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Lean Startup

El método Lean Startup

Lean StartUp es un método desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y gestionar un nuevo
emprendimiento, desde su concepción a los primeros años. Se basa en el método Lean
Manufacturing, o producción Lean, creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries
es eliminar las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la creación de
empresas.

* Lo importante de un nuevo emprendimiento es que esté dispuesto a aprender.

* ¿Y qué es para Ries un startup? Es una institución diseñada para crear (innovar en) un nuevo
producto o servicio (una propuesta de valor) en condiciones de muchísima incertidumbre.

Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirámide dividida en
tres partes:

Producto: El producto, gracias a metodologías como “Lean Stratup”, puede ir modificándose en el


tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a partir de lo que aprendemos de los
clientes. En definitiva, podemos optimizar el producto gracias a este método y lanzar otros
nuevos.

Estrategia: Para Ries, el modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a cómo vamos a
escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer un cambio a partir de medir como
funciona dicha estrategia, estamos haciendo un pivote.

Visión: Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere ese
emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.

* También podemos aplicar este método de prueba y error para gestionar la


innovación materializada en nuevos productos, en las empresas ya
establecidas. Este método permite ser flexibles y activar cambios a medida
que aprendemos de nuestros clientes.

Construir - medir – aprender

Cuando logramos demostrar empíricamente las hipótesis de nuestro negocio, estamos logrando
conocimiento validado.

Buena parte del método “Lean Startup” se basa en diseñar experimentos y recoger evidencia
empírica que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis. Hasta que no hayamos corroborado
cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas, se mantendrán como hipótesis a
verificar.

* Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a nuestra


propuesta de valor, es más precisa la información que obtenemos como feedback.

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* Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué necesita y qué
no.

* Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra propuesta de valor.

Dos conceptos nos servirán de estos ejemplos para nuestros experimentos:

Hipótesis de valor: Según Ries, la hipótesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra propuesta
de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan. Para esto, podemos diseñar
experimentos que nos permitan medir y aprender si les genera valor y, si es así, cuánto.

Hipótesis de crecimiento: Esta hipótesis nos permite probar cómo las personas pueden llegar a
conocer nuestra propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos clientes. Una vez que
tengamos los innovadores y los “early adopters” (visionarios que primero van a probar y usar una
nueva tecnología),

* Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador que convierte ideas
en productos. Yo diría que, más bien, nuestra pretensión debería ser transformar ideas en
soluciones.

La base de este proceso es, entonces:

Ideas: A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios. A esta
oportunidad vamos a traducirla en un modelo de negocios, gracias al canvas, que construiremos a
partir de ciertas hipótesis sobre cómo será dicho modelo de negocios.

Construir (Crear): Lo que vamos a construir es una primera versión del producto o servicio.

Producto

Medir: Al construir una primera versión de nuestro producto o servicio, debemos salir de la oficina
y probar las reacciones a nuestra propuesta de valor.

Datos: Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a nuestro cliente y sus
necesidades. Cómo reacciona a nuestro producto, cómo lo usa, cómo lo quiere pagar, cómo se va
a enterar de que existe, cómo lo va a compartir con otros, etc.

Aprender: Finalmente, esta información debe ser transformada en aprendizajes. Estos


aprendizajes impactarán en ajustes menores (iteraciones) o cambios mayores (pivotes) en nuestro
modelo de negocios, los que terminarán generando nuevas ideas para nuestro modelo de
negocios.

* Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de Construir-Medir-Aprender, tenemos que
tomar ese aprendizaje y convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.

* El método “Lean Startup” no nos va a garantizar el éxito, pero nos permite acercarnos más
rápido y a menor costo.

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Producto Mínimo Viable (PMV)

Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable estamos hablando de una versión del producto que
nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender, con el menor
esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo.

Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar cómo funciona con nuestros
potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el método
de contabilidad de la innovación, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que nos
permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje. Este aprendizaje nos pone
frente a una decisión al final del proceso:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El Producto Mínimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo de Construir–Medir-


Aprender lo más rápido posible

Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo, dependiendo de qué
queremos probar, pero sí tiene que poder darnos información sobre qué debemos mejorar o
cambiar

Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

Temas legales: Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser protegido por una
patente o alguna forma de protección de propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo
puede ser un riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el
riesgo que se va a correr vale la pena.

Temor a los competidores: Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que teme
que los competidores puedan copiársela. Aunque es una posibilidad que no hay que descartar, por
lo general, es más valiosa de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero, y
luego su habilidad para escalar, que la idea en sí. Además, si realmente un competidor puede
“copiar” nuestra propuesta de valor en muy poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un
Producto Mínimo Viable que lo haga luego de la versión completa o final.

* Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad para aprender primero y, luego, su


habilidad para escalar.

Riesgos en el branding: Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de
prueba o preliminares a lo que, creemos, será el producto final, a veces puede traernos problemas
de posicionamiento o branding. Este problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes
asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto Mínimo Viable: pocas
características, pobreza en el diseño y, sobre todo, con el hecho de que quizás esa versión que
prueba el usuario no sea una solución para su problema. Una solución simple es lanzar los PMV
con otra marca.

Medir: contabilidad de la innovación

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Para Ries un startup tiene que dedicarse a:
* Medir siempre en qué estadio de desarrollo está.
* Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se previeron en el plan
de negocios.

Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas métricas para poder medir nuestros
aprendizajes, al menos en los comienzos de un emprendimiento. Para medir los avances, Ries
propone hacer una contabilidad de la innovación

Contabilidad de la Innovación

A la contabilidad de la innovación podemos dividirla en tres pasos o “hitos de aprendizaje”, a


saber:
1) Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber fehacientemente dónde está la
Compañía en este momento; pero primero tenemos que tener en claro dónde estamos, para
después poder medir como impactan las medidas que tomemos.

2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos encontramos
hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y otra vez el proceso de
construir – medir – aprender. Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente,
que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto de inflexión.
flexión.

3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que he
arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer un pivote.

Para establecer la situación de base (primer hito de aprendizaje) podemos:

Hacer una prueba de precompra: Ries en inglés lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es:
ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si están dispuestos a probarlo a partir
de una presentación o un folleto que explique cuáles son sus características y beneficios. Esta
prueba nos sirve para poder establecer si los clientes están dispuestos a probar el producto.

Producto Mínimo Viable

Múltiples PMV: A veces se usan varios PMV para probar una hipótesis a la vez. Entonces cada PMV
se construye alrededor de una de las hipótesis para entender cómo responden los potenciales
clientes a ese elemento del modelo.

Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje para establecer la base para
algunas métricas como:
* Ratio de conversión: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados.
* Cantidad de inscriptos para pruebas.
* Tiempo de permanencia del cliente.

Luego de que tener en claro cuál es la situación de base, se empieza a trabajar sobre el segundo
hito de aprendizaje, este es: “ajustar el motor” como dice Ries (2013, p. 119). En este momento,

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se aplica el proceso de construir-medir-aprender para iterar una y otra vez, encontrando las
mejoras que podemos hacer, poniéndolas a prueba y ajustando el modelo.
Si luego de hacer todos los ajustes aún no encontramos un avance considerable en nuestro
emprendimiento, es momento de plantearse seriamente hacer un cambio o un pivote (tercer hito
de aprendizaje).

* Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores vanidosos.

Pruebas divididas, en inglés, Split test:. Esta técnica se conoce también como el uso de grupos de
control en otras ciencias. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver
si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Por ejemplo, puedo lanzar una
promoción vía folletos a un grupo de clientes y a otro grupo no. Si los que reciben el folleto con
promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el folleto no, entonces hemos aislado
una iteración que tuvo un efecto positivo.

Kanban o restricción a la capacidad: Este es un principio de Lean Manufacturing por el cual


podemos determinar qué procesos priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que cada
iteración tiene que pasar. Estos son:
* Pendientes.
* En construcción
* Listos.
* Validados.

* Una métrica nos es útil si podemos procesarla, si es accesible y auditable.

Para establecer si una métrica o indicador es útil, Ries plantea que debe cumplir con la regla de las
tres A, por las palabras en inglés que le dan nombre:

Actionable: Para que una métrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible de procesar, tiene
que haber una clara relación causa-efecto entre lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas.
Tiene que haber una unidad de medida que sea útil para nuestros análisis. En caso contrario, no es
procesable.

Accesible: necesitaos que la información esté disponible para poder aprender de ella.

Auditable: Tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad. Por eso tenemos que
conseguir que los indicadores sean simples de auditar con la realidad.

Pivote e innovación
Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:
* Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.
* La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería avanzar más rápido y mejor.
* Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las pruebas.

Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos hacer:

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Pivote de Acercamiento: En inglés Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento
a lo que consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para
convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de deportes que prueba un sistema para financiar
las compras con una tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podrá crearse un nuevo
negocio focalizado en esto.

Pivote de Alejamiento: En inglés Zoom Out. Al revés que en el caso anterior, se aplica cuando nos
damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte de nuestro negocio. Por
ejemplo, cuando hablamos de un vivero como negocio y comprendemos que debería ser una
parte de una propuesta de parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.

Pivote de segmento de clientes: Muchas veces, en el camino de probar las hipótesis, podemos
darnos cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para quien la habíamos
pensado originalmente. Esto nos llevará a cambiar el segmento de clientes hacia quién dirigimos la
propuesta.

Pivote de necesidad del consumidor: Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros
problemas en los que no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar
totalmente la propuesta de valor.

Pivote Plataforma: Consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral, o


pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.

* Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de negocios puede ser un pivote a
realizar.

Pivote de Arquitectura del Negocio: Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca
cantidad con grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades con márgenes menores. Según
este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de uno a otro.

Pivote de captura de valor: Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que
generamos ingresos o que capturamos valor.
Supongamos que tenemos una fábrica de muebles. Una forma natural de generar ingresos sería
cobrar por la venta de muebles, pero quizás también podríamos fabricar muebles y alquilarlos
para fiestas. Esa sería una fuente distinta de ingresos para nuestro negocio.

Pivote del motor de crecimiento: Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries:
crecimiento viral, crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro para crecer
más rápido.

Pivote de canal: Podemos, mediante nuestros análisis, darnos cuenta de que tenemos una
oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que lo promocionamos.

Pivote de Tecnología: Es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen
cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías

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* Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una forma de cambio estructurado que
nos puede ayudar a probar nuevas hipótesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios
repetible y escalable.

Innovación

Una de las características del método Lean Startup es que puede servirnos no solamente para
crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin fines de lucro o político, sino que también
puede ser utilizado para innovar en emprendimientos que ya estén maduros.

* Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación.

Según Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:


* Recursos escasos pero seguros
* Independencia para desarrollar el producto o proyecto
* Una parte personal en los resultados

Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es necesario tomar ciertas
medidas. Según Ries (2013), estas son:

Cuidar a la organización madre: Muchas veces usar el método de Construir – Medir – Aprender
puede ser un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo, no entienden que los productos
se hacen para aprender y no tanto para generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la
información que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa, puede que
caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar medidas equivocadas que impactarán
en todo el negocio.

Crear un entorno de prueba: es peligroso separar al equipo de innovación totalmente de la


compañía, aislándola del resto. Lo mejor es crear un entorno de prueba (Sandbox en inglés), pero
dejarlo dentro de la compañía para que se haga parte de la cultura.

* Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear entornos de prueba.

Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:

1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas o dirigir las pruebas
a ciertos segmentos de clientes o regiones. Esto siempre y cuando:
2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración;
3) el experimento tenga un período de tiempo determinado;
4) limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento;
5) los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;
6) todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán con las mismas métricas;
7) el equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible
sucede.

Gestionar adecuadamente las etapas de innovación: Según Ries hay cuatro etapas en los
proyectos de innovación de producto o servicio que se dan en las empresas:

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1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el
crecimiento.
2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse públicamente con la empresa matriz, lo
que tiene que ser tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta en el
posicionamiento de la empresa.
3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga más y más procesos y se vuelva
más rutinario.
4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la tercerización, y la automatización.

MODULO 4

Finanzas y financiamiento

Variables económicas y financieras

Superávit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indirectos asociados
a la operación. En este análisis inicial no se están considerando las erogaciones de capital. Por
ejemplo, las adquisiciones de bienes de capital que no se consumen en un ciclo de producción. Me
refiero concretamente a edificios, instalaciones y equipos de fabricación. Otro rubro a considerar,
de gran importancia, es el de los impuestos y tasas, algunos fijos y otros variables.

Los elementos económicos: son los costos y ventas (bienes y/o servicios) totales sin importar el
momento en que se hagan efectivos

Un presupuesto puede tener diversos formatos, por ejemplo:

Ventas – Costos variables operativos = Margen de contribución – Costos fijos operativos =


Resultado operativo +/- resultados extraordinarios.

Costos

Los costos podemos clasificarlos entre:

Costos Variables: Son los costos que aumentan o disminuyen proporcionalmente a las variaciones
de la actividad del emprendimiento. Si la cantidad de actividades aumentan, van a aumentar; si los
recursos clave que consumo descienden, voy a comprar menos insumos.

Por ejemplo son costos variables:


* Comisiones por ventas.
* Insumos.
* La parte variable de servicios (no el abono por derecho de servicio) como electricidad, gas,
teléfono, agua, etc.
* Combustibles.
* Gastos de logística (fletes).
* Impuesto a los ingresos brutos.

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Costos Fijos: Los costos fijos son constantes o casi sin variación en un cierto período de tiempo,
más allá del volumen de producción y venta de la empresa. Estos costos fijos se clasifican a su vez
en erogables o no erogables, de acuerdo a si hay que hacer un desembolso o no por esos costos.

Por ejemplo son costos fijos:


* Sueldos.
* Alquileres.
* Amortizaciones y depreciaciones.
* Seguros.

* En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajo y controlados los costos fijos,
sobre todo si no contamos con un capital de inversión inicial o con inversiones subsiguientes.

Los costos pueden ser:

Materia prima directa: recursos clave que se utilizan para la producción de bienes o servicios.
Mano de obra directa: es lo que pagamos a los que participan de las actividades clave de
producción de los bienes o servicios.
Costos indirectos: son necesarios para generar nuestra propuesta de valor pero no podemos
asignarlos directamente a los productos o servicios entregados.

Además podemos clasificar nuestros costos como:


* Costos de producción.
* Costos de comercialización.
* Costos de administración.
* Costo de financiación.

Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los costos
fijos del negocio y los variables que me llevaron a producir esos productos.

Punto de equilibrio= Costo fijo total/ Precio unitario- costo variable unitario

Fijación de precios

El precio es el valor económico que nuestros potenciales clientes pagarán por nuestro producto o
servicio.

Para fijar los precios, hay diversos métodos que podemos utilizar:

A partir de los costos: En este caso analizamos cuáles son los costos unitarios y le sumamos un
margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada producto.

A partir del precio de mercado: Lo que vamos a investigar, en este caso, es el precio que nuestro
producto o servicio tiene en el mercado, ya sea de competidores directos o productos sustitutos.

* Los precios se pueden fijar a partir de los costos, de la oferta de mercado y de la demanda.

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A partir de la demanda: Aquí vamos a investigar cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente. Hay
que investigar con sucesivas iteraciones cuál es el valor que el cliente le da a nuestra propuesta de
valor.

Podemos decir que hay factores internos y externos que debemos tener en cuenta al momento de
fijar los precios:
* Externos: la competencia, la macroeconomía, las políticas gubernamentales.
* Internos: los costos y los objetivos de la empresa, etc.

Estrategias de margen y rotación: La rentabilidad del negocio se construye, en buena parte, en


base al margen sobre ventas y a la rotación de los productos. El margen sobre ventas es el
beneficio por vender un producto, y la rotación es la cantidad de veces que lo vendemos en un
período de tiempo.

* Otro tema a tener en cuenta es si nuestra propuesta de valor está dirigida a más de un segmento
de clientes o que, si pivotamos y cambiamos de segmento, no necesariamente el mismo precio
servirá para todos los segmentos de clientes. Habrá que hacer un pricing (fijación de precio en
inglés) para cada segmento.

Estimación de la demanda

Básicamente, los ingresos de nuestro emprendimiento se calculan teniendo en cuenta dos


variables: el “famoso” P x Q, es decir, precio de venta por cantidad de producto vendido.

Flujo de fondos
Los Aspectos Financieros de un negocio hacen referencia a un instrumento llamado flujo de
fondos o cash-flow (en inglés). En el flujo de fondos tenemos en cuenta el momento en que
efectivamente se paga y se cobra. Cuándo entra y cuándo sale el dinero. Esto nos permite
registrar, pero sobre todo hacer predicciones de cómo será ese flujo entrante y saliente de dinero
de la empresa para en qué momentos tendremos excedentes de efectivo y en qué momento
faltante de dinero, el cual deberemos suplir de alguna manera.

El flujo de fondo nos debería permitir prever de donde sacar el dinero para financiar los
momentos de faltante. Para eso puedo:
* Disponer de una inversión de capital.
* Diferir pagos a proveedores.
* Adelantar cobros a clientes.
* Pedir un préstamo bancario.

Financiamiento
Inversión inicial: capital y deuda

La inversión inicial son los fondos que necesitamos para comenzar con el emprendimiento.
Esta inversión inicial se va a destinar principalmente a cubrir tres conceptos:

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Inversión Fija: En este punto incluimos el equipamiento inicial y los costos de puesta en marcha
que son necesarios para empezar.

El capital de trabajo: No solo tenemos que prever los bienes de capital que nos hacen falta para
empezar con un emprendimiento, como computadoras, máquinas o vehículos. Es muy importante
que tengamos en cuenta el dinero que vamos a invertir en todos los costos de producir y
administrar que generará el emprendimiento, desde que compre las materias primas hasta que
me lo paguen. Una de nuestras hipótesis a probar será, entonces, cuánto es el capital de trabajo
con que deberé contar para mi negocio.

Las pérdidas operativas de los primeros meses: Es de esperarse que los primeros tiempos
tengamos pérdidas, ya que estamos justamente probando nuestro modelo de negocios. Eso
llevará a consumir tiempo y dinero que tenemos que tener previsto en la inversión.

Fuentes de financiamiento: ¿Capital o deuda?


Una empresa puede financiarse mediante el aporte de capital de los socios, o tomando deuda.

En el caso del capital, debemos entregar parte de las acciones de la empresa, mientras que en la
deuda lo que tenemos es una obligación de devolver el dinero (capital), más intereses, a quién nos
presta el dinero.
Cuando abrimos el capital, podemos conseguir dinero de personas físicas, pero también de
inversores profesionales, fondos de inversión, aceleradoras, entre otros. En el caso de los
préstamos, también pueden provenir de personas físicas, pero lo más común es conseguirlo de
bancos, financieras o hasta tarjetas de crédito. En el caso de los inversores profesionales, lo que
miran para colocar el dinero es la generación de ganancias futuras (cash flow) y el potencial de
crecimiento que tendrá la empresa, así como la posibilidad de que sea adquirida por otros a una
valuación mayor.

Las ventajas de abrir el capital son:


* no requiere repago,
* mejora la situación crediticia (mejora de Balance),
* es una legitimación a la empresa y
* los inversores no imponen contingencias personales sobre los emprendedores.

Por otro lado, las desventajas son que se diluye la propiedad del emprendedor y, por consiguiente,
muchas veces se pierde el control total de la compañía, ya que habrá nuevos socios a quienes
rendir cuentas.
Las ventajas de tomar deuda son:
* Se evita la dilución,
* Intereses conocidos,
* Y no habrá reclamo por ganancias futuras.

Las desventajas son el balance con deuda, las posibles consecuencias por el retraso del pago, el
pago de intereses que reducirá la ganancia, y las consecuencias graves que puede traer el
incumplimiento del pago.

Apertura de capital: inversores profesionales

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Por lo general, a las personas o empresas que invierten en nuevos emprendimientos se les
denomina Capital de riesgo o Venture Capital. Por lo general, se entiende por capital de riesgo, o
capital emprendedor, aquellas inversiones que hacen personas o empresas en las etapas iniciales
del proceso de nacimiento y de desarrollo de un emprendimiento. En estas inversiones se entrega
dinero a cambio de parte de la propiedad de la empresa. Esta inversión se realiza pensando que el
negocio en el que se invierte tiene un alto potencial de aumentar su valuación (valor de la
empresa) en relativamente poco tiempo, por lo que la porción de propiedad de la empresa
adquirida multiplicará su valor.
Por lo general, estos inversores son inversores ángeles (veremos más adelante esta definición),
fondos de inversión de venture capital, y las Aceleradoras y Company Builders -que se han
agregado en los últimos años. Se los conoce comúnmente como Smart Money (dinero inteligente,
en inglés) porque, además de dinero, aportan redes de contactos (potenciales proveedores y
clientes), conocimiento y mentoreo, entre otros.

El Capital de Riesgo busca invertir en empresas con mucho potencial de crecimiento, con
características innovadoras y ventajas distintivas.

La apuesta de estos inversores es hacer un exit (salida) en el mediano plazo, donde sus acciones
puedan ser:
Vendidas a otro fondo: la mayoría de los fondos tienen focos de inversión: por industrias, por
mercados geográficos (por ejemplo Europa, MENA, Latam), por tamaños de compañías, por
tamaño de la inversión. Hay fondos que no invierten más de u$s 100.000 y otros que no invierten
menos de u$s 10.000.000. Cuando busquemos inversores para nuestros emprendimientos, será
fundamental que conozcamos el perfil del inversor que estamos buscando.

Vendidas a un socio estratégico: un camino para que una empresa grande crezca es adquirir otras
empresas. Con esto, la empresa compradora puede mejorar su valor considerablemente, ya que le
permite: ganar nuevos mercados, desarrollar nuevas líneas de negocios, integrarse verticalmente
hacia atrás o hacia delante, captar talento del equipo de personas de la empresa que compra, y
aumentar rápidamente su capacidad operativa, entre otros. Muchas empresas son entonces
compradas por empresas más grandes.

Recompradas por el emprendedor y/o el equipo gerencial: conocido como Management Buy Out,
en inglés. Aunque es menos común, puede pasar que el emprendedor y el equipo gerencial,
mediante las ganancias del negocio, hagan una oferta a sus inversores para comprarle las acciones
y, de esa manera, recuperar el total control de la compañía.

Oferta pública: una posibilidad, aunque muy poco común en mercados como el argentino, es que
la empresa crezca de tal forma que decida presentarse para cotizar en bolsa. Si transita ese
camino, los inversores pueden recuperar el dinero y el retorno sobre la inversión, poniendo sus
acciones en esa oferta pública.

El capital semilla, o Seed Capital, es el financiamiento de un emprendimiento que aún no ha


comenzado a operar, o que está en el inicio de sus operaciones. Por definición, es parte del capital
que debemos conseguir para comenzar a validar nuestro modelo de negocios. Por lo general, las
fuentes de este capital semilla son:

Las 4 “F”

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Esta fuente es la que agrupamos en las llamadas 4 F: fundador, amigos (friends, en inglés), familia
y fools (que quiere decir sonsos, en inglés). Estos se caracterizan por invertir sólo porque confían
en el emprendedor, sin tener conocimientos o experiencia de negocios en general, o del negocio
en particular en el que se está por comenzar a emprender.
El Fundador es el emprendedor o equipo emprendedor; se espera que ponga todo o parte de su
capital personal en esta nueva aventura, no solo su tiempo. Que el emprendedor esté apostando
realmente en el emprendimiento, les da seguridad a próximos inversores.
Los amigos y la familia son una excelente fuente de financiamiento, excelente fuente de
financiamiento, muchas veces, pero es fundamental dejar establecido como será la relación entre
emprendimiento e inversores.

Financiamiento Colectivo o Crowdfunding: A partir del uso de Internet han proliferado plataformas
de financiamiento colectivo. Hoy, el modelo es utilizado por emprendedores para financiar el
desarrollo de sus Productos Mínimos Viables a través de donaciones, o haciendo preventa de los
productos a través de estas plataformas e incluso dando acciones a cambio de pequeños aportes
de capital.

Aceleradoras: Las aceleradoras suelen brindar inversión, mentorías, capacitación y espacio físico.
La mayoría de las aceleradoras invierten capital semilla en emprendimientos nacientes. Por lo
general, estas organizaciones invierten dinero a cambio de una participación mínima en el negocio
(por lo general entre el cinco y el diez por ciento del capital o Equity).

Company Builders: Similares a las aceleradoras, estás empresas por lo general se asocian tomando
más participación accionaria (desde el 25% y hasta el 45% de las acciones). La diferencia con las
aceleradoras es que los integrantes de la Company Builder participan de la definición e
implementación del negocio y tienen un rol mucho más activo en la gestión del mismo.

Inversores Ángeles: Los inversores ángeles son personas que, por lo general, invierten capital
propio, en pequeñas cantidades, en las etapas tempranas de un nuevo emprendimiento. Muchos
inversores ángeles son emprendedores que han vendido sus empresas y que invierten parte del
dinero ganado en otros emprendedores. Los ángeles, además de dinero, aportan experiencia,
contactos y asesoramiento, ya que son personas con mucha experiencia en negocios. Es muy
común que inviertan en grupos, reuniéndose dos, tres o más inversores. También existen redes y
clubes de inversores ángeles, pero la inversión siempre es a título individual.

Su descripción, ventajas y desventajas son:


Descripcion:
• Inversores no tan sofisticados que dedican parte de su riqueza a inversiones de riesgo
• Tienen perfil bajo
• Inversión de medio/largo plazo
• Exigen parte de la compañía, y a veces pueden prestar dinero
• Invierten a veces en grupos
• Exigen retornos mayores al 30% anual
•No están interesados en tomar el control

Ventajas:

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• Es “smart money” (conocimiento estratégico, de mercado, financiero, de gestión, contactos,
etc.)
• Sus Motivaciones no son únicamente financieras
•No hacen una investigación profunda del negocio
•Definen rápido si invierten o no
•Menores costos de due diligence

Desventajas

• En general no participan en rondas siguientes


• Invierten cantidades pequeñas (50-250K USD)

Fondos de Capital de Riesgo: Los fondos de capital de riesgo son empresas que reúnen dinero de
inversionistas privados, gobiernos, bancos y organismos internacionales -entre otros-, que tienen
como objetivo invertir en empresas innovadoras con alto potencial de crecimiento. Son
gerenciados por inversores profesionales, que invierten en emprendimientos de alta rentabilidad.
La expectativa es hacer un exit en un plazo de 5 a 7 años. Son considerados también “Smart
Money” ya que aportan conocimiento, relaciones y mentoría. También aportan conocimiento para
que mejore el gobierno corporativo del emprendimiento y la transparencia.

Su descripción, ventajas y desventaja

Descripcion

• Inversión de medio/largo plazo ilíquida, en una compañía en la que se cree hay un potencial de
crecimiento importante
• Trae capital, en general a cambio de acciones
• Exigen retornos mayores al 35%

Ventajas

• Es “smart money” (conocimiento estratégico, de mercado, financiero, de gestión, contactos,


etc.)
• Pueden participar en futuras rondas de levantamiento de capital

Desventajas

Se entrega parte de la compañía


•Menor flexibilidad por control
•Necesidad de mayor planificación e información
de control
•Negociación agresiva de la valuación, estructura del acuerdo y términos

Proceso de inversión

El proceso de inversión, por lo general, se da en tres etapas según Freire (2006):

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Filtro: En esta primera etapa, por lo general, el emprendedor se reúne con el inversor para
demostrar que tiene una oportunidad de negocios entre manos y que puede convertirla en un
negocio exitoso.

Análisis minucioso: En esta etapa se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su


equipo, junto con el inversor y su equipo o asesores. Allí buscarán conocer más el sector, al
emprendedor y su equipo, y las hipótesis del negocio. También se asegurarán de que haya una
ventaja competitiva, que haya una posible salida o exit con una ganancia importante.

Negociación: Una vez que el emprendedor e inversor han decidido asociarse, llega el momento de
negociar el valor de la compañía, las condiciones de la sociedad -sobre toma de decisiones, destino
de los fondos, cumplimiento de objetivos, obligaciones del emprendedor con el emprendimiento,
e incorporación de nuevos inversores, entre otros

Por lo general lo que busca un inversor, cuando invierte en un nuevo emprendimiento, es:

Ganar dinero: Tenemos que tener en cuenta que el inversor invierte su dinero, en buena medida,
porque espera ganar dinero. El emprendimiento debe tener una oportunidad de convertirse en un
negocio escalable y rentable para que interese al inversor.

Affectio Societatis: Affectio Societatis se refiere a que debe haber confianza mutua entre los
socios. Debe haber confianza entre el emprendedor y su inversor para que la sociedad pueda
llegar a buen puerto.

Química: Es muy importante que entre los inversores y emprendedores haya química. Si algo es
seguro es que la actividad de un emprendimiento trae problemas.

Liderazgo Emprendedor: El emprendedor o emprendedores deben tener la capacidad de


relacionarse constructivamente con sus equipos para que trabajen en pos de cumplir objetivos
comunes.

Equipo valioso: Al inversor le interesa saber que el emprendedor no está solo, sino más bien
acompañado por personas valiosas que podrán gestionar el negocio.

Equipo con “hambre”: Un inversor busca que el emprendedor y el equipo que lo acompañe sean
personas con “hambre”. Hambre por cambiar una parte del mundo, una industria, por generar
empleo, riqueza, por dejar un legado, un impacto positivo en la comunidad.

Innovación: El inversor recibe cientos de propuestas al año, por lo que la nuestra debe
diferenciarse, ser original, innovadora.

Oportunidad: Debe estar claro en todo momento por qué nuestra propuesta de valor es una
solución a una necesidad, por qué es una gran oportunidad. Esto no se demuestra sólo en las
proyecciones financieras.

Acción: Un inversor no busca un inventor para dirigir un emprendimiento: busca un emprendedor


o grupo de emprendedores que sean capaces de crear un nuevo negocio, con capacidad de
ejecución, tolerancia a la presión y resolución de problemas.

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Proyecto orientado al mercado: Nuestro emprendimiento debe atender un segmento de clientes y
estar pensando en cómo establecer la mejor relación con ese mercado.

Emprendedor enfocado al negocio

Validación: necesitamos tener conocimiento validado sobre nuestro modelo de negocios, que dé
sustento a nuestras proyecciones.

Ventaja competitiva sostenible

Exit o estrategia de salida

Ser parte de un sueño, de una aventura (Visión): Y finalmente, un inversor quiere ser parte de una
aventura, de un sueño. Tiene que enamorarse de la visión del emprendedor, tener por seguro que
va a ser parte de una aventura que le será enriquecedora no sólo en lo económico, sino también
en lo profesional y personal. Ser parte de algo especial.

En esta primera etapa, o en la siguiente, se aconseja firmar un acuerdo de confidencialidad (o


NDA, por Non Disclosure Agreement, en inglés). Este es un documento legal en el que se estipula
que la información que el emprendedor comparte con el inversor es confidencial y que, por lo
tanto, no puede compartirla con otros.

Luego, en el análisis minucioso, además de las reuniones entre los emprendedores y su equipo
junto con el inversor y su equipo, lo más probable es que se haga una auditoría general o due
diligence.

Auditoría General (Due Diligence): Es una evaluación profunda del emprendimiento, una auditoría
general. Allí se evalúan por expertos los flujos de fondo, pero también las condiciones de
contratación de los empleados, los contratos que la empresa posee, balances, cuentas bancarias,
situación financiera. Se pueden realizar entrevistas a los empleados, asesores, clientes,
proveedores. Por lo general esta auditoría la realizan empresas especialistas en estos temas. Es
importante definir antes de avanzar:
* Quién pagará por la auditoría.
* Confidencialidad de la información entregada.
* Posibles penalidades por el ocultamiento explícito de contingencias como juicios o empleados
contratados de manera informal.

Term Sheet: Antes o después de la auditoría general, se firma un documento denominado Term
Sheet (términos de condiciones) o carta de intención. Allí se dejan asentadas las principales
condiciones sobre cómo será la relación entre el inversor y el emprendedor para con la empresa.
Con esta carta de intención empieza la última etapa de negociaciones entre el inversor y el
emprendedor para firmar el acuerdo de socios. Cuánto más definamos en la hoja de intención,
más rápido será el contrato entre los nuevos socios. Algunos de los acuerdos que pueden
plantearse en este documento son:
* Estrategia de salida.
* Ingreso de nuevos inversores.
* Gobierno de la empresa.
* Valuación y esquema de desembolsos de la inversión.

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* Cantidad de acciones a recibir.

Las negociaciones culminan con los acuerdos que se plasman en un contrato de compraventa de
acciones. Este contrato incluirá la cantidad y tipo de acciones que recibirá el inversor, a cambio de
qué monto.

Uno de los puntos más difíciles, muchas veces, en la negociación entre emprendedor e inversor es
la valuación de la empresa.
Existen diversos métodos para calcular el valor de una empresa. Una forma sería ver el valor del
capital que figura en el balance o de los activos que tiene la empresa (máquinas, patentes,
edificios, vehículos). Otra es calculando la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto
(VAN). Otra forma es calcular por múltiplos de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones). Pero lo más importante es la capacidad que tiene el
emprendimiento de generar ingresos en el futuro, su potencial de crecimiento. El método de los
flujos descontados es el que mejor expresa este potencial.

Contexto del emprendimiento

Fuerzas del mercado

* Segmentos de mercado.
* Necesidades y demandas.
* Cuestiones de mercado.
* Costo de cambiar.
* Capacidad generadora de ingresos.

Fuerzas macroeconómicas

* Segmentos de mercado.
* Necesidades y demandas.
* Cuestiones de mercado.
* Costo de cambiar.
* Capacidad generadora de ingresos.

Fuerza de la industria

Proveedores y otros actores de la cadena de valor.


* Inversores.
* Competidores (Incumbentes).
* Nuevos jugadores (Tiburones).
* Productos y servicios sustitutos.

Tendencias claves

Tendencias tecnológicas.
* Tendencias normalizadoras.

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* Tendencias sociales y culturales.
* Tendencias socioeconómica.

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