UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN INDUSTRIAL

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIZACIÓN

ORGANIZACIONAL

DOCENTE: OSCAR RENE ERNESTO MONGE

INTEGRANTES:

Fuentes Merino Marlon Efraín FM10020

Guevara Santos Julio Cesar GS04032

Hernández Guillermo Eduardo HH04023

Sánchez Flores Ángel Josué SF09016

Pérez Abrego Estrella Elizabeth PA10001

Ciudad Universitaria, martes 12 de septiembre de 2018

 1. QUES ES BPM
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento
que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno.
BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones,
negocios, clientes, proveedores y socios.

La Gestión de Procesos de Negocio se define como la metodología empresarial cuyo

objetivo es mejorar la eficiencia de una organización a través de la gestión sistemática de
los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizar de forma continua”.

BPM, constituye la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar

procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas,
funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los métodos ya
establecidos de gestión con una nueva clase de herramienta de software empresarial.

BPM es la convergencia de las tecnologías con las teorías de gestión de procesos, esta
convergencia produce nuevos diseños de procesos muy cercanos a la aplicación o
sistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el término de Procesos
Empresariales, dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los
procesos y atraviesa transversalmente departamentos y líneas divisorias, por lo que
pueden ser estandarizados y optimizados a través de la organización. Bajo el enfoque
BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia
empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a través de
métodos y herramientas) con las Tecnologías de la Información, lográndose un entorno
de mejora continua totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación,
competitividad y eficiencia. Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología,
la solución BPM habilita procesos empresariales medibles y estandarizados, pudiendo
ser reusables y que pueden conectarse por medio de una red de computadoras. Esta
nueva clase de tecnología facilita las tareas de cambio de los procesos de negocio,
separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de negocio y facilita
que los procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son concebidos

BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear, controlar y medir los
procesos de negocios que una organización implementa. El enfoque contempla tanto
procesos manuales como automatizados y no se orienta a una implementación de software.

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una nueva
clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes
en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de
negocio.

Con BPM:

- Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y

responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.
- Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y
recursos de forma más directa en las operaciones de negocio.
- La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos
y mejorar la productividad y el rendimiento personal.
- La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y
desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.

¿QUÉ HACE BPM?

Combinar la disciplina de gestión y los componentes de tecnología bajo la metodología

BPM, requiere unificar las actividades de negocio y de TI, así como coordinar las acciones
y comportamientos de personas y sistemas alrededor de un contexto común, los procesos
de negocios operacionales.

En la Figura #1 se representa el Procesos de Negocio (PN) como capa intermedia y eje

fundamental de comunicación entre roles y sistemas, evidenciándose la relación de estos
con las capas más bajas que son los Sistemas Legados de la organización (CRM, ERP,
Host, entre otros) y en la primera capa, los distintos roles que participan de alguna forma
en el PN (Empleados, Proveedores, Socios, Público, Clientes, entre otros). Centrarse en
los procesos se requiere de la utilización de convenciones y notaciones estándares para
que los PN puedan ser igualmente entendidos por el director de operaciones y por el director
de TI.
 2. ORIGEN. (HISTORIA)

Todo comienza en la década de los ochenta en donde las empresas se centran en la

metodología TQM de mejoramiento continuo y progresivo. Una década más tarde en los
años noventa se fomentó el Business Process Reengineering (BPR). Esta fue una
metodología diseñada por los autores Hammer y Champy que señalaba que los procesos
no debían estar diseñados para cambios insignificativos equivalentes al 10 o 20% de mejora
sino por el contrario debían estar diseñados para ser revolucionarios; este modelo tuvo sus
aciertos y desaciertos.

Los primeros antecedentes de BPM se pueden trazar en la llamada reingeniería de

procesos de negocio (BPR). Al realizar un análisis profundo de ambas filosofías, es en este
contexto que se da la primera diferenciación entre una reingeniería y una gestión por
procesos: en el primer caso se habla de una iniciativa de corte radical, revolucionario y de
un solo paso, mientras que en el segundo se considera como un proceso continuo y en
constante evolución, de tal manera que se logra una mejora en el rendimiento empresarial.
Algunos estudios incluyen conceptos de Calidad Total (TQM) para ahondar esta
diferenciación entre la reingeniería y la gestión por procesos.

Por lo tanto se puede establecer, bajo este contexto histórico, que BPM surge de la
aplicación de conceptos de reingeniería con los de calidad: “la meta primaria de BPM es
para mejorar los procesos de negocio de tal forma que se garantice que las actividades
críticas que influyen en la satisfacción del cliente se ejecuten tanto eficiente como
eficazmente. Puede involucrar pequeños pasos de mejora así como aprender
continuamente de las mejores prácticas, resultando en un rediseño radical de procesos de
negocio que logren un rendimiento superior”.

Luego vino el sistema Enterprise Resource Planning (ERP) que ganó la atención de los
empresarios y al igual que el BPR, esta metodología tuvo sus ventajas y desventajas. Para
inicios del milenio las empresas se entusiasmaron con el Customer Relationship
Management (CRM) que se centran en la gestión con los clientes. Esta exitosa estrategia
comercial beneficia y prioriza lo que se conoce como el front office pero deja de lado los
procesos del back-office o procesos de apoyo o soporte. Es por eso que más recientemente
Six-Sigma ha venido a llenar ese vacío. El resultado final, por ahora, del largo camino en
busca de la eficiencia organizacional basada en procesos es lo que se conoce con el
acrónimo de BPM

El concepto de BPM surgió en los Estados Unidos, y en 2003 comenzó a ser utilizado en
gran escala por organizaciones interesadas en nuevas herramientas para la
implementación y el control de sus estrategias. BPM (Business Process Management, o
Gestión del Performance Corporativa) es una categoría de sistemas enfocada en el
acompañamiento de desempeño. El aparecimiento del BPM aconteció a partir de la ola de
implementación de los sistemas integrados de gestión (ERPs) en las grandes empresas
privadas. Están en esta categoría productos como SAP, Peoplesoft y sus similares
nacionales: Microsiga, Datasul etc. Los ERPs contienen una infinidad de reglas, cuya
alteración es costosa y demorada, requiriendo personal especializado de TI. Ya los BPMs
extraen de los ERPs la administración de estas reglas y posibilitan a los analistas de
proceso hacer alteraciones sin modificar la programación.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO El origen y

evolución de esta filosofía de gestión se trata desde dos enfoques diferentes: la gestión
organizacional y la tecnología.

a) Desde el punto de vista de gestión organizacional.

En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la Computación del Massachusetts

Institute of Technology (MIT) publicó un artículo en el Harvard Business Review en el
cuál planteaba que el mayor desafío para los directivos era eliminar el trabajo adicional
que no agregaba valor, en lugar usar la tecnología para automatizarlo. El planteamiento
de Hammer fue simple: la mayor parte del trabajo que se estaba haciendo no agrega
valor para los clientes, por lo que debía quitarse, en vez de intentar acelerarlo a través
de la automatización. Al momento, las compañías comenzaron a reconsiderar sus
procesos en función de maximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que minimizar
el consumo de los recursos requeridos para desarrollar el producto o servicio.

Por otra parte, pensadores de dirección como Peter Drucker y Tom Peters comenzaron
a abogar por la Reingeniería de los Procesos de Negocio (Business Process
Reengineering- BPR) como una nueva herramienta para lograr el éxito en un mundo
dinámico. La reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar
procesos, así como para implementarlos, enfocándose en agregar valor a cada uno de
los pasos de un proceso y eliminar aquellos que puedan dar ningún valor agregado,
siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por
procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio, la
motivación y participación del personal.

la reingeniería permite un cambio transaccional en las organizaciones, donde primero

se tenía una estructura con unidades funciones, pero la introducción de nuevos
productos permite atravesar de forma transversal la organización, reestructurándose
las actividades y eliminándose aquellas que no agregan valor.

La reingeniería se adoptó a un paso acelerando y por 1993, aproximadamente el 65%

de la fortuna de 500 compañías plantearon haberse iniciado con los esfuerzos de la
reingeniería, o tener planes para hacerlo

El fervor de la reingeniería comenzó a menguar en los Estados Unidos a partir de la

publicación de críticas en los años 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores
tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por
otros. Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio
para el análisis del negocio y el rediseño, siendo convertido en una parte estándar del
portafolio de metodologías de cambios, pero siendo normalmente empleado en una
forma menos radical que la originalmente propuesta porque la reingeniería no puede
por si sola ser la solución a los males de la organización. Más recientemente, el
concepto de Gestión de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando una mayor atención
en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la ola de
reingeniería de procesos de negocio de los años 90, siendo este uniformemente
manejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a través de las
tecnologías de la información. Equivalentemente a la crítica traída adelante contra la
reingeniería, BPM ahora es acusado de centrarse en la tecnología y desatendiendo los
aspectos de cambio de las personas.

b) Desde el punto de vista de la tecnología.

Posterior al surgimiento de la Reingeniería de Procesos de Negocio en los años 90 se

enfatiza en el papel de las tecnologías de la información como facilitadoras y conductoras
de la innovación, llave para la gestión de los procesos y la gestión del cambio, y para la
implementación de la reingeniería y la mejora continua de los procesos y los procesos.
Como resultado, las tecnologías de la información se establecieron firmemente como
sistema de gestión de grandes empresas. De esta forma y como consecuencia directa del
movimiento de reingeniería y el levantamiento de TI, grandes compañías comenzaron a
desarrollar e implementar los llamados Enterprise Resourse Planing (ERP) o Software para
la Planificación de los Recursos Empresariales, tales como Systems Analysis & Program
Development (SAP), Oracle and Peoplesoft. Tal era la demanda para los Sistemas ERP,
que el primer vendedor de estos (SAP), creció sus beneficios desde 255 millones de euros
en 1990 a 7, 3 billones de euros 11 años después. Existen historias desde mediados de los
90 sobre clientes que buscaban al vendedor SAP para adquirir el software. A pesar de su
propagandizada y extendida presencia en el mundo corporativo, los ERP son sistemas
excesivamente caros y con gran dificultad para poder implementar cambios en el flujo de
trabajo, es decir, a menudo son rígidos a los cambios en implementaciones para el
especialista en procesos de negocio. Todo esto podría llevar a pensar que no se puede
lograr conceptualizar el cambio radical planteado por los teoristas de la reingeniería. Sin
embargo, este pensamiento cambia con el advenimiento de un nuevo proceso de negocio
basado en tecnología e internet, entrándose en un nuevo mundo tecnológico, con un diseño
basado en procesos e implementaciones de flujo de trabajo. En este nuevo mundo
tecnológico, los diseñadores de procesos de negocio están directamente envueltos en el
sistema.

La Suite de Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management Suite, BPMS)

cierra las relaciones de trabajo entre los analistas de proceso y los especialistas de TI, lo
que ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solución final de
despliegue.
 3. REQUISITOS EN UNA EMPRESA PARA SER
IMPLEMENTADO

1. EVALUACIÓN INICIAL

Este punto no es requisito indispensable, más bien es una forma de medir que tan grande
será el esfuerzo que se necesitará para llevar a cabo la implantación del BPM.

A partir de una serie de preguntas, se debe profundizar en el análisis de la situación en la

que se encuentra la organización con respecto a la implementación de un proyecto de BPM.
Se debe tener claro cuáles son las necesidades y los riesgos asociados al mismo, de esta
manera, podrá evaluar su nivel de “madurez” para encarar el proyecto en forma objetiva.

Preguntas que deben hacer sobre la situación actual de la organización:

 ¿La organización se encuentra orientada a procesos?
 ¿La organización posee procesos certificados bajo ISO 9000 u otras normas?
 ¿La organización implementa prácticas de mejora continua?
 ¿Existen indicadores o métricas de los procesos implementados en la
organización?
 ¿Se pretende en este proyecto implementar alguna de las prácticas mencionadas
anteriormente?

Aquellas organizaciones que se encuentran -en menor o mayor medida- orientada a

procesos se encuentra en una posición favorable para la implementación de la metodología
y las prácticas de BPM, por el contrario, aquellas que no poseen dicha orientación, deberán
incorporar al proyecto una fase de “enablement” sobre la filosofía de BPM, las prácticas y
metodologías asociadas (por ejemplo, la mejora continua).

2. OBTENER EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA

Es de suma importancia tener el apoyo de la alta gerencia, porque aun teniendo una
metodología BPM y una visión amplia de los procesos, esto no será de utilidad si no se
cuenta con el soporte y apoyo de la alta Gerencia.

Si no se obtiene el apoyo de la alta gerencia el BPM será mucho más propensa a quedar
en sólo un buen intento. Para lograr este soporte de la Alta Gerencia, se debe saber
“vender” los beneficios que el proyecto BPM traerá a la organización, en términos no solo
monetarios sino también en términos de ganancia en eficiencia, eficacia y cultura
organizacional.
 3. SELECCIONAR UNA METODOLOGÍA

Antes de iniciar cualquier tarea relacionada a un proyecto BPM, se debe tener en claro cuál
es la metodología que empleará para ello, para obtener un modelo formal y claro a seguir
durante la ejecución del proyecto BPM. Se debe elegir una metodología que se adapte a
sus necesidades específicas de la organización, que no sea ni muy completa ni muy simple,
dependiendo del caso.

4. CONTAR CON UN PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO

Contar con un presupuesto para la implantación del BPM asegura que se ejecute el
proyecto, una vez definido el alcance del proyecto se puede realizar una estimación de la
inversión. En estos proyectos en muy difícil determinar una tasa de retorno de la inversión.

Manejo del cambio

Toda iniciativa BPM no debe olvidar nunca a las personas. Estas son las que realizan las
tareas, los procesos. Es muy importante hacer una valoración de cómo el proyecto BPM
afectará a las personas dentro de la organización. ¿Se reducirá personal a raíz de esta
iniciativa?, ¿se reubicará personal?, ¿se cambiarán los turnos de trabajo?, ¿ requerirán los
empleados realizar nueva tareas?. Todas estas son preguntas que se deben tomar en
cuenta a la hora de planificar un proyecto BPM.

Cambio cultural

Imvoluclar clientes a todo el mundo

Usuarios

Directivos

Parte técnica

 Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM requiere la disponibilidad de una

red o de Internet para todos los usuarios que participarán en el proceso de alguna
manera.
  Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones de BPM usan el correo
electrónico para la notificación proactiva de tareas nuevas y de otros eventos
críticos.

 Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos que construyen procesos de

negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación
de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida,
notificación y control.

4. FUNCIONAMIENTO DEL MODELO

(Pasos para ponerlo en marcha y funcionamiento del modelo)

GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM

PASO 1: PREPARAR Y CAPACITAR AL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Objetivo: Realizar, a lo largo de la implementación del BPM, las correspondientes

capacitaciones que apoyen el proceso de introducción y ejecución de este enfoque.

Técnicas y herramientas: Conferencias, búsqueda bibliográfica, Notación BPMN, Estándar

BPEL, BPMS y sus componentes.

Tareas a ejecutar:

1. Preparar inicialmente a la organización.

Una vez que la organización, y fundamentalmente la dirección de esta, avizora la necesidad

de introducir el BPM como forma de gestión de sus procesos de negocio, se deben realizar
charlas, conversaciones, conferencias, etc. en donde se exponga a todo el personal de la
entidad los beneficios que reporta, el tiempo a invertir, los involucrados directos, entre otros,
con el objetivo de que cada trabajador se vea envuelto en el proceso de implantación
(directa o indirectamente).

2. Realizar capacitaciones.

Para poder ejecutar los diferentes pasos que se proponen a continuación, es necesario que
existan constantes capacitaciones y superación del personal (Ver Tabla #1).

PASO 2: DEFINIR LOS PROCESOS POR LOS CUÁLES SE COMENZARÁ LA

IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BPM.

Objetivo: Identificar y seleccionar el (los) proceso (s) a implementar con BPM. Técnicas y
herramientas: Tormenta de ideas, Método Delphi, Lista de Chequeo.

Tareas a ejecutar:

1. Generar listado de procesos candidatos.

El Consejo de Dirección de la entidad y todo aquel personal que la entidad crea necesario
por su experiencia o conocimientos serán los que analizarán cuáles son los procesos que
tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización. Para ello,
se debe realizar un análisis de aquellos elementos de la gestión estratégica que estén
definidos en la entidad:
  Al analizar la misión se podrá conocer cuál es la razón de ser de la empresa, a qué
se dedica y a quién sirve con su funcionamiento.
 Con el análisis de la visión se conoce en qué anhela convertirse la organización, o
sea, hacia dónde se dirige.
 A partir de las estrategias y objetivos estratégicos se profundiza en las metas que
se traza la entidad para cumplir con la misión y la visión.

Una vez analizados los elementos anteriores se listan, ordenados por prioridad, todos
aquellos procesos que responden a los elementos abordados anteriormente.

2. Analizar factores técnicos y humanos de los procesos. Los procesos listados

anteriormente deben ser evaluados (en el mismo orden de prioridad determinado) sobre un
número de factores técnicos y humanos para analizar si es viable su implementación bajo
el enfoque BPM.

Los factores técnicos a considerar son:

 Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM requiere la disponibilidad de una

red o de Internet para todos los usuarios que participarán en el proceso de alguna
manera.

 Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones de BPM usan el correo

electrónico para la notificación proactiva de tareas nuevas y de otros eventos
críticos.

 Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio como LDAP y Directorio

Activo son usados por la solución BPM para obtener información de usuarios tales
como nombres, departamentos, autorizaciones y membrecías a grupos.

 Posibilidad de integración: Muchos procesos de negocio interactúan con sistemas

de la organización. Si un proceso va a ser automatizado, es importante analizar si
puede ser llevada a cabo su integración con estos sistemas.

 Los factores humanos a considerar, además del respaldo de la Dirección, son la no

resistencia al cambio por parte de los roles involucrados en la implementación:

 Propietario o Dueño del proceso: Individuo responsable del rendimiento integral del
proceso.

 Analista de Negocio: Individuo que diseña y construye modelos de procesos de

negocio, define aquellas actividades y eventos que deben monitorizarse.

 Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos que construyen procesos de

negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación
de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida,
notificación y control.

Si durante el análisis de los factores técnicos y humanos se detecta alguna limitante

que imposibilite la correcta implementación del BPM, entonces se vuelve al listado y se
escoge el proceso que sigue a continuación en orden de prioridad.
PASO 3: ANALIZAR Y SELECCIONAR HERRAMIENTA BPMS.

Objetivo: Analizar, a partir de una serie de criterios, herramientas BPMS y concluir en la

selección de una de ellas.

Técnicas y herramientas: Análisis de mercado y de proveedores, Lista de Chequeo,

herramientas BPMS, Análisis costo – beneficio, Tablas, Gráficos.

Tareas a ejecutar:

1. Definir criterios para la selección de una BPMS. Para la selección de una herramienta,
se deben tomar en cuenta diferentes criterios, los cuáles siempre estarán en función de las
necesidades de la organización y de la visión que tenga el equipo que se encargará de
poner en funcionamiento la misma. Existe otra serie de factores que deben ser analizados,
como los proveedores.
A continuación, se muestran una serie de criterios que pueden ser utilizados como base
para el análisis de las herramientas BPMS (Ver Figura #2).

Figura #2: Criterios para la selección de la BPMS.

Los criterios fueron agrupados en:

 Técnicos: Serán los que responden a las funcionalidades propias de la

herramienta BPMS.
 No técnicos: Abarcan aspectos generales de la solución.
2. Seleccionar BPMS: cada uno de los criterios definidos anteriormente serán analizados,
asignándole “Sí” o “No” a los mismos, por lo que resultará seleccionada aquella que cumpla
con mayor cantidad de “Sí”. En caso de que existan empatadas en primer lugar más de una
herramienta, entonces se llevará a consenso grupal, por medio de alguna técnica de trabajo
en grupo y se seleccionará una de ellas.

PASO 4: IMPLEMENTAR PROCESO DE NEGOCIO EN LA BPMS SELECCIONADA.

Objetivo: Modelar, Automatizar, Integrar y Monitorear el proceso de negocio definido en la

herramienta BPMS seleccionada.

Técnicas y herramientas: Herramientas BPMS y BPA, simulación de procesos, Análisis de

Cuello de Botella, Tablas, Gráficos, Portal, Gestor de formulario, Motor de reglas de
negocio, Gráficos de frecuencia. Tareas a ejecutar:

La relativa inmadurez en la utilización del enfoque BPM implica que es demasiado pronto
aún para que exista un consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberían
ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementación y por tanto, lo que definen es
el ciclo de vida del BPM. Esas son las tareas que se ejecutarán en este paso:

1. Modelar: Esta actividad dentro del ciclo de vida incluye el modelo del proceso de negocio,
donde se incluye la definición de eventos, actividades, gateways, proceso y subproceso,
así como los participantes. Además, es aconsejable que durante la misma se definan los
Indicadores Claves de Desempeño o KPI. Esta actividad debe ser realizada por el analista
de negocio y conciliada con el dueño del proceso. Existen herramientas que permiten la
simulación luego de esta etapa, aunque otras exigen la definición mínima de modelos de
datos y reglas de transición (Tibco, BizAgi Process Modeler –aunque es necesario
conectarse al proveedor de la herramienta para que se ejecute).

2. Automatizar: Durante la automatización, se explota el proceso de negocio desarrollado

previamente a través de motores de ejecución de procesos o Workflow, definiéndose los
modelos de datos, los formularios y las reglas de negocio. Esta actividad la realizan de
forma conjunta el analista de negocio y el arquitecto de proceso.

3. Integrar y desplegar: Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones que

sirven de soporte para su correcto desempeño. Muchas de estas aplicaciones son sistemas
legados de la organización o cajas negras, o sea, sistemas propietarios que utiliza la
empresa para llevar a cabo su gestión y que generalmente no están diseñados para el
intercambio de información entre aplicaciones. Es por ello, que el BPM contiene
componentes que por medio de interfaces estándar llamadas adaptadores logran
comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicación
geográfica de los mismos y se pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas
(o de partners). Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los mecanismos
que harán posible ese intercambio. La interacción entre aplicaciones se puede lograr a
través de servicios. Una vez que están integrados los sistemas de la organización con el
modelado y automatizado previo, se procede al despliegue del proceso de negocio. Para
ello, fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la herramienta BPMS. Para ello,
el arquitecto de proceso, apoyado por el conocimiento del dueño de proceso y la definición
del modelo realizado por el analista del negocio, define la cantidad de usuarios,
configuración de los roles y permisos.
4. Monitorear: Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los
procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, Business
Activity Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios análisis
y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. Durante esta actividad
se tiene que realizar un análisis de los elementos del BAM, fundamentalmente Reportes y
Manejo de los KPI´s. Ambos permiten determinar las brechas o limitantes existentes en el
proceso de negocio, obteniéndose una visión general de la ejecución de los mismos y poder
tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de la organización.

PASO 5: OPTIMIZAR PROCESO DE NEGOCIO.

Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso, modelo de los datos,
participantes, reglas de negocio y formularios) a partir de las brechas y limitantes
detectadas durante la Monitorización.

Técnicas y herramientas: Análisis de Cuello de Botella, consulta con expertos, Tormenta

de ideas, Análisis costo beneficio, histogramas, Gráficos de frecuencia.

Tareas a ejecutar:

1. Presentar propuestas de modificaciones: resulta de gran importancia presentar a los

dueños de procesos y principales afectados por las brechas y limitantes del proceso de
negocio, cuáles son las propuestas de cambios (mejoras), pudiendo surgir nuevas ideas.
En caso de que la mejora genere un cambio en la organización, se debe presentar las
mismas a los Directivos de la entidad, con las ventajas y desventajas de las mismas a partir
de un basamento técnico. Este debe ser el mínimo de las ocasiones, ya que uno de los
beneficios del BPM es la rápida respuesta (mediante mejora) a limitantes del proceso.

2. Realizar mejora en el proceso de negocio. Una vez que se aprueba el cambio (en la
mayoría de los casos por el propio dueño del proceso), se implementa el mismo y a partir
de ese momento, los casos de uso lo comienzan a implementar, es decir, de forma
inmediata el proceso de negocio asume la mejora realizada. De esta forma se garantiza la
mejora continua del ciclo de vida de los procesos de negocio, ya que la organización detecta
situaciones en las que se requiere tomar una decisión y por tanto, generar un cambio que
va a tributar, de forma rápida y eficaz, en la mejora y optimización de los procesos de
negocio automatizados y a su vez de los restantes procesos que contengan estos.
 5. PRINCIPALES DIFERENCIAS CON MODELOS CON LOS QUE
COMPITE.

Asegúrese de tener suficientes personas para mantener y respaldar su sistema, de modo

que si falla la automatización, su empresa no fallará con él. Hay muchos ejemplos de fallas
A veces es mejor hacer las cosas manualmente, mientras que en otras situaciones, la
automatización es el camino a seguir.

Sin cuidado, automatizar un proceso de negocio puede:

 tomar mucho tiempo para implementar (uso de recursos que se utilizarían mejor en
otros lugares)

 crear errores si algo en el proceso se pasa por alto

 desmoralizar a su personal

 Pérdida de personal: la automatización puede funcionar tan bien que necesitará
menos trabajadores
 os sistemas ERP integran la información de gestión en toda la organización y
abarcan funciones de finanzas / contabilidad, fabricación, ventas y servicios. Tales
sistemas se ejecutan en una variedad de configuraciones y, por lo general, emplean
una base de datos como depósito de información (Khosrow-Puor, M., 2006)
 Comparados con los métodos tradicionales más arcaicos de los sistemas ERP
actuales, se han identificado varias desventajas (Smaizys y Vasilecas 2009;
PricewaterhouseCoopers, 2008):

 - Los sistemas se centran en lo que las organizaciones tienen en común y no en

procesos donde se crea valor real para clientes individuales. Esto se debe a que los
sistemas ERP se están desarrollando para procesos operativos horizontales en la
cadena de valor pero que no pueden respaldar o automatizar de manera efectiva
los muchos procesos comerciales verticales específicos donde se crea el valor real;
 - Incapacidad para crecer o trabajar con otros sistemas. Los sistemas actuales no
se integran bien con otros sistemas de alimentación de proveedores externos. Esto
dificulta la implementación inicial, ya que ciertos aspectos no se pueden integrar
fácil y económicamente y, posteriormente, se pueden actualizar sin aumentar los
costos de implementación.
 Los sistemas de CRM se utilizan para gestionar las interacciones de la empresa con
clientes, clientes y prospectos de ventas. Pueden ser parte de los sistemas ERP o
ser independientes.
 Los sistemas BPM capturan y difunden información estratégica y medición de
resultados (Kellen, 2003). Un buen ejemplo de los sistemas BPM es la generación
del informe Balanced Scorecard (BSC). Esta es una herramienta de gestión del
rendimiento estratégico utilizada para presentar una combinación de medidas
financieras y no financieras (Parmenter, 2010).

 De manera similar a los sistemas ERP / CRM, también hay una serie de desventajas
en el uso de los sistemas BPM en comparación con los enfoques tradicionales. A
pesar de las desventajas descritas anteriormente, es poco probable que las
organizaciones vuelvan a los métodos tradicionales y más arcaicos de gestión
 corporativa. En su lugar, es probable que estas desventajas se resuelvan mediante
cambios técnicos, organizativos e individuales.
 Tecnológicamente, la arquitectura orientada a servicios (SOA) y los enfoques de
ingeniería han sido propuestos y pueden brindar mayor flexibilidad y menos
complejidad (Bell, 2008), especialmente si se entregan a través del Software como
servicio (SaaS) (Schneider 2007).

 Muchas veces falla una implementación de BPM debido a la falta de
comunicación. BPM requiere análisis, monitoreo y cambios tecnológicos.
 Los cambios afectan tanto a los trabajadores como a los clientes. Y si los
trabajadores no se incorporan temprano a la integración de BPM, puede llevar al
fracaso. Lo que puede llevar a la pérdida de beneficios, el tiempo y tal vez al
empleado impar o dos.

 Y, por supuesto, Capital BPM es el adecuado para el trabajo . ¿Por qué no
enviarnos una nota si necesita BPM para aumentar los resultados en su empresa? :)
 Las empresas de cualquier tamaño pueden beneficiarse de las herramientas
de gestión de procesos empresariales (BPM) , ya sea para ejecutar un proceso
o cien, desde los flujos de trabajo más básicos (como una simple aprobación) hasta
los más complejos, e involucran a unos pocos participantes o docenas.
 Las mejores soluciones BPM son flexibles, adaptables y escalables, y están
diseñadas para no solo acomodar sino acelerar la evolución de la
organización . Después de todo, quieres que tu negocio crezca y nunca sabes lo
que está a la vuelta de la esquina, especialmente en esta era de transformación
digital .

Si exagera o no diseña su escenario correctamente, debe pagar el precio, ya sea en

hardware adicional o en un rendimiento deficiente (lo que puede ser aceptable en algunos
escenarios). - Es como si usara la nueva minivan Honda para andar por mi cuenta en lugar
de usar el viejo y apestoso Saturno. Si bien el Honda es mucho más ajustable, flexible y
cómodo, estoy pagando un alto precio por la gasolina si viajo en él cuando no estoy
cargando a los niños
En resumen, BPM se basa en el procesamiento de mensajes con estado , es decir, el
estado de la instancia de BPM se mantiene en el servidor de integración, lo que lo convierte
en un proceso que requiere mucha memoria . Por lo tanto, consume una gran cantidad
de recursos. Por lo tanto, BPM debe implementarse solo si es realmente necesario. Si no
se diseña correctamente, se produce un cuello de botella o un problema de rendimiento.
 Perder la comprobación de errores discrecionales, es decir, los números que parecen
fuera de línea;

Dependería del proceso, pero la situación clásica donde falla la automatización es cuando
el sistema automatizado decide mal o enmascara un problema.
Otro podría ser donde se convierta en un problema de mantenimiento. Los seres humanos
se adaptan bastante bien a las fluctuaciones en el flujo del proceso, normalmente los
sistemas automatizados no lo hacen.
Al decir que participé en los proyectos en los que la automatización del proceso de negocios
permitió que una persona realizara el trabajo de un departamento pequeño y ese
departamento pudo dedicar su tiempo a aumentar significativamente los ingresos de la
empresa.
La automatización es un conjunto de herramientas y procedimientos para hacer que las
cosas funcionen de manera más efectiva, pero puede haber problemas:

Automatizar un proceso de negocio solo por automatización es una tarea estúpida. Y

 Los sistemas ERP, CRM y BPM actuales tienen una serie de desventajas
significativas en comparación con los métodos arcaicos tradicionales de
administración de funciones corporativas. Es probable que estas desventajas
continúen a menos que se produzcan cambios significativos en los enfoques
técnicos, organizativos e individuales.

Contras ... bueno, si BPM no se implementa correctamente, puede ser una pérdida de
tiempo y fondos.
La optimización y automatización de procesos con una solución de BPM
como WorkflowGen puede aumentar considerablemente la agilidad, la reactividad y la
productividad de su empresa, y brindarle una clara ventaja competitiva.
 6. BENEFICIO PRINCIPAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO.
La tecnología BPM permite a las empresas el crecimiento empresarial a partir de la
habilidad en la modelación, administración y optimización de los procesos de negocio,
aumentando significativamente las ganancias o beneficios representados en el ROI
(rentabilidad de la inversión), así como manteniendo el control de la organización y tomando
las acciones necesarias para el mejoramiento continuo de la misma.

Las empresas han identificado que las actividades y procesos de su negocio deben fluir de
manera articulada de principio a fin. Por tal motivo, después de haber realizado inversiones
en soluciones parciales que no dieron respuesta eficiente ni efectiva, y que no permitieron
la flexibilidad y agilidad requeridas, han identificado que la tecnología BPM es un factor
clave y estratégico que no solo garantiza la automatización de sus procesos, sino que
articula las actividades entre las personas, la coordinación y la orquestación de los procesos
del negocio, optimizando.

Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A continuación, se

describen los más importantes:

 Mejora la atención y servicio al cliente.

 Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo.
 Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la documentación,
aplicaciones y bases de datos.
 Disminuye drásticamente el tiempo de transferencia de trabajo, información y
documentos entre actividades.
 Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.
 Disminuye drásticamente el tiempo que los participantes, supervisores y
administradores necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (ej.: orden
de compra, participación de siniestro, pedido de cliente).
 Simplificación de salidas - outputs automáticas. Documentos Word, Faxes, e-mails,
mensajes cortos a móviles, etc.
 Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de mayor
sensibilidad a las demandas del mercado a un menor costo.
 Motor de cambio cultural en la organización al combinar la innovación tecnológica
con el capital intelectual.
 Integración de personas, procesos y tecnología.
 Agilidad y flexibilidad en la gestión de los procesos empresariales.
 Mejora el rendimiento y la productividad de todos los involucrados en el desarrollo
de los procesos de negocio.
 Reducción en el número de pasos al desarrollar las actividades y los
procedimientos.
 Reducción en los ciclos de error, por la automatización de tareas administrativas.
 7. IMPLICACIONES NEGATIVAS DEL MODELO.

Como todo modelo de mejora tiene sus pros y sus contras, las implicaciones negativas del
método en su mayoría, se podría decir que son consecuencia de una mala implementación
del método.
A continuación, se describen algunas implicaciones negativas de la implementación del
BPM:

 Se pierde flexibilidad en situaciones no planificadas, ya que es difícil incorporar

cambios y personalizaciones requeridas a medida que cambien los procesos de los
negocios. El sistema codifica definiciones de procesos en código fuente del
propietario, cambiar este código es difícil, arriesgado, costoso y, por lo tanto, rara
vez se hace. Como resultado, la mayoría de las organizaciones renuncian a
oportunidades para optimizar sus procesos.

 El costo de la inversión que debe realizarse, es una inversión para la cual un ROI
debe calcularse cuidadosamente. A veces se está mejor simplemente no haciendo
nada en absoluto, es probable que cueste mucho dinero al negocio (de todas las
formas que pueda imaginar: impacto financiero, interrupción del negocio, nuevos
problemas técnicos, moral, etc.).

 Si la asistencia al usuario es automática (y no relevante), los clientes pueden

comenzar a sentir que no les importan. Algunas personas quieren apoyo personal
en lugar de respuestas automáticas.

 Potencialmente, el conocimiento de cómo se opera un proceso podría perderse si

se automatiza, pero no se documenta.

 La responsabilidad por el proceso se vuelve confusa.

 Los trabajadores que forman parte de ese proceso pueden sentir que no tienen
la flexibilidad de hacer el trabajo para adaptarse a su propio estilo.

 La gestión de procesos de negocios tiene una tendencia a limitar las

innovaciones.

 Con la implementación de la administración de procesos generalmente se

requiere contratar consultores que estén bien informados y equipados con las
herramientas necesarias para que la tarea sea rápida y fácil.

 Los sistemas BPM no pueden cambiarse fácilmente, no son comprensibles y son

demasiado complejos, los sistemas BPM a menudo se consideran irrelevantes
para la mayoría de los empleados de la organización. Las decisiones sobre la
construcción de tales sistemas a menudo se dejan a analistas consultores y
 desarrolladores externos. Esto hace que muchos sistemas BPM sean
inconsistentes e incapaces de mejorar el entorno de gestión de aprendizaje y
conocimiento de la organización. La integración de datos, la latencia y la calidad
de los datos también son un problema inaceptable en los sistemas BPM. Esto
hace que los gerentes tengan que volver a la "intuición" en la toma de decisiones
y a los métodos más tradicionales de medición del desempeño

 Si hay problemas que no están cubiertos por el conjunto de características en el

sistema y los datos no se incorporan debido a ello.

 Si el sistema automatizado no se ha probado lo suficiente y los errores causan

grandes pérdidas (financieramente o de reputación). Si algo sale mal (y no hay
nadie que lo arregle).

 Siempre es difícil encontrar una herramienta adecuada para la implementación del

BPM. Puede terminar ordenando una herramienta personalizada y es riesgoso. Sin
embargo, una herramienta disponible puede ser tan difícil de implementar. Es muy
difícil capturar el proceso de negocios correctamente. A veces es bastante complicado,
especialmente en una organización grande y antigua. Puede terminar con el 80% de
los casos automatizados y el 20% restante es imposible de hacer.

 Las desventajas con estos sistemas tienden a estar en las herramientas y flujos de
trabajo demasiado complejos que requieren una amplia capacitación y una
capacitación de contextualización empresarial. Los sistemas son difíciles de usar, lo
que conduce a una baja facilidad de uso, atención a los detalles y, en consecuencia,
problemas de calidad de los datos.

 Cada vez que se introduce BPM, las empresas deben confiar en expertos con décadas
de experiencia en software y metodologías de BPM . Los expertos deben trabajar con
la empresa para comprender los puntos débiles y ofrecer soluciones adecuadas para
agilizar las decisiones comerciales.
 8. RECOMENDACIONES A UNA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
PARA GOZAR DE LOS BENEFICIOS DEL MODELO ANTE SU
INCAPACIDAD DE ADOPTARLO INTEGRALMENTE.

La implementación del BPM a toda la organización es un proceso muy complejo y que

implica muchos costos y un cambio total de cultura en la organización. Por lo tanto, para
pequeñas empresas lo que se recomienda es centrarse en el proceso que sea más crítico
para la empresa, pero a su vez que no sea el más complejo, ya que si es muy complejo la
implementación del BPM será más difícil, por lo tanto, en muchos casos en mejor buscar
proceso que sean claves para la empresa y que a la vez no sean muy complejos.

También se debe evitar seleccionar procesos muy sencillos como crear el proceso de una
nota de gasto que no va generar valor a la organización, se deben buscar un proceso que
sí que dé valor inmediato a la empresa, donde se pueda tener un desarrollo del proceso a
corto plazo y que en poco tiempo ya tengamos un retorno de la inversión.

El proceso seleccionado nos debe garantizar que, si cumplimos con una serie de
indicadores, vamos a obtener un valor para la empresa, entonces es mejor centrarse en un
proceso que sea clave, pero no el más crítico de la organización. El el proceso seleccionado
debe existir una persona encargada que este empujando efectivamente ese proceso, es
importante que ese proceso de un valor importante al negocio en sí y que sea fácil de
implementar para no fracasar desde el principio.

Para identificar los procesos que generan valor a la empresa es necesario realizar un
estudio de todos los procesos que existen, elaborar un mapa de procesos, observar los
procesos que son los más críticos, los procesos que solo son de apoyo y cuáles pueden
producir mayor valor. A partir de ahí decidir pues cuál es el que voy a escoger y una vez
escogido ese proceso pues lo que tendremos que hacer es irlo desarrollando de tal forma
que se vaya automatizando ese proceso, cuando ya hayamos alcanzado nuestros objetivos
con ese proceso, podemos empezar con otros procesos.
 9. BIBLIOGRAFIA

Introducción al BPM

Autores: Kiran Garimella Michael Lees y Bruce Williams