Gemba Lessons from Ohno
https://www.linkedin.com/pulse/gemba-lessons-from-ohno-how-crush-waste-raise-morale-mcloughlin/
Gemba Lessons from Ohno – How to Crush Waste and
Raise Morale , 3 de diciembre de 2018
Collin McLoughlin
Change Expert, Author, Speaker, Executive"TRUE
KAIZEN"; Shingo Prize
The creator of the Toyota Production System, Taiichi
Ohno, once described himself as “a bossy Japanese man
with a mustache” (Workplace Management, 1988). He was
known for holding people to higher expectations and
calling out mistakes and problems that others would have
let slide. He did all this while adhering to the ideal of
respect for people, one of the key pillars of Toyota's
culture. This brings up a very important and basic question
that anyone in a leadership position has to confront at some
point. How can you be “the boss” and still be respectful?
How do you crush waste without crushing people's spirits?
There are a number of reasons why a manager might avoid
confronting a problem in the workplace: fear of not being
liked, fear of the employees not reaching their goals, fear of
rejection from their peers, or in some cases, even
embarrassing their predecessor. Ohno clearly overcame
Lecciones de Gemba de Ohno - Cómo aplastar los
desperdicios y elevar la moral, 3 de diciembre de 2018
Collin McLoughlin
Experto en cambios, autor, orador, ejecutivo "TRUE
KAIZEN"; Premio shingo
El creador del sistema de producción de Toyota, Taiichi
Ohno, se describió a sí mismo como "un hombre mandón
japonés con bigote" (Workplace Management, 1988).
Era conocido por hacer que las personas tuvieran
expectativas más elevadas, mencionar errores y
problemas que otros hubieran dejado pasar. Hizo todo
esto mientras se adhirió al ideal de respeto por las
personas, uno de los pilares fundamentales de la cultura
de Toyota. Esto plantea una pregunta muy importante y
básica que cualquier persona en una posición de
liderazgo debe afrontar en algún momento. ¿Cómo
puedes ser "el jefe" y seguir siendo respetuoso? ¿Cómo
aplastas los despilfarros sin aplastar el espíritu de las
personas?
Hay una serie de razones por las que un gerente puede
evitar enfrentar un problema en el lugar de trabajo:
miedo a que no le gusten, miedo a que los empleados no
alcancen sus metas, miedo al rechazo de sus compañeros
o, en algunos casos, incluso a avergonzar a su
these fears if he ever had them. He was known for being
blunt, focused, and even brutal in confronting situations
where his employees were not up to Toyota's standards.
Still, this reputation doesn't tell the whole story. Although I
was never fortunate enough to meet Taiichi Ohno is person,
I have learned a lot about him from his closest protege,
Hitoshi Yamada, who is now one of the foremost thought
leaders on TPS and Kaizen beyond Toyota (I wrote another
article outlining his streamlined waste categories).
Sensei Yamada has told us that Taiichi Ohno was really a
very caring man. He truly wanted people to reach their full
potential, but he used his bluntness and confrontational
style to ensure the highest success for each individual.
Ohno in the Gemba
Ohno’s guidelines for transparent communication
I recall talking to Michiaki Seki, the president of Kashiwa
Mokko, a furniture maker in Japan that implemented TPS
under Ohno’s guidance. Mr. Seki told me of a time when
Mr. Ohno entered the facility and immediately began
directing staff to remove all the shelves. Mr. Seki was
completely taken aback and asked Mr. Ohno why he was
telling his staff to remove shelves. “Shelves are a source of
waste and must be removed,” explained Mr. Ohno. “We
need to remove the ability to store things in the factory so
you can see and achieve the goal of manufacturing to true
customer demand.” Ohno went on to point out that they
were missing delivery dates because they were making
stock that did not have a delivery date – they were making
items based on forecast. He said that if they make “maybe
stock,” it creates “stockout stock,” and they will never be
able to locate the correct stock for delivery.
In the end, the business went from 60 days of inventory to
1-3 days, depending on the process and real lead times. If
Mr. Ohno had not pointed out the issue and focused
everyone's mindsets on waste elimination, they would have
never achieved this goal. Mr. Seki vividly remembers these
times with Taiichi Ohno, telling us that no one could
comprehend the true implications of what Mr. Ohno was
sharing back then. The company continues to implement
Kaizen with direct coaching from Mr. Yamada now. The
predecesor. Ohno claramente superó estos temores si
alguna vez los tuvo. Era conocido por ser franco,
concentrado e incluso brutal para enfrentar situaciones en
las que sus empleados no estaban a la altura de los
estándares de Toyota. Aún así, esta reputación no cuenta
toda la historia. Aunque nunca tuve la suerte de conocer
a Taiich Ohno en persona, he aprendido mucho sobre él
de su protegido más cercano, Hitoshi Yamada, que ahora
es uno de los líderes de opinión más importantes en TPS
y Kaizen más allá de Toyota (escribí otro artículo que
describía su categorías de despilfarros racionalizados).
Sensei Yamada nos ha dicho que Taiichi Ohno era
realmente un hombre muy cariñoso. Él realmente quería
que las personas alcanzaran su máximo potencial, pero
usó su franqueza y estilo de confrontación para asegurar
el mayor éxito para cada individuo.
Ohno en el gemba
Las directrices de Ohno para una comunicación
transparente.
Recuerdo haber hablado con Michiaki Seki, el presidente
de Kashiwa Mokko, un fabricante de muebles en Japón
que implementó TPS bajo la guía de Ohno. El Sr. Seki
me habló de un momento en que el Sr. Ohno entró en las
instalaciones e inmediatamente comenzó a dirigir al
personal para que retirara todos los estantes. El Sr. Seki
se sorprendió por completo y le preguntó al Sr. Ohno por
qué le estaba diciendo a su personal que retirara los
estantes. "Los estantes son una fuente de residuos y
deben eliminarse", explicó el Sr. Ohno. "Necesitamos
eliminar la capacidad de almacenar cosas en la fábrica
para que pueda ver y lograr el objetivo de fabricar la
verdadera demanda de los clientes". Ohno continuó
señalando que faltaban las fechas de entrega porque
estaban haciendo productos para stock porque no tenían
una fecha de entrega - estaban haciendo artículos basados
en el pronóstico. Dijo que si hacen "stock por si acaso",
se crea "agotamiento del stock", y nunca podrán localizar
el stock correcto para la entrega.
Al final, el negocio pasó de 60 días de inventario a 1-3
días, según el proceso y los plazos de entrega reales. Si el
Sr. Ohno no hubiera señalado el problema y centrado la
mentalidad de todos en la eliminación de despilfarros,
nunca habrían logrado este objetivo. El Sr. Seki recuerda
vívidamente estos momentos con Taiichi Ohno, y nos
dijo que nadie podía comprender las verdaderas
implicaciones de lo que el Sr. Ohno estaba compartiendo
en ese entonces. La compañía continúa implementando
Kaizen con el entrenamiento directo del Sr. Yamada
production department has successfully adapted to One-
Piece-Flow and achieved leveled production using a Pull
System.
The lesson here is that someone must call attention to
problems, and that requires courage that leadership must
show first. If you are not going to do it as a leader, no one
else will. As Dr. Deming taught, “A bad system will beat a
good person every time.” We should blame the process not
the person. But sometimes addressing a problem with the
process makes it necessary to confront people about the
problem. The difference is having the right intentions when
doing so and making those intentions clear as Ohno surely
did. You are not confronting them to blame them for the
problem. You are confronting them about the problem so
they can overcome the challenges the problem in the
system creates. Changes need to be made by the people
who work within the system; the problem is not going to
solve itself.
As with many things in leadership, you must follow your
intentions with actions to set an example. You wouldn't
want your team to point out problems without following
that by working on a solution, so you shouldn't do this
either. While the people who work in the system are the
best people to find solutions, that doesn't mean that leaders
can just sit around and wait. You must demonstrate through
actions to cultivate the right perspective (mindset), reveal
the factual issue (challenge), and take action (break the
status quo). The more frontline people lead themselves, the
more leaders must take on the role of a “sponsor.” This
means encouraging the best behaviors, contextualizing
purpose, and growing out of the "leader" role. As they take
on more leadership characteristics, you need to strive to
foresee your frontline peoples’ needs for resources,
authority, and motivation to solve their own problems.
Once they start leading, the biggest challenge as a sponsor
is trying to stay ahead of their velocity of depth and breadth
of resources.
The Elephant in the Room
In our book “True Kaizen,” Toshihiko Miura and I used the
analogy of “the elephant in the room” to describe a problem
that nobody wants to talk about. This is a familiar analogy
in Western culture, but when you look at it from the point
of view of someone who has never heard the expression
before, it is clear why this idiom became so popular.
Imagine you are in a crowded room and right in the middle
is a six ton elephant. It would be obvious to anyone that the
elephant was there and that it was unusual, yet no one says
a thing. Some problems in the workplace are as obvious as
a full-grown elephant, but no one calls attention to them.
ahora. El departamento de producción se ha adaptado con
éxito a One-Piece-Flow y ha logrado una producción
nivelada utilizando un sistema Pull.
La lección aquí es que alguien debe llamar la atención
sobre los problemas, y eso requiere coraje que los lideres
deben mostrar primero. Si no lo vas a hacer como líder,
nadie más lo hará. Como enseñó el Dr. Deming, "un mal
sistema vencerá a una buena persona cada vez".
Debemos culpar al proceso, no a la persona. Pero a veces
abordar un problema con el proceso hace que sea
necesario confrontar a las personas sobre el problema. La
diferencia es tener las intenciones correctas al hacerlo y
aclararlas, como seguramente hizo Ohno. No los estás
confrontando para culparlos por el problema. Los está
confrontando sobre el problema para que puedan superar
los desafíos que crea el problema en el sistema. Los
cambios deben ser realizados por las personas que
trabajan dentro del sistema; El problema no se va a
resolver solo.
Al igual que con muchas cosas con en el liderazgo, debe
seguir sus intenciones con acciones para dar un ejemplo.
No querría que su equipo señalara problemas sin seguir
trabajando en una solución, por lo que tampoco debería
hacer esto. Si bien las personas que trabajan en el sistema
son las mejores personas para encontrar soluciones, eso
no significa que los líderes solo puedan sentarse y
esperar. Debe demostrar a través de acciones para
cultivar la perspectiva correcta (mentalidad), revelar el
problema fáctico (desafío) y tomar medidas (romper el
status quo). Cuanto más lideren las personas de primera
línea, más deberán asumir los líderes el rol de
"patrocinador". A medida que adquieren más
características de liderazgo, debe esforzarse por prever
las necesidades de recursos, autoridad y motivación de su
gente de primera línea para resolver sus propios
problemas. Una vez que comienzan a liderar, el mayor
desafío como patrocinador es tratar de mantenerse a la
vanguardia de su velocidad de profundidad y amplitud de
recursos.
El elefante en el cuarto
En nuestro libro "True Kaizen", Toshihiko Miura y yo
usamos la analogía de "el elefante en la habitación" para
describir un problema del que nadie quiere hablar. Esta
es una analogía familiar en la cultura occidental, pero
cuando lo miras desde el punto de vista de alguien que
nunca antes ha escuchado la expresión, queda claro por
qué este idioma se hizo tan popular.
Imagina que estás en una habitación llena de gente y
justo en el medio hay un elefante de seis toneladas. Sería
obvio para cualquiera que el elefante estaba allí y que era
inusual, pero nadie dice nada. Algunos problemas en el
lugar de trabajo son tan obvios como un elefante adulto,
As a leader, you want people to report and address these
problems, but most people are conditioned to keep
problems under wraps for fear of being blamed and the
consequences that come with this. As a leader, you can't
expect people to reverse this kind of negative culture on
their own. Leaders must first show the courage to confront
problems. By doing this action, they prove that the benefits
far outweigh the fear for everyone involved. And in the
end, as the “elephant” gets smaller, the organization gains
more sensitivity to call out smaller issues. Even issues that
seem small in the moment can become the future
organization’s largest problems if left unaddressed.
pero nadie llama la atención sobre ellos. Como líder,
usted quiere que las personas informen y aborden estos
problemas, pero la mayoría de las personas están
condicionadas a mantener los problemas en secreto por
temor a ser culpados y las consecuencias que esto
conlleva. Como líder, no podes esperar que la gente
revierta este tipo de cultura negativa por sí misma. Los
líderes deben mostrar primero el coraje para enfrentar los
problemas. Al realizar esta acción, demuestran que los
beneficios superan con creces el temor de todos los
involucrados. Y al final, a medida que el "elefante" se
hace más pequeño, la organización gana más sensibilidad
para señalar los problemas más pequeños. Incluso los
problemas que parecen pequeños en el momento pueden
convertirse en los problemas más grandes de la futura
organización si no se tratan.