Gestión empresarial, 2018

1. Ingeniería de proyectos o gestión de proyectos

¿Ingeniería de proyectos o gestión de proyectos? ¿Cuál es la diferencia? ¿Tiene

algo que ver con la titulación del máximo responsable? ¿Pueden coexistir dentro
de la misma organización? La ingeniería de proyectos es una forma de project
management que se diferencia de la común por contar con un componente
especial: su faceta técnica. Esta forma especializada de gestión es la que se
requiere en proyectos de ingeniería, que necesitan de un responsable con la
formación y experiencia suficientes, tanto en la gestión general, como en lo
concerniente a las disciplinas específicas de ingeniería que serán utilizadas por los
equipos de trabajo que deberán gestionarse.

Ingeniería de proyectos: ¿cómo es un buen Director?

El responsable de ingeniería de proyectos debe combinar las capacidades de
gestión con los conocimientos técnicos. Esta persona ha de tener las habilidades
necesarias para organizar el trabajo y, a la vez, saber motivar a los especialistas a
su cargo, por lo que, el perfil requerido debe aportar:

 Una base técnica: donde no puede faltar la comprensión y el dominio de la

ingeniería y la ciencia
 El componente humano: la capacidad de construir un esfuerzo de
colaboración dentro de un grupo.
 Por supuesto, la faceta conceptual: entendida como la habilidad de aplicar el
pensamiento analítico para el proceso de gestión, visualizando el proyecto
como un todo.

Además, es preciso que domine las habilidades de comunicación oral, la gestión

de la tecnología y los enfoques ágiles, que permitan aplicar métodos de mejora
continua.

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2. Ingeniería de proyectos vs gestión de proyectos

Aunque ambas posiciones requieren habilidades de gestión, los roles de un
responsable de ingeniería de proyectos y un project manager tienen muchas
diferencias:

 En cuanto a la gestión: los dos necesitan poner en práctica sus capacidades

de liderazgo, pero los grupos que gestionan y el método que utilizan son
diferentes. Un gerente de ingeniería general tiene la responsabilidad de la
gestión de un grupo de empleados que trabajan exclusivamente para él y a
los que conoce, se trata de una relación prolongada en el tiempo; mientras
que un director de proyecto normalmente tiene que reunir equipos de
personas para realizar una tarea, pero su colaboración puede limitarse a la
duración del proyecto.
 En lo relativo a las condiciones de trabajo: papel de un gerente de ingeniería
de proyectos suele ser permanente, mientras que el project manager se
ocupa de proyectos específico.
 En función de su responsabilidad sobre los empleados: mientras que el
responsable de ingeniería de proyectos es directamente responsable de sus
empleados, que están en planilla, teniendo que ocuparse de los aspectos de
recursos humanos, formación y desarrollo pertinentes; el jefe de proyecto,
normalmente, no tiene esta responsabilidad sobre los trabajadores, muchos
de los cuales, además, proceden del outsourcing.
 Por el tipo de herramientas utilizadas: en el área de ingeniería de
proyectos se emplean herramientas de corte técnico, que se combinan con
otras que permiten hacer un seguimiento de plazos y costos. En el campo del
Project Management hace falta encontrar las que permitan llevar a cabo la
asignación de responsabilidades, la programación y el seguimiento.

Para demostrar que la realidad supera a la ficción, hemos reunido la información

básica de los tres proyectos de ingeniería civil más impresionantes del mundo.

Proyectos de ingeniería civil que parecen llegados del futuro

1. El edificio más alto del mundo: se trata de Burj Khalifa, en Dubai. Con sus
163 pisos y una altura de 829,8 metros destaca entre el resto de rascacielos de
esta ciudad. Algunos de los datos que mejor representan uno de los proyectos de
ingeniería civil más ambiciosos de los Emiratos Árabes son:

 Se necesitaron 6 años para completar su construcción.

 El coste total del proyecto fue de un billón y medio de Dólares americanos.
 Su planta tiene forma de Y, buscando recordar a la flor Hymenocallis.
 El edificio también bate otros récords, que se suman al de su altura al ser el
edificio con más pisos del mundo, la mayor propiedad residencial, disponer
de los servicios de ascensor más largos del mundo y la discoteca y el
restaurante más altos del mundo.

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2. El puente más alto del mundo: es el Viaducto de Millau, en Millau - Creissels

(Francia). Este puente se halla suspendido a nada menos que 343 metros de
altura. Espectacular, con la pureza de sus líneas capta toda la atención en medio
de un bucólico paisaje típico de campiña francesa. Para conocerlo mejor hay que
saber que:

 Fueron precisos tres años de intenso trabajo para construirlo.

 El coste del proyecto ascendió a 524 millones de Dólares americanos.
 Alberga 16 carriles para tráfico rodado.
 Es cruzado por una media de entre diez mil y veinticinco mil vehículos cada
día.
 Además de ser el puente más alto del mundo, es la estructura más alta de
toda Francia, a superar en diecinueve metros a la torre Eiffel.

3. La central eléctrica más grande del mundo: se conoce como la Torre de las
tres Gargantas y se ubica en Sandouping, Yiling (China). Esta masa de
hormigón, con unas dimensiones que quitan el aliento es capaz de producir tanto
como 15 plantas de energía nuclear o 11 presas tipo Hoover. Se espera que esta
central hidroeléctrica sea pronto capaz de generar el diez por ciento de la totalidad
de la oferta de energía de China. Éste es uno de esos proyectos de ingeniería civil
donde prácticamente todos los detalles llaman la atención pero, sin duda alguna,
cabe destacar que:

 La idea de construir una presa de estas características fue sugerida por

primera vez por Sun Yat-sen, el primer presidente de la República de
China, en 1919.
 Si se suman el tiempo dedicado a la investigación, el diseño y la
construcción del proyecto, se puede hablar de que ha requerido casi 100
años.
 Llama la atención lo polémico del enclave elegido para su localización, ya
que fue preciso reubicar a más de un millón doscientas mil personas.
Desastre sólo comparable al de los 1.300 puntos de interés arqueológico
conocidos que se han perdido bajo el agua.

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3. Elementos clave para la dirección de proyectos de ingeniería

Cuando se habla de proyectos de ingeniería, se hace referencia a aquellos

procesos que tienen como objetivo la aplicación de conocimientos científicos al
diseño, la invención, el perfeccionamiento y otros procedimientos de la industria.
Pero así como es imposible hablar de un solo tipo ingeniería, también lo es
cuando nos disponemos a nombrar los proyectos de esta área. Cada proyecto de
ingeniería es singular y requiere de un desarrollo puntual. Hay tantos como ramas
de la ingeniería: vías y caminos, químicos, físicos, de alimentos, de obra y
reforma, de construcción de instalaciones, de energía solar, entre otros. Lo que sí
es cierto es que todos comparten, de alguna u otra forma, una característica: el
alto nivel de complejidad, derivado, entre otros factores, del número de acciones y
la dificultad que muchas de ellas suponen.

Por ello, resulta indispensable el papel de un responsable o líder que asuma el

control y la orientación de los procesos. Sin una figura sólida y comprometida, los
proyectos no tendrán el impacto esperado. Veamos algunos conceptos clave
derivados de una buena dirección de proyectos en el terreno de la ingeniería:
3.1. Cualidades del líder:
Los proyectos de ingeniería, por su complejidad, requieren de una persona que
integre los esfuerzos comunes y los conduzca hacia la consecución de un mismo
fin. El líder de un proyecto es el punto de enlace de varios agentes: a) Clientes o
usuarios. b) Los equipos de trabajo o contratistas. c) Proveedores. d)
Departamentos de alta dirección (en caso de no ser ocupados por él). Entre sus
funciones más destacadas están la planificación y la supervisión de cada una de
las actividades. Sin embargo, su papel no se agota en estas dos facetas. Debe
ser, a la vez, capaz de motivar a los equipos, empatizar con sus miembros y
decidir en función de un clima participativo y abierto al diálogo.

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3.2. El tipo de autoridad ejercida:

Otro de los elementos clave es el tipo de autoridad que ejerza durante el proceso,
el cual no debe ser forzosamente uno solo. Puede emplear varios tipos de
liderazgo según los requerimientos de cada etapa: carismático, participativo,
autocrático o burocrático. No obstante, si bien su labor se centra en el manejo de
grandes grupos, lo ideal es que sea decante por aquellos que fomenten climas
menos rígidos o jerarquizados.
3.3. Selección del equipo de trabajo:
También es fundamental la selección de esos equipos de trabajo, en cuyo caso no
sólo debe delegar funciones medias o intermedias. También es necesario que se
rodee de un grupo de confianza que suele ser definido de la siguiente forma:

 Director o máximo responsable.

 Ingeniero del proyecto (también llamado segundo responsable).
 Coordinador de compras y recursos.
 Coordinador administrativo o de temas de gestión.

3.4. La información:
Por último, es preciso señalar que el éxito de un proyecto de ingeniería depende
de la buena comunicación entre los distintos niveles de mando. Pero no sólo eso.
Además, es necesario que la información circule con fluidez, claridad y eficacia.
Una buena forma de medir esa eficacia es a través de informes periódicos,
estudios especiales y revisiones permanente de las distintas fases del proceso.

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4. Proyecto ingeniería: 6 claves para el éxito

Los proyectos ingeniería son cada vez más numerosos, complejos y

espectaculares. Las organizaciones se hallan sumidas en la búsqueda de
profesionales experimentados y con una buena formación, cuyo valor se traduzca
en la entrega con éxito. Cuando las empresas asignan este rol a personas con
poca o ninguna experiencia, o con preparación insuficiente para responsabilizarse
de un proyecto de ingeniería, suelen terminar viviendo una mala experiencia.
Evitar el fracaso de proyecto requiere de personas con las competencias y
cualificaciones adecuadas. Project Managers con una sólida titulación como base
y, preferiblemente, certificados en metodologías de gestión de proyectos de
reconocimiento internacional. A ellas hay que añadir la experiencia y cualidades
de liderazgo adecuadas, sin perjuicio del nivel de compromiso necesario para
alguien que ostentará una responsabilidad de este tipo.

Las habilidades del Project Manager que salvan cualquier proyecto de

ingeniería
Los Project Managers que, desde esta posición quieren seguir mejorando cada día
y entregar proyectos ingeniería con éxito y en condiciones satisfactorias para el
cliente pueden focalizar sus esfuerzos hacia las siguientes 6 áreas clave:
1. Satisfacción del cliente y los grupos de interés: no hay que subestimar la
importancia de contar con su apoyo, logrado a base de trabajo orientado a su
satisfacción. El nivel de satisfacción de los grupos de interés y de los clientes en
relación con el resultado final del proyecto es tan importante como que sea un
éxito técnico o un éxito sobre el papel.
2. Puntualidad: es raro el proyecto de ingeniería en el que la programación
establecida en la etapa de iniciación no cambia. A medida que avanza el proyecto
es necesario introducir cambios y hay que aceptarlo como un hecho. Sin embargo,
es obligación de su responsable el monitorizar estas variaciones, gestionarlas y

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adaptar el calendario de proyecto para satisfacer las situaciones cambiantes que

en última instancia, determinarán el resultado del proyecto. Casi siempre hay un
margen de maniobra si la programación se maneja con eficacia.
3. Calidad: es peligroso dejar la comprobación de la calidad para la etapa de
finalización. Resulta mucho más práctico controlar que la calidad de los
entregables coincide en todo caso con la esperada por el cliente. Este seguimiento
ayuda además, a contar con una indicación muy realista del verdadero estado
del proyecto de ingeniería y la dirección en que apunta
4. Economía: más que en ahorrar, consiste en controlar el presupuesto. El Project
Manager tiene que tratar de mantenerse en la cifra establecida para cada etapa
del proyecto ingeniería y, si se observan desviaciones, reducir gasto en tareas
no esenciales y sólo aumentarlo a petición del cliente.
5. Requisitos: cada proyecto debe tener un conjunto claramente documentado de
requisitos, de hecho, una de las responsabilidades del Director de Proyecto es
encargarse de su definición, en términos claros y fácilmente comprensibles para
todas las partes interesadas.
6. Gestión del riesgo: administrar los riesgos es un mal necesario en un proyecto
ingeniería. Es raro el proyecto donde no hay que hacerles frente y, por eso, el
Project Manager ha de tratar de anticiparse a ellos antes de que ocurran, para ser
capaz de evitar que sucedan. Si no se pueden evitar, al menos, hay que intentar
controlarlos, mediante un plan de contingencia que permita hacerles frente del
modo más adecuado.

5. ISO:14000

El surgimiento de la serie de normas ISO 14000 es consecuencia directa de la

ronda de negociaciones del GATT en Uruguay y la cumbre de Río de Janeiro de la
Naciones Unidas sobre el ambiente, que se realizaron en 1992.
Debido a la rápida aceptación de la Serie de Normas ISO 9000 y al surgimiento de
una gran cantidad de normas ambientales alrededor del mundo, ISO reconoce la
necesidad de crear estándares administrativos en el área ambiental. En 1991, se
había creado el Grupo Estratégico de Consultas en el Ambiente (SAGE) y en 1992
debido a las recomendaciones de este grupo se crea el comité ISO/TC 207 quien
agruparía representantes de la industria, organismos de normas, el gobierno y
organismos ambientales.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas
ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en
el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y
sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u
organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al ambiente.

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Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las

empresas recibirán el certificado.
2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello
verde").
La ISO 14000 se basa en la norma británica BS7750, que fue publicada
oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial
de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que,
una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las
organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de
mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la
organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y
unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema
de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas
sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la
variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
La norma se compone de ocho elementos, los mismos que se relacionan a
continuación con su respectivo número de identificación:

 Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su

uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de
apoyo).
 Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de
auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para
certificación de auditores)
 Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos
de Evaluación de Desempeño Ambiental)
 Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición
del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 1404.

El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologías adecuadas

para la implantación de un sistema de gestión ambiental, similares a las
propuestas por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad.
La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes
normas:

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 De sistemas de gestión ambiental (SGA):

 ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para
su uso
 ISO 14004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre
principios, sistemas y técnicas de apoyo
 ISO 14006 Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación
del ecodiseño
 ISO 14011 Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o
ambiental

 Etiquetas ecológicas y Declaraciones ambientales de producto

 ISO 14020 Etiquetas ecológicas y declaraciones ambientales. Principios
generales
 ISO 14021 Etiquetas ecológicas y declaraciones medioambientales.
Autodeclaraciones medioambientales (Etiquetado ecológico Tipo II)
 ISO 14024 Etiquetas ecológicas y declaraciones medioambientales.
Etiquetado ecológico Tipo I. Principios generales y procedimientos
 ISO 14025 Etiquetas y declaraciones ambientales. Declaraciones
ambientales tipo III. Principios y procedimientos.

 Huellas ambientales:
 ISO 14046:Gestión ambiental. Huella de agua. Principios, requisitos y
directrices
 ISO 14064-1:2006 Gases de efecto invernadero. Parte 1: Especificación
con orientación, a nivel de las organizaciones, para la cuantificación y el
informe de las emisiones y remociones de gases de efecto invernadero
 ISO 14064-2:2006 Gases de efecto invernadero. Parte 2: Especificación
con orientación, a nivel de proyecto, para la cuantificación, el seguimiento y
el informe de la reducción de emisiones o el aumento en las remociones de
gases de efecto invernadero
 ISO 14064-3:2006 Gases de efecto invernadero. Parte 3: Especificación
con orientación para la validación y verificación de declaraciones sobre
gases de efecto invernadero
 ISO 14065:2013 Gases de efecto invernadero. Requisitos para los
organismos que realizan la validación y la verificación de gases de efecto
invernadero, para su uso en acreditación u otras formas de reconocimiento

 Análisis de ciclo de vida

 ISO 14040: Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida - Principios y
marco de referencia.
 ISO 14044: Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida - Requisitos y
directrices.
 ISO/TR 14047 Gestión ambiental - Evaluación del impacto del ciclo de vida.
Ejemplos de aplicación de ISO 14042.

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 ISO/TS 14048 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Formato de

documentación de datos.
 ISO/TR 14049 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos
de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y
análisis de inventario

 Horizontales:
 ISO 14031: Gestión ambiental. Evaluación del rendimiento ambiental.
Directrices
 ISO/TR 14032:Gestión ambiental - Ejemplos de evaluación del rendimiento
ambiental (ERA)
 ISO 14050 Gestión ambiental - Vocabulario
 ISO/TR 14062 Gestión ambiental - Integración de los aspectos ambientales
en el diseño y desarrollo de los productos
 ISO 14063 Comunicación ambiental - Directrices y ejemplos

6. ISO:18000 - OHSAS
Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) tiene por objetivo lograr que una
organización garantice la salud y seguridad ocupacional de sus empleados y la
protección del medio ambiente, aumentando a la vez la productividad y la calidad
de sus operaciones.
Una de las claves para alcanzar este objetivo es la gestión de la Salud y
Seguridad Ocupacional (SySO), aspecto del que se ocupa la familia de normas
internacionales OHSAS 18000.
OHSAS es el acrónimo de Occupational Health and Safety Assessment Series, y
dentro de la norma siempre se habla de OH&S Occupational Health and Safety, lo
que en español suele denominarse como SySO Salud y Seguridad
Ocupacional o SyST Salud y Seguridad en el Trabajo.

La norma que establece los requisitos para esta clase de sistemas es la OHSAS
18001, cuya última revisión vigente data del año 2008, y trata las siguientes áreas
clave:
 Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos
 Programa de gestión de OHSAS
 Estructura y responsabilidad
 Formación, concienciación y competencia
 Consultoría y comunicación
 Control de funcionamiento
 Preparación y respuesta ante emergencias
 Medición, supervisión y mejora del rendimiento

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Ciclo PDCA en OHSAS 18000

Al igual que otras normas internacionales, este estándar OHSAS se basa en la

metodología conocida como Plan-Do-Check-Act (PDCA) o Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar (PHVA).

Brevemente, este Ciclo PDCA o PHVA se puede describir como:

 Planificar (Plan): establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con la política de SySO de la organización.
 Hacer (Do): implementar los procesos.
 Verificar (Check): realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto
a la política de SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros
requisitos, e informar sobre los resultados.
 Actuar (Act): tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión de la SySO.

Implementar OHSAS 18000

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Durante el proceso de implementación de un sistema de gestión de SySO, una

cuestión que suele plantear serias dudas es la definición de los objetivos de dicho
sistema.

Al respecto, es conveniente destacar que una organización puede

plantear diversos tipos de objetivos que promuevan mejoras en aspectos de
gran influencia en las operaciones de la empresa. Entre otros, podrían
considerarse objetivos para:
 Reducción de incidentes
 Reducción de peligros
 Reducción de la utilización de materiales peligrosos
 Incremento de la satisfacción de los trabajadores
 Reducción de la exposición a sustancias peligrosas
 Incremento de la toma de conciencia y formación del personal
También, los objetivos una vez definidos pueden establecerse a distintos
niveles de la organización o por áreas, de modo que cada uno identifique
claramente hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos.
Para la implementación y operación del Sistema de Gestión de la SySO,
también resulta conveniente considerar los siguientes puntos:
 La definición de la organización y responsabilidades para la gestión debe
realizarse de forma clara e involucrando a todos los niveles de la misma.
 Es un requisito crítico la participación e involucramiento de la alta dirección.
 La competencia y formación del personal involucrado debe ser consistente con
sus tareas y con su responsabilidad.
 Tienen tanta importancia los programas que proporcionan formación, como
aquellos destinados a crear conciencia sobre la seguridad y salud en el trabajo.
 La comunicación debe considerar todas las partes interesadas que estén
expuestas a ciertos riesgos, como el propio personal de la empresa,
subcontratistas, proveedores, visitantes a las instalaciones, etc.

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