pedido sin
distorsiones requiere niveles de informatización cada día mayores.
Pero no sólo por la coordinación, los sistemas informáticos dan una rapidez de
procesamiento de la información y de acceso a la misma que reducen
significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o
parcialmente informatizado.
Externamente, la importancia de los sistemas de información es todavía más

rentable, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera más rápida,
cómoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.
Existen numerosas herramientas dedicadas a la gestión de Pedidos y Distribución.

Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de pedidos y comunicación
con el cliente, hasta aplicaciones a través de Internet, pasando por sistemas
informáticos como EDI que enlazan al proveedor y al cliente con protocolos propios.
La gestión de pedidos y Distribución está tomando cada día mayor relevancia en

los sistemas informáticos integrados de gestión.
Debido a su relación coste – efectividad y su alcance global, Internet está ganando

popularidad como herramienta para la recepción de pedidos de clientes. Este medio
les permite a los clientes efectuar pedidos realizando su seguimiento.
Hoy en día, las empresas de transporte de mensajería ofrecen por Internet a sus
clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido. Pero también,
este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de manera que cualquier
persona o empresa puede conocer el estado de un pedido realizado a una empresa que
trabaja con estas empresas de mensajería.
Otro factor de gran importancia es la disponibilidad del canal 24 horas / 365 días,
con lo que los pedidos pueden producirse en cualquier momento. Esto hace necesario
prever aumentos de stocks que reduzcan las posibilidades de rotura.
Por otra parte, la “customización” se traduce en la necesidad de manipular casi

tantas referencias como clientes, en pedidos individuales, lo que dificulta incluso la
paletización. Surge así una tendencia a la máxima fragmentación posible, con unas
fuertes exigencias de plazos. Lógicamente esto obliga a recurrir a técnicas
innovadoras, muy apoyadas en las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones, que combinan desde DIADs (Delivery Information Acquisition
Device) personales hasta mainframes integrados que enlazan el sistema de tracking de
la empresa de servicios logísticos y el de referencias de la empresa.
Un efecto negativo que frecuentemente se atribuye a Internet es la dificultad de

realizar previsiones para planificar pedidos. Si bien esto es cierto en la actualidad, por
la escasa experiencia existente, en el futuro el fenómeno será el contrario. La
capacidad de conseguir información sobre los clientes es enorme, con la ventaja
añadida de que se dispone toda ella adecuadamente recogida en soporte informático:
hábitos de conexión, frecuencia de compra, productos comprados, etc.
Sin embargo, el comercio electrónico requiere que la logística adapte ciertas
características. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, también exige el
tratamiento y respuesta
espuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la empresa debe
disponer de sistemas informáticos potentes y estructuras organizativas capaces de
soportar esta nueva manera de proceder.
Por otra parte, la distribución debe transformarse hacia entregas más

personalizadas, rápidas y con una capilaridad máxima. Para ello, es de presagiar la
formación de redes de distribución como solución a esta nueva panorámica. En este
sentido, los operadores logísticos jugarán un papel crucial como lanzadera y epicentro
de dichas redes.
Atributos de la Logística
Logística de las mejores prácticas se presenta como un trabajo en proceso, sujeto a

un continuo cambios de acuer
acuerdo a la naturaleza evolutiva (Bowersox, 2002).
2002) Con el
uso de la gestión logística de la objetivo es vincular la actividad de la empresa de
explotación del mercado y de tal manera que los clientes son atendidos en los niveles
superiores y con un coste menor. Según Christopher con el uso de un punto de vista
total de los sistemas de gestión de lla logística (véase la figura 5),
), las necesidades de
los clientes pueden ser satisfechas a través de la coordinación de la materiales y flujos
de información que se extienden desde el mercado, a través de la entorno de
funcionamiento de la empresa y de los proveedores
proveedores.
Figura 5 Proceso de gestión de la logística
Fuente: (Christopher, 1998).

Logística enfoque de gestión es optimizar los flujos dentro de las organizaciones y
tener una orientación de planificación que busca crear un plan único para el flujo de
producto y la información a través de una empresa.
Logística en contraste con el Supply Chain Management es el trabajo que es

necesario mover e inventario posición a lo largo de una cadena de
suministro. Logística integrada sirve para enlazar y sincronizar la cadena de
suministro en general como un proceso continuo y se vital para la conectividad eficaz
de la cadena de suministro (Bowersox, 2002)
Con el tiempo ha habido un creciente reconocimiento de que es a través de la

logística y gestión de la cadena de suministro que los dos objetivos de reducción de
costes y la mejora del servicio se pueden realizar. La tubería puede, con una mejor
gestión, servir a los clientes más eficaz, al mismo tiempo, los costes que ofrecen
servicio que están reducido. Para estudiar la logística, tiene que haber una
comprensión básica de la cadena de suministro gestión. Las decisiones de la cadena
de suministro de establecer el marco operativo y logística se lleva a cabo dentro de
este marco.
Logística siempre ha acogido la vista total del sistema y los aspectos orientados
flujo. En Por otro lado, la cadena de suministro abarca toda la cadena con interna y
externa clientes y por lo tanto debe la definición de la logística para ser
completa. Servicio tiene que ser incluido ya que este se ha vuelto más significativa
para el producto ofrecido por una empresa. Rodeando y servicios añadidos constituir
un conjunto y partes por lo tanto, parte del producto entregado física hoy en día y
debe ser incluido en el flujo de material. Con esta comprensión de la cadena de
suministro, la logística es sólo una parte de gestión de la cadena de suministro
(Bowersox, 2002).
(J Stock, 2001) nos indica que
"La gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos de
negocio clave de usuario final a través de originales proveedores que
ofrece productos, servicios e información que añaden valor para los
clientes y grupos de interés.
Esta es una definición de Supply Chain Management y es mucho más amplio que
el definiciones de logística. La diferencia más importante es la gestión de la clave del
negocio y son: la gestión de relaciones con los clientes, servicio al cliente gestión,
realización de pedidos, gestión de flujo de producción, la adquisición, desarrollo de
productos y comercialización y rentabilidad. Además a estos procesos clave del
negocio es el flujo de producto y el flujo de información que llevará a cabo en una
cadena de suministro. Gestión de la cadena de suministro ha sido re-conceptualizado
de la integración de la logística en toda la cadena de suministro para la integración y
la gestión de la procesos clave de negocio en toda la cadena de suministro. Esto
indica que la gestión logística es sólo una parte de la gestión de la cadena de
suministro.
Al final, el resumen es que la logística 'más importante atributo es probable que

sea funcional transversal, que cruza fronteras en la empresa y también cruza las
barreras a otras empresas. Es probablemente porque de este atributo funcional
transversal que las definiciones de logística a menudo incluyen una definición que
tiene en cuenta los enlaces de la cadena de suministro. Es fácil de usar y de logística
de suministro cadena de manera intercambiable, pero como se ha señalado, la
logística es un subconjunto de la cadena de suministro. La cadena de suministro se
refiere a los procesos de negocio clave dentro de un empresa y la logística se refiere
principalmente a la información y el flujo de material.
Sector Farmacéutico.
En el sector farmacéutico venezolano participan tres tipos de agentes: Los

laboratorios, las droguerías y las farmacias (Cavedro, 2012).. Los laboratorios se
encargan del procesamiento de materias primas para la producción de medicamentos,
del empaque de sus productos y del traslado a los distintos mayoristas del país. Por su
parte, las droguerías cumplen con la función de distribuir los medicamentos desde
sus almacenes hasta los detallistas; y finalmente las farmacias y expendios que se
encargan de almacenar y vender al detal los productos farmacéuticos.
Figura 6 Modelo de Distribución Farmacéutica
(Cavedro, 2012)
Droguerías
Al igual que el corazón humano, las droguerías, (en Venezuela y en el mundo), son el
corazón y el centro vital de la cadena de suministro del sector farmacéutico,
recepcionando, clasificando y acondiciona
acondicionando
ndo más de 6.000 ítems en medicamentos
que producen los laboratorios, para luego distribuirlos y llevarlos diariamente a los
miles de centros de dispensación o farmacias que se encuentran atomizados desde los
grandes centros urbanos, hasta los más alejados rincones del país.
El concepto de la droguería (Cavedro, 2012), no es el del almacenamiento estático

de los productos farmacéuticos, o simples centros de intermediación o de acopio, si
no por el contrario, el concepto moderno y actual de una droguería, es el de la
transferencia continua, rápida y eficiente de estos productos, para hacerlos llegar a
través de un mecanismo de distribución a los expendios detallistas, a fin de que estos
puedan dispensarlos a los pacientes que así lo requieran, convirtiéndose por ello en un
elemento indispensable y necesario, que no solo hace posible la disponibilidad de los
medicamentos, sino que ejerce un efecto de ahorro en el costo de estos
procedimientos y en la economía de recursos humanos y financieros.
Venezuela en particular, ha alcanzado gracias a una política conjunta entre el

Estado y el sector privado, el tercer lugar dentro de los índices latinoamericanos en
disponibilidad, distribución y dispensación de medicamentos (para un consumo
global de 550.000.000 de unidades año) (Cavedro, 2012). Existen en el país toda la
gama terapéutica con más de 6.000 items entre marca y genéricos, reportándose
estadísticamente un consumo percápita de 19 unidades año (el más alto de
Latinoamérica superando a Brasil, México y Argentina) (Cavedro, 2012). La
transferencia entre más de 200 laboratorios y más de 5.000 farmacias, han hecho que
el sector distribuidor se constituya en un factor indispensable en el suministro y la
disponibilidad adecuada de los medicamentos y al igual que en los países
desarrollados, Venezuela ha alcanzado en este sentido, toda la infraestructura física y
tecnológica para poder realizarla.
Si no existieran las droguerías, y tomando en cuenta los pedidos diarios de las

farmacias a nivel nacional, se tendrían que realizar más de 200.000.000 de
transacciones anuales (lo cual es físicamente imposible), mientras que con la
participación de los centros de transferencia, distribución y entrega de medicamentos
sólo se producen 35.000.000 de transacciones anuales, haciendo esta labor posible
gracias a la tecnología y las herramientas necesarias, traduciéndose esto en un factor
importantísimo para la economía, que se refleja en los precios al consumidor final.
Las droguerías son regentadas por farmacéuticos profesionales, acompañados en

su gestión operativa y de gerencia, por un personal especializado en la compra,
recepción, clasificación, almacenamiento, acondicionamiento, control y distribución
de medicamentos, cumpliendo de manera estricta con las normas de buenas prácticas
de distribución y contando para ello con la más alta tecnología en los procesos que
involucran y abarcan toda la cadena de suministro de medicamentos desde los
laboratorios de la industria, hasta la farmacia que dispensa al paciente, con el más
novedoso catálogo de herramientas tecnológicas en materia de trazabilidad,
codificación de lotes, códigos de barra, sistemas de control y manuales estándares de
procedimientos, garantizando la calidad y la procedencia de los medicamentos,
evitando así los ilícitos en la cadena.
Farmacias
Como se dijo anteriormente, las farmacias se encargan de almacenar y vender al

detal los productos farmacéuticos, compran a las droguerías y venden al consumidor
final. Existen aproximadamente 6.000 farmacias (Cavedro, 2002) entre Cadenas,
Independientes, Sociales y Fundafarmacia.
Del número de farmacias se desprende que se trata de un sector atomizado en donde
existe un alto grado de competencia reflejado en variables tales como precio y
servicio. No puede decirse que los consumidores sean leales a una farmacia
determinada ya que evidentemente factores como la cercanía y los turnos juegan un
papel fundamental en la elección del lugar que eligen los consumidores para comprar
los bienes del rubro analizado
Sistema de Variables
El disponer de un buen sistema de variables es importante en el proceso de

investigación ya que facilita todo un diseño, desarrollo y posterior análisis estadístico
de los resultados.
Barvaresco (2001) se refiere a las variables cómo: “Las diferentes condiciones,

cualidades características o modalidades que asumen los objetos en estudio desde el
inicio de la investigación. Constituyen la imagen inicial del concepto dado dentro del
marco” (p. 76). A tal efecto, se establecen la siguiente variables e indicadores que se
conceptualizan más adelante. Otro elemento que se definirá en esta investigación
fueron los indicadores, que como señala Altuve (1.990) “son una definición que
asigna significado a una construcción conceptual de la variable, al especificar
actividades u operaciones necesarias para medirlas”
Asimismo; la operacionalización de las variables consiste en la descomposición de

los objetivos de investigación en unidades de contenido más precisa que el enunciado
general que los define. Clasificándola según lo señalado por Hurtado J. (2000), “...en
variables cualitativas, cuando se refieren a características no cuantificables y
cuantitativas cuando poseen valores cuantificables o que pueden expresarse
numéricamente...” .
Para la investigación se plantean dos variables, según Tamayo & Tamayo (2001)
“consiste en un aspecto o dimensión de un fenómeno que tiene como característica la
capacidad de asumir distintos valores ya sea cuantitativa o cualitativamente. Es la
relación causa efecto que se da entre uno o más fenómenos estudiados” .
En atención a lo antes expuesto, el proceso de operacionalización de variables

comienza con un tratamiento cuidadoso de variables generales y especificas.,
dimensiones e indicadores. Es así como en el desarrollo de la presente investigación
se hizo la operacionalización de la variable de la siguiente forma: se inicio con el
abordamiento de los objetivos específicos para descomponerlos en sus dimensiones
para lograr medir el status de la variable y simplificar lo mejor posible y definiendo
los indicadores que permitan medir el comportamiento de esas dimensiones,
La variable de esta investigación es la Propuesta para la Operación Logística

Farmacéutica , estableciendo un estudio de la situación actual y plantear una opción
que se adecue a las necesidades del sector farmacéutico.
La variable se desglosa en sus dimensiones como lo son al almacenamiento, el

despacho y la distribución indagando a fondo cada uno de estos aspectos hasta llegar
a indicadores que permitan cuantificar el grado con que esta propuesta se adapta a la
necesidades de la cadena de suministros de productos farmacéuticos.
Cuadro 2 Operacionalización de las Variables
Dimensiones Sub-
Variable Indicadores Item
Dimensiones
Cliente Nombre 1
Tipo de Clientes 2
Servicios Logísticos 3
Tipo de Almacen 4
Tipo de Almacenamiento 5
Tecnología de Almacenamiento 6
Información en Tiempo Real 7
Almacén Cambio de Operador Logístico por 8
Calidad
Cambio de Operador Logístico por 9
Costo
Nivel de Satisfacción del Almacenaje 10
Despacho Tecnología de Despacho 11
Sistema
Tiempo del Despacho 12
para la
Diagnostico Calidad del Despacho 13
Operación
Costo del Despacho 14
Logística
Farmacéutica Despacho Orientado al cliente 15
Información en tiempo Real 16
Tipo de Logística de Transporte 17
Tecnología en Distribución de Pedidos 18
Información en Tiempo Real 19
Cambio de Empresa de Transporte por 20
Distribución Calidad
Cambio de Empresa de Transporte por 21
Costo
Nivel de Satisfacción de la Calidad de 22
Entrega
Objetivos
Diseño Elementos
Propuesta
Fuente: (Marcano,2012)
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo la Investigación
Se considera que la naturaleza de esta investigación no experimental es de

campo de carácter descriptivo. Se considera investigación de campo porque los datos
son obtenidos de la realidad, tal como lo expresa Sabino (1992) “El diseño de campo
se basa en datos primarios obtenidos directamente de la realidad por el propio o por
los propios autores”.
Hernandez & Otros (2001) definen “Un estudio descriptivo busca especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido al análisis”. De allí el carácter descriptivo de la
investigación ya que el nivel de conocimientos que se desea conocer es el necesario y
relevante del tema a estudiar.
Así mismo se considera una investigación no experimental debido a que no

existe una manipulación de las variables de subtipo tipo estudio transaccional
descriptivo ya que permite evaluar a un grupo de personas u objetos y proporcionar
su descripción.
La investigación es no experimental transaccional debido a que tiene como fin

indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta la variable, como señala
Hernández & Otros (1999):
Los diseños transaccionales consisten en la recolección de datos de un solo

momento y en un tiempo único, describiendo variables y analizándolas bien sea de
cómo inciden o de cómo se interrelacionan en un momento dado, Hernández (ob.cit.);
en el caso específico de la esta investigación
La modalidad de la investigación se enmarca como un proyecto factible en el cual
se desarrollan sus tres fases, un estudio de diagnósticos en el cual se detecta la
situación actual por medio de la información recolectada por el instrumento de
recolección de datos, la fase de estudio de factibilidad en el cual se establece la
viabilidad del proyecto y el diseño de la propuesta en el cual se establecen los
lineamientos que darán forma a propuesta de la solución planteada.
Población y Muestra
Según Tamayo & Tamayo, (2001) la población es la totalidad de fenómeno a

estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual
se estudia y da origen a los datos.
El universo de esta investigación está conformado por el numero de laboratorio

que comercializan sus productos en Venezuela, según listado de proveedores de la
Cámara Venezolana de Medicamentos, el cual establece un universo de ciento cuatro
laboratorios.
Hurtado & Garrido (1998), indica que la muestra:
“Es una a porción de la población que se toma para realizar el estudio, la cual se
considera representativa de la población”
La población objeto de estudio esta conformada por cuarenta de los principales

laboratorios venezolanos.
Cuadro 3 Peso de la población
Gupo Cantidad Peso en Bs del Peso en Unidades

Mercado del Mercado
Farmacéutico Farmacéutico
Laboratorios 40 48 % 63%
Fuente (IMS,2012)
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

En la presente investigación se utilizara un cuestionario que permitirá recolectar la
información de la situación actual de la logística del sector farmacéutico venezolano,
este cuestionario consta de 22 preguntas las cuales podemos clasificar en cuatro (4)
fases, información logística del laboratorio, almacén, despacho y distribución. Las
preguntas son cerradas de selección simple. (Ver Anexo A)
Un instrumento de recolección de datos, es, en principio, cualquier recurso de que

pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información. Dentro del instrumento pueden distinguirse dos aspectos diferentes, una
forma y un contenido Sabino, (1992).
La forma del instrumento de refiere al tipo de aproximación que se establece con

lo empírico, a las técnicas que se utilizan para esta tarea. En cuanto al contenido del
instrumento, éste queda expresado en la especificación de los datos concretos que se
necesitan conseguir; por lo tanto, se realiza en una serie de ítems que no son otra cosa
que los indicadores bajo la forma de preguntas, de elementos a observar, etc. De este
modo, el instrumento sintetiza en sí toda la labor previa de investigación: resume los
aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y
por tanto, a las variables o conceptos utilizados; pero también expresa todo lo que
tiene de específicamente empírico el objeto de estudio del investigador, pues
sintetiza, a través de las técnicas de recolección que emplea, el diseño concreto
escogido para el trabajo.
Al referirse al caso particular del cuestionario como instrumento de recolección de

datos, Muñoz (1998) expresa:
“El cuestionario es la recopilación de datos que se realiza en forma

escrita por medio de preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas etc. En
este caso, el encuestado contesta según su criterio y con sus respuestas se
obtienen resultados representativos. La aplicación del cuestionario es
impersonal.”
El cuestionario es de gran utilidad en la investigación científica, ya que constituye

una forma concreta de la técnica de observación, logrando que, el investigador fije su
atención en ciertos aspectos y se sujete a determinadas condiciones. El cuestionario
contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite además,
aislar ciertos problemas que interesan, principalmente, reduce la realidad a cierto
número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio (Tamayo & Tamayo, 2001)
Validez de los Instrumentos utilizados
Para Hernandez, Fernandez, & Baptista (2006)“la validez en términos

generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
quiere medir”
La validación del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos, actividad

que se revisó en todas las fases de la investigación, a fin de someter el modelo a la
consideración y juicio de conocedores de la materia en cuanto a Logística, Cadena de
Suministro, Calidad de Servicio y Metodología se refiere y así facilitar el montaje
metodológico del instrumento tanto de forma como de fondo, con el fin único de su
evaluación y al considerar la misma, hacer las correcciones que tuvieran lugar, para
de esta forma garantizar la calidad y certidumbre del modelo.
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos
Al culminar la fase de recolección de la información, los datos, han de ser

sometidos a un proceso de elaboración técnica, que permite recontarlos y resumirlos,
antes de introducir el análisis diferenciado a partir de procedimientos estadísticos y
posibilitar la interpretación y el logro de conclusiones a través de los resultados
obtenidos. En este sentido, esta fase de desarrollo del proyecto de investigación,
comprende, además de la incorporación de algunos lineamientos generales para el
análisis e interpretación de los datos; su codificación y tabulación; sus técnicas de
presentación; y el análisis estadístico que se introducirán a los mismos.
Para analizar la información obtenida de los datos aportados por los instrumentos
diseñados, es necesario procesar, analizar, comparar y representarlos de manera que
la cuantificación y tratamiento estadístico permitan sustentar la propuesta.
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
En este capitulo se presenta el análisis de la información recolectada a través del

Marcano aplicado a la muestra de los laboratorios indicados en el capitulo anterior.
Para analizar la situación logística de almacenamiento, despacho y distribución de

los principales laboratorios a nivel nacional, donde se estudio los elementos de las
fases de la logística talemos como: tipo de almacenamiento, uso de tecnología en el
despacho, modelos de distribución de productos, clientes directos , satisfacción del
modelo logístico utilizado y disposición para evaluar nuevos sistemas logísticos que
permitan hacer llegar los productos a sus clientes de forma mas eficiente y eficaz.
Tomando en cuenta las necesidades actuales en cuanto a materia logística entre
laboratorios y sus clientes se efectuó una diseño de un sistema logístico para la
distribución de medicamentos.
Los resultados obtenidos se presentan en porcentajes, además de un análisis de los

datos en el cual se considero el promedio total de cada una de la categoría de las
respuestas. De igual modo , la información se ilustra por medio de representaciones
graficas que permitan de visualizar con mayor objetividad y presión los resultados.
Dimensión de Clientes
En esta dimensión se logro identificar tipo clientes de los laboratorios y servicios

logísticos usados por los laboratorios.
relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensión clientes.
Tipo de Clientes
No
Droguerías Cadena de Farmacias Farmacias
Item
Fr % Fr % Fr %
2 40 100 32 85 0 0
Fuente: (Marcano, 2012)
En atención al cuadro numero 4 se puede observar el comportamiento de las

ventas de los laboratorios hacia sus clientes, estableciendo como canal principal las
Droguerías donde todos los encuestados el 100% indican que colocan sus productos
debido su fortaleza en las funciones logísticas , esto les permite llegar de forma
eficiente a las ventas que no realizan de forma directa entre ellas las cadenas de
farmacias.
También se pudo identificar que el segundo numero mas importante representa las
cadenas de farmacias de Venezuela un 85 % de los laboratorios indica que se realizan
despechos directos de sus productos al centro de distribución de farmatodo de donde
este distribuye directamente a sus farmacias y en el caso de locatel se realiza la
entrega directa.
Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el

grafico 1.
relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensi
dimensión clientes.
100
100 80
90
80
70
60 40
50 32
40
30
20
10
0
Fr % Fr % Fr %
Droguería Cadenas de Farmacias Farmacias
independientes
Item 2

relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes.
Operación Logística
No
Almacenamiento Despacho Distribución
Item
Fr % Fr % Fr %
3 40 100 40 100 40 100
Fuente: (Marcano,, 2012)
Los datos del cuadro 5 en relación a la dimensión clientes permite identificar si los
laboratorios manejan los tres procesos de la operación logística, teniendo como
respuesta que el 100 % de los 40 laboratorios a los cuales se les consulto indico que
manejan de forma directa o indirecta el almacenamiento, despach
despachoo y distribución de
sus productos.
Los Datos también se muestran en el siguiente grafico 2.

relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes.
100 100 100

100
90
80
70
60
40 40 40
50
40
30
20
10
0
Fr % Fr % Fr %
Almacenamiento Despacho Distribución
Item 3
Dimensión de Diagnostico
Almacén
Cuadro 6 : Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión almacén
Tipo de Almacén
No
Propio De Tercero Mixto
Item
Fr % Fr % Fr %
4 21 52.5% 19 47.5% 0 0
El análisis del cuadro 6 permite apreciar un porcentaje mas alto se ubican en los
almacenes propios un 52% frente s un 47.5% de almacenes de tercero, lo que nos
indica de forma clara que casi la mitad de los laboratorios venezolanos tercerizan sus
servicios de almacenamiento de mercancía buscando así cubrir las necesidades.
El detalle de esta información indica que existen dos grandes operadores

eradores logísticos
para el almacenaje de mercancía los cuales son los únicos que brindan servicios de
almacenamiento para sector farmacéutico venezolano,
no, siendo la mejor opción dentro
del mercando venezolano, aunque los mismos aun no llegan a establecerse como un
aliado de negocios orientado a los objetivos del laboratorio.
Para visualizar los resultaos antes mencionados se muestra

tra a continuación el
grafico 3.

relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Almacén.
60 52.5
47.5
50
40
30 21 19
20
10 0 0
0
Fr % Fr % Fr %
Item 4

almacén.
Tipo de almacenamiento de Productos
No
Centralizado Distribuido
Item
Fr % Fr %
5 32 80 8 20
Al observar el cuadro 7 se ve como las frecuencias mas altas se ubican en el tipo
de almacenamiento centralizado en un 80 % lo que indica que los laboratorios
almacenan su mercancía en un solo lugar según los encuestados, esto ofrece ventajas
al simplificar el manejo de almacenes se reducen los costos ofreciendo así una mejor
opción en este aspecto.
El 20% restante no representa un tipo de almacenaje distribuido de forma pura, ya
que este servicio es uno de los que ofrecen las droguerías, cuando los encuestados
indican un tipo de almacenamiento distribuido hacen referencia al almacenamiento de
aquella mercancía que no es posible guardar dentro de sus almacenes viéndose en la
necesidad de requerir a un tipo de almacenamiento de tercero en otra ubicación para
cubrir la necesidad en este aspecto, como puede ocurrir en las temporadas de alta
producción.
Los resultados se pueden visualizar en el grafic

grafico 4.

almacén
80
80
70
60
50 32
20
40
30 8
20
10
0
Fr % Fr %
Item 5
relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión almacén
Tecnología usada para Almacenar

No
Robótica Radio Frecuencia Manual
Item
Fr % Fr % Fr %
6 8 20 8 20 32 80
Al observar los resultados de las tecnologías usadas para almacenar se puede

concluir que el los laboratorios venezolanos usan muy poca tecnología al momento de
realizar el almacenaje de su información solo el 20 % de los encuestados cuenta con
tecnología en esta aspecto , indicando que los procesos automáticos aumentaron su
productividad, se utilizan equipo con radio terminales que permitan realizar los
procesos de identificación al ingreso y ubicación de los productos, reduciendo el
margen de error y los tiempos.
La mayoría de los laboratorio un 80 % no realizan la ubicación de la mercancía

con robótica o con radio terminales, en vez de esto se realizan verificaciones
manuales, haciendo uso de lista de verificación de productos y luego listas para la
ubicación de productos, las cuales luego son entregadas a un personal de la empresa
para que sean ingresadas en el sistema que maneje el laboratorio dentro de su
almacén. Este proceso es lento y propenso a errores por parte de los operarios.
Los resultados también se muestran en el siguiente grafico.

relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión Almacén
80
80
70
60
50
32
40
30 20
20 8
10 0 0
0
Fr % Fr % Fr %
Robotica Radio Frecuencia Manual
Item 6

almacenaje en la dimensión almacén.
No Si No
Item Fr % Fr %
7 8 20 32 80
8 32 80 8 20
9 32 80 8 20
Al analizar los resultados del cuadro 9 se evidencian varios puntos,

puntos solo los
laboratorios que usan un tipo de tecnología son capaces de manejar la información de
almacenaje en tiempo real lo que le permite conocer en toda la fase de este proceso
donde se encuentra su mercancía, por quien esta siendo manipulado y todos los
indicadores de gestión al respecto como lo son los tiempos de recepción y ubicación
de los productos solo un 20 % de los laboratorios conocen la información de su
almacenaje en tiempo real, el resto un 80% también conoce la información solo que
esto ocurree en un tiempo mayor. En un mercado donde la disponibilidad y presencia
de los productos en vital este punto cobra mucha fuerza.
Se observa una clara tendencia de un 80 % en la disposición de realizar un cambio
de operador logístico, en búsquedas de una mejor calidad que procure disminuir los
tiempos de almacenaje,, cantidad de mercancía almacenada y evitar perdidas en el
proceso, así como en disminuir los costos asociados.
Para visualizar los resultados antes mencionados se mues

muestra a continuación.

almacenaje en la dimensión Almacén
80 80 80
80
70
60
50
40 32 32 32
30 20 20 20
20 8 8 8
10
0
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Si No Si No Si No
Item 7 Item 8 Item 9

almacén
No Muy Bastante Bastante Muy

Item Satisfecho Satisfecho Insatisfecho Insatisfecha
Fr % Fr % Fr % Fr %
10 0 0 4 10 25 62.5 11 27.5
Analizando el gradoo de satisfacción de los laboratorios en cuanto al almacenaje
alm de
sus productos se puede observar que es bastante bajo, calificado en su mayoría un
65%
% como insatisfecho y un 27.5% muy insatisfecho y un 10 % como bastante
satisfecho.. Esto tiene sus bases en la capacidad y calid
calidad
ad del almacenaje, al referirse a
calidad se indica directamente, a que se almacene el producto qque
ue es en las cantidades
adecuadas en el lugar indicado. En este proceso los que tienen almacenaje propio
señalan que su capacidad es finita y los tiempos de reposición hacen difícil
aprovecharla como es debido, ya que en los tiempos de alta demanda algunos deben
requerir a almacenaje de tercero. Los que realizan el almacenaje con terceros tienen
como principal queja los altos tiempos de almacenaje y merma en los productos por
el mal manejo de la misma.
Los resultados también se muestran en el siguiente ggrafico

Almacén
70 62.5
60
50
40 27.5
25
30
20 10 11
4
10 0 0
0
Fr % Fr % Fr % Fr %
Muy Satisfecha Bastante Bastante Muy Insatisfecho
Satisfecho Insatisfecho
Item 10
Despacho

Tecnología usada para Despachar

No
Item
Fr % Fr % Fr %
11 0 0 8 20 32 80
Al observar los datos de cuadro 11 se evidencia que los laboratorios no usan en

gran parte la tecnología para el despacho de mercancía, solo contados laboratorios un
20 % utilizan equipos de radio frecuencia en sus almacenes que le permiten despachar
mas productos en menos tiempos y con mayor exactitud. Este tipo de soluciones son
complejas y costosas y no requieren solo de eso, el conocimiento de los procesos y la
adecuación a esta tecnología marcan la diferencia al momento del despacho con este
tipo de tecnología.
Por otra parte el 80% de los laboratorios realizan la entrega de forma manual
bultos contra factura realizando una verificación manual, la cual toma tiempo y es
propenso a errores, muchos de estos laboratorios trabajan con despacho tercerizado
que no cuentan con las herramientas tecnologías.
En el sector farmacéutico dos droguerías se han especializado en el despacho con

robótica y radio frecuencia siendo esta una de sus grandes fortalezas, en ramo de los
laboratorios solo aquellos con capacidad económica y alto volumen de ventas de
unidades han ido a un tipo de despacho con radio frecuencia.
Los resultados también se muestran en el siguiente grafico

80
80
70
60
50
32
40
30 20
20 8
10 0 0
0
Fr % Fr % Fr %
Radio Terminal Radio Frecuencía Manual
Item 11

relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Despacho.

Fr % Fr % Fr % Fr %
12 2 5 6 15 25 62.5 7 17.5
13 3 7.5 7 17.5 28 70 0 0
14 1 2.5 29 72.5 10 25 0 0
Al analizar los datos del cuadro 12 se puede identificar que existen necesidades de
los laboratorios en cuanto a mejorar sus tiempos de despacho donde el 62.5% se
encuentra bastante insatisfecho y el 17.5% muy insatisfecho, se debe realizar mejoras
en este sentido, con respecto al costo el 70 % est
estaa bastante insatisfecho con la calidad
del despacho debido a los altos tiempos para despachar la mercancía
mercancía.
Por otro lado los se muestra un 72.5 % de satisfacción del costo del servicio,
donde la mayor parte del trabajo se realiza de forma manual sin tecnología
te que
permita disminuir los tiempos.
Los resultados también se muestran en el siguiente gráfico.

relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Despacho

real en la dimensión Despacho
No Si No
Item Fr % Fr %
15 38 95 2 5
16 8 20 32 80
Al observar los resultados obtenidos en el cuadro 13 se evidencia que los

despachos de los laboratorios están orientados a sus clientes en un 95% con algunas
excepciones dependiendo del cliente y sus requerimientos especificados, adicional a
esto no se cuenta
enta con un sistema de tracking en tiempo real del despacho ya que los
mecanismos de despachos no son automatizados lo que dificulta mostrar este tipo de
información según las respuestas de los encuestados solo el 20 % cuenta con algún
tipo de sistema de información
nformación de despacho en tiempo real, lo que les permite
disminuir los costos de despacho, aumentar la productividad y disminuir los costos
asociados.
Los resultados también se muestran en el gráfico 10.

real en la dimensión Despacho
95
100
90 80
80
70
60
50 38
40
30 20
20 5 8 8
2
10
0
Fr % Fr % Fr % Fr %
Si No Si No
Item 15 Item 16
Distribución

relación al indicador de Tipo dde Distribución en la dimensión distribución
istribución.
Tipo de Distribución
No
Item
Fr % Fr % Fr %
17 37 92.5 3 7.5
Al analizarr los datos del cuadro numero 14 se identifica de forma clara que la
distribución de los productos se realiza de forma tercerizada en un
n 92%. Existe gran
oferta de empresas que realizan este tipo de servicio en las cercanías de los
l
almacenes, este servicio no es utilizado tan frecuentemente como para contar con una
flota y personal propio. Sin embargo un 7.5 % indico tener una flota pequeña de
unidades y personal para hacer algún tipo de retiro muy especifico.
Un punto que tomarr en cuen
cuenta es el costo asociado a los siniestros de la mercancía
que se transporta, donde al momento de usar un servicio tercerizado esta
responsabilidad recae sobre la empresa que transporta.

relación al indicador de Tipo de Distribución en la dimensión Distribución.
92.5
100
90
80
70
60
50 37
40
30
20 3 7.5
10
0
Fr % Fr % Fr %
Item 17

relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para
ara Distribuir en la dimensión
distribución.
Tecnología usada para Distribuir
No
Item
Fr % Fr % Fr %
18 0 0 0 0 40 100
Al observar
bservar los datos de la tabla 15 se evidencia un bajo uso de tecnología
asociado al proceso de distribución, donde ninguno de los encuestados indico el uso
de robótica o radio frecuencia, todos los encuestados indicaron que su distribución se
realiza de forma manual con guías de entregas las cuales son firmadas y selladas por
los clientes.
Teniendo en cuenta que la mayoría de las entregas se realizan de forma tercerizada
terceriza
indica que no existen servicios de distribución que usen algún tipo de tecnología en el
proceso de distribución.

relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para
ara Distribuir en la dimensión
distribución.
100
100
90
80
70
60
40
50
40
30
20
0 0 0 0
10
0
Fr % Fr % Fr %
Robotica Radio Frecuencía Manual
Item 18
de la distribución de productos en la dimensión distribución.
No Si No
Item Fr % Fr %
19 17 42.5 13 47.5
20 35 80 5 20
21 39 97.5 1 2.5
Al analizar la información del cuadro 16 el 42.5% de los encuestados indican que

tienen información en tiempo real, esto gracias a los gps que se encuentran en las
unidades que transportan las mercancía, este punto atiende mas a la seguridad de los
productos que al seguimiento del proceso de distribución, el otro 46.5% no usa
ningún tipo de tecnología que permita conocer la información en tiempo real.
El 80% indica que se encuentra satisfecho con el proceso de entrega de mercancía

siendo esta entregada en el lugar correcto en las condiciones adecuadas mientras el
20% indican no estar satisfechos con la distribución de los productos debido a los
altos tiempos para la entrega. Con respecto al costo el 97.5 % de los laboratorios se
encuentran satisfechos con los costos de distribución de los productos, esto atiende a
la gran oferta de empresas para realizar el traslado de mercancía, aunque en algunas
oportunidades esto puede tener un alto costo debido al daño de la mercancía en el
proceso.

de la distribuciónn de productos en la dimensión ddistribución.
97.5
100
90 80
80
70
60 47.5
50 42.5 39
35
40
30 17 20
13
20 5
10 1 2.5
0
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Si No Si No Si No
Item 19 Item 20 Item 21

relación al indicador del nivel de satisfacción con la distr
distribución de productos en la
dimensión distribución.

Fr % Fr % Fr % Fr %
22 29 72.5 11 27.5
Al analizar la información del cuadro numero 17 se puede concluir que los

laboratorios se encuentran bastantes satisfechos 72.5 % con su proceso de
distribución de productos haciendo énfasis al bajo costo del mismo, mientras que el
27% indica que no estar satisfecho debido a que no existe una empresa que brinde
servicios de distribución de medicamentos específicos para el sector farmacéutico,
aunque algunas empresas se adaptan a las normas de seguridad y calidad, las mismas
cuentan con personal que tiene una alta rotación lo que dificulta la capacitación
capacitac de los
empleados.

dimensión Distribución
72.5
80
70
60
50
40 29 27.5
30
20 11
10
0
Fr % Fr % Fr % Fr %
Muy Satisfecha Bastante Bastante Muy Insatisfecho
Satisfecho Insatisfecho
Item 22
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente capitulo contiene las conclusiones organizadas de acuerdo a los

objetivos propuestos en la investigación. Además en función de los resultados se
plantea una serie de recomendaciones y sugeridas con la finalidad de colaborar con la
logística de distribución de productos farmacéuticos de los laboratorios en Venezuela.
Conclusiones
Según el análisis realizado y sobre los objetivos de la investigación se establecen

las siguientes conclusiones. Se identifican oportunidades de mejoras en las
operaciones logísticas usadas por los laboratorios.
Se identificaron los clientes de los laboratorios a nivel nacional, siendo las

Droguerías la primera opción de venta debido al alto volumen de compra mas de un
60% según el (IMS,2012) solo en las dos principales droguerías de Venezuela, como
segunda opción se presentan las cadenas o grupos de farmacias, las cuales representan
menos de un 15 % del mercado siendo una operación mucho mas compleja debido a
la cantidad de puntos de entrega y bajo volumen de mercancía que debe ser
entregado. El resto de los clientes de los laboratorios corresponden a Droguerías y
cadenas de farmacia mucho mas pequeño los cuales entre todos no llegan a
representar el 25 % del mercado farmacéutico venezolano.
Se identifico la situación logística de los laboratorios donde las tercerización de

operaciones logísticas en el sector farmacéutico tienen gran aceptación mas del 47.%
en cuanto al almacenaje y un 92.5 % de la distribución. Es interesante que el uso de
las droguerías como principal cliente también se puede clasificar como tercerización
de la distribución de los productos para de reducir sus costos, como primera instancia
los laboratorios tercerizan la distribución de sus productos en la mayoría de sus venta,
por medio de las droguerías lo que les permite llegar a 5000 clientes a nivel nacional
en un lapso no mayor a 48 horas. El almacenamiento y despacho de mercancía
también han tenido una gran aceptación por parte de los laboratorios el instrumento
aplicado indica que un alto porcentaje ya terceriza estas operaciones estudiando un
poco mas la información del mercado en este aspecto, se pudo identificar que ya
existen en Venezuela operadores logísticos para el sector farmacéutico los cuales
brindan sus servicios logísticos pero no satisfacen la necesidad de los laboratorios en
los actuales momentos.
El uso de la tecnología en los procesos logísticos marca una diferencia en el

almacenamiento, despacho y distribución de los productos, menos del 20 % de los
laboratorios usan tecnología que les permite reducir tiempos o costos en sus
operaciones logísticas. Llevar estos procesos de forma manual como lo realizan la
mayoría de los laboratorios y operadores logísticos hace que los tiempos de cada uno
de estos proceso sea elevado y propenso a errores. Solo un porcentaje pequeño
presenta tecnología en los procesos de despacho y distribución siendo esta la única
manera de satisfacer la demanda de sus clientes.
Los operadores logísticos especializados en el sector farmacéutico venezolano

representan una opción para los laboratorios debido a sus bajos costos, siendo este su
principal factor diferenciador, al existir solo dos opciones en cuando a operadores
logísticos del sector farmacéutico, los laboratorios se ven obligados a usar estos
servicios aunque no estén del todo satisfechos, siendo la principal deficiencia los altos
tiempos de despacho y entrega de los productos en los principales clientes de los
laboratorios.
Existe un gran necesidad de mas oferta de servicios de operaciones logísticas

especializadas en el sector farmacéutico que permita a los laboratorios realizar el
almacenamiento, despacho y distribución. Estos operadores logísticos deben trabajar
muy alineados con sus principales clientes las droguerías de forma de reducir los
tiempos y costos. Haciendo uso de tecnología de robótica y radio frecuencia como lo
han hecho las droguerías actuales, estableciendo alianzas estratégicas con ellas de
forma de llegar a mas clientes en menos tiempo y costo.
Recomendaciones
Luego de analizar los resultados obtenidos en este estudio se plantean las

siguientes recomendaciones a manera de reflexionar.
Evaluar las operaciones logísticas tercerizadas de forma que las mismas se

encuentren alineadas con los laboratorios y sus clientes especialmente las droguerías,
realizar mesas de trabajo que permitan identificar oportunidades de mejoras en
cuando al almacenamiento, despacho y distribución de los productos, donde el
operador logístico se encuentre alineado con los objetivos de la empresa y no solo en
brindar servicios específicos de almacenamiento, despacho y distribución de
productos
Implementar tecnología como radio terminales, robótica y sistemas para el

despacho y la distribución que permitan reducir los tiempos y costos de entrega de
productos farmacéuticos de los laboratorios. Logrando así tener la capacidad
adecuada para cubrir la demanda los productos en el mercado farmacéutico
venezolano de forma oportuna, donde hoy en día la disponibilidad de los productos
esta siendo un factor diferenciador.
Ubicar los centros de distribución lo mas cercano a sus clientes para llegar a ellos
de una forma mucha mas rápida que la actual. Teniendo en cuenta que el mas del
60% de los clientes corresponde a dos droguerías, se sugiere realizar una ubicación
geográfica estratégica que permita disminuir los tiempos en que los productos son
entregados a sus clientes. La utilización de un operador logístico que brinde un tipo
de almacenamiento distribuido brindara sin duda un servicio que actualmente no
existe en Venezuela y que es requerido por los laboratorios.
Evaluar nuevos propuestas de operaciones logísticos que permitan alcanzar los
objeticos de los laboratorios en cuanto a entrega y costos, diseñar estrategias en este
sentido brindara a la empresa oportunidades de mejoras.
El cambio del modelo de la operación logística actual por uno mas integrado con
los principales clientes, en opinión del autor permitirá simplificar la colocación de
los productos de los laboratorios de sus clientes. Llegando a ellos mas rápido y a un
menor costo del modelo actual.
CAPITULO VI
EL DISEÑO
Titulo del Diseño: SISTEMA LOGISTICO PARA EL ALMACENAMIENTO,

DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS EN LOS PRINCIPALES
LABORATORIOS FARMACEUTICOS A NIVEL NACIONAL.
Presentación del Diseño
Una vez identificada la situación logística actual de los laboratorios farmacéuticos

fueron determinadas las necesidades que deben ser consideradas, así como relacionar
a los clientes con sus fortalezas con a fin de construir alianzas que permitan a los
laboratorios cumplir sus objetivos y hacer llegar los productos a las droguerías y
cadenas de farmacia de forma eficiente.
El diseño se encuentra básicamente fundamentado en las bases teóricas de la

investigación, lo cual llevo a la revisión bibliográfica y trabajos especiales
relacionados con las temáticas abordadas de forma de establecer las bases
conceptuales para el cumplimiento de los objetivos de la investigación
Objetivo General
Establecer los elementos que deben ser considerados en el sistema logísticos de

laboratorios farmacéuticos a nivel nacional.
LINEAMIENTOS DE OPERACIÓN LOGISTICA
A continuación se presenta los lineamientos de un sistema logístico para el

laboratorios farmacéuticos a nivel nacional basado en satisfacer las necesidades del
mercado farmacéutico venezolano.
A continuación se muestran algunos aspectos básicos y condiciones de operación:
ALMACENAMIENTO
1. El Operador Logístico garantiza la exactitud e integridad del inventario tanto

en los niveles correctos de temperatura como en seguridad física, desde la
llegada de la mercancía a los almacenes de Operador Logístico hasta la
colocación en los almacenes de los clientes. Ambas partes acuerdan establecer
cómo porcentaje de merma admisible el 0.3% del total de las operaciones de
entrada y salida realizadas en el periodo de un mes calendario contado desde
el día 01 hasta el último día de cada mes.
2. El Operador Logístico asegurará la mercancía a través una empresa

aseguradora reconocida en el país. En caso de cualquier siniestro Operador
Logístico reconocerá a Laboratorio X la perdida menos el deducible
acordado en el contrato de seguro, en base al valor de inventario lo cual será
valorizado al costo CIF.
3. El Operador Logístico pondrá a la disposición de Laboratorio X en el portal

web www.dronena.com. Los usuarios necesarios para el intercambio de
información de venta, inventario y facturación en un formato previamente
acordado.
4. El Operador Logístico le permitirá al cliente hacer tomas físicas de inventarios
de los productos de Laboratorio X con previa notificación de al menos 10
días hábiles y en una fecha de mutuo acuerdo. El horario de los inventarios
serán los sábados de 8:00 A.M. a 12:00 P.M. Operador Logístico dispondrá de
personal para participar en un (1) inventario al año sin costo, cualquier
requerimiento adicional se realizara propuesta económica por el servicio.
5. El Operador Logístico le permitirá al cliente hacer auditorías referentes a

procesos contables y operativos que estén relacionados con la operación de
Laboratorio X, con previa notificación de al menos 10 días hábiles y en una
fecha de mutuo acuerdo. El horario de las auditorías serán en los horarios de
oficinas establecidos por Operador Logístico, de lunes a viernes de 8:00 A.M.
a 6:00 P.M. Operador Logístico dispondrá de un personal de contabilidad y
operaciones para suministrar las informaciones necesarias.
6. La mercancía será entregada en almacenes del Operador Logístico por parte
de Laboratorio X. El Operador Logístico se encargará de la descarga de la
misma. Los horarios de recepción serán de lunes a viernes de 8:00 A.M. a
4:00 P.M.
7. Se dará ingreso a la mercancía mediante el documento de Guía de Entrega

suministrado por Laboratorio X por vía electrónica. Se tomarán en cuenta las
cantidades contabilizadas al momento del ingreso por el personal del
Operador Logístico. Se emitirá una nota de entrada con las diferencias (en
caso de haberlas) en un lapso menor a 4 horas, donde ambas partes aceptan
como bueno y valido las cantidades recibidas.
8. Para la carga inicial de información como la ficha de productos y de clientes

(puntos de entrega), El Operador Logístico suministrará un formato digital el
cual deberá ser llenado por Laboratorio X y enviado de vuelta para realizar la
carga masiva de datos. Cada vez que haya necesidad de crear o modificar
información de algún producto o cliente nuevo o existente se deberá repetir
este proceso. Dicha información es imprescindible para el correcto
funcionamiento del sistema. El Operador Logístico se compromete a aplicar la
nueva información en un máximo de 24 horas de recibido el formato en digital
por parte del cliente.
DESPACHO
1. La mercancía estará disponible para la venta en un máximo de 2 horas luego

de recibida en los almacenes de Operador Logístico.
2. El manejo del flujo del inventario se hará usando el método FEFO (la primera
mercancía en expirar será la primera en salir).
3. El despacho se realizara usando equipos de radio frecuencia y robotica para
disminuir los tiempos de despacho.
DISTRIBUCION
1. La distribución se realizará en los vehículos de Droguería Nena
2. El Operador Logístico no será responsable por la aprobación o rechazos de

pedidos en base a criterios de créditos comerciales, entendiendo que los
pedidos que lleguen por vías electrónicas se consideran como buenos y
validos para ser despachados y entregados.
3. Para el costo de la operación logística por servicio, referirse al anexo

Estructura De Tarifas Por Actividades. Los costos en el anexo no incluyen
IVA. Al finalizar cada mes Operador Logístico facturará a Laboratorio X el
servicio realizado durante ese mes. El pago de cada factura será con un crédito
máximo de 7 días continuos luego de emitida la factura.
4.
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Morales Ortiz, F. M. (2010). La Importancia de la Logística en la Atención al Cliente
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Muñoz, C. (1998). Como Elaborar Y Asesorar Una Investigacion de Tesis. Pretince
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Pau Cos, J. (2001). Manual de Logísica Integral. España. Ediciones Diaz de Santos.
Porter. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior . New
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Ross D. (1996). Meeting the challenge of supply chain management. APICS - The
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Sabino, C. A. (1992). El proceso de investigación. Editorial Panapo.
Sabriá, F. (2004). La cadena de suministro. Colección Gestiona - IESE-CIIL, ICG
Marge, SL.
Stanley, M. (2001). The Logistics Players.
Tamayo, & Tamayo. (2001). Metodología formal de la investigaciónccientifica.
Mexico: Editorial Limusa.
Weber, J. (2002). Logistik- und Supply Chain Controlling.
ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE DATOS
Instrumento para diagnosticar la necesidad de Operadores
Logísticos
En el Sector Farmacéutico Nacional
INFORMACION GENERAL
1. Nombre del Laboratorio:
INORMACION ADMINISTRATIVA
2. Indique el tipo de clientes:

Droguerías Farmacias Independiente Cadenas de Farmacias
SERVICIOS DE OPERACIÓN LOGISTICA UTILIZADOS
3. Servicios de operación logística utilizados
Almacenamiento Despacho Distribución Otros

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
4. Los almacenes usados son:

Propio Contratado Mixto
5. Su producto se encuentran en un solo almacén (Centralizados) o en varios

almacenes (distribuido)
6. Indique el tipo de Tecnología usada para almacenar la mercancía
Robótica Radio Frecuencia Código de Barras
7. ¿Cuenta con un sistema de inventario en tiempo real?

Si No
8. Estaría dispuesto a tercerizar su operación logística de almacén por un mejor

servicio.
Si No
9. Estaría dispuesto a tercerizar su operación logística de almacén por un menor

costo.
Si No
10. ¿Esta usted satisfecho con los calidad del almacenamiento de sus productos?
Muy satisfecho Bastante satisfecho Bastante insatisfecho Muy insatisfecho
DESPACHO DE PRODUCTOS
11. Indique la Tecnología usada para el despacho de mercancía

Robótica Radio Frecuencia Código de Barras
12. ¿Esta usted satisfecho con los tiempos de despacho de sus productos?
13. ¿Esta usted satisfecho con los calidad de despacho de sus productos?
14. ¿Esta usted satisfecho con los costo de despacho de sus productos?
15. ¿El despacho de sus productos esta orientado a reducir los tiempos de
recepción de sus clientes?
Si No
16. ¿Cuenta con un sistema de tracking de su despacho en tiempo real?
Si No
DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
17. La distribución de sus de producto es:
Propio Contratado Mixto
18. Indique el tipo de Tecnología usada para la Entrega de pedidos
PDA Radio Frecuencia Código de Barras
19. ¿Cuenta con un sistema de tracking en tiempo real?

Si No
20. ¿Esta usted satisfecho con los calidad del despachos de sus pedidos?
21. Estaría dispuesto a tercerizar su operación logística de entrega de pedidos

por un mejor servicio.
Si No
22. Estaría dispuesto a tercerizar su operación logística de entrega de pedidos

por un menor costo.
Si No
ANEXO B
LISTADO DE PROVEEDORES DEL SECTOR FARMACEUTICO
N° Laboratorio
1 Abbott laboratories C.A
2 ABBOTT NUTRITION,C.A
3 AstraZeneca Venezuela, S.A.
4 Bayer S.A.
5 BIOTECH LABORATORIOS C.A.
6 Boehringer Ingelheim
7 Calox International,C.A
8 Daiichi Sankyo Venezuela S.A.
9 Dr. Reddy's Laboratories Limited Venezuela S.A
10 FARMA, S.A.
11 Generico de Calidad GC, C.A.
12 GENFAR CASA DE REPRESENTACIONES, S.A.
13 GENVEN GENERICOS VENEZOLANOS, S.A
14 GLAXOSMITHKLINE VENEZUELA, C.A.
15 Glenmark Pharmaceuticals Venezuela, C.A.
16 GRÜNENTHAL
17 GYNOPHARM DE VENEZUELA, C.A.
18 GYNOPHARM DE VENEZUELA, C.A.
19 KONSUMA DE VENEZUELA, S.A.
20 Laboratorio Behrens, C.A
21 LABORATORIOS VALMORCA
22 Laboratorios Elmor S.A
23 LABORATORIOS GENTEK, C.A
24 LABORATORIOS KIMICEG, C.A.
25 Laboratorios klinos C.A.
26 Laboratorios La Sante C.A
27 LABORATORIOS LETI CONSUMO, S.A.
28 LABORATORIOS LETI, S.A.V.
29 LABORATORIOS LETIFEM, S.A
30 LABORATORIOS NOVAPHARMA, S.A.
31 Laboratorios SERVIER S.A
32 Laboratorios Vargas S.A.
33 Merck S.A
34 Novartis de Venezuela S.A. - Division OTC
35 NOW de Venezuela, C.A
36 OFA
37 PFIZER VENEZUELA S.A
38 PRODUCTOS ROCHE, S.A
39 Representaciones Nolver C.A
40 ZUOZ PHARMA S.A.

Ruiz Rojas Wilmer

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