La nueva

emocionalidad en
la empresa

Grupos y
Liderazgo

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Nueva emocionalidad en la
empresa: construcción de
confianza
Estuvimos viendo inicialmente qué sucedía con las organizaciones que
dábamos en llamar tradicionales. Decíamos que en estas predominan
algunas dinámicas de funcionamiento que, ante determinados cambios a
nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o, por lo menos, las
respuestas esperadas: maximización de las utilidades, por ejemplo).

Repasemos un poco. Los siguientes son los elementos clave de la

organización tradicional para entender el paso a la nueva organización
emergente:

 Modelo impositivo.
o Se sustenta en la autoridad formal.
o Es coercitivo.
 Figura de autoridad: gerente o capataz.
 Estructura jerárquica y vertical.
 Descansa en la emocionalidad del miedo.
o El poder del miedo.
o El error: gran enemigo del desempeño.

La jerarquía y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional.

Esta autoridad es la que dictamina, desde un espacio de poder, qué se
puede y qué no se puede hacer en la organización.

Las modalidades de mando y control de la empresa tradicional no solo son

insuficientes, sino que además determinan un techo al desempeño, lo
coartan, circunscriben y anulan. Una vez que alcanzamos el desempeño,
nos resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos
aprendizajes, la innovación habrá desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender seguramente cometeremos

errores, no llegaremos a desempeños superiores sin cometer errores, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

El mando y el control en el trabajo no solo no usan su máximo potencial,

sino que impiden aprender y, por lo tanto innovar, además de subutilizar lo

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que la persona pude saber, desaprovechando así sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte que en muchas oportunidades nos

lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo nos dobla, nos inhibe,
nos cierra.

En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas

relaciones laborales. Se reconoce y acepta que, en las actuales condiciones,
el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma en que
lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr
rendimientos máximos. Frente al trabajador manual, el miedo parecía
tener cierta eficacia y el trabajador rendía más, pero con el trabajador del
conocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo, este
trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de acción, se
restringe.

El miedo, como emoción, posee cualidades que hacen que nos preparemos
para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal),
pero también nos limita muy hondamente para otras. De este modo es
como escuchamos actualmente que se necesitan nuevos mecanismos de
regulación, y que estos requieren sustentarse en una emoción diferente,
en la confianza.

La nueva forma de hacer empresa pone en jaque al sistema de mando y

control, donde el jefe dice lo que hay que hacer. Es la confianza la
estructura firme de la futura empresa. El tema de la confianza ha ganado
varios adeptos en los últimos años; sin embargo, sorprende lo poco que se
conoce de ella.

Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son

relaciones entre iguales. Muchas son asimétricas desde el punto de vista de
la distribución del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones
sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no
recurriendo a la fuerza. Cuando el poder está en relación con la autoridad,
son precisamente aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica
quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferirá solo si hay
confianza.

Echeverría (2009) nos dice al respecto: “Si confío que mi maestro sabe, le
otorgaré autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro
que realmente no sabe lo que decía saber, dejaré de conferirle esa
autoridad” (p. 51). El criterio legítimo para otorgarlo o revocarlo descansa
en la confianza.

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La búsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano.
Estamos buscando esa emoción que nos es propia. E. Erikson mencionaba
que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los seres
humanos, y se construye en la relación con la madre (o aquellos que
fungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse esta
confianza y, de acuerdo con cómo sea esa construcción, irá fluctuando
entre el confiar o el desconfiar (en nosotros mismos y en otros).

Nacemos vulnerables y dependemos de quienes nos van a cuidar para que

esta sensación inicial de vulnerabilidad sea menor, lo cual da lugar a cierta
certeza de cuidado. Confiamos en que nos van a cuidar y, si esto pasa, esta
confianza se solidifica, se instala en lo más profundo de nosotros. Cuando
hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos, menos
expuestos y vulnerables. Cuando no hay confianza, las amenazas parecen
crecer y ser más poderosas, y tendemos a sentir que el mundo se nos viene
encima.

La falta de confianza incrementa el temor. Percibimos al entorno que nos

rodea como amenazante, ya se trate de personas, espacios, acciones,
políticas, decisiones, etcétera. En cambio, si sentimos confianza y decimos
“Juan me inspira confianza”, también estamos diciendo que él podrá
protegerme, cuidarme o resguardarme si fuera necesario. Si, en cambio,
decimos y pensamos “mi jefa no es confiable”, estamos también diciendo
que no podrá ocuparse de nosotros, ni quizás de nadie, que quedaremos a
la deriva, que el equipo no podrá con las acciones y perderemos el rumbo
fácilmente; no tendremos los resultados esperados. Estamos diciendo que
de sus comportamientos habrá resultados que nos van a impactar y
afectar.

La confianza define una particular relación con el mundo. Desde la

confianza o la desconfianza, estamos de una manera diferente en el
mundo. Creamos mundos radicalmente diferentes (Echeverría, 2009).

Detrás tanto de la confianza como de la desconfianza, hay una emoción

que las subyace. Dijimos que las emociones “colorean” al mundo y,
dependiendo de cuál emoción nos habite, podremos percibirlo con
posibilidades o sin ellas. También hemos manifestado que las emociones se
pueden reconstruir lingüísticamente a través de los juicios. Sabemos que
estos hacen que nuestras acciones sean unas u otras.

Podríamos decir que, si pensamos “mi jefa no sabe lo que hace y solo
intenta imponer su opinión sin escucharnos”, aparecería una emoción de
desconfianza, y detrás de ella los juicios que la sostienen: “esta no sabe
nada”; “es inútil”; “solo sabe imponer porque es la única forma que cree
que le servirá para infundir respeto”, etcétera. Nuestras acciones, en

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consecuencia, irán en la misma línea y si “sé que ella no sabe”,
seguramente no podremos seguir lineamientos ni escucharla, o también
puede que obedezcamos deseando que sea un error para demostrar que
está equivocada.

La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza
permanente; con ambas, nos exponemos a amenazas que podríamos haber
evitado.

La confianza disuelve el miedo, la sensación de vulnerabilidad. Si no

tuviéramos confianza ni siquiera podríamos levantarnos por la mañana y
salir a trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el
auto, rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un
ascensor, y demás fenómenos que podrían exponernos a riesgos; porque
confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve
ese potencial miedo que podría existir.

Mencionamos también que la emocionalidad del miedo era aquella que la

empresa tradicional implementaba como dinámica para obtener los
mejores resultados. También pudimos reconocer cómo el miedo limita
posibilidad de rentabilidad y que la maximización de resultados, en el
nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene con emocionalidades
diferentes a la del miedo. Esa emocionalidad es la confianza.

Es la desconfianza la que nos impulsa a emprender acciones que buscan

conservación, acciones orientadas a protegernos. La confianza, por el
contrario, no lleva a acciones transformadoras capaces de generar y
conquistar nuevos mundos y posibilidades.

La empresa del futuro será el espacio por excelencia para canalizar buena
parte de la capacidad de transformación de los seres humanos.

La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos, y no

es solo el motor de la acción, sino también un resultado. Pero para que
exista confianza es necesario que estén presentes tres elementos que, de
alguna manera, se entrelazan y la generan:

 La sinceridad.
 La competencia.
 La responsabilidad.

La confianza también reside en el lenguaje, la habilitamos a partir de él;

son necesarias conversaciones sinceras, transparentes y genuinas. Para
confiar necesitamos de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre,
que haya cierta entrega de sí mismo.

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También necesitamos poseer distinciones concretas, es decir,
competencias acerca de lo que se nos pide; de pronto, no podemos pedirle
a un psicólogo que nos haga un Balance Contable, dado que él no tiene
competencias en esa área, ni viceversa: pedir una sesión psicológica a un
contador… ¿te imaginas el escenario? La competencia, el ser competentes,
también nos hace confiables: “Confío en que tú puedes resolver tal o cual
cosa, dado que posees la competencia para hacerlo”.

¿Recuerdas el ejemplo de la jefa más arriba?

Y por último debe existir el rastro de la responsabilidad, sustentada en el

cumplimiento de nuestras promesas. La responsabilidad tiene que ver con
hacernos cargo tanto de los éxitos como de los errores. Reconocer el error
es también un acto de humildad, de sabernos humanos y, al mismo
tiempo, de responsabilidad. Reconocemos el error y podemos subsanarlo.
Sin estos tres elementos, la confianza carece de fuerza.

Si no hay una conversación sincera, reina la desconfianza. No alcanza solo

con querer, hay que saber hacer y, por último, si no cumplimos, ¿dónde
cabe nuestra responsabilidad?

Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa

emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo
funcional en la nueva organización. Para ello, es necesario producir
diversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de las
organizaciones. Vamos a repasar algunos de ellos brevemente.

1) Las normas de comportamiento y su administración.

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego.

Estas determinan el juego que jugaremos y cómo lo haremos. Estar en una
organización social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa, equipo de
fútbol, etc.), implica reconocer estas reglas y acatarlas para poder jugar. De
acuerdo con cómo sean estas reglas, será la confianza que se desarrollará
entre sus miembros.

Si lo que prima, por ejemplo, en un equipo de vendedores, es la

competencia, y quien más vende más gana, seguramente habrá mucha
desconfianza reinante y no se podrá siquiera compartir información con los
otros porque, al hacerlo, pondríamos en juego nuestras ganancias. La regla
es: “yo gano, tú pierdes”, bajo determinados parámetros.

Si, en cambio, se plantean en este mismo equipo objetivos de grupo y que

de todos dependan las ganancias, es probable que se pueda construir

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confianza, porque estamos todos juntos ante la meta, el objetivo. La regla
es: “con otros, vender más”. La solidaridad aparece como elemento clave.

Es interesante preguntarse sobre el interior de las organizaciones lo

siguiente: ¿se trata de prácticas que estimulan o que socavan la confianza
entre sus miembros?, ¿se trata de dividir para reinar?; ¿se promueve la
cooperación o la competencia?; ¿qué resultados otorga todo esto en la
dinámica interna de relaciones y en la efectividad del sistema?

Si se cuenta con un cuerpo claro de normas y reglas que son conocidas,

claras y simples, legitimadas y respetadas, cada uno de sus miembros sabrá
a qué atenerse, qué se puede y qué no se puede hacer y, por ende, sabrá
qué pueden y no pueden hacer los demás. El nivel de incertidumbre y
especulación baja.

2) Disposición de información y conocimiento.

Otro elemento que podría atentar contra la construcción de la emoción de

confianza en las organizaciones es la disposición de información y
conocimiento. Cuando cualquier miembro de la organización puede tener
acceso a información vital de la empresa, este tenderá a confiar más en
dicho sistema. Esta información nos señala el qué, los quiénes, el dónde,
los cuándos y los cuántos.

La información, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene

relación con las inquietudes que posee el observador. Entonces: ¿cuál es
nuestra responsabilidad? ¿De quién dependemos? ¿Qué tenemos que
hacer? ¿Cuál es nuestro horario? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál es la misión?
¿Quién hace qué cosa? ¿Cómo está la organización? ¿Qué tan seguro es
trabajar aquí?, entre otros interrogantes.

Estas informaciones nos involucran, las sepamos o no, y, en tanto

tengamos conocimiento de ellas, tenderemos a confiar en el entorno, en
nuestro líder o jefe y en la organización.

El conocimiento, a diferencia de la información, se relaciona con el know

how, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si
sabemos que poseemos los conocimientos para resolver tal problema y a
su vez sabemos que contamos con la información (el qué de la
organización), seguramente podremos encarar la resolución de los
problemas de formas más exitosas. Dice Echeverría (2009):

Las empresas de hoy descansan más que nunca en sus

reservas de conocimiento. Pero, nuevamente, tal

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 conocimiento no se encuentra sólo en la capacidad de
acción individual de sus miembros, aunque éste es sin duda
un aspecto importante. Dicho conocimiento se encuentra
también en la estructura. Lo encontramos en sus
tecnologías, sus prácticas de trabajo conjunto y en sus
procesos. (P. 63).

3) La solidaridad en el marco del sistema organización.

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que

coloquialmente podemos entender por amor hacia el prójimo. Esta es la
expresión de un interés legítimo por el otro, por su bienestar, de que
estamos dispuestos a actuar para preservarlo. En las organizaciones se
suele hablar de “cuidado del capital humano”. Ya no es un “recurso” lo
humano, sino que se transforma en algo valioso. A través de la solidaridad,
hacemos nuestros sus problemas y expectativas.

A través de estrategias para promover la cohesión grupal, la unidad y la

identificación grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta
forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que
promociona la solidaridad entre sus miembros.

4) Las conversaciones y la confianza.

Hemos afirmado, allá por el Módulo 1, que el lenguaje es generativo, que

posee capacidad de transformar la realidad. En el Módulo 2, pudimos
ahondar en el tema de las conversaciones como competencias genéricas
que desarrollar, entendidas como el eje clave para la construcción de
equipos de alto desempeño y organizaciones inteligentes. De este modo,
las conversaciones y la confianza están íntimamente relacionadas.
Sabemos que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos
personas: la pública y la privada.

“Cuándo quien escucha lo que el otro dice y considera que su discurso

público es incongruente con lo que está diciendo a sí mismo en su privada,
muy posiblemente desarrollará un problema de confianza hacia quien está
hablando” (Echeverría, 2009, p. 72).

A lo expuesto agregamos que si, además, nuestras acciones muestran lo

contrario, la confianza no solo se verá atentada, sino que aquella persona
pasará a generar argumentos para confirmar su desconfianza y, por ende, a
fortalecerla.

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Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas
de hacer las cosas, etcétera, y en sus páginas web aparecen estatutos con
estos deseos escritos, plasmados como conversaciones públicas que van
dirigidas a, por ejemplo, clientes. Se dice, entonces, “nuestro valor es el
compromiso y la calidad” o “nuestros productos tienen los mejores
estándares”. El cliente confía, compra, usa y el producto no es todo lo
prometido, sino que, al contrario, es deficiente. El cliente tenderá a
generar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos y
atentados contra la confianza mediante la mentira o el ocultamiento. Hacia
adentro de la organización, puede pasar lo mismo. Decimos “nuestro valor,
la gente”, y después encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se
cuida a la gente, no hay estrategias para la cohesión interna ni procesos de
motivación, etcétera. Esto llevará seguramente a que la gente que trabaja
en tal lugar vaya a desconfiar de lo que se dice públicamente y a encontrar
todos los argumentos en los hechos que la organización demuestra para
sostener la desconfianza.

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Referencias
Echeverría, R. (2009). Ontología del lenguaje. Buenos Aires, AR: Granica.