WAREHOUSING EN LATINOAMERICA

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Indice

1 INTRODUCCION
1.1. Las Preguntas Básicas
1.2. El Proceso Logístico Comercial y el Proceso de Warehousing
1.3. Breve revisión de la historia de la logística en Estados Unidos y fuera de Estados Unidos
1.4. La incertidumbre y el Almacenaje

2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIÓN DE WAREHOUSING

2.1. El problema de donde ubicar el depósito
2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos
2.3. El Proceso de Selección
2.4. Teorías de ubicación de depósitos
2.5. Aspectos Inmobiliarios.
2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logísticos
2.7. Aspectos Constructivos
2.8. Aspectos Logísticos
2.8.1. Capacidad de almacenaje
2.8.2. Interacción del almacenaje con el manipuleo
2.8.3. Procedimientos y algoritmos
2.9. Iniciando un nuevo inventario, o realizando una mudanza
2.10. Depósitos: La perspectiva del operador logístico vs la del propietario

3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

3.0. Paradigmas sobre operaciones automatizadas y/o sofisticadas (¿son siempre lo mejor?)
3.1. Recepción, ingreso al almacén y almacenaje
3.2. Actividades de recepción
3.3. Ingresando productos en el almacén
3.4. Software para ubicar los productos en el almacén. El problema de optimizar el espacio pero
tambien la utilización del equipamiento de manipuleo
3.5. Instalando, y manteniendo software para ubicación de productos (locator systems)
3.6. Lay-out del depósito
3.7. Consideraciones de manipuleo
3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanterías
3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depósito, y equipos de
manipuleo. El concepto de containers y la unitización.
3.10. Actividades de preparación de pedidos y despacho
3.11. Operaciones de cross-docking
3.12. Equipos de manipuleo para el despacho, y la descarga en destino
3.13. Problemas particulares de almacenaje

Bibliografía
Anexo 1. Estrategias de Distribución
Anexo 2. Checklist para armar la Lista de Requerimientos
Anexo 3. Tipos de estanterías, equipos de movimiento de materiales y cálculo
Anexo 4. Recomendaciones para relevar operaciones de warehousing existentes

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1 INTRODUCCION

El concepto de warehousing engloba a todas aquellas actividades que permiten el correcto

almacenamiento de productos, y la preparación de pedidos. Muchas veces solamente se la
entiende como simplemente el almacenaje en sí, esto es una simplificación errónea.
El interés en conocimientos sobre warehousing es enorme y crece a un ritmo cada vez
mayor. Warehousing, ahora más que nunca, es visto como un campo de desarrollo crítico
para las empresas y, de hecho, para algunas empresas, una competencia central. Además, en
los últimos 10 años, lo que se ha dado es un crecimiento de la sofisticación y la integración
de la función del warehousing dentro de un contexto logístico mucho más amplio.
Warehousing ha pasado a ser un arma estratégica que muchas compañías están usando para
mejorar su posición competitiva. Al mismo tiempo el almacén o el depósito está
enfrentando desafíos increíbles que hacen que la excelencia sea aún más difícil de adquirir,
o mantener.
La escuela tradicional no veía que el warehousing agrega ra valor a un producto. De hecho,
tomaba al warehousing como una actividad que agrega costo únicamente: un mal necesario.
Las empresas que siguen esta línea de pensamiento, clasifican los costos de warehousing
como costos indirectos. Con frecuencia, estos costos son distribuidos sobre los costos
directos de la firma de tal manera que los costos de warehousing no se distinguen.
Basta un ejemplo gráfico para convencer del valor agregado del warehousing. La heladera
es esencialmente un depósito. El hecho de tenerla permite ir al supermercado a comprar
alimentos, que se almacenan en la heladera. De allí se sacan cuando se necesitan y se
envían a un lugar determinado para procesarlos o consumirlos. ¿Cuál es el valor de tener
leche en la casa cuando uno quiere? Si la respuesta no es aún suficientemente clara, bastaría
considerar las necesidades insatisfechas y los costos que incurriríamos si no tuviéramos una
heladera. ¿Cuáles son los costos de no tener leche a la hora del desayuno? Algunos de los
costos serían: hambre por no haber comido, malestar por tomar sólo café, el inconveniente
de tener que ir diariamente al supermercado antes del desayuno y el costo de tener que
hacerlo (todos los días, en vez de por ejemplo 1 vez por semana).
El verdadero valor de warehousing está en tener el producto, en el momento oportuno y en
el lugar correcto. O sea, warehousing provee la utilidad del tiempo y lugar necesario para
que una empresa cumpla con sus objetivos de servicio.
El planeamiento de un depósito no es simplemente hormigonar una losa, instalar unas
estanterías y eliminar algunas paredes. Tampoco es algo estático o actividad de un tiempo
determinado. El cambiante y dinámico entorno en el que los depósitos son planeados
rápidamente vuelve obsoletos los planes existentes. Por eso, el planeamiento de un depósito
es una actividad continua en la cual el plan existente es constantemente observado y
adaptado para anticiparse a los requerimientos. Para que un depósito cumpla sus objetivos,
sus gerentes deben considerar los recursos variables del depósito y moldearlos en un plan
efectivo. Un depósito exitoso maximiza el uso efectivo del espacio al mismo tiempo que
satisface los requerimientos de flujo de los clientes.
El almacenaje es un campo dentro de la administración de una empresa que puede ser visto
como antes se mencionaba con la visión de la escuela tradicional hasta tambien como una
decepción por su relativa sencillez. Muchos pueden llegar a pensar que la función es tan

3
básica que cualquier administrador decente, y con sentido común debería poder mantener
bien administrado un depósito. (Harmon, 1993 1 ).
Sin embargo cuando el depósito no funciona ordenadamente, nadie puede entender porqué.
A pesar de lo anterior, vemos que la literatura plantea en este tema, un campo de grandes
oportunidades para brindarle simultáneamente a la empresa, grandes ahorros y mejoras de
servicio, mientras que cuando vemos la realidad, hay grandes diferencias con la literatura y
en muchas empresas (en casi todo el mundo), se ha hecho muy poco aún. Surgen aquí
inevitables preguntas al respecto, que se resumen en en el siguiente apartado.

1.1. Las Preguntas Básicas

¿ Porqué se ha hecho todavía poco en warehousing? ¿ El desarrollo en Estados Unidos y

Europa es semejante a países fuera de estas tierras? ¿ Será válido lo que plantean estos
textos para nuestra empresa en nuestro país (fuera de Estados Unidos y/o Europa) en
Latinoamérica?
Para poder avanzar respondiendo a estas preguntas es necesario comprender que el
warehousing es parte del Proceso Logístico Comercial. En el mundo actual sin importar la
región, hay una unanimidad de que el Proceso Logístico Comercial es una pieza clave para
las empresas, ya que forma parte del desarrollo de una empresa, acompañando junto a otras
decisiones comerciales el Plan de Negocios de la misma y en muchos casos siendo la pieza
clave.
Muchos de los métodos de gestión aceptados actualmente en logística eran en Estados
Unidos, para la década del 80 aún experimentales. (Ackerman, 1994 2 ). Algunos afirman
que la logística tuvo su revolución en la década de los 80. Durante el siglo XX, hubo mas
avances en los últimos 20 años del siglo que en el resto, y eso a pesar de haber existido
previamente dos guerras mundiales, y más aún donde gran parte del éxito de la 2da guerra
se debió a la innovación tecnológica en Estados Unidos, y a su logística.
Los cambios de la década del 80 citados antes suenan interesantes desde la perspectiva
académica pero en el campo empresario fueron muy duros para muchas empresas. Aquellas
que no pudieron soportar los cambios sucumbieron al mismo. Por ejemplo: de las 40
empresas de transporte carretero en Estados Unidos de 1979, sólo 15 sobrevivieron la
década del 80. (Ackerman, 1994).
Esta revolución que existió en Estados Unidos en los 80, tuvo un carácter de Ola de
Conocimiento ya que muchas empresas a lo largo de Estados Unidos cambiaron su gestión
del Proceso Logístico Comercial, y dentro del mismo al warehousing. Desde luego muchas
no lo hicieron, y continuamente hay empresas que empiezan recién hoy a revisar su
warehousing, y su Proceso Logístico Comercial Tambien hay que destacar que, si bien
muchos de los avances se lograron en la década del 80 en Estados Unidos, algunas
empresas ya los habían logrado independientemente muchos años antes para la década del
50, y tambien hay muchas otras empresas que sólo gracias a esta Ola de Conocimiento de la
década del 80 encontraron mucho mas fácilmente soluciones o ideas para mejorar su
logística. Esta Ola de los 80's en Estados Unidos, llegó tambien a Sudamérica pero tuvo su
pico para los 90's.

1
Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).
2
Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).

4
En Sudamérica por ejemplo las condiciones históricas en cuanto a su macroeconomía,
política, etc. provocaron como en casi todo el mundo de países emergentes un desarrollo
aislado de mejoras en este campo que no tuvo el carácter de Ola de Conocimiento, como
ocurrió en Estados Unidos para los 80, es decir siempre se dieron éxitos puntuales, aislados
así como ocurría en Estados Unidos para los 50s. Estos conocimientos provocaron grandes
avances en la década del 90 en Sudamérica. Es decir que se fueron como acumulando
experiencias hasta 1980, en forma de casos poco reproducidos, y compartidos. En la década
de los 80's se empieza a compartir y a aprender como resolver cuestiones típicas en
logística, y a definir la logística como la entendemos hoy. Así recién después de los 80's se
viven muchos conocimientos no compartidos antes, y conforman un conjunto de
conocimientos que se pueden disfrutar hoy, y que intentaremos recorrer en éste material.
En Sudamérica por ejemplo, las empresas que consideran los avances de Estados Unidos,
toman aquello que mejor aplica al problema puntual de la empresa y se toman decisiones en
consecuencia. Es decir que la Ola de Conocimiento que lidera los avances de la logística es
ésta de los 80s en Estados Unidos, tambien ha servido fuera de estas tierras.

1.2. El Proceso Logístico Comercial y el Proceso de Warehousing

La logística comercial puede describirse de muchas maneras. Es ciertamente un proceso de

integración, y muchos quieren incluir entonces dentro del significado de la misma,
absolutamente todo lo que transcurre en una organización (hasta lo que ocurre en los más
increíbles rincones de la empresa). Sin embargo los gerentes de logística normalmente
administran funciones específicas de la empresa formalmente identificadas. Entre ellas
están: el transporte, el almacenaje y preparación de pedidos (warehousing), y a veces
incluyen otras como compras, control de inventarios, packaging, selección de ubicación de
los depósitos, servicio al cliente y procesamiento de pedidos. Es importante tomarse un
tiempo para definir esta lista de actividades en cada compañía, y entender la conveniencia
de incluirlas o no dentro de la función específica (Ballou, 1998 3 ).
En su definición más elemental no es mas que el arte de entregar los productos correctos,
en el lugar indicado, en el momento oportuno. Esta fue la definición militar que se le dió en
la 2da Guerra Mundial, y que aún es válida. (¿ Qué es valor en logística? Forma, Espacio y
Tiempo) (Christopher, 1992 4 ).
Aun una definición más simple es aquella que asegura que la logística comercial es el uso
de inventarios para mantener la satisfacción del consumidor. Sin embargo la logística no es
algo que fácilmente el hombre pueda resolver, de hecho es suficiente observar que sólo hay
pocos lugares en el mundo donde puede disponerse de una amplia gama de productos
frescos, casi tan frescos como en origen donde fueron producidos. Hay grandes porcentajes
de comida que se pierden por rotura, golpes, pérdidas de temperatura, humedad, por
mojarse, o por robos. La tecnología en envases intenta colaborar. Por ejemplo, para
conservar la temperatura de alimentos básicos como la leche.
Lamentablemente en nuestro mundo actual, donde más dramáticamente se necesitan los
alimentos, mas escasea la logística y en consecuencia los mismos.

3
Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edición (1998) (The Activity Mix, pág.7).
4
Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).

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1.3. Breve revisión de la historia de la logística en Estados Unidos y fuera de Estados
Unidos

La basta geografía de Estados Unidos fue colonizada en el siglo XIX cuando aún los
sistemas de transporte eran primitivos. Entonces llegaron los ferrocarriles con ciertos
abusos de poder (pero desarrollaron ferrocarriles, una infraestructura básica para el
desarrollo de un país, o una región, así como los hay en Europa). (Ackerman, 1994). La
contraofensiva de miles de pequeños productores agropecuarios se inició, por entender que
no era posible confiar en estos señores superpoderosos, e ir en contra del interés del
empresario pequeño y/o del bien común.
En algunos casos los ferrocarriles tuvieron disputas entre ellos. Todo esto para la década de
1880. En 1887 se hizo la primer legislación para regular el transporte en Estados Unidos (la
"Interstate Commerce Act"), lo que obligaba a los transportes a publicar sus precios para
mover personas y mercaderías. Desde esos años de fundación (y por 100 años), Estados
Unidos mantuvo un sistema cerrado, altamente regulado para su sistema de transporte.
Muchos países no han tenido nunca regulaciones sobre el transporte en parte por que no las
necesitaron, y en parte por que no la quisieron. El aspecto negativo es el que surge de
mantener un monopolio. La idea de romper los monopolios no es popular en algunas partes
del mundo. En el caso del transporte romper con los monopolios no fué popular en Estados
Unidos. Sin embargo si vemos el aspecto positivo de este monopolio podremos ver que,
Estados Unidos decide construir ferrocarriles como un gran motor para mantener en marcha
no solo la industria del transporte, sino a la minera, la siderúrgica, la ingeniería mecánica, y
hasta la manufacturera para construir vagones, locomotoras, calderas, etc. poniendo en
marcha un modelo industrial de la época con lo que había que tener la sabiduría para
gobernar un conflicto de intereses, manteniendo por encima de los intereses sectoriales el
interés de construir una gran Nación, y el bien común, y dejando una infraestructura de
transporte. Es decir toda una gran discusión de estrategia de país. La industria del transporte
si bien es vital para que la economía se mueva (así como el sistema financiero, y las
computadoras) es sólo una porción del PBI, que existe solo si existe previamente la
industria y/o el agro, o empresas productoras de bienes a ser movidos y almacenados.
Estados Unidos fue y es un país con gran estabilidad institucional, crecimiento económico
superlativo. Luego de la gran recesión previa a la 2da Guerra Mundial, intenta y logra sin
detenerse y con un ambiente proclive a evitar los monopolios, y a defender al ciudadano.
Todo esto provocó un ambiente en el cual, con la escala disponible, todo desarrollo de
conocimiento podía sustentarse y a su vez dar sus frutos.
Cuando los ferrocarriles comenzaron a ofrecer gratis warehousing para atraer nuevos
negocios, surgió la American Warehouse Association cuyo objetivo fue evitar vía
legislación lo anterior. Logrado con éxito lo anterior y surgiendo muchos pequeños dadores
de servicios de almacenaje se crea la industria de los 3PLs (Operadores Logísticos). En
otras partes del mundo estos servicios son brindados por unos pocos bancos o divisiones de
empresas de grandes transportes.
Con el tiempo, al ir creciendo el país y con él los sistemas de transporte como el ferrocarril,
camión, y avión, las regulaciones se fueron sofisticando hasta observarse un nuevo abuso, o
suerte de oligopolio de 3 patas: los grandes empresarios del transporte, los sindicalistas, y
los entes reguladores, dejando al desamparo a muchos pequeños empresarios que
necesitaban del transporte.

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Los ferrocarriles reclamaban aumentos de tarifas, entonces iban los transportes en camión y
tambien reclamaban, y así el consumidor pagaba. Quizás la familia Kennedy y sus disputas
con Jimmy Hoffa fueron el indicio de que algo no andaba bien. Fue una época de grandes
conflictos de poderes e intereses. En la era Carter comienzan los intentos de desregulación
del transporte. La trágica muerte de Kennedy fué un golpe a las instituciones muy grande
para esta Nación.
La desregulación del transporte aéreo fue seguida del carretero en camión y luego del
ferrocarril. Los sindicatos apoyaron a Ronald Reagan para desandar esta Ola de
Desregulación pero fue sin éxito. En 1980 esta desregulación era aún un experimento!, que
dió enormes resultados favorables a Estados Unidos. A pesar de todo, hay ejemplos donde
Estados Unidos sigue manteniendo su protección y un ejemplo de ello es, que al liberarse el
comercio con Mexico en los 90, una de las pocas industrias donde el acuerdo no avanzó fue
la del transporte. Asimismo les llevó 100 años cambiar su sistema regulado.
Otro gran punto es el de los sindicatos. Se ha aprendido en Estados Unidos (a fuerza de
sufrir las consecuencias), que el derecho a huelga por parte de los trabajadores del
transporte no es admisible, por ser básico para una Nación. Esto no se ha aprendido en otros
lugares del mundo aún lamentablemente.
Si vemos lo que ocurre fuera de Estados Unidos podemos entender las preguntas originales
básicas planteadas.
A diferencia de Estados Unidos, en otros muchos países, no se ha contado con el
crecimiento sostenido, políticas macroeconómicas estables, no se ha protegido el desarrollo
de ferrocarriles y/o infraestructura motores de la industria, y herramientas posteriores de
mayor competitividad, no se ha contado ni se cuenta hoy con instituciones fuertes, se
dispone proteccionismo o apertura total, o bien se cambia todo el tiempo, y además de
gobierno a gobierno se sufren cambios radicales. Sólo pocos países en el mundo tienen la
opción de mantener bajo control real de sus macroeconomías sea por acelerarlas reduciendo
tasas de interés (inyectando capital, y crédito), sea por dar subsidios al crecimiento, sea por
lanzar obra pública, sea por proteccionismo, en definitiva la gran mayoría de los países del
mundo sufren de las consecuencias de caer en la recesión, aumentos especulativos de
precios, corridas financieras, variaciones especulativas de ltipo de cambio, conflicto entre
sectores del país, del default, o de la guerra, o de la corrupción de sus gobernantes,
sindicalistas, y del déficit, sin poder cambiar las cosas. Un orden mundial que mantiene un
caos, que no permite la existencia de desarrollo en el mediano y largo plazo, y no permite
generar Olas como la que ocurrió con la logística en los 80 en Estados Unidos. Este
escenario hace dificil que la infraestructura logística pueda desarrollarse con coherencia y
permita mejoras macro para naciones o regiones en el mundo. La macrologística entendida
por nosotros al conjunto de decisiones estratégicas que toma una Nación o una Región,
sobre su infraestructura (como ferrocarriles, vías navegables, aeropuertos, puertos, y
caminos), para permitir que luego se pueda desarrollar la micrologística que es aquella que
incluye las decisiones de la empresa dentro de la anterior (la logística clásica) foco de esta
obra. Las definiciones de macrologística definen el campo de juego en el cual las empresas
deberán resolver sus problemas logísticos. En aquellos países donde no se cuenta con una
buena macrologística, se pierde la eficiencia y calidad de la industria, por quedar en
desventaja al tener mas costos logísticos que otra región que le compita en un mercado
objetivo del mundo.
Sin embargo, y un poco como manteniendo las excepciones que justifican la regla anterior,
fuera de Estados Unidos existen "empresas estrella" en medio del gran universo de

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empresas. Empresas aisladas que sobreviven el ambiente hostil, permanentemente incierto
y asimismo copian o toman lo que les sirve de las técnicas de administración, entre ellas las
de logística, y dentro de esta las de warehousing.
Estas empresas estrella, se caracterizan por ser reales adelantadas a su tiempo en su propio
país, pues no actúan por reacción únicamente, sino adelantándose a los hechos. La mayoría
de las empresas ante el rigor de malos síntomas y solo recién a partir de ello, comienzan a
revisar sus procesos aplicando reingenierías. La creencia en que estudiar los procesos es
clave para los negocios exitosos, no es algo que exista extensamente fuera de Estados
Unidos. Solo pocas empresas lo hacen. Muchas encaran este trabajo tarde, y mueren en el
intento. Las realmente adelantadas subsisten, y asimismo para las otras resulta inexplicable
el secreto del éxito. Ni bien estas "estrellas" dejan de mantenerse al día en estas técnicas de
management, y adelantadas a los problemas, caen lentamente en la posición del común de
las empresas y entran a jugar con un riesgo a sucumbir mucho mayor.
Así las empresas de gran tamaño tienen mas chances de permanecer que las pequeñas, pero
esto no quita que existan tambien "estrellas" de todos los tamaños.
En la historia de los Operadores Logísticos, la historia es diferente pues no ha existido
regulación como en Estados Unidos. Han tenido que desarrollarse a la deriva de los
vaivenes de cada país, y de los desmanejos de la infraestructura (macrologística) o de las
dificultades para lograr acuerdos comunes regionales de comercio común (el único con
éxito parcial es la Comunidad Económica Europea). Así encontraremos diversos
operadores locales, y solo muy pocos regionales. Los operadores globales terminan
contratando a los locales. La historia de la tercerización en Estados Unidos en particular (al
estar regulado el transporte y sus tarifas las empresas veían menos costoso tener flotas
propias, lo que era de todas formas un alto costo, pero al menos un poco mas económico
que las tarifas reguladas de transporte. Al desregularse comienza la competencia y la
tercerización, y ésta se ve entonces como otra nueva forma de reducir costos). Fuera de
Estados Unidos sufre las dificultades reales y naturales de la tercerización. Si no hay
sinergia real, si no hay consolidación de cargas como generador de sinergia y si el Operador
Logístico no da costos competitivos, y cada vez menores, no se terceriza. A su vez hay tal
anarquía darwiniana que sólo pocos Operadores aptos sobreviven.
En estos países la tercerización se mueve en un extremo de profesionalismo mucho mas
exigente, y se ven las duras realidades de no haber en muchos casos conocimiento
suficiente para tercerizar, escases de recursos, y a veces no hay Operadores Logísticos
capaces de operar el problema logístico de la empresa, ni tampoco adecuadamente su
propia empresa de logística.
Eventualmente puede haber excelentes operaciones de warehousing fuera de Estados
Unidos, pero son excepciones. El objetivo de este material es intentar resumir el
conocimiento de esta Ola de Conocimiento sobre el tema warehousing, pero además con lo
anterior dar conciencia de las limitantes propias de aplicar lo conveniente en cada país, en
cada empresa, y en cada caso.

1.4. La incertidumbre y el almacenaje

El mayor problema en logística es la incertidumbre. Warehousing no se exime tampoco de

la misma, y es uno de los procesos donde más se sufre.

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En el caso de las decisiones logísticas donde estamos haciendo foco, estaremos por ejemplo
observando donde ubicar nuestro depósito. Es válido decir que no hay un depósito, ni una
ubicación que resuelva cualquier escenario de la logística de la empresa.
Así el mayor desafío que tendremos gestionando la logística de la empresa es con toda
seguridad el de proveer una solución flexible y óptima en múltiples escenarios, y el de
prever planes de contingencia ante los mismos. A veces para resumir el concepto solemos
decir: "Lograr el Costo Total Logístico para múltiples escenarios", que dicho de otra forma
es mínimo costo pero con flexibilidad máxima para la empresa.
Hay muchos factores que generan cambios en la empresa y que afectan al almacenaje:
• Niveles de actividad decrecientes o crecientes.
• Cambios en el comportamiento de los clientes.
• Cambios en las tarifas de proveedores de transporte o bien cambios en el servicio.
• Cambios en el modo de transporte.
• Cambios en la política de servicio de nuestra empresa.
• Cambios en el producto elaborado por nuestra empresa.
• Cambios en el perfil de los pedidos.
• La empresa adquiere a otra empresa o deja una parte de la actual.
• Cambian los precios de los inmuebles.
• Se necesita espacio de nuestro almacén para otros fines.
En una empresa dinámica, estos factores indudablemente ocurren frecuentemente y tambien
a veces simultáneamente. Cuando estos cambios suceden, el lector encontrará que el
depósito queda grande, o queda chico, o queda mal ubicado. Solo pocos entenderán porque
la logística no responde, y menos aun qué hacer para lograr una solución.
Los niveles de inventario que deberemos almacenar tienen además la problemática de ser
una variable aleatoria resultante de los intentos de una empresa por intentar controlar otras
variables del negocio antes. Para explicar esto en forma breve tomaremos el caso de una
empresa manufacturera. Entre sus actividades centrales la empresa realiza bien o mal un
pronóstico de sus ventas, que permite elaborar sus planes de producción con la anticipación
requerida, para poder hacer frente a la demanda pronosticada. En el plan de producción se
logra un balance entre las capacidades de producción, de almacenaje, y no solo de nuestra
propia fábrica, sino de nuestros proveedores a través de los tiempos estimados de
abastecimiento (lead-times de abastecimiento), para aquellos elementos que debemos
comprar para poder producir. El plan de producción da como resultado un plan de stocks (y
este depende básicamente de otras decisiones dentro del planeamiento de la producción y
de la gestión de stocks de productos terminados, que son los niveles de stock de seguridad,
si trabajar por punto de pedido o por intervalos constantes de control, y depende de cuan
ciertos sean los lead-times standard versus los reales).
Así la empresa a partir de su pronóstico de ventas puede llegar a diseñar su plan de
producción y de stocks, y hacer un presupuesto, costeando estos planes.
Luego vienen las malas noticias: la realidad y su variabilidad.
La venta real difiere del pronóstico. La producción real difiere del plan (cambian las
eficiencias propias de nuestra planta, el cumplimiento de los proveedores, pero además, la
venta real o en firme, va cambiando el plan de producción sobre la marcha). La producción
real difiere de la planificada, y peor aún, luego del control de calidad final.

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Asimismo, como las entregas no cumplen el 100% de lo vendido, hay devoluciones y
ventas perdidas, y entonces la venta real aun difiere más por cuestiones no propias de un
mal pronóstico, sino por los problemas propios de la ejecución de la distribución.
Luego los clientes tambien se equivocan en sus pronósticos, planes y ejecución, y a veces
nos piden devolvernos productos, aún varios meses luego de haberlos recibido. Esto genera
un gran daño y distorsión de la venta, pero además inventarios con alto riesgo de
obsolescencia que molestan en nuestros depósitos, y a la operación logística.
La empresa no se queda quieta e intenta corregir los desvíos de su venta, así como de hacer
todo lo posible para acomodar su plan de producción. Los stocks de materias primas, y
productos terminados terminan siendo la variable resultante de todo este proceso, y
evidentemente variaran en rangos importantes.
Estas son las variaciones, que deben preverse al momento de pensar nuestro proceso de
almacenaje de productos terminados, de materias primas o de producción intermedia. Una
tarea subestimable, solo por ignorancia del real desenvolvimiento de este proceso que
recorre toda la empresa y que termina en la logística, momento donde la tarea de
pronosticar los niveles de inventario es algo casi tan complejo como estimar cuan grande
puede llegar a ser la bola de nieve de todo lo que pueda pasar en ventas y producción.
Surge como conclusión de lo anterior que ninguna previsión de los niveles de stock es
confiable, y entonces nuestro diseño podrá atenerse a pronósticos, pero debe prever
expansiones de capacidad de almacenaje y sobre todo de flujo, tanto sea con recursos
propios o de terceros, para responder a estas contingencias, o bien sobredimensionar la
operación. Tambien debe preverse que la realidad sea achicarse mas que crecer.
Como ejemplo un depósito donde se ha ocupado mas del 90% de su capacidad de
almacenaje puede entrar en crisis en cuanto a su necesidad de recursos de manipuleo dado
que ya no puede ubicar en forma óptima los materiales que recibe, por estar casi totalmente
lleno.
Asimismo ante un pico de movimiento de materiales, puede entrar en crisis la cantidad de
máquinas, docks y personas requeridas.
Estos 2 conflictos son los que deben ser previstos, y contar con un plan que nos permita
responder a los mismos para cumplir con un servicio pactado y a un costo competitivo, mas
allá de cualquier escenario de demanda.
Un buen plan logístico prevé múltiples escenarios.

2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIÓN DE WAREHOUSING

En la actividad logística del almacenaje podemos vernos básicamente en dos grandes

situaciones: aquella donde es necesario instalar o iniciar una nueva operación o aquellas
donde es necesario mejorar una operación existente. En esta sección nos adentraremos en la
primera de las situaciones, para luego en la tercera parte de este capítulo profundizar en la
segunda.

2.1. El problema de donde ubicar el depósito

Al momento de decidir la ubicación del depósito, deberíamos tambien preguntar los

motivos que llevan a decidirse por una nueva operación de warehousing. Hay situaciones
típicas:

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- Se necesita reubicar el depósito actual.
- La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado.
- Crece el nivel de inventario y se necesita mas espacio para almacenarlo.
- La planificación de contingencias requiere descentralizar los actuales depósitos.
Dependiendo de cual sea la decisión previa en materia de Estrategia de Distribución (ver
Anexo 1), la búsqueda del nuevo depósito, o la búsqueda del sitio para establecer el
depósito puede tomar diferentes formas.
La selección del lugar es en parte arte y ciencia a la vez. Las decisiones normalmente
involucran prioridades para enfocar al problema como el de un proceso de eliminación de
alternativas.
Como todas las alternativas tienen pros y contras, la decisión final del lugar donde
establecer nuestro depósito, siempre será de compromiso.

2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos

Las necesidades específicas de cada caso para la decisión de ubicación del depósito serán
una lista, una guía, con el grado de importancia de cada requerimiento a considerar
(Ackerman, 1994).
Entonces, definir esta lista de requerimientos es el primer paso. La importancia del
contenido de la lista, no es tan importante como tener conciencia, de que debemos revisar
múltiples aspectos (lo que obliga a usar algún tipo de lista de control (checklist) para no
omitir nada).
Es imposible analizar ni decidir nada sobre almacenaje sin considerar su interrelación con
el transporte. En muchas industrias, el transporte se lleva una parte muy grande de los
costos, y mucho mayor que el almacenaje. Por lo tanto una decisión que favoreciera sólo al
almacenaje sin evaluar su impacto en el transporte, puede llevar a un grave error de diseño
de la red logística de la empresa, y a una desventaja competitiva estructural para la
empresa, destruyendo valor para la misma.
Adicionalmente hay 5 modos básicos de transporte: camión, tren, barco. avión y tuberías.
La ubicación del depósito, será decidida en función del modo de transporte elegido. Así si
nuestra logística requiere transporte aéreo, pues nuestro depósito deberá estar cercano a una
estación aérea, o a una autopista que nos una a la misma rápidamente, o bien si lo principal
es el transporte marítimo, deberá estar cercano a una terminal portuaria.
Así el transporte tiene una influencia grande al momento de decidir donde ubicar nuestro
depósito. Para este fin se disponen de herramientas de software que permiten colaborar en
la decisión5 .
Tampoco es posible decidir sobre lo anterior sin considerar las ventajas de cada alternativa,
como herramienta de marketing, los costos laborales de cada una, impuestos, etc.
Deben evaluarse las actitudes de la comunidad hacia el establecimiento de un nuevo
depósito en la zona. Recordemos que si bien la actividad logística implica menos
contaminación que la industrial o manufacturera, habrá con el establecimiento del depósito,
tráfico de bienes, camiones, proveedores, clientes, vehículos de custodia/seguridad, etc.
(Ver viñeta 1). Una guía para armar la lista de preguntas se adjunta en el Anexo 2.

5
Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics (www.baan.com),
Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics (www.bestroutes.com).

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VIÑETA 1
En un proyecto para establecer un depósito en Buenos Aires, un Operador Logístico
compró un predio en una zona industrial pero adyacente a una zona urbana. El sitio empezó
a recibir grandes camiones con containers ISO, con productos importados, para
desconsolidarlos y luego devolverlos a las terminales portuarias. El lugar estaba cerca de
las terminales, y desde esa perspectiva era un lugar inmejorable. Sin embargo la empresa
comenzó a recibir mas de 100 camiones diarios, y las calles del barrio urbano adyacente
que eran viejas y empedradas, no resistieron este tráfico, lo que provocaba vibraciones
cuando los camiones pasaban, y golpeaban en pozos con sus neumáticos, rompiendo aún
más las viejas calles, cables de teléfono, etc. El reclamo de los vecinos no tardó en hacerse
sentir cuando uno de ellos observó ver fisurarse su casa. Con señalización de la zona, se
logró hacer que el flujo de camiones, no pasara por el barrio adyacente, y la empresa tuvo
que indemnizar al vecino. La conclusión es que no alcanza con prever el funcionamiento de
nuestra operación solamente del interior del predio, sino como afecta al entorno.

2.3. El Proceso de Selección

Una vez disponible la lista de requerimientos antedicha deberemos iniciar el proceso de

selección en sí mismo. Deberemos primero decidir en que localidad ubicaremos nuestro
depósito, para luego ver qué alternativas hay en la localidad elegida. Si no hubiese opciones
razonables es posible que surja la necesidad de elegir la siguiente localidad alternativa e
investigar opciones tambien allí.
Hay que ser escépticos al revisar y controlar la información de cada alternativa al pasar de
la visión de localidad, a dentro de la misma (ej.: si nos dijeron que el depósito no ha sufrido
filtraciones de agua por su techo ante lluvias, buscar una segunda opinión del inquilino
anterior o de una fuente técnica independiente. Si no se confirman dudas o diferencias uno
recién puede confiar en los datos disponibles de la alternativa ).
Una vez decidido por la mejor alternativa (de las disponibles), es necesario planificar un
plan de contingencia, disponiendo de una alternativa que sea casi tan buena como la mejor
o lo mas cercana posible, de manera que el proceso de compra o alquiler del lugar sea mas
favorable a nuestra empresa al hacerle saber al vendedor que tenemos alternativas.

2.4. Teorías de ubicación de depósitos

Un ejercicio útil para la selección de la ubicación de nuestro depósito, es verificar nuestra

decisión versus la teoría de von Thunen. Muchas de las primeras teorías sobre la ubicación
de plantas o empresas (Ballou, 1998, pág.485) fueron postuladas por economistas expertos
en temas inmobiliarios, y en geografías puntuales como Johann von Thunen, Alfred Weber,
T. Palander, August Losch, Edgar Hoover, Melvin Greenhut, y Walter Isard. El tema en
común a través de estos primeros escritos fue la importancia de los costos del transporte al
momento de decidir por la ubicación. A pesar de que la mayor parte del trabajo fue
concebido en economías agrarias, y en la emergente sociedad industrial, un conjunto de
conceptos que ellos sugieren son aún hoy aplicables a muchos problema s.
Von Thunen observó que el alquiler de los terrenos, que se podrían pagar era la diferencia
entre el precio de los productos que se venderían en el mercado y el costo de transporte de
esos productos al mercado (esta diferencia mide aproximadamente la utilidad de los
emprendimientos, ya que a mayor cercanía menos gasto de entrega tienen, y mayores

12
precios han de tener para poder soportar los alquileres). Viceversa a mayor distancia de la
ciudad productos mas comoddities se pueden sembrar, vender, y entregar, aunque se gasta
mas en transporte, y encima los precios son menores, con lo que la utilidad es mucho menor
y en consecuencia los precios de los alquileres han de ser menores. El observó una ciudad
en particular aislada, pero en un estado donde la fertilidad de los productos agropecuarios
era estable. Los emprendimientos empresarios se ubicaban lo mas cerca de la ciudad en la
medida que eran capaces de pagar altos alquileres por lugares cercanos al mercado, esto
dependía básicamente del valor de los productos que vendían (pocos comoddities podían
soportar estar dentro). En una economía agropecuaria, como la de este caso la actividad
agropecuaria podía ubicarse fuera de la ciudad, y un poco apartada del mercado, pero
pagando mucho menos de alquileres, aunque gastando mas en transporte. En consecuencia,
según Von Thunen debe considerarse que el costo del m2 de alquiler será mayor, a medida
que querramos establecernos en lugares comerciales. Si bien podemos ahorrar en transporte
el costo intrínseco al lugar cambia, y no basta solamente con considerar cuan cercana es la
opción al centro de gravedad de la distribución para reducir los costos de transporte.
Alfred Weber observó el rol que las materias primas tenían en el proceso de producción, y
como las mismas afectaban a la ubicación de las fábricas. Observó que algunos procesos
como la producción del acero iban perdiendo peso a medida que lograban producir a partir
de materias primas el producto terminado, ya que la suma del peso de las materias primas
recibidas es mayor que el de los productos terminados despachados (ver Caso de Siderca).
El peso se pierde en la producción a partir de la generación de desechos. Por lo tanto como
estos desechos no se transportan al mercado, estas industrias si es posible, se establecen
cerca de las fuentes donde se hallan las materias primas de modo de reducir el transporte de
la mayor parte del peso a movilizar.

2.5. Aspectos Inmobiliarios.

Cuando nos encontramos con el trabajo de elegir un depósito podemos eventualmente

contar servicios profesionales de consultores, asesores, y/o de inmobiliarias. En el caso de
inmobiliarias es frecuente la práctica de que tengan una comisión sobre el valor del
inmueble hallado. Esto provoca un sesgo en las mismas que es necesario considerar. Sin
embargo, el apoyo externo en este proceso puede ser sin sesgo y ahorrarnos mucho trabajo
de búsqueda.
Una búsqueda de un lugar lleva muchas horas y gran dedicación. Si pretendiéramos tomar a
un profesional para esto no tendría mucho sentido dado que su trabajo terminaría al
encontrar el lugar.
En la decision inmobiliaria no solo debe considerarse el valor del inmueble, sino:
• Impuestos y tasas municipales
• Costo de Seguros
• Costo de Servicios (energía eléctrica, gas, agua, etc.)
• Mantenimiento
Es decir no solo hay una inversión en juego desde el punto de vista inmobiliario, sino
costos operativos futuros, que de no ser considerados pueden sorprender a la organización.
Hay consideraciones de oportunidad, ya que en ciertas circunstancias los valores de los
inmuebles suelen variar por debajo de sus valores históricos.

13
Tambien esta la decisión si comprar o alquilar. En esta decisión deben ser pesados aspectos
financieros y estratégicos. El análisis financiero suele implicar una planilla de cálculo
donde se comparan los flujos de fondos (cash-flow) proyectados de la alternativa de
comprar contra la de alquilar.
En la alternativa de comprar, puede considerarse tambien la alternativa de acceder a un
crédito hipotecario, que permite darle eventualmente un mejor rendimiento (o leverage
financiero) a la alternativa de compra, o bien, realizar la operación con capital propio de la
empresa. El aspecto estratégico aparece cuando existe esta alternativa de hipotecar el
depósito, ya que al hacerlo se condicionan posibles decisiones futuras por estar hipotecado
el edificio, lo que no permite deshacerse o cambiar de ubicación fácilmente. Es decir se
pierde flexibilidad a nivel estratégico. Asimismo los intereses del crédito pueden invalidar
la opción de compra con financiamiento externo, y obligar a dedicar un capital en un bien,
que compite con otros proyectos estratégicos de la empresa. Es por eso que en países con
altos costos de financiamiento (intereses), depósitos con poco desarrollo en tecnología
logística no es mala señal, sino quizás desde este punt ode vista todo lo contrario y más aún
si cumple con los planes de negocio de la empresa.
En la opción de alquiler puede a su vez analizarse la alternativa de leasing, lo que permite
dirigir el diseño de nuestro depósito, pero recién comprarlo, cuando finaliza el contrato de
leasing.
La decisión de comprar esta tambien muy influenciada, por factores de oferta y demanda
inmobiliaria, sub o sobre valuaciones coyunturales de los inmuebles. Asimismo las
particulares características del almacén pueden llevarnos a no comprarlo por considerarlo
obsoleto, y posponer la decisión de compra esperando que otra alternativa moderna, llegue
a un precio bajo de mercado y recién entonces decidirnos por la compra.
En otras situaciones la alternativa de reciclar un depósito por ser su ubicación geográfica
privilegiada para nuestro proceso logístico, puede llevar a optar por cancelar la opción de la
compra del edificio seleccionado en la búsqueda, para quedarnos a optimizar el actual. En
este caso el desafío es reciclar el mismo para adaptar su lay-out a nuestras operaciones de
almacenaje dentro del mismo, y la rehabilitación del mismo se realiza por una razón
estratégica de no perder esa ubicación física que es la principal ventaja competitiva del
depósito.
El último aspecto inmobiliario que queremos subrayar es que dentro de la selección de
depósitos, hay tres elementos constructivos críticos que pueden convertirse en serios
problemas de no ser identificados a tiempo.
A. Los techos tienen que ser revisados, ya que dependiendo del tipo de desperfecto que
tengan los arreglos de los mismos, pueden ser muy grandes las inversiones para dejarlo
apto.
B. Similarmente en el piso, deben observarse las juntas y su estado, ya que repararlas tiene
sus complicaciones constructivas o de mantenimiento complejas, y de no ser reparadas,
deberemos reparar frecuentes roturas en nuestros equipos de manipuleo. En referencia al
piso tambien importa su rugosidad, y nivelación, ya que hay equipos de movimiento de
materiales que requieren pisos muy nivelados con valores normalizados a verificar
técnicamente en el depósito visitado, y la rugosidad puede provocar el mantenimiento
intensivo de los mismos.
C. Respecto a la playa de maniobras, debe observarse que la misma podrá permitir la
maniobra del tipo de camión que nuestra operación requerirá. Así si nuestra operación fuese
de pequeños vehículos una playa de pequeñas dimensiones no sería un problema, pero si

14
requiriésemos de camiones de 18m de largo, las dimensiones de la misma pueden provocar
futuros problemas de maniobra de camiones y cuellos de botella en la operación o
problemas para los vecinos.

2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logísticos

Las decisiones inmobiliarias a menudo están sujetas a las políticas de la empresa. Podamos
o no, cambiar las políticas de la empresa al menos sí tenemos la obligación, de entenderlas
y tenerlas en cuenta en nuestras decisiones sobre aspectos logísticos.
Las decisiones estratégicas inmobiliarias para elegir la ubicación de los depósitos, pueden
llegar a tener diferencias versus aquellas decisiones sobre ubicación de fábricas o de la
administración.
Los activos inmobiliarios suelen considerarse que van perdiendo valor contable con el
tiempo, amortizándolos. Al final de un periodo de 30 años, la empresa puede llegar a contar
con un depósito bien ubicado, en buenas condiciones de mantenimiento, eficiente
operativamente, pero significativamente sub-valuado. A menudo este dato es mucho menor
de lo que representa el valor de reposición de la propiedad, o el valor de su venta. Cuando
ocurre esto pueden tomarse decisiones erradas. Es un activo amortizado (sin valor en
nuestras cuentas) y la tentación de venderlo es grande. Allí debemos pensar cual sería el
costo de reponerlo.
Al considerar los aspectos inmobiliarios en la selección del lugar, deben considerarse tres
aspectos adicionales.
El primero es la estrategia de la empresa, es decir cual es el negocio de la empresa y
porqué.
Luego debe considerarse la estrategia en referencia a realizar inversiones (cual es la tasa de
retorno requerida para los proyectos, y en que procesos de la compañía pueden
considerarse), y dentro de la misma todas aquellas consideraciones constructivas de cada
alternativa, pues las mismas condicionaran el nivel de inversión sumándose al costo del
inmueble.
Finalmente debemos enmarcarnos en la estrategia o el plan logístico de la empresa (ej.: ¿la
decisión de la localidad fue tomada para el largo plazo? ¿qué escenarios permite resistir el
tamaño de depósito decidido?)

2.7. Aspectos Constructivos

Construir un depósito a nuevo es una oportunidad única de corregir las deficiencias de un

depósito existente, y es lo suficientemente importante, como para dejárselo sólo a los
especialistas en la construcción. Debe estar la gente que operará el depósito a futuro
participando del diseño del mismo. Es decir, junto a los especialistas en la construcción
deben trabajar los especialistas en la operación logística en sí misma. (Ver viñeta 2).
Muchos profesionales critican los diseños de arquitectos e ingenieros civiles. Sin embargo
es imposible llevar adelante un nuevo depósito sin el apoyo de ellos, pero la mejor fuente
de diseño en cuanto al lay-out es de la gente de logística, ya que ellos operaran el almacén y
son los principales clientes de la obra. Esto asume que nuestros profesionales en logística
tienen la suficiente experiencia y profesionalismo de su práctica logística, y definen las
necesidades que la operación logística tendrá, y qué debe satisfacer el edificio, para que
luego los ingenieros civiles propongan proyectos de edificios acordes. Es decir en primer

15
lugar los responsables de la logística deben decidir hasta que altura prefieren estibar, el
ancho de los pasillos, el área para staging, el área para preparación de pedidos, etc. Luego
con estos requerimientos el arquitecto o el ingeniero civil deberá proponer diferentes
alternativas constructivas, como ser, usar distancias entre columnas standard, plantear
diferentes alturas del edificio, que permitan analizar a la gente de logística si un
apilamiento levemente inferior no los complica, pero sí, permite grandes ahorros en la obra.
La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos constructivos es armar un equipo
donde estén involucrados el dueño, el arquitecto, la empresa que construirá el edificio, y la
gente de logística, desde temprano, al momento de empezar a diseñar el depósito, lo que
permite realizar los proyectos mejor y en menos tiempo por trabajar simultáneamente y no
secuencialmente el mismo. Asimismo, es preferible que desde temprano participen todos,
para evitar que una vez iniciada la obra surjan cambios sobre la misma, ya que lo ideal es
realizar los mismos al momento del diseño.
Los contratos deben tener cláusulas penalizadoras ante demoras no justificadas por lluvias u
otros factores, e incluso limitadas ante los mismos.

VIÑETA 2.
Una empresa en el rubro del retail de productos de consumo masivo se aprestaba a decidir
el lay-out del nuevo depósito que pensaba usar para descomprimir el arribo de cientos de
proveedores a sus sucursales, dejando que solo aquellos proveedores con lácteos, carnes,
etc. continuaran entregando en forma directa. Como la variedad de SKUs era muy amplia,
así como la diversidad de formas y tamaños de los productos y el tamaño de los lotes a
movilizar por los pasillos del almacén, se pensó desde el grupo de personas de logística en
tener gran precaución al momento de decidir por la distancia entre columnas de manera
que modulara el edificio como para poder cambiar el lay-out a futuro, por ejemplo
cambiando la posición de las estanterías. Los miembros del equipo encargados de la
construcción no tuvieron muy en cuenta esta observación, y el día en que se necesitó
cambiar de lugar las estanterías finalmente llegó 2 años mas tarde. La gente de logística se
dio entonces cuenta que no modulaban las estanterías, y que perdían posiciones de
almacenaje por no haber considerado atentamente esta previsión. La gente de construcción
ya no estaba, pero el daño y la desventaja para la empresa eran irreparables, y un
desperdicio inconcebible para una obra nueva.

El aspecto económico es un tema de gran presión para los constructores de depósitos, y

antes de que la obra se realice deberían investigarse los costos totales del proyecto civil
para el lugar elegido. Este costo puede estar influenciado por varios aspectos clave.
Entre ellos esta el porcentaje de superficie que puede ser construida de depósito, que puede
ser 45%, o bien mucho menor, dependiendo de las normativas del municipio o del gobierno
local en cuanto a las construcciones que se pueden realizar.
Por otro lado la condición del suelo es otro aspecto crítico. Básicamente al almacenar
estaremos requiriendo acumular materiales en una superficie de terreno cuanto mas
pequeña mejor. Esto implica concentrar normalmente mucho peso en poca superficie.
Entonces los constructores deben asegurarse que la obra civil permitirá soportar los pesos
proyectados. Aquí no importa el peso por posición sino por columna de pallets. Así, si el
piso es débil, deberá preparárselo y eso será una obra civil previa a la de la construcción
misma del edificio, que normalmente lleva a extender los plazos de los proyectos y a costos
muy superiores. Para determinar la condición del suelo se suelen tomar muestras de la

16
condición del piso en diferentes lugares clave, según nuestro proyecto, de manera de poder
analizar qué tipo de suelo se dispone, verificar su resistencia, y planificar la obra civil
requerida. Asimismo, estas muestras permiten saber si no hay canales de agua subterráneos,
fundaciones viejas previas, u otras estructuras ocultas en el piso como mallas metálicas para
conformar losas de hormigón o fundaciones típicas para soportar maquinarias en plantas de
producción (en el caso de un edificio antes usado como fábrica), o astilleros (fundaciones
en edificios donde se apoyaban barcos bajo techo para ser reparados).
Asimismo deben considerarse los costos de ingeniería de proyecto de los constructores, los
costos u honorarios para la dirección o el control del avance y finalización de la obra.
La destreza de estos constructores es fundamental, y a veces cuando mas expertos son en
temas civiles menos comprenden de los logísticos. Así debe arbitrarse un equilibrio en las
discusiones, pues un experto en temas civiles es realmente crítico. Asimismo suele haber
expertos en ciertas localidades que poco entienden en otras geografías. Los conocimientos
del suelo son complejos, ya que requieren conocer mucho la zona, no solo por haber
tomado muestras del suelo, sino por haber realizado obras, que le permiten continuamente
ir controlando si el muestreo tomado es suficiente o no para determinar en sus cálculos el
tipo de obra civil requerida para el terreno.
Otro aspecto constructivo clave, ahora en relación a los techos, es el relativo a los desagües
pluviales. En ciertos lugares la intensidad de las lluvias se ha incrementado abruptamente,
conviertiéndose en verdaderos temporales, donde caen muchos mm de agua en pocos
minutos. Esto implica que grandes cantidades de agua deben desagotarse, lo que genera
problemas tanto en el sistema de cañerías de desagüe como así tambien en los tanques de
desagüe, donde cae esta agua en forma acelerada. El fin de estos tanques es evitar que el
desagüe de nuestro depósito inunde espacios de vecinos, mas de lo que se inundaban antes
de existir nuestro depósito.
Algunas recomendaciones al respecto para el diseño son instalar tanques para retener
temporariamente esta agua, en la zona de parking de vehículos construir canaletas junto a
los bordes de la misma que permitan evitar acumulación de agua en la playa, e instalar
bombas sobre dimensionadas.
Es tambien importante que se conozca la presión de agua disponible en el lugar elegido,
para construir el depósito, pues una buena presión permitirá evitar colocar costosas bombas
para mover el agua del sistema anti-incendio. Es por ello que una buena estrategia en la
selección de lugares es consultar a los proveedores de servicios, de agua, energía eléctrica,
cuales son buenos lugares para establecerse. Respecto al tema incendios es fundamental al
momento del diseño de la construcción presentar a nuestra empresa de seguros el plan de la
obra, de manera de asegurarnos los costos de las pólizas de seguro no sean elevados, ni nos
sorprendan a futuro. Las empresas de seguros suelen aconsejar alternativas de cambios
sobre la obra para reducir el costo de seguros.
Las dos partes mas importantes de un depósito, son los techos y los pisos. En la
construcción se deben realizar estrictas inspecciones en los pisos para controlar su
nivelación, rugosidad y terminación de juntas. Inspecciones de un agente independiente de
la calidad del piso deben hacerse, a medida que avanza la obra, ya que un piso mal
realizado puede nunca ser mejorado a un costo aceptable.
En cuanto al techo hay varias consideraciones. En primer lugar es importante el peso del
material utilizado ya que el mismo condiciona la estructura que lo sostiene. Las uniones
deben ser inspeccionadas de cerca. En algunos casos las empresas constructoras ofrecen en
sus contratos cláusulas de garantía por 10 años o mas, de que no habrán filtraciones en el

17
techo. Entre los materiales disponibles están las cubiertas de hierro y cinc, de aluminio y
cinc, con tratamientos superficiales opcionales que les dan mas durabilidad. Asimismo es
posible optar por laminar en la obra misma, las láminas, lo que permite poder poner
tornillos para fijar las mismas de 1 tornillo cada 12 pulgadas, a 1 tornillo cada 36 pulgadas.
Tambien se utilizan aislantes térmicos lo que permite economías operacionales, y
temperaturas menores en verano sin esfuerzos de energía. En algunas operaciones por las
necesidades de temperatura de los productos es imprescindible.
El trabajo de construir los techos es riesgoso, incómodo, y duro, con lo que algunos
trabajadores suelen tomar "atajos". El mismo debe ser controlado de cerca.
El otro elemento fundamental es la playa de maniobra de camiones. Este suele ser un área
relegada u omitida en muchos diseños. En algunos casos por grandes imposibilidades
financieras, pero en otras por simple omisión. Es recomendable contar con playas que
permitan maniobras cómodas para los camiones. La práctica moderna en el diseño de
depósitos frecuenta construir la playa en un plano inferior de aproximadamente 1.20m al
nivel del piso del depósito. Esto permite que un camión pueda ser descargado por su parte
trasera, y con solo 4m de frente se pueda estar descargando o cargando simultáneamente
muchos mas camiones para una superficie de playa notablemente menor (esto permite
grandes ahorros en la construcción de las playas). La playa debe tener si se usan camiones
de 18m de largo al menos 40m de ancho, ya que ahorrar reduciendo estos 40m implica
complicaciones futuras de maniobra. Sin embargo, en muchos lugares no se cuenta con este
desnivel y los camiones suelen ser descargados lateralmente - no por la parte trasera -, y
esto lleva a desaprovechar las playas de maniobras, y a generar cuellos de botella en el
dock de despacho o recepción, y tambien a la necesidad de contar con un alero para
proteger de la lluvia la operación de descarga o carga.
Respecto a los docks, debemos hacer una importante observación. En Estados Unidos y en
Europa en la actualidad es muy frecuente ver operaciones de carga y descarga con lo que
nosotros llamaremos en este capítulo: Docks modernos. Son las puertas de carga o
descarga, cuando se diseñan depósitos a 1.20m de diferencia de altura respecto a la playa de
camiones. Además de servir como punto de interface con el exterior y proteger el interior
del depósito con su puerta, suelen acompañarse de abrigos, que permiten al estar ocupados
por un camión, descargar sin dejar que el agua ingrese al interior del deposito, ni tampoco
polvo, ni alimañas. A veces en ambientes con muchas lluvias se suelen agregar al menos
aleros cortos de 1.50 a 2.00m de ancho.
Sus dimensiones son: 1.20m el desnivel entre el nivel del piso del deposito y la playa. Las
puertas tienen una altura de 10 pies, de manera de poder descargar contenedores High-Cube
los que tienen una altura de 9.6 pies, y son estos los equipos normalmente en casi todo el
mundo mas altos. De ancho tiene 9 pies (aprox. 2.80m), y como en casi todo el mundo los
camiones tienen 8.5 pies (aprox. 2.55m), por mas que el camión estacione unos pocos cm
desviado el mismo puede operar cómodamente (los containers ISO std, tienen 8 pies de
ancho y 8.5 pies de alto) 6 .
La playa de maniobras debe permitir el giro de los camiones hacia el lado donde conduce el
chofer, de manera de cuando atracan, los mismos puedan tener mayor visibilidad en
retroceso.
Las puertas no deben ser de materiales metálicos preferiblemente, para no perder
temperatura. En ese sentido es preferible que sean de materiales plásticos que aíslan mejor

6
Ver: www.containershipping.com.

18
la temperatura. Las puertas suelen ser de apertura y cierre rápido, y en muchos casos de
accionamiento manual, sin requerir accionamientos con motores, lo que permite ahorrar
mucho en mantenimiento por eliminación de los mismos.
Se requiere disponer de escaleras y puertas de acceso al depósito, cada 20 o 30m para que
los choferes o cualquier persona pueda acceder al deposito estando en la playa, y tambien
rampas para los autoelevadores, para el caso de necesitar descargar lateralmente un camión.
Es tambien un tema de análisis sobre qué frente o frentes, se ubicaran los docks. En este
sentido deben preverse alternativas, para que en el caso de requerirse mas docks a futuro, la
obra civil sea la mínima. El frente elegido debe ser aquel que menos sufre de vientos y
lluvia. Sin embargo a veces manda el criterio de hacer docks en 2 frentes opuestos del
almacén con la excusa de hacer cross-docking. Debe privar la lógica y la pragmaticidad al
momento de decidir esto. El cross-dock en "U" es a veces temido, pero permite una mayor
utilización de los docks, por disponerlos todos del mismo frente. Hay que considerar que la
recepción suele tener horarios durante del día diferentes que el despacho, con lo que en
ciertas horas los docks pueden servir para recibir y en otras para despachar, y hasta con
menos dotación y controles pueden realizarse ambas simultáneamente.
En aquellos docks donde no existe un desnivel, los llamaremos en este capítulo: Docks
tradicionales. Los mismos son lo mas común fuera de Estados Unidos. Cuando el nivel del
piso de las puertas esta al mismo nivel que el de la playa, se suele tener puertas de 14 pies
de alto, si se quiere poder ingresar un camión con un Container High-cube (el de máxima
altura).
En este tipo de docks si se quiere descargar bajo alero, el mismo ha de tener aprox. 10m de
ancho, lo que permite descargar el camión de ambos lados con autoelevador sin problemas
aunque llueva, y con una altura de 5 a 6m. Si el mismo se hiciese de 10m de alto como por
ejemplo para operar con una containera (reach-stacker) o autoelevador para containers, si el
viento sopla desde ese frente del depósito, el alero no nos protege de la lluvia. Asimismo
otro inconveniente que tienen este tipo de docks, versus los modernos, es que los
autoelevadores recorren mucha mas distancia para cargar o descargar un camión, y la
operación termina insumiendo mas tiempo que con los docks modernos.
Evidentemente los docks modernos implican mas eficiencia y calidad de manipuleo, pero
requieren inversión, y en países fuera de Estados Unidos los costos del financiamiento
suelen muchas veces impedir construir estos docks. Esto siempre que se cuente con el
desnivel y que la playa no este construida, pues en muchos casos no se hacen no por una
cuestión económica sino por desconocimiento, ya que su uso permite ahorrar muchos m2
de playa de maniobra de camiones.
Sin embargo, en aquellos países donde no es común descargar en forma trasera, y solo
pocos cuentan con depósitos con docks modernos, es recomendable al menos dedicar un
área de la playa para descarga lateral, o bien buena parte a la misma, ya que si los camiones
no son Siders (de descarga lateral), de nada sirve poder descargar por la parte trasera, si
ante la primer lluvia no podemos descargar el camión que viene cubierto con lonas.(Ver
viñeta 3). En este ultimo caso se hacen los aleros junto a las rampas para comunicar el
deposito con la playa y salvar el 1.20m de desnivel.

VIÑETA 3.
Una empresa manufacturera de productos de consumo masivo pensaba aplicar lo que el
gerente acababa de ver en su viaje de estudios a Estados Unidos. Fué maravilloso ver como
cientos de camiones operaban en un espacio reducido de playa, sobre el frente de un

19
depósito. Cientos de trailers se estacionaban a la espera de ser descargados, pero los
tractores estaban siempre en movimiento. Ni bien llegaban, les daban un sitio donde dejar
el trailer lleno. Una vez que confirmaban el desenganche, les informaban qué trailer y de
qué dock podían retirarlo ya que estaba vacío. Así el tractor estaba siempre en movimiento,
se requerían menos tractores, el espacio a recorrer era el mínimo. Sin embargo todas estas
ideas se evaporaron, cuando nos dimos cuenta que los camiones eran aquí casi todos (un
80%) playos, la carga iba apoyada en los mismos y cubierta por lonas. Veíamos además
que sin alero era imposible descargar, que el autoelevador debía salir a la playa, hacer
muchos movimientos transportando tambien la suciedad del exterior hacia el interior, y se
hacía un cuello de botella en esta actividad. Cada vez había mas camiones y trailers con
techo, que podían descargar perfectamente por la parte trasera, pero si no construíamos
alero nuestra operación podía fracasar. Era muy dificil decidirnos si hacer el desnivel playa-
depósito de 1.20m, o a qué nivel, ya que además, los camiones podían ser de 1.55m a
1.20m de alto (no estaban normalizados). Para esto último se terminó optando por
plataformas niveladoras de mayor profundidad, para poder cubrir un amplio rango de
alturas de camión en los docks.

A pesar de que la mayoría de la gente le da importancia a las paredes, este es el elemento

menos crítico del almacén. Esto se debe, a que da la sensación de sitio confiable y fuerte si
cuenta con buenas paredes. Pueden ser construidas con diversos materiales. De bloques de
hormigón, láminas de metal y aislante térmico, o de ladrillos. Los bloques de hormigón son
populares pues permiten desarmar en el futuro los edificios, gracias a la particular técnica
constructiva.
En todos los casos se recomienda usar bloques de hormigón o ladrillos en la parte inferior
de la pared, hasta 3m de alto, y luego encima de esto es posible poner láminas metálicas. Lo
anterior se recomienda para darle seguridad y evitar que con un simple golpe se dañe la
estética del edificio, lo que implica gastos de mantenimiento.
Respecto a la temperatura suelen utilizarse equipos para calefaccionar o bien para refrigerar
los depósitos, con ventiladores para regular y mantener homogéneamente la temperatura del
aire en el interior del mismo. Se requieren instalar todos los sistemas de transporte y
generación de calor y frío. En este caso es común no prescindir de sala de máquinas, y
equipos de generación eléctrica propio. Debe conocer el personal de logística que existirán
flujos de aire en el edificio, que pueden afectar su operación, para no dimensionar una
dotación de máquinas y personal inferior a la requerida en dichas condiciones.
En cuanto al ahorro de utilizar materiales traslúcidos en los techos, para ahorrar en
consumo eléctrico en iluminación, se utilizan estos materiales, mas tienen el problema de la
aparición de filtraciones en caso de lluvias. Asimismo como muchas operaciones
transcurren las 24hs, solo en una fracción del día termina produciéndose el ahorro. Tiene
sin dudas el beneficio de la luz natural.
En cuanto a las luminarias, las mismas conviene montarlas sobre líneas perpendiculares al
sentido de los pasillos del área de almacenaje del depósito, de manera que si se modificaran
los anchos de pasillo fácilmente se pueda reubicar las mismas. El gran atributo de la
iluminación es que permite reducir errores y dar un mayor bienestar a las personas que
trabajan en el almacén.

2.8. Aspectos Logísticos

20
Una clave para el éxito de la actividad de almacenaje es realizar un plan de lo que va a
realizarse dentro del depósito, y fuera del mismo, y contar con procedimientos detallados
cuidadosamente hechos. En aquellas operaciones donde no se hace un plan y no se cuenta
con procedimientos suelen encontrarse problemas.
Incluso para aquellas situaciones poco frecuentes dentro del depósito, debe contarse con
procedimientos, pues es en esas donde luego se provocan errores que dan diferencias de
inventario, roturas, etc.
Dentro del plan están las decisiones sobre el lay-out del depósito. Hay dos operaciones
principales a considerar: almacenaje en sí mismo, y el movimiento de los materiales en el
depósito, tanto de entrada, de salida, de preparación, etc.
Para el almacenaje propiamente dicho, un buen termómetro de un buen plan es el estado de
orden y limpieza del sector. Un buen lay-out permite fácilmente mantener limpio el
depósito, las productos en su lugar, sin haber mercaderías en pasillos, etc. En las decisiones
sobre el lay-out debe considerarse un espacio, para los productos que se rompen con el
manipuleo interno, y áreas para devoluciones. Dentro del planeamiento del espacio de
almacenaje deben considerarse que tipo de materiales se almacenaran, y su unitización, por
ejemplo: productos con temperatura controlada, peligrosos, no palletizados, etc. Algunos
productos solo pueden estibarse y hasta una cierta cantidad de veces, mientras que otros
pueden ser colocados en estanterías.
Hay ciertas tendencias que deben ser consideradas al momento de diseñar un nuevo
depósito, para no estorbar la operación y hacerla más competitiva.
En la actualidad las operaciones tienden a operar las 24hs con el fin de acortar los tiempos
de entrega. Es decir los depósitos deben pensarse para operaciones las 24hs.
Si la operación tiene alta rotación, ¿qué tipo de depósito se requiere? Lo tradicional es
pensar poner los docks de recepción en un extremo del depósito y los de salida en el
extremo opuesto. Esto es válido si no son compatibles los productos que entran de los que
salen del depósito, pero para aquellas operaciones donde hay principalmente cross-docking,
lo ideal es mantener los docks de entrada y salida juntos. Los docks que por la mañana
sirven para despachar los pedidos, por la tarde sirven para recibir materiales. Así el
pensamiento de docks, dedicados a entradas y otros a salidas es obsoleto.
Antiguamente se pensaba el diseño del depósito pensando en una máxima utilización del
espacio, con pasillos angostos, pisos con gran capacidad de carga, etc. Es decir todo
orientado a la capacidad de almacenaje. El depósito de hoy sufre mucho mas las
variaciones de flujo, y debería ser pensado para soportar flujo de alta velocidad y
variabilidad. Esto significa, mas espacio para estacionamiento y maniobra de camiones,
mas docks por m2 de superficie cubierta de depósito, y más camiones por dock. Para
maximizar la operación a veces se considera que un tractor, movilice los trailers dentro del
predio a través de la playa de camiones, que retira los trailers llenos y posiciona mas vacíos.
Otro aspecto importante en este sentido, es aquel que pueda saber en que trailer esta el
producto deseado, y tendrá información clave y adelantada para operar el CD.
Antes los depósitos se operaban de día, y entonces los techos traslúcidos eran importantes,
mientras que hoy al operar las 24hs, solo en una parte del día se puede disfrutar de la
iluminación, natural, con lo que se torna muy importante diseñar la iluminación del resto
del día cuando no hay luz natural.
En referencia a los docks, u otros atributos del depósito que permiten facilitar el flujo,
pueden bien ser previstos en el diseño, aunque pospuestos en la obra inicial. Es decir, que el
proyecto de construcción prevé futuras ampliaciones de la capacidad de soportar mas

21
camiones operando simultáneamente. Se pospone la instalación de los docks, pero se prevé
la futura necesidad de crecimiento, y donde instalarlos a futuro y al mínimo costo.
Mas flujo implica tambien una demanda de mayor durabilidad del piso, y resistencia y
calidad de sus juntas. En este sentido es importantísimo que se realice la inversión
adecuada en el piso, previendo mayor uso del piso.
Las tareas administrativas cada vez requieren mas m2 del almacén, una buena forma de
resolver las mismas en el layout, es ubicarlas cerca de las zonas de entrada y salida de
bienes del depósito, y muchas veces sobre los docks. Las oficinas deben preverse para
operaciones que duran las 24hs.
Al momento de diseñar el almacén habrá un balance entre flexibilidad y productividad
como un dilema a resolver. Debemos considerar que cuanto más ajustado es el depósito
mas se sufrirá en flexibilidad y productividad.

2.8.1. Capacidad de almacenaje

Básicamente el almacenaje pretende proteger productos en un mínimo espacio. Pero

minimizar el espacio utilizado mientras se intenta tambien reducir en movimiento de
materiales, requiere de un plan de detalle. Hay un espacio necesario para la recepción, el
staging, los pasillos, y finalmente el espacio propiamente dicho donde se apilaran los
materiales, o bien se ubicaran las estanterías (ver figura 5). Normalmente el espacio que
finalmente queda disponible para el almacenaje es del 60% de la superficie total del
depósito cubierta. Asimismo, el espacio para almacenaje puro, no se aprovecha 100% y
existen un porcentaje del 20% de los huecos libres que no son aprovechables si se desea
operar con la misma cantidad de personal y equipos de movimiento de materiales.
Supongamos que tenemos un pallet que tiene 5 filas o niveles de altura, con 4 cajas por fila,
y las cajas miden 50 x 60 x 25 cm siendo las anteriores medidas de ancho, largo y alto
respectivamente, y cada estiba de pallets puede hacerse de hasta 3 pallets máximo de alto.
En una estiba hay 3 pallets x 20 cajas por pallet = 60 cajas por estiba. El pallet es de 1.00 x
1.20 m.
Como los pallets suelen deformarse se considera una posible deformación de 2.5cm de cada
lado (overhand), con lo que la superficie de la estiba es: (1.00m + 0.025mx2) x (1.20m +
0.025x2) = 1.313 m2.
El espacio bruto necesario es de 1.313m2/0.60 = 2.188 m2 por estiba, y luego del factor de
ociosidad de huecos: 2.188m2/0.80 = 2.734 m2.
Los m2 requeridos por caja son: 2.734 m2/60 cajas = 0.046 m2 por caja.
El cálculo anterior sirve para mostrar estimativamente qué valores interesa habitualmente
calcular.
En la practica se analizan los espacios requeridos, se propone un lay-out inicial, se
planifican las posibles areas para almacenar los materiales, se verifica el funcionamiento
del flujo, contabilizando la cantidad de maquinas necesarias, y si todo esto da es que
tenemos una alternativa posible.

2.8.2. Interacción del almacenaje con el manipuleo

El lay-out de almacenaje y el manipuleo son inseparables en un depósito. No es posible

diseñar un almacén eligiendo las estanterías por un lado, y por el otro los autoelevadores en
forma aislada. El equipamiento para hacer el movimiento de materiales debe ser acorde al

22
edificio: altura, tipo de piso, etc. Y el área de almacenaje y su lay-out, y el plan de como
ubicaremos los materiales en el mismo, debe ser acorde a los equipos de movimiento de
materiales. Es simplemente imposible planificar uno sin el otro.
Mientras el método de almacenaje intenta maximizar el aprovechamiento del espacio físico
del edificio, el que opere el depósito reconocerá el cada vez mayor costo de mano de obra
que tendrá, si únicamente se maximiza el aprovechamiento del espacio. Dicho de otra
forma: en aquellos diseños donde lo que manda es el aprovechamiento del espacio se
necesitan mas autoelevadores o equipo de movimiento de materiales para soportar el flujo.
Lo tradicional, y el primer vistazo en este tema es cometer el error anterior de priorizar el
aprovechamiento de espacio, por sobre las demandas de movimiento de materiales. Como
hay poco espacio para maniobras, finalmente se requieren mas máquinas aún, para resolver
el flujo.
Los dos requerimientos clave son: flujo y stock. Y no al revés. Sin embargo, priorizar en
nuestro plan o diseño el flujo, implicará menos máquinas pero un edificio mucho mas
grande. Evidentemente será necesario analizar varias alternativas intermedias, hasta llegar a
una solución de compromiso o a una solución donde se logre un equilibrio que respete la
naturaleza del proceso.
Volviendo al ejercicio básico anterior, si estaremos estibando y apilando pallets, no es
necesario pensar en equipos sofisticados de manipuleo, basta con pensar en autoelevadores
que son los mas comunes, y fáciles de incrementar la dotación de maquinas y choferes, así
como en no invertir en estanterías. Las horquillas de las maquinas para tomar los pallets
serán función del tamaño y peso de los pallets. Las torres de elevación dependen de la
altura del máximo plano de carga (la altura máxima a donde debe llegar las horquillas para
tomar el pallet mas alto), y a su vez esta altura depende de cuan altos sean los pallets. Si el
ultimo plano de carga de la estiba es muy alto entonces es posible que el autoelevador (fork
lift) quede superado por la exigencia del pallet o la estiba, y entonces sea necesario usar una
máquina, o con mayor contrapeso, o bien una apiladora (narrow aisle). De elegir por esta
causa o cualquier otra una apiladora, el requerimiento del piso será superior al de usar
únicamente autoelevadores, el pasillo en las apiladoras es menor al necesario de usar
autoelevadores, de 3.50m pasamos a 2.80m aproximadamente (ver en Anexo 3, los datos de
cada tipo de máquina y un ejemplo de cálculo donde se diseña un almacén).
Cuando en nuestro almacén hay muchos ítems, y pocos pallets a almacenar se suele decir
que la operación tiene un alto requerimiento de "accesibilidad", y se suelen optar por
estanterías. Ej: Almacén 1: 10000 pallets, 100 SKUs. En promedio hay 100 pallets por
ítem. Almacén 2: 10000 pallets, 5000 SKUs. En promedio hay 20 pallets por ítem.
En el primero es posible analizar no invertir en estanterías, siempre que sea posible estibar
pallets sin dañar el producto. En el segundo la estantería se torna casi imprescindible. Al
elegir por estanterías casi siempre luego deberemos optimizar en altura y entonces dejar de
usar autoelevadores, para elegir apiladoras o trilaterales.
Tambien debe considerarse que un mix de estanterías y estiba es muy conveniente pues
permite optimizar espacio, y da flexibilidad al depósito.
Es decir que debemos en el diseño ver continuamente la interrelación entre como es que se
almacena, y como es que se mueven los materiales dentro del depósito.
Es necesario decir que cada vez que movemos producto, rompemos producto. Es decir
mientras que el producto esta correctamente almacenado, las probabilidades de daño son
mínimas. Al comenzar el manipuleo, se incrementan enormemente las posibilidades de

23
dañar el producto. Es básicamente tambien por esta razón que debe preverse facilitar el
manipuleo y a su vez reducirlo a su mínima expresión. (Ver viñeta 4)

VIÑETA 4
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, debíamos ver en que
podía mejorarse la operación del almacén de productos terminados. Era un almacén con
estanterías, autoelevadores y mercaderías palletizadas en pallets normalizados. Hasta ahí
todo bien. Al ingresar observamos gran cantidad de columnas golpeadas, y los
autoelevadores golpeados, y rayados en su parte trasera. Asimismo mucho producto con
roturas, y diferencias de stock. Había menos de un 5% de los huecos de las estanterías
vacíos. El edificio disponía de docks modernos e incluso alero (lo que permitía una alta
flexibilidad en la carga y descarga de camiones), pero los camiones no podían operar ya
que gran parte del tiempo se depositaban pallets bajo el alero tapando los docks, pues no
había suficiente espacio en la zona de staging. Esto era un riesgo muy grande y una posible
causa generadora de diferencias de stocks por robos "hormiga". Los choferes de las
máquinas estaban muy controlados en todo lo que hacían, y tenían un buen ritmo de
manejo. Sin embargo había errores, y el nivel de rotura era asombroso, sobre todo cuando
sugerimos medirlo, y aparecieron los primeros datos. Según la gente que dirigía el almacén
la pregunta seguía enfocada a la gente, que hacia un gran esfuerzo por preparar todos los
pedidos, intentando no romper producto. Nuestra visión fue que los pasillos eran muy
angostos, se lograba aprovechar el espacio, aunque había una altísima exigencia en el
manipuleo, y se terminaba o bien requiriendo mas maquinas, o bien golpeando y rompiendo
todo, como hasta ese entonces, perdiendo el control del almacén. El depósito estaba muy
forzado por el flujo, y además la capacidad de almacenaje requerida tambien lo superaba.

Volviendo a la cuestión de priorizar el flujo o el stock, la cuestión no es solo y simplemente

tampoco, elegir la alternativa de mínimo costo para el escenario que deberemos resolver en
nuestra operación en este año, sino aquella alternativa que responda mejor a cambios de
flujo o nivel de inventario en el futuro, sin disparar los costos, de manera de estar siempre
operando con un costo competitivo.
Por ejemplo, suele decirse que al menos debe haber un 10% de huecos vacíos en el almacén
para que sea posible respetar el plan de cómo se ingresaran los materiales, y donde serán
almacenados de manera de ubicar, por ejemplo, los productos de más rotación mas cerca de
la salida. Si es entonces, este porcentaje menor, podemos estar contentos por la eficiencia
del aprovechamiento del espacio, pero debemos ser conscientes que gastaremos mas en
movimiento de materiales, o bien se necesitara otra maquina, y/o los productos no serán
almacenados donde lo planificamos y entonces las maquinas recorren mas distancia que la
planeada.
Así en algunos proyectos se suele prever las variaciones del nivel de stock, pero siempre no
mas de un 90% de los huecos llenos, para que el plan de donde ubicar los productos se
respete, y así sea suficiente operar con la cantidad de maquinas diseñadas.
Cuando mas grande es el almacén es mas fácil diseñar la cantidad de maquinas, por
ejemplo asumiendo en vez de 14 maquinas, 15 previendo paradas por mantenimiento,
cambio de turnos, u otras razones o ineficiencia. Esto permite que siempre estén
funcionando 14 maquinas. Si por el contrario fueran necesarias 2 maquinas, la decision de
disponer de una tercera como alternativa de mas cobertura es muy cara sobre todo si el
equipo no es fácil de alquilar en plaza.

24
Es importante tambien considerar, que por ejemplo para productos alimenticios es
recomendable y en algunos casos es obligatorio, la operación con equipamiento de
manipuleo eléctrico, ya que no generan contaminación por la combustión que sí hay en
equipos a gas o diesel. Sin embargo, si en los docks hay operaciones tradicionales, las
maquinas eléctricas generalmente no están diseñadas para operar bajo la lluvia, con lo que
debe preverse alguna maquina a combustión para operaciones de carga/descarga de
camiones en el exterior del depósito. Toda la limpieza de las maquinas eléctricas se pierde
por los docks tradicionales.
Para las máquinas vale en el diseño, un criterio similar al del diseño del espacio de
almacenaje. No es posible diseñar la flota asumiendo que los equipos se aprovecharan el
100% del tiempo disponible. Algunos sostienen tambien que las maquinas y su
aprovechamiento dependen de los algoritmos internos del almacén. Por ejemplo si una
maquina lleva pallets del staging al área de almacenaje, y vuelve vacía, solo podríamos
pretender que durante el movimiento de esos pallets el máximo aprovechamiento es solo
del 50% por solo transportar carga en un sentido. En efecto, si por algoritmo, y asistidos
por un computador y un sistema de comunicación inahalambrico (llamados de radio
frecuencia los más comunes) pudiéramos determinar si es posible a la vuelta, tomar un
pallet del almacén y llevarlo a una zona del podríamos entonces sí a aspirar aprovechar el
100% de ciclo de esta máquina al menos en un porcentaje de ciclos que pasarían a ser
combinados. Debe entenderse que buena parte del tiempo los equipos están ociosos por
cuestiones de plan del almacén, y de los métodos u algoritmos que hayamos diseñado, y no
tanto por la buena voluntad de los que los operan (que siempre igual debe estar). Esta es
una de las razones, que justifican el uso de computadores y sistemas inalámbricos de
comunicación de ordenes. A continuación profundizaremos estos conceptos, y la idea
básica de los algoritmos y los procedimientos.

25
2.8.3. Procedimientos y algoritmos

Bajo este apartado intentaremos describir nuestra visión sobre los procedimientos y
algoritmos a diseñar en el depósito. El proceso de management de un depósito tiene tres
niveles. En primer instancia hay decisiones estratégicas, que son sobre toda la red (que
exceden al depósito en sí mismo y lo engloban dentro de la red), y se enfocan a decisiones
sobre los tres principales problemas de la logística: dónde almacenar los productos, el
sistema de transporte que emplearemos, y los niveles de inventario de manera de operar

Depósito. Temas Estratégicos

1. Decisiones sobre la red (ventajas competitivas de largo plazo)

• Diseño del Sistema Logístico (transporte (red), localización de
inventarios (red), niveles de inventario (red))

2. Decisiones en cada base (ventajas competitivas de mediano plazo)

• Diseño de Depósitos

3. Decisiones sobre la red (ventajas por un buen proceso de gestión,

de corto plazo)
• Gestión Dinámica de Inventarios (en el Depósito y en la red)
• Gestión del Depósito (Warehouse Management)

Figura 1

satisfaciendo a los clientes y a un costo competitivo. Luego de estas decisiones, deben

tomarse otras de un plano mas táctico (Harmon, 1993), que son, las del diseño del depósito
en sí mismo: su lay-out, las estanterías que se emplearán (si fueran necesarias o
convenientes), y el sistema de manipuleo o de movimiento de materiales. En ambos casos,
una decisión sobre uno de los elementos, afecta a los otros. La cuestión de diseño pasa por
considerar beneficios y desventajas de cada alternativa, y hay una gran dimensión por sobre
los costos y la calidad de la operación, que es la de la "flexibilidad requerida". Con esto
queremos decir, que es necesario contemplar desde la función logística el rumbo de la
empresa, si la misma piensa crecer, mantenerse, achicarse, fusionarse o simplemente si se
esta bajo total incertidumbre y sin plan estratégico o comercial ninguno (no debemos
quejarnos sino administrar el problema). En algunos casos el crecimiento implica en
logística grandes desafíos. En otros, achicarse implica decisiones tambien de compromiso,
y finalmente ante total incertidumbre, tampoco es fácil hacer un plan logístico.

26
Hay un tercer nivel, aún mas táctico, casi operacional (no por ello subestimable aunque
lamentablemente en Sudamérica a diferencia de lo que ocurre en países desarrollados lo es),
y que implica un problema de management diferente a los dos primeros, no menos
complejo, que es el de las decisiones sobre los niveles de inventarios a lo largo del tiempo,
en cada una de las bases logísticas (a veces conocido como decisiones de reabastecimiento),
y aquellas decisiones relacionadas a los movimientos dentro del almacén, y la asignación y
re-asignación de espacios para cada tipo uno de los productos a almacenar (los americanos
llaman a este puesto "planificador del almacén", y podríamos agregarle: "planificador de la
dinámica del almacén"). El problema de estas decisiones es que son justamente dinámicas,
o al menos requieren ser tomadas a intervalos, de entre 2 semanas a 2 meses, en función de
cuán dinámica sea la realidad de cada problema logístico de cada empresa, en diferentes
coyunturas. En algunos casos llega a ser diario. Es decir, por ejemplo, si en nuestra empresa
aparecen cada 2 semanas productos nuevos, deberemos decidir en que lugares del depósito
ubicaríamos estos nuevos SKUs preferiblemente, y en que lugares en segunda instancia, así
como el nivel de inventario que tendrán. Viceversa si cada 2 semanas se dan de baja SKUs,
o bien hay promociones donde la rotación de ciertos ítems, se acelerará deberemos repetir
las 2 preguntas anteriores, cuál será el posicionamiento preferido de cada ítem, y su nivel
de stock. Estas decisiones no se toman cada 5 años, como es el caso de las de donde ubicar
el depósito, y si se compran estanterías o no. El plano del almacén donde ubicar productos
de alta rotación, es un resultado de que alguien diseña un algoritmo, y a su vez que luego
categoriza los nuevos ítems en "A" si son de alta rotación, "B" intermedia y "C" baja. De
esta forma al arribar los productos al depósito, la computadora podrá asignarle un lugar a
los mismos, buscando por ejemplo dentro de las posiciones posibles y libres la más
cercana. Este criterio es parte del algoritmo y debe quedar documentado, de alguna forma
por parte de la empresa, sea con cursogramas, flujogramas, o procedimientos. Lo complejo,
es que se requiere que éstas decisiones sean también sistemáticas, registradas, y que se
tomen (ver viñeta 5).

VIÑETA 5
En una visita a un depósito con productos lácteos de consumo masivo en Buenos Aires, con
temperatura controlada y un almacén modelo y automatizado, un grupo de alumnos y su
profesor intercambiaron opiniones, en referencia a observar la lógica de funcionamiento del
almacén automático:
"La lista que acompaña a este e-mail, fue tomada durante la visita.
Hay que resaltar varias cosas:
1. La lista es el ALGORITMO DEL DEPOSITO dentro del CD (Centro de Distribución).
2. La lista existe! (a diferencia de lo que pasa en muchos depósitos, donde nadie entiende
de lo que estamos hablando, pues nadie hace cursogramas de procesos, y ni siquiera listas
con la lógica de operación como ésta, que la puede entender cualquier novato que pase por
ahí (como nosotros)).
3. La lista esta al alcance de cualquier operario en el CD.
4. Este algoritmo es aplicable a cualquier depósito, en sus rasgos generales, aunque la
máquina sea automática, y esto no importa, pues en realidad la máquina termina acatando
órdenes de esta lógica que esta codificada en lenguaje de programación en la computadora.
La única diferencia en lo manual, es que el hombre debe conducir la máquina, no romper
los pallets, poner los pallets donde la maquina le indique, y finalmente escanear bien (sin
engañar al sistema dejando el pallet en la posición adyacente y escaneando la correcta). No

27
es tan difícil. Lo que permanece y es equivalente, para depósitos que no estén
automatizados es la lógica, y esta lógica debe estar escrita en todo CD, sea de 2000, 10000,
o de 50000 m2, no importa, hay siempre los mismos procesos en juego ahí adentro del
almacén.
Atentamente."

Cuando se habla de algoritmos o lógica del almacén se habla de definir al máximo detalle
las reglas de:

• El proceso de Salidas de materiales del almacén.

• El proceso de Entradas de materiales al almacén.
• El proceso de Removidos de materiales dentro del almacén.
• Las prioridades o criterios para decidir que hacer con prioridad en caso de haber gran
demanda simultánea de los tres movimientos antedichos.

Es común observar que en muchos depósitos, sólo se habla de programar o planificar el

trabajo de mover materiales para ingresarlos (conocido tambien como definir reglas de
guardado), y para sacarlos, pero pocas veces de hacer ordenamientos o removidos. Se pone
en la lista anterior primero las salidas pues el algoritmo debe priorizar los pedidos de los
clientes a reabastecerse, es decir que ante un pico de salidas, el almacén se reabastecerá
mas lentamente, y esto se podrá mantener siempre que no se desabastezca el mismo. Por
último se mencionan los removidos, que son aquellos movimientos que sirven para ordenar
el almacén cuando hay pocos movimientos de salida, y de entrada. Estos movimientos, son
simplemente desconocidos en muchas operaciones y entonces el almacén funciona a la
deriva respecto al aprovechamiento del espacio, y el aprovechamiento de las maquinas.
Como puede apreciarse simultáneamente habrá demandas de materiales a sacar, ingresar y
reacomodar en el depósito, y los algoritmos nos permitirán definir reglas de manera de
definir la lógica de funcionamiento del depósito, para:

- Optimizar el aprovechamiento del espacio (algo que normalmente en los softwares de

warehousing se cubre con los sistemas llamados "locator").
- Optimizar el movimiento de las máquinas de manera de hacer ciclos combinados, y evitar
que recorran distancias sin carga, y así reducir la cantidad de máquinas requeridas (cuando
un proveedor de software simplemente nos dice que no puede en el sistema indicarse
cuantas máquinas, y de que tipo operaran en el almacén, hay un indicio que no permitirá
optimizar su utilización pues ni siquiera las tiene en cuenta).
- Observar las horas de actividad y movimientos por máquina, y por operario, para observar
los parámetros de productividad reales. Cuando un soft toma decisiones de donde ubicar un
pallet, y luego solicita la confirmación del movimiento del pallet, debiendo el operador
escanear la posición de destino donde lo ha dejado, se puede pensar que la productividad de
la máquina, y del operador se pueden medir, ya se puede medir el tiempo en uso y los
pallets movidos.

Asimismo el flujo de materiales en el depósito se analiza con la siguientes figuras:

28
Flujo de entrada
Ciclos de movimiento que intervienen

Recepción Del staging a ET De ET al almacén

- Determinar si la carga va al
almacen o a un dock de
salida ( Cross-docking )
- Asignar dock y staging
- Zorra manual
- Chofer de camión
- Controlador de recepción
del CD
- Dock a Staging
- Pallets a escanear
(como recibidos)
- Asignar posición de rack (de las
posibles la mas conveniente en ese
instante), pasillo, y finalmente ET
(Estación de Transferencia)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Zorra eléctrica
- Operario del CD
- Dock a ET
- Escaneo de pallet, y decisión a
que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionadosen ET)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- ET a rack (estantería del
almacén)
- Escaneo de pallet en ET, y orden
a que ET llevarlo
- Escaneo de posición de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionadosen almacén)

Figura 2

Flujo de salida
Ciclos de movimiento que intervienen

De almacén a ET De ET a picking / dock Despacho

- Determinar si es necesario - Asignar posición de rack de - Asignar dock y staging a

reponer area de picking , o si el
destino es un dock (pallet completo
en pedido).
- Asignar ET destino mas
conveniente en ese instante.
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack (estantería del almacén) a
ET (Estación de transferencia)
- Escaneo de pallet en rack, y
orden a que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionadosen ET)
picking (de las posibles la mas chofer de camión
conveniente en ese instante), - Zorra manual
pasillo, y finalmente ET de picking - Chofer de camión
si fuera necesario - Controlador de despacho
- Asignar movimiento a una del CD
máquina (de las libres a la mas - Staging a Dock
conveniente en ese instante) - Pallets a escanear
- Zorra eléctrica (como despachados)
- Operario del CD
- ET a ET de picking / dock
- Escaneo de pallet, y decisión a
que ET de picking o dock llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET de picking o
staging out)

Figura 3

29
 Flujo de removidos
Ciclos de movimiento que intervienen

De rack de almacén a rack de

almacén

- Determinar la correcta ubicación

del pallet (de las posibles la mas
conveniente en ese instante)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack a rack (estantería del
almacén)
- Escaneo de pallet en posición
origen, y orden a que posición
destino llevarlo
- Escaneo de posición de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como re-
posicionadosen almacén)

Figura 4

Si se observan las figuras anteriores podremos ver que es posible realizar ciclos simples
siempre, o bien combinados de Entradas y de Salidas en las zorras eléctricas, y de Entradas-
Salidas-Removidos en los trilaterales, y dependiendo de cuan bueno sea nuestro algoritmo,
podremos cumplir con los pedidos en tiempo y forma, pero además lograr una alta cantidad
de ciclos combinados, tanto en las zorras eléctricas, así como en los trilaterales.
Al mismo tiempo, como se contemplan removidos, el almacén deberá mantenerse
ordenado, y se minimizarán las distancias a recorrer cuando haya gran demanda de salidas,
lo que permitirá balancear, la capacidad de máquina reactiva del almacén, cuando más se la
requiera (en ciertas horas del día puede haber gran porcentaje del despacho, lo que obliga a
posponer entradas o removidos, para priorizar los pedidos).
Asimismo si se analiza el flujo del depósito, podemos ver que hay una secuencia de ciclos a
seguir por flujo que es:

Recepción - Del Staging a ET - De ET a almacén - De almacén a ET - De ET a picking/dock -

De picking a staging - De staging a camión

Como el flujo de recepción implica una demanda de movimientos, y el de salidas otro, y

que a su vez es necesario hacer removidos para optimizar el depósito, la cuestión pasa por
poder priorizar los tres flujos, en función del momento, con la demanda de salidas primero,
entradas luego y dejando la capacidad remanente de maquina para los removidos. Como el
lector podrá imaginarse el mix de Entradas-Salidas-Removidos varía de minuto a minuto.
Si esta priorización es rígida, se sufrirán cuellos de botella, por acelerarse por ejemplo las
salidas, entonces podremos sufrir faltantes de productos por demorar las entradas, etc.

30
Finalmente los procedimientos para cada una de las tareas, acompañaran al algoritmo del
almacén para instruir a los operarios, cómo realizar las actividades, secuencia, puntos de
riesgo de accidentes, y controles visuales para evitar errores y roturas.
Los procedimientos del almacén pueden ser deficientes, o tolerar cierto grado de
desactualización, aunque no así el algoritmo. De este último depende la calidad, y la
productividad del depósito. El mismo debe ser entendible por cualquier persona del CD, y
los expertos en sistemas, deberán lograr en su programación de software, que las reglas del
mismo se cumplan (y no al revés).
Como no resulta un tema simple, muchas veces se opta por "probar que pasa" cambiando
reglas sin simular las posibilidades en forma previa. Evidentemente, no es recomendable lo
anterior, pero las limitantes de tiempo en muchos casos nos pueden llevar a asumir este tipo
de riesgos, altos riesgos de exponer el funcionamiento del depósito por cambiar las reglas
de optimización del mismo. En consecuencia, como veremos mas adelante, es conveniente
disponer de un sistema de medición, de demanda de flujos de salidas y entradas, cantidad
de ítems, distancias recorridas, ciclos combinados, porcentaje de huecos libres, porcentaje
de pallets mal ubicados, de productividad por máquina, y aprovechamiento del espacio, de
manera de poder analizar la dinámica del almacén, y saber si los cambios de reglas sobre el
algoritmo han resultado positivos o no.
Es necesario entender al almacén como un sistema, ya que los efectos no deseados de
menor productividad, se podrán deber a problemas del soft, del algoritmo, de la gente, de
las maquinas, del edificio, o de las estanterías. Es necesario aplicar técnicas de análisis
causa efecto, para entender las reales causas que generan los problemas, para luego
arriesgarse a modificar un algoritmo (ver viñeta 6).

VIÑETA 6
En una empresa multinacional de productos de consumo masivo la discusión, era si se
necesitaba o no una décima máquina trilateral, en la zona de almacenaje de su Centro de
Distribución. El depósito almacenaba 30.000 pallets de productos terminados de 1.00 x
1.20 (ARLOG) x 1.80 m (de alto incluyendo la tarima o pallet). Teníamos 2.000 SKUs
(Stock Keeping Units), y había 30 días de inventario en el almacén. Hacía ya unos 6 meses
que el depósito estaba funcionando con esta cantidad de pallets en stock, pero no había
problemas. La longitud de los pasillos, dentro del almacén se había duplicado, pero
habíamos modificado el algoritmo de manera de hacer mas ciclos de E-S combinados. Al
ampliar la longitud de los pasillos, la zona de almacenaje paso de ser, de la forma de un
cuadrado a un rectángulo. Las entradas y salidas se realizaban sobre uno de los lados
pequeños del mismo. Sin embargo, resultaba en algunos momentos del día necesaria una
máquina más en el silo (zona de almacenaje), ya que se demoraban para poder sacar los
pallets, las zorras eléctricas en el staging y en el picking (otras zonas del depósito donde los
trilaterales no podían usarse) y quedaban paradas, y si se priorizaba sacarlos, se terminaban
tapando los docks de recepción y el staging, y la playa y los camiones por parar la
recepción, que era cont ínua (sin picos). Nada funcionaba bien por momentos en el depósito,
a tal punto que la dirección pidió analizar la situación, ya que se llegó al limite de incumplir
pedidos.
Se analizó el proceso para modificar el algoritmo y se determinó que no solo era necesario
modificar el algoritmo sino que existían otros problemas:
- No se hacían removidos dentro de la zona de almacenaje, con lo que solo el 50% de los
pallets estaba bien posicionados en donde correspondía.

31
- No se consideraba ir de dock de entrada a dock de salida (cross-docking), es decir el
depósito con su algoritmo obligaba a ingresar el 100% de los pallets al almacén, cuando
podía evitarse. Esto saturaba el equipamiento.
- La suciedad general, obligaba a una limpieza de máquinas mayor. Los docks permanecían
mucho tiempo abiertos, y entraban con el viento el polvo del exterior del edificio.
Asimismo en invierno ingresaba el frío.
- El piso del almacén debía ser reparado, había muchas juntas con holguras grandes, y las
torres de los trilaterales se dañaban, lo que obligaba a un gran mantenimiento que además
era sorpresivo, urgente y ante roturas (no programado en horarios donde había menos carga
de trabajo).
- El techo impedía ante fuertes lluvias, aprovechar parte del almacén. Había goteras. Lo
cierto es que las lluvias tambien habían sido en los últimos tiempos mucho mas violentas.
No alcanzaba con reparar las goteras, era necesario llamar a expertos para revisar el sistema
de desagües.
- Las guías de los trilaterales estaban rotas en algunos lugares.
- A algunos operarios les faltaban camperas o abrigos, y en invierno la carga térmica que
debían soportar los choferes era importante y provocaba fatiga.
- La falta de iluminación hacia dificil, identificar las posiciones y llevaba a errores.
- No había optimización de ciclos E-S para las zorras eléctricas, que operaban fuera de la
zona de almacenaje.
- No se recategorizaban los ítems tan rápido como cambiaba su rotación. Faltaba un
planificador del almacén.
- Los operarios del silo en los trilaterales cambiaban de turno a una hora diferente que los
de las zorras, y había un lapso de 30 minutos que se perdía, en cada cambio de turno,
primero porque los operarios de trilaterales cambiaban, entonces las zorras tambien paraban
por saturarse las ETs. Luego aparecían los operarios del nuevo turno de los trilaterales, pero
entonces cambiaban los de la zorras eléctricas, perdiéndose otra media hora. Así en tres
turnos se perdían 3 horas de operación diaria (y esto multiplicado por la cantidad de
máquinas)..
- Las devoluciones se almacenaban en una zona de baja rotación, con lo que muchas veces
los derrames contaminaban los pasillos en forma longitudinal del almacén. Esto hacía aun
mas complejo, mantener limpio el edificio.
- Las pistolas para escanear se descomponían, y se reemplazaron por otras que son más
lentas, lo que afectaba provocando una demora de unos segundos en cada ciclo. El sindicato
reclamó que se considerara esto en los stds de pallets movidos por hora por parte de los
choferes de los trilaterales, ya que no era una demora causada por el operario, y al no
modificar los stds se castigaba con esta ineficiencia a los mismos.
Algunos entonces empezaron a entender, porqué no andaban las cosas bien, pero no sabían
como arreglarlas. Otros se preguntaban como habíamos podido llegar a semejante problema
y ceguera siendo una empresa líder.
Se decidió hacer un plan para solucionar todos estos problemas en el término de 6 meses,
mantener nuevos métodos de planificación del almacén con un planificador, y recién
entonces, analizar si una maquina adicional era necesaria.

2.9. Iniciando un nuevo inventario, o realizar una mudanza

32
Otro aspecto importante a considerar al momento de iniciar una nueva operación de
warehousing, es determinar el origen de donde recibiremos los materiales.
En el caso de ser una mudanza, deben tomarse particulares recaudos, para resolver el
problema de mantener el despacho de pedidos sin interrupciones, mientras la misma se
realiza. Es por ello que muchas empresas mudan una parte tal de su inventario, que les
permite seguir entregando sin problemas, y realizar el último movimiento para finalizarla
en un lapso de tiempo menor, con gran aplicación de recursos tanto en origen y destino y de
camiones para acortar este tiempo.
El otro gran problema es en aquellas operaciones, donde deben mudarse muchos ítems,
como podría ser mudar una biblioteca. En esos casos vale el criterio, de hacer el trabajo
bien desde el principio, ya que el extravío, o la incorrecta codificación, e identificación de
los productos, puede provocar serios problemas al arribar a destino.
El nuevo lugar, permite muchas veces mejorar la operación, pero si no se realiza la
mudanza con un plan de detalle, durante un tiempo en el nuevo depósito viviremos un
desorden tan grande como antes de mudar la operación. En las mudanzas esta el riesgo de
no poder evitar los vicios de la operación actual.
Cuando el inventario es nuevo, el problema es mucho menor, ya que habitualmente corre
con mas tolerancia en los tiempos, pues el mercado puede seguir abasteciéndose con el
método anterior, desde el depósito central. Si hubiera presión en cuanto a los tiempos,
deberá probablemente en algunos SKUs, hacerse una pequeña mudanza, de manera de
cubrir los niveles de inventario para el lanzamiento o plan comercial.
En las mudanzas además suelen aparecer productos que nunca se venden, o bien que nadie
sabía que la empresa los tenía, lo que implica además de los logísticos, otros problemas.
Asimismo si se cuenta con la alternativa de poder elegir la fecha, es preferible realizar la
mudanza en épocas de bajo nivel de inventario, de manera de reducir la cantidad de
movimientos a realizar, y entonces el costo de la mudanza. Si la mudanza implica una
distancia corta a recorrer por los camiones, es posible apilar un pallet sobre otro en los
camiones, como una forma de reducir los costos de transporte. Pero, si la distancia a
recorrer es grande, entonces conviene no apilar producto ya que se corren mayores riesgos
de daño sobre la mercadería.

2.10. Depósitos de operadores logísticos vs los de los propietarios

Ante la alternativa de tercerizar la nueva operación de warehousing, es necesario saber que

complejidad representa para los operadores logísticos, el diseño de un nuevo depósito para
un cliente.
Además de todo lo que es necesario saber para diseñarlo como propio, el operador debe
lidiar con la incertidumbre del plazo del contrato, y de cuan diferente será el manipuleo y el
almacenaje, o la preparación de pedidos, versus otras operaciones existentes.
Cuanto más similares sean, más posibilidades de lograr ahorros tendrá, y entonces de
compartirlo con nuestra empresa, y sus clientes anteriores por consolidar una operación que
comparte supervisión, y maximiza la utilización de recursos existentes (edificio, máquinas,
etc). Esto explica rápidamente la aparición de Operadores Logísticos especializados.
Sin embargo todo tiene su limite, y debe tambien pesarse que la incertidumbre es el factor
mas atenuante para el operador. Si nuestra empresa no asume un plazo aceptable para el
mismo, será dificil la negociación.

33
Para nuestra empresa hay grandes beneficios, y el principal es la flexibilidad, la opción de
contar con costos ciertos. Si además estamos dispuestos en la negociación a dar un plazo
importante al contrato, es la obligación de la empresa, haber analizado la sinergia y el
ahorro a negociar a cambio de plazo al operador, y con esto hacer una operación flexible,
variable, y redituable para nuestra empresa y para el operador, sin considerar que la
posición geográfica del mismo, puede en muchos casos darnos una ventaja competitiva, y
grandes ahorros de costos de transporte.
Para un operador que quiere construir depósitos, debe analizar muchos mas factores que los
planteados en esta parte del capítulo y entre ellos deberá medirse la oferta de depósitos, si
el sitio es estratégico y justifica construir un depósito allí, el tipo de productos a almacenar
condicionará las normas anti-incendio, y el flujo la cantidad de docks y el tamaño de la
playa de maniobras. Asimismo las estanterías deberán prever una altura variable de pallets,
los sistemas de manipuleo, poder mover pallets, bobinas, etc. y poder aumentar la dotación
de maquinas implicará un espacio para la sala de baterías mayor, aunque no se invierta en
cargadores ni tantas maquinas desde un principio.
En cuanto al piso, la cuestión implica decidir previamente tipos de maquinas a usar, y la
capacidad portante estará en función del peso de los materiales a estibar, que pueden
desconocerse originalmente.
La altura interior aprovechable dependerá de la estantería a instalar en la alternativa de
máxima altura posible.
Es decir, debe preverse la máxima flexibilidad posible, o bien armar almacenes a pedido
para proyectos particulares, con cierto nivel de riesgo que ante la finalización del servicio
sea relativamente difícil ocupar dicho almacén con una carga y un flujo similar.
En todos los casos, es mas complejo que el de una empresa que terceriza, ya que el
operador difícilmente conoce los planes de sus clientes a futuro, y esto va en contra de
lograr el mínimo costo para el operador y sus clientes.

34
3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

3.0. Paradigmas sobre operaciones automatizadas y/o sofisticadas: ¿son siempre lo mejor?

Las operaciones automatizadas son para la gran mayoría de la gente, como el prototipo de
la operación de warehousing ideal.
Desde la perspectiva de evitar errores, lo anterior es cierto, así como desde la limpieza,
sencillez, etc. factores que lógicamente provocan el deslumbramiento de muchos.
Sin embargo hay una naturaleza previa de un flujo favorable, y con suficiente escala y
pronóstico extendido en el tiempo, que lo convierten en excepción de lo que en la economía
actual de grandes incertidumbres, y turbulencias, permite decidir en warehousing y en
logística.
Asimismo la inversión juega desfavorablemente en aquellos países donde el costo del
dinero (intereses) es elevado, y donde el costo del terreno no es elevado.
Es decir, que si la principal preocupación es la flexibilidad, difícilmente con la baja escala
que suele haber en las operaciones en países de Latinoamérica, se pueda optar por un
depósito automatizado. Evidentemente un operador logístico, si no tiene un proyecto
específico, menos aun puede pensar en operaciones automáticas en estas tierras, a no ser
que posea un flujo con escala tal, que le permita amortizar la inversión mas fácilmente, así
como un contrato que elimine riesgos, y permita asimilar la inversión en un plazo extenso.
El paradigma de que las operaciones automatizadas son las ideales existe, pero solo es un
paradigma, que no debe superar los conceptos básicos de diseñar el proceso logístico
privilegiando los planes de la empresa. Si la empresa se propone ser la de menor precio y
resignar servicio, nuestra logística ira detrás de este plan, y será una mala decisión armar
una logística costosa, y poco flexible.
En flujos donde hay una cierta gran complejidad, y alto flujo, la opción de automatizar es
perfectamente válida, aunque lo que proponemos aquí es considerarla como una opción, y
pesar sus beneficios de calidad y costo, versus otras opciones no automatizadas.
Las operaciones más frecuentemente automatizadas dentro de un depósito, son las de la
zona de almacenaje y la de picking. En muchas operaciones lo mas complejo pasa por el
sector de picking, y el tipo de bultos o paquetes a preparar es relativamente similar, con
pocas posibilidades de cambiar. Entonces sería analizable la automatización del picking. A
pesar de lo anterior muchas veces por moda, se termina automatizando la zona de
almacenaje. Es decir es automatizable todo el depósito, pero tambien válido, sólo
automatizar alguna de las 2 operaciones antedichas: almacén ó picking.
Los factores a considerar para la decisión son:
• Costo del error de picking (cuanto mayor es la densidad económica del producto
mayores son estos costos)
• Costo de reparar el error de picking
• Costo operativo mismo de preparación
• Diferencias de stock
Como el lector se podrá ir imaginando, aquellas operaciones por ejemplo de productos
farmacéuticos, discográficos, cigarrillos, o en CDs de empresas de venta directa como
Amway, etc con productos de alto valor económico, características de manipuleo
constantes en el tiempo, y alta complejidad y flujo con muchos picos de demanda, muchos

35
SKUs, muchas líneas por pedido, son mas propensas a permitir economías con la
automatización.
En los operadores logísticos es posible, pero solo para aquellos que se hallan especializado
en un tipo de industria.
Asimismo no todo el flujo es convenientemente automatizable. Por ejemplo un 10-20% de
los SKUs pueden representar el 70-80% del movimiento de materiales a realizar. Entonces
en una operación de 10000 ítems muchas veces alcanza con simplificar, automatizando la
operación 2000 ítems, que representan el 80% del movimiento. Los demás ítems deberán
contar con un método manual, en sincronismo con el equipamiento automático. De esta
forma es posible reducir el nivel de inversión requerido, y lograr gran parte de la economía
(la parte de mayor retorno).
Un proyecto de depósitos automatizados tiene una duración aproximada de:
1. Desde el primer llamado al proveedor, hasta que el mismo nos presenta una propuesta
económica y técnica del proyecto: 1 a 2 meses.
2. Nuestra empresa debe evaluar su decisión de automatizar o no. Tiempo variable en
función de cada empresa.
3. Desde aprobado el proyecto hasta que queda funcionando: 4 a 8 meses.
En función de las dimensiones del proyecto la inversión puede ser de 500.000 U$S a
5.000.000 U$S. En Sudamérica existen muchas operaciones automatizadas, en diferentes
tipos de procesos logísticos: manufactureros de consumo masivo, retailers de consumo
masivo, petroleras, retailers de productos farmacéuticos, venta directa, etc. De solo
considerar el costo ahorrado de los errores de picking, y los menores costos operativos de
mano de obra afirman los protagonistas de estos proyectos, que la inversión la recuperaron
en un lapso de 1 año, sin contar los costos relacionados a reparar errores de picking, ni los
relacionados con las diferencias de stock.
Finalmente los sistemas automáticos requieren la existencia del planificador humano del
almacén que actualice con criterio, la categorización de los productos, y sectores del
almacén, de manera de corregir los cambios que la dinámica de los procesos requiere.

3.1. Recepción, ingreso al almacén y almacenaje

Si bien en el almacén muchas veces se priorizan las salidas, y podríamos empezar a

describir las actividades dentro del mismo comenzando por las salidas, resulta más fácil de
ver el proceso desde la perspectiva del flujo de materiales a lo largo del mismo, y es por eso
que iniciamos la descripción de las mismas por la recepción.
Como el título indica ya vemos que el ingresar un material al almacén puede muchas veces
requerir de varios pasos.
El aspecto básico clave de este proceso es el de la transferencia patrimonial, que implica
recibir algo, dejando constancia a quien lo entrega, de esta recepción. Desde luego que el
movimiento de materiales es algo importante, y que desarrollaremos, pero la faz de
transferencia patrimonial es la parte clave, que obliga a dedicar mas cuidado que el que
muchos le dan (ver viñeta 7).

VIÑETA 7
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, comenzó una reunión,
donde se empezaron a plantear diferentes problemas en el depósito. Uno de los asistentes,
un supervisor muy respetado en la empresa, pidió empezar, con un informe que mostraba

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un grave problema, y que podía contribuir a explicar porqué había diferencias de
inventario.
- Hace ya unos meses que empezamos a ver que siempre que nuestros productos terminados
importados venían siempre de la terminal portuaria, con los mismos choferes. Es decir, solo
había 2 choferes, y el flujo era importante. En cada viaje recibíamos teóricamente 30
pallets, y hemos descubierto que no era así, a pesar de que nuestros recibidores
confirmaban la recepción de 30 pallets, solo recibían 28. Este fraude hecho a la empresa,
comenzaba cargando el camión en origen con 30 pallets (donde mas se sospechaba de este
fraude, no estaba el problema), luego durante el viaje el mismo se desviaba a un cliente de
nuestra empresa, donde se descargaban los 2 pallets - y en el acto el cliente pagaba por la
mercadería a los malhechores -, el chofer luego arribaba a nuestro depósito y en acuerdo
con nuestros controladores de recepción, descargaba los 28 pallets, y le firmaban la
recepción de 30 al chofer. El dinero se repartía entre el chofer y el recibidor, sin considerar
el delito del cliente.
- Esto nos llevó a investigar quienes participaban de este delito, y procedimos a tomar
acciones para evitar que estas personas siguieran robando.
- Sin embargo debemos revisar el proceso de recepción, ya que el mismo sufre de este
riesgo, siempre. Es necesario que en forma aleatoria, haya una auditoría del proceso,
repitiendo sorpresivamente el control de recepción, y verificando que la cantidad controlada
y confirmada como recibida sea la real. Esto implica una modificación sobre el
procedimiento actual que no contempla estos dobles controles aleatorios. Asimismo
debemos decidir si el control es aleatorio y por muestreo, o bien 100%.
- Otra alternativa es que en origen coloquen un precinto, de manera que si se llega con el
mismo sano, las diferencias solo se deban a un error de origen. Pues tampoco es lógico que
toda diferencia sea asignable al chofer del vehículo, y si en origen se toman el trabajo de
controlar lo despachado, podríamos reducir al menos una variable de incertidumbre
colocando un precinto, que asegure calidad de origen y exima de un riesgo a la cadena, que
es el del eslavón del transporte.
- Otro problema es que puede haber errores de carga de datos, lo que podría resolverse si se
pegaran etiquetas con código de barras std en origen, y se escanearan los pallets al
momento de la recepción, ingresados al almacén. - Finalmente, este - el proceso de
recepción- es una de las dos posibles fugas de producto, que provocan diferencias de stock
físico, la otra esta en los despachos, lugar donde nuevamente puede haber fraudes contra la
empresa, que pueden ser controlados si se lo prevé en nuestros procesos.

3.2. Actividades de recepción

La recepción comienza con el manipuleo de las mercaderías en el vehículo con el material

dirigido a nuestro almacén (ver en figura 5 el espacio para la recepción dentro de un típico
lay-out de un depósito). Se descarga el material, se cuenta y se observa que sea el material
indicado en la documentación, y a su vez que sea un material pedido, y se observa el estado
del mismo desde la perspectiva de control de calidad (no este roto, mojado, haya perdido
temperatura, etc.). El control de recepción termina con la aceptación, o el rechazo de la
mercadería parcial o total. Si se acepta, luego los operarios ingresaran el material al
almacén, y sino, será necesario que exista una comunicación con el responsable de origen
para manifestar las no conformidades en el acto, ya que pueden ser problemas menores, y
entonces es posible negociar la recepción, o bien se termina decidiendo el rechazo. En

37
algunos casos esta última comunicación no se hace con los consiguientes inconvenientes
que genera el alto costo del transporte IDA y VUELTA habiéndose rechazado la entrega.
En ciertas circunstancias el rechazo no se debe al control, sino a que el vehículo llega fuera
del horario pactado. Todo aquello que permita evitar el rechazo, debe preverse, ya que los
costos del transporte son muchas veces muy superiores, a intentar una solución en la
recepción. El producto aceptado, pero observado como defectuoso, dañado, mojado, etc.
debe preverse moverlo a un lugar específicamente definido dentro del almacén, y el mismo
debe ubicarse cerca de los docks, para evitar que el material contamine el menor espacio
posible del interior del depósito (ver viñeta 6).
Para la tarea de inspección, es recomendable optar por escanear cada pallet en caso de ser
pallets completos, y cada bulto cuando son pallets con varios ítems en su interior. En caso
de no contar con código de barras, es recomendable el llamado "control a ciegas". El
controlador que cuenta y controla la calidad de producto recibido, lo hace sin observar lo
indicado en la documentación (remitos, packing-list, etc.). De esta forma al comparar lo
controlado a ciegas versus lo indicado en la documentación, no se tiene el sesgo de asumir
existencias, o bien relajar el control. Si se encuentran diferencias, llamar a otro controlador
y repetir el conteo nuevamente para identificar si el conteo anterior fue erróneo, o si hay
faltantes. Desde luego el chofer debe contar con la posibilidad contar a la par él mismo, o
estar presente en este control.
Cuando diseñamos este proceso, debemos entre otras decisiones analizar cuantos portones o
docks se requieren, y es aquí donde pocas veces se analiza, la incidencia de estos incidentes
y el tiempo extra que solucionarlos puede llevar. En estos análisis se suele únicamente
considerar el tiempo cuando todo funciona bien, ej.: 30 min para recibir un contenedor de
20 pies y 45 min para recibir uno de 40 pies, y el 90% cumple estos tiempos por no haber
problemas; el 10% restante suele requerir 100 min para el de 20 pies y 120 min para el de
40 pies, con lo que el tiempo para un contenedor resultante es de: (0.90 x 30) + (0.10 x 100)
= 37 min (un 20% aproximadamente extra), y (0.90 x 45) + (0.10 x 120) = 53 min. Además
estos tiempos son los promedio ponderados asumiendo esa probabilidad de ocurrencia, pero
no la probabilidad de que simultáneamente varios camiones tengan estas demoras.
Nuevamente afectando lo anterior por estas interferencias se puede estimar la cantidad de
docks requeridos con mas precisión.
Asimismo, otra variable importante es conocer el patrón del flujo de recepción. Si el flujo
de recepción es de proveedores locales, y nuestro depósito da turnos, es probable que la
carga de trabajo en el proceso sea uniforme a lo largo de la jornada. Sin embargo, en
procesos de recepción de materiales importados, el patrón del flujo es en lotes de
contenedores concentrados en los días en que llegan los buques. Así por ejemplo la
empresa puede recibir 400 contenedores por mes, pero no de a 20 contenedores todos los
días, sino en lotes de 100 contenedores por semana, y estos 100 contenedores en 2 días de
cada semana, lo que implica recibir en cada uno de ellos 50 contenedores. Es tambien
clásico intentar optimizar el uso de camiones, con lo que es probable que se reciban 25
camiones en un lapso de 3 horas y luego unas horas mas tarde los mismos 25 camiones con
la siguiente tanda de contenedores. Todos apurados, por descargar, para optimizar la flota
de camiones, y evitar volver a pedir turnos en el puerto. Como puede apreciarse es un flujo
de mucha tensión, y poco margen de error. Por otro lado, habrá un porcentaje de camiones
con un flujo discreto como el anterior, y otro con un flujo aproximadamente constante y

38
 continuo posible de programar, con lo que sería lógico evitar sumar el flujo programable, a
la carga de trabajo de aquellos días donde aparece el flujo discreto y crítico.

Area de almacenaje

Sala de
baterías

Materiales
dañados

Staging

Area de recepción
Docks

Playa de camiones

Figura 5

Es necesario prever suficiente espacio para el estacionamiento y maniobra de camiones, así

como área de staging tal, que permita liberar los docks y la flota de camiones.
Es critico para el buen diseño de este proceso, estimar dentro del depósito la carga de
manipuleo que habrá. En el párrafo anterior se analizaba el flujo en camiones por mes, día y
hora. Cuando miramos la descarga de camiones, debemos observar como serán
descargados, si con zorras manuales, eléctricas autoelevadores eléctricos, a fuerza de
manipuleo manual, o con carretillas, y estimar la cantidad de movimientos y las distancias a
recorrer desde el dock, hasta el staging, o el lugar del almacén que se programe. En este
sentido (Ackerman, 1994) existen tres posibles destinos:

• Cross-docking: se recibe pero no se almacenará en el depósito ese material, sino se

despachará en otro dock, con lo que se lo mueve directamente al mismo, sin ingresarlo
al almacén. Esto es lo más simple desde el punto de vista de movimiento de materiales,

39
 pero no desde el punto de vista administrativo. En este último, debe contemplarse en los
procedimientos, y como suele omitirse se complica aún más y suele haber errores,
porque los operarios no saben que hacer en detalle.
• Descarga e ingreso directo al almacén. Esto permite evitar manipuleo y como cada vez
que se mueve un material se incrementa la probabilidad de romperlo, de ser posible es
recomendable o el ideal.
• Descarga y movimiento a un área de staging o de almacenaje transitorio, para ser luego
trasladado al almacén. Si el espacio es reducido, se suelen emplear estanterías cercanas
a los docks. Este caso es muy común, pero pocos comprenden la real necesidad de la
misma, que se debe a:
• El producto requiere una inspección adicional, control de calidad, etiquetado,
repaletizado, etc.
• No hay espacio asignado o eventualmente disponible en el almacén. El área es
diseñada como posible buffer o fusible de la operación del depósito en caso de estar
operando con un nivel de inventario muy alto.
• No hay espacio asignado como pulmón o bufer en caso de estar muy solicitados las
zorras para mover los pallets dentro del almacén.
• Al existir este buffer se puede aspirar a optimizar el uso de las máquinas en el
staging y en el silo.

Si los docks son modernos, y el flujo es de pallets suelen usarse zorras manuales o
eléctricas para la descarga de los camiones. En algunos casos los pallets vienen apilados
dentro de los camiones, o bien en sistemas especiales de almacenaje. Dentro de la bodega
de los camiones, suelen usarse autoelevadores (fork-lifts). Este manipuleo debe considerar
seriamente que el peso de éstas máquinas puede romper el piso de los trailers de los
camiones, en caso de usar camiones sin esta previsión. En algunos países de Sudamérica no
abundan camiones que permitan subir con un autoelevador. Un autoelevador pesa
aproximadamente entre 2 a 3 tons, y si se suma el peso de la mercadería 1 a 1.5 tons
dependiendo de su densidad y tamaño de los pallets, podemos fácilmente dañar los
camiones, la carga, y parar la operación.
Existen tambien sistemas de rieles u otros elementos modernos de manipuleo en los trailers,
que permiten mover en el interior del mismo hasta su extremo trasero pallets de hasta 2 a
2.5 tons (ver www.joloda.com), y sistemas de descarga de un solo movimiento para todo el
camión. Estos sistemas pueden agilizar la descarga, facilitarla, pero modifican los métodos,
y en caso de emplearlos, el cálculo del tiempo de descarga debe ser ajustado.
Si los docks son del tipo tradicional, con o sin alero para proteger la operación de descarga
de la lluvia y la suciedad del exterior, suelen usarse autoelevadores, ya que se debe salir del
almacén, y salvar la altura de 1.20 m a 1.50 m del plano donde están apoyados los pallets
en el camión respecto del piso de la playa de maniobras. Asimismo debe recorrerse una
gran distancia, con lo que los autoelevadores son la solución mas empleada y
recomendable. Asimismo se usan rodados con aire y/o con espuma de resinas plásticas en
su interior, de manera de amortiguar las juntas del piso que es mucho más rugoso que en el
interior del almacén por lo general. Es decir no se usan rodados de materiales duros
(cushion) para no dañar la torre del autoelevador. La otra alternativa es que el camión
ingrese al interior del depósito, en aquellos casos donde no hay alero. Sin embargo no es
recomendable la misma, y en caso de poder evitarse es preferible evitarlo, ya que el camión

40
ingresa al almacén con todo su arrastre de suciedad, agua, barros, insectos, etc. Cuando no
queda otro remedio se hace la operación de esta forma.
El espacio o cantidad de docks requerido para la recepción conviene que sea compartido
con el área de despacho, pues se puede invertir en menos puertas que cuando se separan las
zonas, por ejemplo en frentes distintos del edificio. Asimismo, el espacio de staging puede
compartirse y no duplicarse, con lo que no solo se requiere invertir en menos docks, sino
que se aprovecha mejor el espacio cubierto interior del almacén. Otra ventaja, es que si se
programan las actividades en diferentes horas del día, a demás de necesitar menos docks, es
posible lograr una mejor cobertura en caso de pico de actividad, posponiendo la recepción y
dedicando mas docks al despacho.
En operaciones con productos de alto valor económico (productos farmacéuticos, calzado,
etc.) es común observar que se separan en frentes diferentes la recepción del despacho, y en
algunos casos con rejas o jaulas especialmente diseñadas, para evitar fraudes. En muchos
casos es posible diseñar una misma área de staging de entrada y de salida, armando jaulas o
canchas de staging, sin la necesidad de separar en frentes diferentes la recepción del
despacho, y de todas formas asegurar el proceso.

3.3. Ingresando productos en el almacén

Una vez terminada la recepción el alto riesgo de pérdida de patrimonio por robos ha
finalizado, y entonces el foco se pone en la eficiencia del movimiento desde el staging hasta
el almacén. A priori suele observarse la velocidad con que los operarios mueven con zorras
eléctricas o autoelevadores, los pallets hasta el almacén, pero poco se hace en analizar la
correcta ubicación de los materiales dentro del mismo.
Debe al menos contarse con una persona que planifique el espacio del almacén, de manera
de que esta persona conozca los espacios libres, donde podría alternativamente ubicarse los
materiales recibidos, como podría reordenarse los pallets ya almacenados, qué ingresos de
pallets se esperan y donde serán ubicados dentro del almacén. Esta persona debe definir
cuanto espacio prever para almacenar cada uno de los ítems que están por llegar al almacén,
y dar órdenes específicas, de en qué posiciones dentro del almacén almacenar cada ítem
recibido en cada camión.
Para esto hay diferentes criterios a aplicar como ser:
A. Categorizar los ítems según su rotación o nivel de ventas, y por otro lado definir para
cada zona o posición del almacén, qué ítems según rotación podrán almacenar. Así las
zonas cercanas al despacho se destinaran a ítems de alta rotación y las lejanas a los de baja.
De esta forma se intenta reducir las distancias a recorrer (sobre todo en la preparación de
pedidos), y entonces a necesitar menos equipos de movimiento de materiales. Esto obliga a
revisar permanentemente la rotación de cada ítem, pues esto varia con el tiempo.
B. Ubicar los materiales privilegiando la sencillez visual y la recordación por marcas, o
tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada, voluminosos, de riesgoso
manipuleo (vidrio)).
C. Sistemas mixtos.
Estas reglas que utiliza el planificador del almacén se suelen llamar reglas de guardado, y
las mismas han de existir contando o no con un software que facilite la tarea del
planificador. En este caso se aplican en forma convinada los criterios A y B antedichos.

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3.4. Software para ubicar los productos en el almacén. El problema de optimizar el espacio
pero tambien la utilización del equipamiento de manipuleo

Cuando utilizamos sistemas manuales para planificar el espacio del almacén, es suficiente
complejidad mantener bien planeado el almacén, y dar a tiempo las órdenes a los
operadores de las máquinas. Para esto suelen utilizarse radios o handies (si no hay equipos
de radio frecuencia). Es decir, no se logra la optimización de máquinas por ciclos
combinados, pero sí por reducir las distancias a recorrer por mantener ordenado el almacén.
Cuando utilizamos los sistemas de gestión de almacenes (WMS = warehouse management
systems), debemos observar al momento de elegirlos, si cuentan o no con capacidad no solo
para hacer un correcto aprovechamiento del espacio, permitiendo darle múltiples criterios
de aprovechamiento, es decir no solo rotación, sino que deberían permitir planificar y
controlar la óptima utilización de las máquinas. Es común que este atributo se omita por
parte de los que compran soft, y tambien por aquellos proveedores de soft que no disponen
de esta funcionalidad.
Los sistemas WMS permiten ubicar mas rápidamente los ítems en el depósito al momento
de requerirlos para preparar pedidos. La necesidad de sistemas locator esta guiada
principalmente tanto por el lay-out así como la complejidad del inventario. Evidentemente
si almacenamos un único ítem, o solo algunos pocos, difícilmente necesitemos un sistema
locator. Pero si nuestro almacén almacena gran diversidad de ítems, con un sistema locator
podremos aprovechar mejor el espacio, se reducen las búsquedas de producto, se logra
mayor control de la operación cuando se usan códigos de barras y sistemas inalámbricos
conjuntamente con el sistema locator, permite hacer control de lotes o por vencimientos
respetando FIFO, LIFO, etc., y tambien para cumplir con cuarentenas.

3.5. Instalando, y manteniendo software para ubicación de productos (locator systems)

Para elegir un software locator, deben considerarse las necesidades de la operación, y si el

sistema permite realizar los controles requeridos por la misma. Ejemplo: si se requiere
saber cuantas unidades hay de un cierto ítem en cada posición, podríamos pedir un cierto
SKU, y el sistema nos debe indicar qué posiciones tienen stock de ese producto, y en cada
posición.
La pregunta es cuan detallado ha de ser nuestro sistema.
El caso de un depósito que reciba pedidos de cajas para ciertos clientes, y de pallets
completos para otros obliga a disponer, en el sistema cuantas cajas por pallet hay, o al
menos esta información debe contarse en la zona de picking.
Asimismo al diseñar el sistema debemos hacerlo lo más cercano a los operarios, y fácil de
identificar los espacios en forma física dentro del almacén, con buena señalización.
Un buen uso de un software locator empieza al ingresarle las reglas de guardado. Mediante
las mismas el sistema irá ingresando los materiales y ubicándolos en espacios libres dentro
del depósito a medida que se reciben. El planificador del almacén deberá actualizar estar
reglas ítem por ítem. Así el espacio del depósito esta bien aprovechado.
Cuando se preparan pedidos, el sistema indica la posición de donde tomar el producto, y
luego el SKU. Si no estuviera el producto en su lugar, el preparador de pedidos debe
informar la diferencia para encontrar la causa del error, y ubicar el producto. El planificador
debe rastrear la situación de ese SKU. El planificador del depósito debe realizar frecuentes

42
barridos del almacén para intentar remover los productos de manera, de mejorar la
eficiencia del movimiento de materiales al momento de recibir pedidos, bajo presión.
Asimismo el planificador, debe hacer controles rutinarios para verificar que el nivel de
stock declarado al sistema sea el realmente existente en el depósito, y este correctamente
ubicado. En consecuencia, los sistemas locators facilitan mucho los controles periódicos de
inventario.

3.6. Lay-out del depósito

Hasta este momento hemos ya visto como los materiales se han ingresado al depósito, para
luego en la preparación de pedidos empezar a adentrarnos más, en el movimiento de salida
de los mismos fuera del almacén. A esta altura es necesario analizar el layout del almacén.
Cuando hablamos de analizar el layout del almacén, estamos pensando en encontrar el
mejor sistema de almacenaje desde la perspectiva de optimizar el aprovechamiento del
espacio, pero tambien de facilitar el flujo de materiales.
Así podemos por ejemplo al diseñar un almacén analizar el aprovechamiento resultante con
estanterías selectivas, todas de una altura similar, y luego iniciar cálculos y observar los
planos de múltiples alternativas, que podrán a modo de ejemplo ser: huecos de estanterías
con otra altura, con un mix de alturas, estanterías penetrables, mas niveles de altura pero
también estanterías selectivas, no usar en una parte del edificio estanterías sino pensar en
estiba en bloques, hacer estanterías para pallets pero tambien para cajas, etc.
Para poder llevar a adelante este análisis es necesario en cada alternativa calcular el
aprovechamiento resultante de pallets por m2, y dejar escrito en los planos la cantidad
máxima de pallets a almacenar y tipo de pallets (en caso de variar las dimensiones del
hueco).
Asimismo (Ackerman, 1994) debe tenerse en cuenta otras dimensiones que son: el
mantenimiento del orden y la limpieza del depósito, que se ve facilitado con un lay-out
que favorezca al mismo; seguridad ante roturas, incendio y robo : conviene segregar
productos de peligro de contaminación, incendio, etc. del resto, debe el lay-out facilitar el
control de ingresos y egresos, para evitar ocultar materiales para luego ser robados (deben
facilitarse los controles visuales), ante incendio para los lugares designados a productos
peligrosos deben considerarse equipamientos extra; las variaciones de inventario, deben
tenerse en cuenta, ya que pueden alterar de no ser consideradas, la operatoria del depósito,
lugares pulmón, o bien planes de contingencia para almacenar un inventario extra deben
considerarse. Asimismo deben simularse situaciones de contingencia, como ser que se
duplique el inventario, y definir cómo, el depósito puede resolver la operación, en cuanto
tiempo adaptarse, etc.; las características físicas de los productos deben ser analizadas,
pues pueden variar las dimensiones de los pallets o bien requerir estanterías especiales (ej.:
bobinas de papel, tanques de 200lt de productos químicos, electrodomésticos, etc.); la
fortaleza del packaging debe ser considerada ya que a modo de ejemplo si la misma es
débil no podrán apilarse pallets y la alternativa de estiba queda descartada.

3.7. Consideraciones de manipuleo

Un mal layout puede impedir lograr mejorar la eficiencia de la operación logística dentro de
nuestro almacén. Para analizar el manipuleo debemos considerar:

43
Tamaño y complejidad del pedido: es necesario analizar el tamaño que puede tener un
pedido tanto de materiales a recibir como a despachar de cada SKU. Así podremos recibir
camiones completos, o pallets completos, o cajas completas o por unidad de cada ítem. Será
absolutamente diferente en cada caso el tipo de manipuleo que dispondremos en cada caso.
Así por ejemplo, si se recibe camión completo estaremos necesitando hacer movimientos
de pallets (o bien de trailers), y si se reciben por cajas completas de entre 10 a 1000 cajas
por entrega, deberemos estar listos a mover con carretas 10 cajas o bien 5 pallets con 200
cajas en cada uno, para luego descargar las cajas en los estantes, etc.
En el caso de la preparación de pedidos, vale además del tipo de equipos a usar, el criterio
de ubicar los materiales que más movimiento tienen cerca de la salida para minimizar los
movimientos. Aquí es importante considerar opciones de no ingresar ciertos productos al
almacén y hacer cross-docking, sin romper reglas de FIFO, y si esto, no es considerado en
el layout difícilmente pueda luego optimizarse en la operación.

Dimensiones y Piso: evidentemente para el manipuleo es critico el estado y/o diseño del
piso. Es preferible evitar desniveles dentro del espacio cubierto del depósito pues esto
puede dificultar el flujo de materiales o generar cuellos de botella en la operación.
Asimismo el ancho de los pasillos, la iluminación, la señalización, favorecen la futura
productividad del almacén. En movimientos manuales, es necesario tener consideraciones
ergonómicas, ya que el peso y tamaño de los bultos, así como la altura de donde tomarlos
y/o dejarlos hace a la eficiencia de los recursos del depósito.

Riesgo del manipuleo: cuanto más dificil sea tomar un material, o riesgoso moverlo, sea por
su peso, por su condición (vidrio, productos peligrosos, explosivos, tóxicos, etc.) es
preferible intentar moverlo lo menos posible. Cada vez que un producto es tomado, movido
y dejado en una nueva posición sufre mucho mas riesgo de rotura que si es simplemente
almacenado en su posición original. Así productos de gran peso, suelen almacenarse en
niveles inferiores de las estanterías, y los livianos en los superiores. Los productos con
packaging débil, y materiales líquidos suelen tambien almacenarse en el inferior.
Las devoluciones o materiales con daños y derrames, suelen manchar el piso del depósito,
con lo que debe minimizarse su movimiento dentro del depósito.

Operaciones especiales: como repaletizado, etiquetados, armado de nuevos ítems

(promociones), o terminaciones de productos, son las más comunes, y requieren áreas para
ser realizadas, así como de servicios ya que son tareas de gran carga de trabajo humano.
Deben preverse áreas de servicio suficientes para los operarios que trabajen en estas zonas.

3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanterías

Existen varios tipos de estanterías posibles que describiremos a continuación. Lo

importante es que simultáneamente a cada tipo de estantería, deben considerarse los
equipos de movimiento de materiales, en cuanto al ancho de pasillos, máxima altura posible
de elevación y último plano de carga, y dimensiones de los huecos en las estanterías.

A. Estiba en bloques

44
En este caso no se usan estanterías, y la técnica obliga a apilar pallets sobre pallets (ver
figura 6). En este caso el riesgo de rotura es grande si el packaging es deficiente. Por
ejemplo en artículos electrodomésticos, computadoras, etc. suele disponerse de un
excelente packaging, y asimismo el gran tamaño de los bultos muchas veces impide la
correcta modulación de las cajas dentro del pallet. Cuando ocurre esto, es posible calcular
cuan aprovechada queda la superficie de nuestro pallet y tambien la altura total del hueco.
Aquí encontraremos grandes deficiencias. Entonces resulta práctico, pensar en realizar
estibas en bloques.

Figura 6 (gentileza de Exologística Argentina)

En la figura 6 sin embargo, los pallets contienen bolsas, y los listones de los pallets
superiores pueden dañar las bolsas más altas del pallet inferior. Si al tomar el pallet superior
se roza el pallet inferior el riesgo de daño es grande.
Asimismo es posible utilizar un autoelevador convencional como puede apreciarse en la
figura 6 (no requiere equipamiento especial), y la práctica de almacenaje con estibas en
bloques es muy flexible. Sin embargo la accesibilidad puede verse limitada, ya que si se
pretende aprovechar el espacio es necesario armar bloques que impiden el acceso al
material.
Esta técnica es una de las mas comunes en depósitos de bajo desarrollo o inversión, y en
edificios viejos reciclados, o bien viejas fábricas convertidas en depósitos donde el bajo
nivel de los techos (ej.: 7m libres de altura) impide instalar estanterías ya que el
aprovechamiento en altura es pobre.
Esta alternativa suele priorizarse cuando hay pocas posibilidades de invertir en un nuevo
depósito.

45
Los anchos de pasillo suelen ser de 3.50 a 4.00 m de ancho, y el último plano de carga de
5.00 a 6.00 m.

B. Estiba en canastos

Existe una alternativa de emplear pallets especiales con formas de jaulas, que permiten
estiba de gran altura ya que las jaulas dan la posibilidad de estibar sin problemas de
resistencia del packaging (ver figura 7). Asimismo las jaulas o canastos en muchos casos
son plegables y vacías ocupan menos espacio.

Figura 7 (gentileza de Aguia Brasil)

Suele usarse este tipo de pallets llamados canastos, en productos semielaborados de fábrica
(muy común en la industria automotriz, textil, bebidas, donde hay gran cantidad de
componentes y a veces componentes comunes a varios productos terminados diferentes, lo
que permite en pocos m2 almacenar gran cantidad de producto que suele ser a granel, en
forma transitoria, o bien poder ser fácilmente tomado y transportado hasta un almacén,
donde puede ser colocado en estanterías o bien estibado a gran altura.
Es una técnica flexible, aunque ya requiere invertir en los canastos, pero de todas formas es
posible usar autoelevadores convencionales como en el caso anterior. El último plano de
carga puede superar los 6.00m llegando a 8.00m en cuyo caso es posible tener que recurrir
a una apiladora y reemplazar los autoelevadores.
Tanto en este caso como en el anterior la accesibilidad es limitada.

46
C. Estanterías selectivas

Son las estanterías que permiten seleccionar cualquier pallet de un almacén. Para aquellas
operaciones donde hay relativamente muchos ítems diferentes, y es necesario poder acceder
en forma inmediata a todos, es la técnica recomendable. Es el tipo de estantería más común,
ya que no obliga a emplear equipamiento especial si el último plano de carga en altura se
mantiene hasta los 6.00 m, donde se accede con autoelevadores convencionales. Sin
embargo, es posible construir estanterías de este tipo en altura, y sí entonces requerir otras
máquinas como apiladoras o trilaterales.

Figura 8(Estanterías selectivas para autoelevadores convencionales (poca altura)) (gentileza

de Mecalux Argentina)

La técnica si bien permite mejorar la accesibilidad obliga a diseños de gran altura si se

quiere aprovechar el espacio por m2 tanto como en los primeros dos casos anteriores, pues
acceder a todos los pallets obliga a disponer de mas m2 para pasillos.

47
El ancho de pasillo dependerá de cuan alto se diseñe el almacén, así para autoelevadores se
mantienen los 5.00 a 6.00 m de último plano de carga (ancho de pasillo 3.50m), en
apiladoras 7.00 a 9.00 m (ancho de pasillo 2.70 a 3.00 m),

Figura 9 (estanterías selectivas, pero la altura y el ancho de pasillo solo permite operar con
apiladoras) (gentileza de Mecalux Argentina)

Figura 10 (el pasillo es muy angosto, la estantería de gran altura, la operación se realiza con
trilaterales) (gentileza de Mecalux)

48
y en trilaterales el último plano de carga es de 10.00 a 12.00 m (ancho de pasillo de 1.80 a
2.20 m). Los valores anteriores parten de un pallet de 1.00 x 1.20 m std.

Es importante hacer varias consideraciones de creatividad al momento de diseñar depósitos.

Si lo que se quiere, es aprovechar la altura de un edificio ya existente, existen casos de
depósitos donde se usan apiladoras, pero se disponen de trilaterales para acceder a los ítems
de niveles más altos de baja rotación (aunque el pasillo sea de 2.70 m). Asimismo los
trilaterales sirven para niveles inferiores, pero son maquinas más lentas que las apiladoras.
Asimismo puede el espacio llevar a decidir por apiladoras aunque la altura del edificio sea
baja, ya que lo que se logra es mayor aprovechamiento del espacio, por usar pasillos más
angostos.
Lo importante de los casos anteriores es que nunca resignan accesibilidad manteniendo
estanterías selectivas, y gran flexibilidad.

Interferencia de máquinas (Caso de trilaterales)

Los equipos trilaterales requieren pasillos tan angostos que usan guías para operar,
respetando el mismo para no chocar contra la estantería o los pallets, lo que permite que el
operario solo deba adelantar o retroceder y subir o bajar las horquillas de la torre con o sin
pallet. Así, sólo una máquina puede operar en un mismo pasillo. Este detalle no es menor y
debe ser considerado no solo en el layout del almacén sino en los algoritmos (ver viñeta 8).

VIÑETA 8
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo estabamos a punto de
empezar a llenar el depósito que acabábamos de construir. Era simplemente una maravilla.
Sus 20 pasillos, de 70m de profundidad, de 1.90m de ancho, con 9 pallets de altura de
2.00m de altura de hueco, para albergar 18.000 pallets, y sus 10 trilaterales, permitían una
óptima operación del almacén. Meditaba uno de los gerentes de la empresa.
Cuando diseñamos los algoritmos decidimos poner la siguiente lógica:
"Si hay suficiente lugar en un mismo pasillo, para pallets que por rotación deben ir en
posiciones tipo A, llenar el pasillo hasta pasar al siguiente".
Si bien la misma permitió minimizar la distancia recorrida por el trilateral, que se empezaba
a usar, provocó que el pasillo 1 siempre estaba saturado de pallets, luego hasta el pasillo 14
había gran densidad de ocupación de huecos, y había muchos mas pallets que en el pasillo
20, y asimismo la máquina del pasillo 1 era un cuello de botella. Por el FIFO (el criterio
First-In-First-Out, el producto primero en entrar ha de ser el primero en salir, para evitar el
vencimiento del mismo ), las salidas eran tambien mas desde los primeros pasillos que de
los últimos. Habíamos generado con esta lógica un cuello de botella nosotros mismos.
En realidad debimos haber buscado repartir aleatoriamente en los 20 pasillos el trabajo, de
manera de no crear cuellos de botella, pues cuando un trilateral opera en un pasillo no
puede operar otro. Luego un experto en investigación operativa nos dijo que nuestro
problema era un problema típico de Interferencia de Máquinas (donde por sus
características pueden molestarse entre sí, para cumplir con sus misiones).
Las ideas al definir la lógica del algoritmo deben pensarse muy fríamente antes de ponerlas
en práctica, y más cuando hay fenómenos de interferencia como en el caso de trilaterales.
Los fenómenos de interferencia suelen aparecer cuando por más que agreguemos recursos

49
la velocidad del proceso no mejora (ej: operarios descargando un camión, si se ponen mas
de 2 se "molestan" entre ellos).

D. Estanterías penetrables

Cuando los pallets no pueden ser apilados, por ser inestables o no apilables por su
packaging, y además la accesibilidad no es un principal inconveniente, pero sí lo es el
espacio disponible, suele emplearse este tipo de estanterías.
Se pueden usar autoelevadores o bien apiladoras dependiendo de la altura, aunque no es
posible apilar a gran altura, por la gran dificultad que implica circular entre rieles
longitudinales donde se apoyan los pallets (ver Figura 11).

Figura 11 (Estanterías penetrables) (gentileza de Mecalux Argentina)

50
E. Otras Estanterías

Así como las estanterías que hemos visto antes los proveedores tanto de estanterías como
de máquinas, nos ayudaran a elegir soluciones optimizadas para nuestro problema de
almacenaje y manipuleo particular.
Así podremos contar con estanterías double-deep (doble profundidad) (ver Figura 12),
donde se requiere un extender para la apiladora de manera de tomar el pallet que queda
atrás del pallet del pasillo. Esta estantería permite sin perder accesibilidad, aprovechar
mejor el espacio. Con este caso queremos mostrar que por ejemplo, el grado de ocupación
de los huecos por una cuestión de interferencia, por no poder poner un pallet de otro ítem al
frente, impediría el uso de muchos huecos. Esto puede solucionarse a través de software, o
bien asumirse un grado de ocupación menor al que típicamente puede asumirse para
estanterías selectivas entre el 85 al 90%, y en este caso sería de 80 a 85%. Debemos luego
de esta corrección analizar los pallets por m2 resultantes en cada caso.

Figura 12 (extender en apiladora, para estanterías double deep) (gentileza de Hyster)

51
Finalmente citamos el caso de estanterías dinámicas. Las mismas se aprovechan de la
gravedad, no solo para estibar sino para mover unos metros los materiales. Este tipo de
estanterías permiten asegurar flujos FIFO de materiales (ejemplo: leche). Suelen tambien
ayudar en altos flujos de pocos ítems en áreas de staging.

Figura 13 (estanterías dinámicas) (gentileza de Mecalux Argentina)

3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depósito, y

equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitización.

Como quizás haya resultado para el lector una cierta inquietud, alrededor del
aprovechamiento del espacio dentro del hueco en función del pallet, es que queremos hacer
una pequeña mención sobre este tema en este momento, donde estamos intentando explicar
que alternativas se dispone hoy en logística para poder a la vez de optimizar el espacio
facilitar el movimiento de materiales dentro del depósito.
Puede uno pensar que según cómo se diseñen las cajas, y las normas de cómo armar los
pallets, la empresa podrá optimizar el espacio (los m3) que permite transportarse sobre cada
pallet. Evidentemente, entonces si fuera de nuestra posibilidad rediseñar las cajas, y las
dimensiones de los pallets de nuestra empresa, así como el tamaño de los huecos podríamos
llegar a la pregunta de por donde empezar o bien cual es la real limitante.
La real limitante esta en lograr optimizar no solo el espacio dentro de cada hueco de las
estanterías, sino de la cadena de operaciones de transporte relacionadas con nuestra
logística, pero considerando soluciones standard (dentro de lo posible), para compartir
mejor con clientes y proveedores los recursos involucrados (es una forma pedestre pero útil
de analizar la cadena logística). Así la Unidad de Carga, o como en este ejemplo, nuestro
pallet, tendrá las dimensiones tales que el espacio en los camiones desde las fábricas hasta
nuestro almacén de productos terminados se utilice al máximo, para darle el mejor posible
uso al transporte, y luego diseñar los huecos.

52
Si pudiéramos luego modificar las cajas de aquellos ítems que no modulan bien dentro del
pallet resultante estaríamos optimizando el uso del espacio de todo el sistema, no solo del
almacén.
El problema de este análisis surge a partir de que si reducimos el tamaño de nuestro pallet,
para optimizar el transporte, aumentarían la cantidad de movimientos de pallet tanto al
despachar de las plantas, como al recibir en el depósito. Nuevamente debe analizarse
tambien este costo de manipuleo en cada opción de tamaño de pallet, y ver como reducir el
Costo Total Logístico, y no el de un único eslabón.
Aun más, si se quisiera en nuestra empresa operar con camiones std, o containers ISO, para
el transporte, sin intentar maximizar el aprovechamiento del transporte en camión a través
del diseño de trailers especiales, entonces debería existir un análisis semejante, donde se
consideren todos los procesos de la cadena logística (ver viñeta 9, y el Caso Siderca).

VIÑETA 9
Una empresa petroquímica multinacional productora de comoditties químicos en bolsas de
25 kg palletizadas, requería transportar 1000 ton por día, los 365 días del año desde la
fábrica al Sur de Argentina, hasta el depósito central en Bs.As., cubriendo una distancia de
700 km, para mantener allí un inventario de productos terminados, y desde allí cubrir los
pedidos. El tamaño del pedido era de aproximadamente 22tn de un único ítem, cada vez
que un cliente pedía, debía hacerlo con ese tamaño. Y así era.
Este tamaño de pedido nos llevó a pensar si era posible cargar los pallets en la fábrica, en
origen, ni bien salía el producto de producción, en containers ISO utilizados en el transporte
intermodal internacional, para luego mover containers ISO, y no mas miles de movimientos
de pallets. El beneficio era que podía precintarse estos containers, y evitarse tanto
manipuleo de pallets, roturas, mojaduras, y extravíos de productos. Así como facilitarse la
rastreabilidad y los controles de stock.
La pregunta era, si convenía que fuesen containers de 20 pies, 40 pies, 30 pies, 20 pies
high-cube, 40 pies high-cube, etc.
Asimismo el 80% del flujo era palletizado. El resto era a granel, que se cargaba dentro de
un liner (bolsa plástica de 22tn de capacidad) en el interior del Container, para luego
descargar por gravedad en destino. El packaging a granel tenía otra alternativa en la
distribución final que era con tolvas de acero inoxidable.
Al analizar la distribución consideramos el costo de los tres eslabones principales: handling
y transporte de larga distancia en tren de 1000 tn por día *, handling y almacenaje, handling
y distribución final. (*) El transporte de larga distancia incluía el retorno de los containers
vacíos.
La opción del Container era más económica que no usarlos, en todos los casos (para
cualquier tipo de container vs pallet).
Luego de los análisis técnicos, considerando restricciones, para lograr una optimización,
concluimos que era el ideal "técnico" transportar el granel en containers de 20 pies, y los
pallets en containers de 40 pies.
Al llegar a la presentación, nuestro director hizo la pregunta:
¿Que diferencia hay de costo si fueran todos los containers de 40 pies? Respondimos
buscando en nuestro resumen de cálculo: $ 1 por ton (2.5% del costo total).
A lo que siguió:
¿Ustedes me aseguran que habrá siempre containers de 20 pies, y de 40 pies? ¿E incluso
tambien cuando cambie el mix granel-pallet?

53
Nadie tenía prevista una respuesta a esta pregunta, pues de decir que sí, la pregunta era
como lo haríamos, y esa era la pregunta que nadie tenía de fondo respondida.
Ante un silencio general, nuestro director siguió:
Si ustedes me pueden asegurar que pueden administrar el mix de containers sin que nunca
falten, y que eventualmente gastarían menos que $ 1 por ton en ese intento, entonces sí me
arriesgo al mix óptimo. Sino, prefiero que sean todos de 40 pies std, y a lo sumo, sí se cuan
lejos del óptimo puedo llegar a estar siempre ($ 1 por ton). Eligiendo por containers de 40
pies, no admitiré un error de planeamiento donde nos falten containers, ya que a partir de
esta decisión simplificadora del proceso sólo habrá de un único tipo, y una variable de falla
menos.

3.10. Actividades de preparación de pedidos y despacho

Si las entradas al almacén se pueden normalmente hacer con una presión menor, en cuanto
a los tiempos requeridos para realizar dicha actividad, las cosas son totalmente diferentes en
las salidas. De hecho el gran gasto de entre todas las actividades que hay dentro de un
depósito se dan en la preparación de pedidos. En esta actividad es donde se consumen la
mayor cantidad de horas hombre y horas máquina dentro del almacén. Asimismo la presión
de realizar los pedidos, lleva al mayor riesgo de error.
De hecho si nuestra operación falla en esta actividad persistentemente estamos en el mas
grave los problemas, no solo para el depósito, sino probablemente comercialmente en la
empresa. Pueden perderse ventas, o bien romperse la relación con un cliente.
Existen dos tipos de pedidos, aunque en muchas operaciones no suele hacerse esta
distinción, la misma es útil al momento de intentar hacer el proceso mas económicamente:
pedidos normales, y pedidos urgentes (Roux, 1997 7 ).
Esta primer clasificación es importante pues asume la posibilidad de poder agrupar los
pedidos normales e intentar algún tipo de optimización de actividades dentro del almacén,
para preparar los pedidos. En el caso de urgentes, la optimización no es posible, y el
método es diferente. Es lógico pensar en un posible ruteo de pedidos para ir al almacén a
buscar un conjunto de pedidos y no de a uno.
Asimismo en función del packaging podemos clasificar aquellos pedidos con cargas
peligrosas y aquellos con cargas normales, y tambien es posible clasificar pedidos según
la complejidad de preparación: de pallets completos, o con pallets a pickear.
Esto va sugiriendo que la preparación de pedidos es una actividad que debe ser objeto de
mayores reflexiones.
Asimismo existen 2 grandes formas de preparar pedidos en referencia al layout dedicado: a)
Con área de picking, b) sin área de picking.
a) Con área de picking
Con esto queremos referirnos a que en muchas operaciones se dispone de un espacio
definido para cada uno de los SKUs de la empresa que ocupa gran superficie, y que es
recorrido para preparar pedidos con zorras eléctricas. Al agotarse el producto en una
posición, se lanza una orden de reabastecer esa posición de picking, desde el almacén. En
algunos casos, la orden se lanza contra un punto de pedido definido por ítem, en cada
posición. Según el diseño de este sector, puede contarse con un pallet en una estantería
superior o double-deep, de manera de disponer de stock en el área de picking, y no detener

7
Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau éditions (1997).

54
el picking de ese pedido. Tambien suele definirse, que dentro del área de almacenaje, los
pallets de nivel de piso se usaran para picking. Esta técnica suele verse en operaciones
logísticas con muchos ítems.
b) Sin área de picking
En este caso la preparación de pedidos no cuenta con un espacio predefinido por ítem, y
consolida un lote de pedidos de manera de recorrer una única distancia por cada ítem
pedido, en ese lote de pedidos, tomando el acumulado por ítem de la posición de
almacenaje, y debiendo luego dividir las cantidades de cajas necesarias, para cumplir con
cada uno de los pedidos de ese lote, en un lugar predefinido para esta división de pedidos
en el depósito. A este último método tambien se lo conoce por "picking cero", ya que luego
de dividir los pedidos, no deben quedar materiales en el sector de división de los mismos.
Esta técnica suele verse en productos de alto valor económico, y donde no son urgentes los
pedidos.
Veamos las operaciones que transcurren en la preparación de pedidos:

La recepción de los pedidos

En algunas empresas los pedidos llegan directamente al almacén, aunque es recomendable

que previamente sean recibidos por el sector comercial, área que analizará si decide avanzar
con la entrega del pedido, donde luego deberá analizarse si no excede el cliente límites de
crédito financiero antes de aceptar y enviar a preparar el pedido en el depósito. Una vez que
el sector comercial lo aprueba, debe controlarse si hay suficiente inventario para poder
cumplirlo, y en caso de no haber, registrar este evento en el Sistema de Gestión de
Inventarios, y el responsable comercial negociar algún plazo superior de entrega, o
proponer un producto sustituto alternativo con existencia.
Un aspecto importante es analizar los medios de transmisión de los pedidos, de manera de
que no ocurra que el área comercial cuenta con varias horas para ingresar un pedido,
mientras que al depósito solo se le dan unos minutos para prepararlo.

La preparación de los pedidos

Como se anticipaba antes la idea de optimizar el proceso de preparación surge de poder

contar con la opción de agrupar un lote de pedidos y organizar la ronda de preparación. No
se habla de optimización si solo se puede preparar los pedidos de a uno, y tampoco es
recomendable caer en demorar pedidos con el afán de la optimización, perjudicando el
servicio.
Los pedidos llegan en forma aleatoria, en cuanto a cantidades y productos a preparar, y las
variaciones del acumulado de pedidos permiten reducir la variabilidad del proceso.
Intentar optimizar un proceso de rondas de preparación, permite por ejemplo reducir en un
20 a 30% la cantidad de veces que se debe visitar las posiciones del almacén para preparar
los pedidos (Roux, 1997).

Elegir la posición del almacén de donde tomar el producto

Lo que normalmente ocurre es que el producto a tomar del almacén, esta en mas de una
posición almacenado, y debemos decidir de donde tomarlo. Es necesario definir un criterio
de prioridad, por ejemplo: si la cantidad de cajas a tomar no excede la cantidad existente en

55
el pallet de menor cantidad de cajas, tomar las cajas del mismo, sino, retirar el pallet, y la
diferencia tomarla del siguiente.
Sin embargo a este criterio se le pueden agregar condiciones que tengan en cuenta múltiples
características para un mismo SKU (Roux, 1997):
• La fecha de entrada al almacén
• La fecha limite de venta
• La fecha limite de utilización óptima (best before...)
• La fecha de vencimiento
• Lote de fabricación

Optimizar el transporte de distribución antes que la preparación de pedidos

Previo a optimizar la preparación debe tenerse en cuenta, los tiempos de entrega en los
clientes, los tiempos de transito, deben considerarse los turnos entonces de carga de los
camiones, y contra estos turnos tomar los pedidos que cada camión deberá cargar, como los
posibles lotes de preparación.
Al optimizar podremos agrupar los pedidos de mas de un camión, para el primer turno de
carga. Así se formaran como olas de preparación, que antecederán a los turnos de carga de
camión.
Los pedidos se dejarán almacenados temporariamente en el staging del almacena asignado.
Para organizar la preparación tambien debemos tener en cuenta:
• Cargas por tipo (peligrosas/no peligrosas)
• Pallets completos o pickeados
• El peso y el volumen máximo que una zorra, carretilla o preparador puede ir a buscar al
almacén
• La pertenencia de los articulos a una misma zona del almacén
Estas decisiones se deben traducir en órdenes escritas al personal de preparación, o bien a
través de sistemas informáticos, las mismas pueden ser transmitidas y controladas.

3.11. Operaciones de cross-docking

Una operación de cross-docking se caracteriza por ser una operación de recibir y despachar
un material en un depósito sin requerir almacenarlo allí. Incluye la recepción, clasificación,
eventualmente división, traslado al dock de salida, y despacho en un mínimo intervalo de
tiempo. A veces servicios de etiquetado, montaje final, repalletizado, son requeridos en una
operación de cross-docking, así como la eventual espera de una parte del material a
despachar a otro que arribará en otro vehículo en forma posterior, y de forma de que ni bien
llegue se unirá al material en espera y será despachado.
El transbordo de carga entre culatas de camiones no es algo nuevo en el transporte, durante
mucho tiempo camiones de larga distancia llegan a zonas terminales de distribución, y
descargan la carga del camión de gran porte, y cargan camionetas o camiones más
pequeños, para realizar el reparto de la ultima milla. Este transbordo resulta económico
pues se evita desplazar en larga distancia a varios vehículos lográndose una consolidación.
El cross-docking permite pensar en operaciones de agrupamiento en origen, para luego
realizar lo comentado en el párrafo anterior tambien conocido como ruptura de carga. Las

56
tareas de valor agregado eran poco comunes en los clásicos transbordos de camión a
camión.
El cross-docking implica una alta coordinación, y servicios de transporte confiables,
cumpliendo tiempos de corte a cumplir, y pocos incidentes en tránsito.
La tecnología informática tambien ayuda y mucho, ya que las clasificaciones pueden llevar
al posible cruce de bultos, con lo que la rastreabilidad es un aspecto clave del proceso, para
aquellos casos donde ocurra este incidente.

3.12. Equipos de manipuleo para el despacho, y la descarga en destino

Los equipos de utilizados en los docks son los equipos mas rudamente utilizados. Están
justamente en la frontera de nuestro almacén, debiendo soportar el uso de múltiples
personas no siempre debidamente capacitadas para el uso de los mismos, y tambien
soportar las inclemencias climáticas.
Por ejemplo, los autoelevadores usados en los docks tradicionales, son encendidos y
apagados frecuentemente, hacen recorridos cortos, tienen altos requerimientos sobre su
torre para poder dejar apropiadamente la carga en los camiones, y son maniobrados en
espacios reducidos y en pisos malos, a veces bajo la lluvia, y con mantenimiento
inapropiado.
Al elegir los autoelevadores debemos tener en cuenta (Ackerman, 1994): de colocar los
neumáticos más grandes posibles no solo de diámetro sino de ancho. Los neumáticos
grandes permiten amortiguar mejor las deficiencias del piso sobre la máquina y el
conductor, así como deterioran menos el piso, y requieren menos recambio; las torres de los
autoelevadores conviene que sean lo mas bajas posibles de manera de asegurar la máxima
maniobravilidad de las horquillas dentro de containers o camiones, en cargas apiladas.
Dado el maltrato que estos equipos reciben, es preferible elegir los equipos más resistentes,
incluso para los aditamentos (attachments) que permiten el manipuleo de tambores,
bobinas, etc.
En caso de docks modernos, debe preverse la máxima posible regulación de alturas debido
a la poca normalización de los trailers. Asimismo, es preferible resignar en los abrigos de
muelle, o el tipo de portón que en la plataforma niveladora de carga. La misma es además
del desnivel entre el piso del interior del depósito con el del exterior de la playa, sino lo
más importante de un dock moderno. Es común ver el desnivel de 1.20-1.30 m pero no ver
plataformas niveladoras, lo que resulta todo un absurdo. Es preferible en caso de no poder
invertir en un principio en las mismas, dejar el hueco para su futura instalación cubierto por
una tapa. Es justamente el problema del desnivel y su regulación el aspecto mas critico de
los docks del tipo moderno. En los docks, suele a veces no levantarse el piso del depósito
sino deprimirse la playa, en cuyo caso es necesario prestar atención en el diseño a que la
altura del portón sea lo suficientemente alta para que el tope superior de los camiones no
dañe el dock, así como preverse un tope guardagolpe de goma en el frente del dock, para
evitar daños para el camión y para el dock.
El abrigo de muelle o un alero deben considerase para evitar que la lluvia o la suciedad del
exterior invadan el interior del depósito y contaminen los productos.
En muchos casos tambien suele contarse con lamparas móviles para iluminar el interior de
los camiones, y tambien equipamiento con aire comprimido si se usan bolsas de aire
reciclables para la sujeción de la carga.

57
Para los camiones existen sistemas de manipuleo que permiten simplificar el movimiento a
lo largo de los mismos tanto en la carga como en la descarga, y no agregan tara (ver figura
14).

Figura 14

3.13. Problemas particulares de almacenaje

Existen operaciones donde el almacenaje no presenta problemas para la empresa. Tal es la

situación de productos no alimenticios, que tienen bajo valor económico y no se dañan en
caso de sufrir inclemencias climáticas.
Sin embargo, la gran mayoría de los productos tienen algún tipo de conflicto que termina
traduciéndose en riesgos de: rotura, pérdida de forma, suciedad que impide su posterior uso,
pérdida de temperatura, contaminación de otros productos o riesgos para las personas.
Para dar ejemplos podemos por ejemplo pensar en almacenar vidrio, el producto es dificil
de maniobrar, ya que suelen ser paquetes de 2 tn, de 2 m de ancho, 2.5 m de alto, se
almacena en caballetes y tambien suele transportarse en caballetes, pero ante un golpe el
vidrio estalla pudiendo accidentar a las personas. El manipuleo se realiza comúnmente con
puente-grúas.
En productos alimenticios de consumo masivo se suelen utilizar pallets, pero el edificio
debe proveer de protección evitando ingreso de alimañas (ratas, palomas, etc.) e insectos
que puedan ensuciar el producto, debe existir un excelente estado de limpieza del almacén,
y normalmente deben existir sistemas manuales, o con software para controlar el FIFO, o lo
tambien conocido como shelf-life del producto, de manera de que por ejemplo no pueda el
producto permanecer mas de 90 días en el depósito, pues si ocurriese esto entonces habría
mucho menos tiempo disponible para nuestros clientes para almacenarlo, y/o mantenerlo en
gódola en su punto de venta, el riesgo de caducidad sería mayor. En el caso de alimentos no

58
secos, es decir frescos como pollos, carnes, se trata de días, y además deben respetarse las
temperaturas para mantener la cadena de frío. El problema principal y mínimo que debería
pensarse es que los bienes que se están operando tienen uso humano, cualquier daño sobre
los mismos puede provocar accidentes o la muerte eventual de un consumidor. En el diseño
de redes logísticas las empresas con el afán de minimizar costos, suelen dejar en manos de
distribuidores los inventarios, y concentrarse en un almacén central o bien en algunos casos
simplemente enviar a sus distribuidores en el país de destino camiones completos, dejando
al azar el almacenaje de "su flujo" de productos. Si se pierde la cadena de frío, o se degrada
el producto en esa cadena, nuestra marca y nuestra empresa será la que sufrirá las
consecuencias. Aunque se intente flexibilizar de esta forma, o bien por ejemplo tercerizar el
proceso siempre será "nuestro flujo de abastecimiento al consumidor" nuestra
responsabilidad como administradores en logística. Para flujos internacionales de alimentos
los Containers ISO son una excelente solución que permite no solo controlar la temperatura
sino tambien la humedad.
Incluso los grandes flujos de commoditties de granos (trigo, cebada, etc.), o frutos
(manzanas, cítricos, etc.), o bien café, maní, azúcar, cementos, cerámica, etc., o
semielaborados de la agro industria como harinas de molienda, son comúnmente
manipulados a granel, o bien en bolsas de 25 a 50 kg., y sufren ante la humedad y la posible
contaminación por suciedad a lo largo del transporte. Otros como la malta pasan por
procesos de maduración, fermentación, etc. y son de muy dificil manipuleo dado que se
contaminan fácilmente.
En productos químicos, el problema esta en los riesgos de toxicidad, derrames,
contaminación, ecología, o bien degradación del producto tambien por exceso de
temperatura, o porque lo afecta la luz (papeles teñidos con cierto tipo de tintas suelen
perder color si quedan expuestos a la luz en exceso), o bien como el caso del yeso o el
cemento que son extremadamente susceptibles al agua o la humedad, con daño irreversible.
Hay una gran variedad de productos químicos que son commoditties que no presentan
complicaciones importantes, como ser los plásticos, aunque sufren envejecimiento y las
temperaturas no los favorecen. Sin embargo, aquí el riesgo ante incendio puede ser muy
serio. En algunos materiales lo único posible es solo la contención del fuego en caso de su
aparición, pues no es posible reducirlo, sólo queda contenerlo y ver literalmente como se
destruye el almacén. Así por ejemplo el tema crítico en el almacenaje de bobinas de papel o
papel en general, no solo es respetar el FIFO, sino el riesgo ante incendio. Lo mismo en el
polietileno, PET, PVC, polipropileno, etc.
Así vemos que en casi cualquier producto hay complicaciones que afectan a la logística, y
sobre todo a esta actividad de warehousing pues la misma es la que más responsabilidad se
lleva, desde la perspectiva de cumplir la función básica de resguardar los materiales bajo su
custodia.

Flujos de temperatura controlada

En los productos donde es necesario mantener la cadena de frío, suele prestarse mucha
atención al diseño y operación de los depósitos. Así es que habitualmente suelen existir
cámaras de frío, de excelente construcción, con equipamiento de generación de frío,
equipos de generación eléctrica alternativa, a la de la línea o red eléctrica de suministro, y

59
salas de máquinas, de control y de mantenimiento para toda esta maquinaria de servicios
para el almacén. Tambien hay procedimientos de alertas y de operación en caso de falla.
Lo anterior es lo principal, y lamentablemente luego se termina perdiendo mucho en
detalles. Pocas operaciones tienen perfectamente resuelto, el proceso de recepción y
despacho, sitio donde justamente se produce la interface del depósito y por donde se suele
perder gran parte del frío generado, así como es el punto de la cadena, donde se suele
perder la temperatura del producto. En este sentido faltan o fallan los abrigos de muelle,
que son adaptados para flujos de frío, fallan los docks en su cierre hermético, fallan las
gestiones de mantenimiento preventivo, y los camiones muchas veces no son vistos como
parte de la cadena, que nos permite lograr que alguien finalmente consuma nuestro
producto en el estado ideal. Solo pocos miran e intentan colaborar, con sus clientes en sus
propias instalaciones. La cadena de frío se rompe en los intercambios, o en las interfaces de
los depósitos. Si todo un depósito quedara sin frío, sería un desastre mayor, y estos tienen
poca ocurrencia.
Así, es de principal importancia que las zonas de intercambio cumplan o con las mejores
técnicas al alcance de la empresa. Aquí las soluciones pasan no siempre por una mayor
inversión, sino por el ingenio de los ingenieros en encontrarle soluciones al problema, y la
decisión empresaria de invertir en docks para mantener la calidad del producto.
Tambien se suele señalar al transporte como que no cuenta con equipos al día, en
conservación de frío, cuando en nuestro depósito no se hacen los deberes antedichos.
Nunca puede un pequeño camión recuperar el frío, que se pierde en la carga del mismo si el
dock tiene pérdidas de temperatura. Pensar que ello es posible es absurdo, ya que desde el
diseño, los trailers solo se conceptualizan para mantener una temperatura predefinida, y
preexistente. De hecho no es comparable la capacidad de generación de frío de un equipo
preparado para estar circulando en rutas, que el de un equipo de generación de frío fijo que
cuenta con suministro eléctrico de mucho mas estabilidad y confiabilidad.
En el sentido del diseño, por ejemplo los containers ISO Reefers (para productos
refrigerados), permiten definir a que temperatura debe mantenerse la carga en su interior,
pudiendo además con un termógrafo de disco ir registrando las horas y las temperaturas
correpondientes. Al arribar a destino, el consignatario puede observar que no se hallan
excedido los limites aceptables de temperatura, y en caso de excederse por cuanto tiempo, y
en que momento ocurrió el incidente.

Flujo de materiales peligrosos

La única observación ad-referendum es que las operaciones de este tipo han de contar con
dos consideraciones: segregación, y decisión de medidas para la contención de líquidos en
caso de derrame y evitar la contaminación de desagües.
Los productos peligrosos suele decirse que han de ser agrupados y aislados según su clase o
tipo de peligro que traen. En este sentido las normas internacionales de transporte de
productos peligrosos de transporte de Containers ISO son una guía muy clara para su
adecuada gestión. Tambien llamados productos IMO, se clasifican en 8 clases y en los
buques, es decir en la bodega de los buques se aíslan según estas clases. Los productos
tóxicos no podrán estar junto a los explosivos, los oxidantes tampoco. Otra clase incluye
los productos radioactivos, otra los corrosivos, y el estado liquido o sólido tambien hace a
la peligrosidad, etc.

60
En depósitos con cargas palletizadas, ya no se cuenta con la ventaja de las paredes
metálicas de los containers que sirven como aislantes, o como herramientas de segregación
que sí tenemos en un buque. Es por ello que las normas indica que cada cierta cantidad de
m2 es necesario montar muros para segregar las cargas por su clase.
Hecha la mención correspondiente a la segregación pasemos ahora al aspecto de contención
de líquidos ante derrames para evitar la contaminación de desagües. Si en nuestro almacén
tenemos almacenados productos de diferentes clases, y ocurriese un incendio, entrarían en
acción los sistemas anti-incendio. Entonces habría un líquido residual del incendio que
incluiría a grandes rasgos: producto derramado quemado y no quemado (con su
consecuente cambio de estado físico-químico, y de peligrosidad), mezclado con restos de su
envase (que al degradarse tambien cambia su condición), restos del edificio mismo, y el
material empleado para apagar el fuego, agua, arena o polvos. Esta mezcla no puede ser
depositada en los desagües o cloacas en forma directa sin un previo control y eventual
tratamiento si fuera necesario. Evidentemente, surge la necesidad de disponer de cámaras o
tanques de contención de estos residuos, para evaluar su condición en forma previa a su
tratamiento. La cámara ha de servir tambien como herramienta para el tratamiento.
Esto hace que por ejemplo para un operador logístico resulte muy complejo poder brindar
un servicio apto, ya que la diversidad complica sensiblemente las características edilicias y
encarece la construcción. Además las empresas suelen tomar recaudos muchas veces
superiores a las leyes locales, ya que mandan mas los beneficios que las empresas de seguro
le indican o recomiendan para economizar en la ecuación total, al momento de considerar
tambien las pólizas de seguro.
Sin embargo, muchas veces no se disponen de decisiones para mantener a resguardo la
seguridad, ante presiones de costos. Podríamos extendernos ante este tema, pero si por lo
menos se tuviera la visión de tomar medidas en cuanto a segregación y contención de
residuos, las operaciones de almacenaje de productos peligrosos lograrían una mejora en
los dos aspectos principales. Las medidas pueden resultar pobres o insuficientes, pero por
lo menos existirían. El criterio es invertir en lo esencial, que es usar el ingenio para
segregar, y sí al menos construir, o buscar alternativas para prever la contención en caso de
incendio de los líquidos residuales, y no malgastar recursos en pequeñas medidas de
seguridad que apuntan a disimular el problema de fondo de muchos depósitos.
Esta dificultad entre otras, ha hecho que muchos empresarios de la industria hayan separado
sus empresas, y manteniendo aquellas que se dedican a productos farmacéuticos, y dejando
en otros dueños aquellas que producen químicos. La primera tiene menos riesgos y es más
redituable. Aquellos empresarios que asumen la industria de químicos, deben prever estos
requerimientos, de poco sirve producir un producto que puede ayudar a salvar vidas,
cuando ante el primer accidente termina contaminando los recursos del planeta, y
provocando el efecto opuesto al originalmente deseado.

Flujos complejos y tercerizables

En operaciones de almacenaje, existen casos donde la empresa debe responder a pedidos de

características absolutamente diferentes.
Para explicar mejor esto planteamos dos ejemplos:
1. Supongamos que en nuestro depósito se despachan 1000 pallets por mes con 100 cajas
por pallet (es decir un volumen de 100.000 cajas por mes) a los clientes que representan el

61
90% de nuestras ventas. El 10% de las ventas restante, solo implica 20 cajas diarias (400
cajas por mes). El valor unitario de venta de estas últimas cajas es superior al de las
primeras 100.000. Sin embargo, a nivel movimiento de materiales si nuestro depósito esta
diseñado para el flujo de las primeras 100.000 cajas (asumamos pocos ítems), el
movimiento será palletizado, y con un pequeño nivel de dotación podrá resolverse.
Asimismo necesitaremos operarios que sepan conducir autoelevadores. Para las 400 cajas
restantes, la preparación será con métodos manuales (sin autoelevadores), y puede llegar
incluso a generar errores, lo que puede tambien terminar siendo un dolor de cabeza. Este
pequeño flujo puede entonces ser tan "molesto" para nuestra logística, que la empresa hasta
puede verse tentada o bien a abandonar la comercialización de esos productos, o bien a
perder algunos clientes. Son los clásicos análisis de "la calidad de nuestros clientes", y/o de
"las categorías de productos". Una alternativa inteligente, es analizar la opción de dar este
flujo en forma integral a un Operador Logístico. Para él puede resultar un flujo compatible
con otros que ya realiza, puede tener la misma complejidad en el transporte, o puede
contribuir marginalmente a incrementar la carga por viaje consolidando una operación del
mismo tipo, pero con mas escala, donde las necesidades logísticas de nuestra empresa se
compatibilizan con las de otras, permitiendo esta sinergía lograr un mejor servicio, que el
Operador Logístico sea una empresa rentable, y a su vez eventualmente el proceso
pequeño, nos resulte mas económico, o bien a costo cierto y variable, permitiendo
presupuestar mas fácilmente y orientarnos en vez de reducir nuestra venta en ese 10%, o
dejar a esos clientes, intentar crecer en esos productos, y en ese flujo de materiales.
La tercerización en este caso, permite eliminar un flujo complejo de administrar en nuestro
depósito, permite no perder mercado a la empresa, y es posible gracias a la sinergia y
destreza del operador para realizarlo bien, pero a menores costos sobre la base de
eficiencia, y escala (por compartir nuestro flujo y sumarlo a otros de similar manipuleo y
logística integral).

62
Bibliografía
1
Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).
2
Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).
3
Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edición (1998) (The
Activity Mix, pág.7).
4
Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).
5
Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics
(www.baan.com), Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics
(www.bestroutes.com).
6
Ver www.containershipping.com.
7
Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau éditions (1997).
8
Simchi-Levi et Al; "Designing and Managing the Supply Chain", McGraw Hill (2000).
9
Pagh J.D., Cooper M.C.; "Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How
to Choose the Right Strategy", Journal of Business Logistics, Vol.19, No.2. (1998).
10
Zambrelli, L.M. ;"Apuntes de Clase, Cátedra de Logística, Fac.de Ingeniería,
Universidad de Buenos Aires.(1999)
11
Antún, "Apuntes de Cátedra" (2001)

63
Anexo 1. Estrategias de Distribución

Tal como se mencionaba en el capítulo de warehousing, previo a iniciar el trabajo para

lanzar la operación de un nuevo depósito es necesario definir una Estrategia de Distribución
de la empresa.
Analizar la estrategia de distribución lleva normalmente a responder a múltiples preguntas
entre las cuales las más frecuentes son:

• ¿ Deberíamos abrir depósitos regionales, para cubrir el nivel de servicio que queremos
brindar ?
• ¿ Qué nivel de inventario tendrían ?
• ¿ Qué productos y en que packaging serían transportados a los depósitos, y como serán
almacenados dentro de ellos ?
• ¿ Deberíamos eliminar depósitos regionales y centralizar nuestro inventario ?
• ¿ Cuanto deberíamos agrandar nuestro depósito central ?
• ¿ Cuanto se reduciría nuestro inventario total ?
• ¿ Cambia el modo de transporte (ejemplo: de camión a avión) ?
• ¿ Deberíamos incentivar la llegada directa y entregas directas a clientes ?
• ¿ Es posible hacer cross-docking ?
• ¿ Sería posible pedir a los distribuidores la información en sus puntos de venta del ritmo
de la demanda de nuestros productos ?
• ¿ En qué ítems o productos conviene adelantar el transporte, disponiendo de stock en
depósitos regionales ?
• ¿ Puede terminarse el montaje del producto en el depósito ?
• ¿ Cuanto se ahorraría en nivel de inventario ?
• ¿ Deberíamos rediseñar el pallet para aprovechar mejor el transporte y el almacenaje ?
• ¿ Cómo reacciona nuestra estrategia ante cambios ?
• ¿ Cuan flexible es la alternativa elegida para nuestra estrategia de distribución ?

Como puede lógicamente el lector imaginar, no hay una receta única para responder en
todos los casos a estos interrogantes. En cada caso debe analizarse la contingencia
particular.
Lo que sí esta claro es que existe una secuencia (con retroalimentaciones) de pasos a seguir
antes de decidirnos a instalar un nuevo depósito, y las preguntas que comúnmente se hacen
las empresas, conforman las decisiones a tomar para definir la estrategia de distribución o
la estrategia logística de la empresa.
Exploremos algunas de estas decisiones:

A. Centralización vs Descentralización
B. Sistemas Push vs Postponement

A. Centralización vs Descentralización

64
Para iniciar nuestro desarrollo en este tema necesitamos previamente compartir con el
lector mínimos conceptos puntuales (Simchi-Levi et al (2000) 8 ), que en logística tienen un
significado particular y que es necesario profundizar.

Entregas directas: en esta estrategia, los productos son almacenados en depósito central,
no habiendo otros sitios donde el producto es almacenado, con lo que se suele decir que el
inventario esta centralizado (por no existir almacenes regionales). Desde este depósito se
despachan directamente sin pasar por depósitos intermedios los productos, llegando a todos
los clientes directamente desde este almacén. Existe para eliminar depósitos regionales. Las
ventajas de esta estrategia son:
• Se reduce el inventario en nuestra empresa.
• Se reducen los gastos asociados a mantener pequeños depósitos regionales, que no
tienen escala, por directamente eliminarlos.
• Se reducen los faltantes, pues es muchos mas costoso y complejo mantener inventario
de un alto porcentaje de los productos en todos los depósitos que cuando se centraliza.
Pero esta estrategia tambien trae desventajas:
• Centralizar implica depender mucho mas de la precisión del transporte.
• El transporte se encarece por tener mayor requerimiento de calidad en cuanto a
precisión y menor tiempo de entrega, lo que por ejemplo puede provocar hasta usar
medios alternativos mas caros (ej.: del tren a camión, o de camión a avión).
• El sistema de distribución reduce su stock, pero queda mucho mas tirante (sin
inventarios fusibles de fallas). Cualquier falla del transporte, o del depósito central,
repercute directamente en un pedido no entregado a tiempo, y esto en facturación.
• Por todo lo anterior es que muchas veces se opta por únicamente mantener inventario
regional de algunos productos donde la rotación es alta, y mantener en el depósito
central aquellos ítems de baja rotación (Estrategia mixta o combinada).
Hay un extremo de entregas directas que es cuando es posible entregar sin ni siquiera
enviar los productos de nuestra fábrica a nuestro depósito central, es decir directo de fábrica
al cliente. Esta alternativa saltea incluso a nuestro Centro de Distribución Central, y es
muchas veces empleada en los casos de grandes pedidos, de pocos productos, donde la
planta puede fácilmente realizar este envío directo.

Almacenaje regional: en esta estrategia se decide por además de disponer del depósito
central antes mencionado, inventarios en almacenes regionales. Es decir que a medida que
los clientes de una región piden productos a la empresa, los mismos son entregados desde
estos depósitos regionales, y estos depósitos regionales son a su vez abastecidos desde el
depósito central. El beneficio es evidentemente dar mas disponibilidad inmediata de
producto en la región donde se instala el depósito. Lo negativo es que se mantiene mas
inventario, que en la alternativa de centralizar. Un buen ejemplo de esta estrategia es el de
una cervecería líder en Argentina. La empresa administraba sus ventas a través de
distribuidores. Por decisión comercial la empresa empezó a vender en forma directa a los
minoristas en las principales ciudades, manteniendo el viejo esquema de distribuidores en
aquellas geografías no concentradas. En las ciudades donde empezó a vender con su propia
fuerza de ventas, instaló depósitos regionales con aproximadamente 1 semana de
inventario. Estos depósitos regionales eran abastecidos con entregas directas desde las
8
Simchi-Levi et A l; "Designing and Managing the Supply Chain", McGraw Hill (2000).

65
fábricas sin contar con un almacén central. Asimismo las fábricas entregaban en camiones
de gran porte a los distribuidores que mantenían una operatoria tradicional. Este nuevo
esquema le permitió a la empresa cumplir con sus objetivos de crecimiento comercial,
dando el nivel de servicio requerido en las principales ciudades del país, y sin descuidar las
geografías no concentradas. La estrategia en este caso, y en la mayoría no es pura sino
mixta, pues tambien aplica entregas directas, por eliminar el Centro de Distribución central,
por los regionales. El sistema tiene una coordinación diaria, y semanal centralizada.

Cross-docking: en esta estrategia los productos son almacenados en el depósito central, y

son transportados a los clientes en forma centralizada, aunque para reducir costos de
transporte, se dirigen a un sitio intermedio donde se agrupan con otros productos con
destino a esta región. Esta estrategia es una práctica habitual cuando se entrega de múltiples
plantas de producción, o bien por parte de los Operadores Logísticos. Un vehículo de gran
porte de larga distancia arriba a este sitio, para ser descargado 100%, y los productos que
trae se cargan en unidades de menor tamaño que hacen el reparto de la zona, de corta
distancia. El criterio es no enviar varios vehículos pequeños en forma directa, sino
compartir uno de mayor porte para la larga distancia, y luego el reparto zonal de corta
distancia, se hace a partir de un sitio donde se descargue el primero y se carguen los
segundos. En este sitio no hay inventario, sino que simplemente se lo utiliza para facilitar la
descarga, y carga sin dañar la mercadería, por golpes, perdidas de temperatura, etc.
Esta estrategia fue famosa por la utilización que Wal-Mart, UPS o Fedex le dieron en
Estados Unidos, pero tambien hay muchos casos para citar en todo el mundo, en Argentina
por ejemplo el Operador Andreani, realiza esta practica consolidando una multitud de
productos en Buenos Aires, y en camiones de gran porte realiza el transporte de larga
distancia, para luego en bases logísticas regionales del país, descarga estos camiones, y
carga otros mas pequeños realizando el reparto final en la zona (lo que se conoce tambien
como última milla). En Mexico por ejemplo, el flujo de productos suele iniciarse a partir de
un depósito central en Mexico D.F., para luego a partir de plataformas regionales, realizar
cross-docking y entregar en toda la geografía del país, en productos de todo tipo.
Desde luego gestionar cross-docking es muy difícil:
• Los eslabones de estos sistemas, el Centro de Distribución central, las bases donde se
realiza el cross-docking, y los destinatarios finales, deben poder contar con un sistema
de comunicaciones y de información, que les permita realizar la trazabilidad de cada
envío, y asegurar facilitar las cargas, descargas, y clasificaciones dentro de estrictas
ventanas de tiempo en cada sitio (ej.: horario de salida del almacén central, horario de
arribo al depósito regional, tiempo para descarga, clasificación, y carga de camiones en
base regional, horario de salida a reparto final considerando los horarios de recepción
de los destinatarios finales). Debe haber bajo nivel de rechazos de entrega, pues las
plataformas regionales no tienen capacidad ni espacio físico para administrar
devoluciones.
• El sistema de transporte debe ser mas veloz y preciso que en el caso de disponer de
almacenes regionales.
• Los pronósticos de ventas en cada región pasan a ser mucho mas críticos, y se necesita
colaboración y compartir información.
• Debe haber una masa critica o escala para poder justificar la existencia del cross-
docking. Es decir, que debe haber un flujo tal de envíos todos los días por la base

66
 regional tal, que justifique su existencia, sino deberá o haber un almacén regional, o
entregas directas.

Ahora estamos en condiciones de comenzar a pensar que debemos analizar para centralizar
o descentralizar nuestros inventarios y en que condiciones o casos podemos pensar en
cross-docking:

Servicio: la estrategia comercial es guía de la estrategia logística o de distribución, y el

principal y primer dato a considerar es el plan comercial de la empresa, en observar los
lineamientos de servicio, y en discutir con el área comercial, cuales de las variables
logísticas de servicio importan mas segmento a segmento o cliente a cliente, por región
(Christopher, 1992). Así definido por ejemplo el tiempo de entrega, el porcentaje de
pedidos completos, la frecuencia de entrega, el horario a cumplir, etc. se empieza a analizar
la estrategia logística de manera de cumplir con los objetivos de la empresa comerciales, al
costo mas competitivo posible o como en muchos casos objetivo.

Costo Total Logístico: al definir o analizar las alternativas de nuestra estrategia logística,
debemos siempre tener en mente la principal virtud que es la de la integración de la
actividades. De nada sirve reducir los inventarios, pero finalmente terminar teniendo un
costo de transporte tan elevado que el costo total es mayor que antes. La inversa, de
descentralizar con el afán de reducir los costos de transporte puede traer un costo total
mayor por mantener tanto inventario. Aquí manda el pragmatismo de encontrar una
alternativa que cumpliendo con lo requerido por los clientes según el plan comercial,
minimice el Costo Total Logístico, incluyendo el transporte, el almacenaje y los costos de
mantenimiento de stocks en todo el circuito de la empresa (Ballou, 1998). Algunos bien
pueden sostener que debería maximizarse la utilidad de la empresa mas que minimizarse
los costos, lo que nosotros no negamos. Sin embargo, la noción de Costo Total Logístico
trae consigo una forma de pensar los procesos intentando darle una visión integradora,
atributo principal al momento de definir estrategias que pueden condicionar la
competitividad de la empresa.
Stock de seguridad: La alternativa de la centralización permite minimizar el nivel de
inventario. Asimismo, si solo observamos el stock de seguridad que debe mantenerse en
cada almacén regional podremos observar la duplicidad de inventario que una organización
puede estar manteniendo, con el afán de dar un mejor servicio. Cuanto mas centralizado
este nuestro inventario, menor será el inventario total bajo este concepto de stock de
seguridad, por evitar duplicidad y por agregar demandas, que reducen la variabilidad
producto a producto.
Staff de coordinación central: las economías de escala sugieren que a medida que se
reduce la cantidad de bases logísticas se reducen las estructuras necesarias para
gestionarlas.
Economías de escala: en muchas operaciones de producción, las economías de escala
pueden realizarse a partir de la consolidación. Es a menudo mucho mas costoso operar
muchas plantas pequeñas que una sola grande. Sin embargo hay autores, que justifican una
postura de que las economías de escala se pierden, por incapacidad de ser flexibles a las
demandas, o nuevos productos, lo que provoca perdidas de ventas o mercado y así lo que se
gana por escala, se pierde por mercado. (Harmon, 1993). Como en todas las cosas cada

67
caso es un caso distinto, y es una cuestión de ponderar las alternativas, y de entender el
equilibrio.
Lead time: el tiempo para cumplir una orden, es normalmente mucho menor si
mantenemos almacenes regionales. Sin embargo, el mismo debe compararse con el tiempo
que el transporte puede requerir para cumplir la orden centralizadamente, así como el costo.
Al comparar el tiempo necesario por el cliente, versus el operativamente realizable
encontraremos las limitantes que nos obligaran a mantener un depósito regional, o bien la
opción de eliminarlo. No eliminarlo obliga a mantener una inercia de producto transportado
por adelantado al deposito regional, que a nivel económico es el punto débil, pero a nivel
servicio es el punto fuerte.
Costos de Transporte: la centralización tiende a aumentar los costos de transporte por dar
un requerimiento mayor. La alternativa de descentralizar el inventario, permite optimizar el
transporte. Sin embargo en esta última se consume en transporte, para cubrir faltantes de
stock entre los depósitos regionales cuando no hay stock en el central, ni tampoco en el
deposito de la region que lo requiere.

B. Sistemas Push vs Postponement

Las redes de distribución, o redes logísticas, o llamadas tambien por otros cadenas
logísticas son comúnmente clasificadas como sistemas push o postponement (o pull). Esta
clasificación probablemente proviene de las clásicas formas de planificar la producción,
que las clasificaban en estas 2 categorías. Están los sistemas que responden contra pedidos,
o los sistemas de producción que producen contra un stock. En procesos logísticos es muy
importante entender bien estas 2 categorías.

Sistemas Push (o de especulación)

Estos sistemas se caracterizan en manufactura, por lanzar su producción en adelanto a

recibir pedidos en firme, y versus un pronóstico de ventas. Estos sistemas de programación
de la producción, se basan en poder satisfacer la demanda, a partir de procesos
manufactureros que tienen el inconveniente de requerir tiempos de producción por orden
superiores al demandado por los clientes, y tambien en tamaño del lote los pedidos de los
clientes suelen ser mas pequeños que el tamaño del lote optimo de producción. Estas
limitantes llevaron a utilizar este sistema. Toda la ola de gerenciamiento de la producción
que llevó a rever la misma de manera de reducir los tiempos de setup de líneas para darle
mas flexibilidad, reducir el tamaño de lotes de producción, y poder entonces empezar a
trabajar por el sistema pull, fueron y son el principal tema para mejorar en programación de
la producción, y darle competitividad a la manufactura y a la empresa. En logística push,
significa otras cosas. Significa adelantarnos a enviar los productos a nuestro depósito
regional, pues sabemos lo que se pronostica vender en ese periodo en esa zona, y que
productos. Es decir especular el lugar y el tiempo en donde mantener nuestros inventarios.
Así los transportamos a los depósitos regionales sin tener pedidos en firme en esa region.
Esto muchas veces provoca que no se cumple el pronostico de ventas en la misma y el
producto queda mal posicionado en nuestra red, poniendo en riesgo ventas en otra zona
donde se vende por arriba del pronostico. Resumiendo:
• Es difícil responder rápido a cambios en el patrón de ventas.

68
• La variabilidad aumenta a medida que nos alejamos del consumidor final en la cadena:
consumidor final-minorista-mayorista-nuestra empresa.
• Grandes inventarios debido a la necesidad de mantener stocks de seguridad.
• Lotes de producción grandes.
• Niveles de servicio no aceptables, si no mantenemos stocks de seguridad.
• Producto que queda obsoleto.
• Costos de Transporte que sufren sorpresas, para cubrir desvíos.
• Costos de Manufactura altos cuando se decide romper las ordenes de producción de
lotes óptimos, para cumplir ante emergencias de clientes.
Todo se soluciona con mas inventario distribuido en los depósitos regionales. Dependiendo
del caso el sistema push puede ser mas económico que el pull, y en muchos tambien como
se mencionaba antes lo mejor es un sistema mixto.

Sistemas Pull (o postponement)

Como extremo opuesto al sistema anterior, este sistema se basa fundamentalmente en

fabricar, preparar pedidos y transportarlos a destino a partir de una orden en firme. Lo que
evidentemente muestra en manufactura, la necesidad de una gran capacidad de producción
en muchos casos ociosa y en otros funcionando al 100%. Hay mínimo stock todo el año, y
la planta esta siempre corriendo atrás de los pedidos. Lo opuesto seria mantener la planta
produciendo establemente todo el año, pero al reducirse las ventas aumentan nuestros
inventarios (Pagh-Cooper, 1998 9 ). Si el recurso mas limitante es la capacidad productiva, se
tendrá lamentablemente que optar por el sistema push. Si no es costoso disponer de
capacidad de producción como para responder contra pedidos en firme, entonces el sistema
pull pasa a ser analizable.
Asimismo en manufactura se requiere de gran flexibilidad para fabricar lotes de producción
tan pequeños como los solicitados por los clientes, y de todas maneras estar produciendo a
mínimo costo. Aquí el pronostico de ventas solo tiene el valor de una referencia, pues en
realidad se trabaja contra los pedidos en firme, y no contra este pronóstico.
La cadena logística usa sistemas de información que agilizan el proceso total, dándole la
información de los consumidores a la fábrica, sin ocultamientos o especulaciones
intermedias.
La cadena tiene mucho menos inventario que en el sistema push, y solo se transporta a la
zona requerida cuando se dispone del pedido, y del material. Aquí surge la necesidad de no
fallar en el transporte, y el mismo se convierte en un eslabón critico. Si este falla, se
derrumba la posibilidad de mantener un sistema pull en logística, y se requerirá de un
almacén regional, si no se quiere perder participación en el mercado en esa región.
Las alternativas de entregas directas o bien cross-docking son las guías en el sistema pull en
logística.
En los sistemas pull observamos que se da una serie de hechos positivos para reducir los
inventarios:
• Como se anticipan las ordenes de los mayoristas, por conocer la venta diaria a nivel
cajas registradoras, se reducen los lead-times.

9
Pagh J.D., Cooper M.C.; "Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the Right
Strategy", Journal of Business Logistics, Vol.19, No.2. (1998).

69
• Cuando los lead-times aumentan (aumenta la incertidumbre de nuestros clientes), y los
inventarios en los mayoristas (nuestros clientes) tienden a crecer. Consecuencia, por
verse reducido los lead-times (se reducen las incertidumbres) y se reducen los
inventarios de nuestros clientes mayoristas.
• Pero tambien se reducen las variabilidades (e incertidumbres) sufridas a nivel fabrica
debidas a la reducción del lead-time , y esto permite reducir inventarios en nuestra
fábrica.

70
Anexo 2. Checklist para armar la Lista de Requerimientos (Ackerman, 1994)

Los elementos que se describen a continuación son claves para elaborar una lista de
requerimientos para el proceso de selección de un depósito.

1. Restricciones municipales/gubernamentales

Debemos investigar si el predio esta cumpliendo con las disposiciones y habilitaciones

municipales, si puede convertirse de fábrica a depósito, si no hay excepciones en ese predio
en particular, si se puede expandir el depósito o si hay limitantes, si tiene hipotecas, si hay
limites de peso para la circulación de camiones en los caminos de acceso, etc.

2. Restricciones geográficas

Debemos investigar si las características del terreno (el suelo, drenaje, si hay arroyos
subterráneos cercanos, si es una zona inundable (cotas de terreno), si tiene rellenos, su
capacidad de carga, si los árboles pueden ser reubicados, etc.).

3. Transporte

Como el transporte es clave al diseñar el proceso logístico en forma integral debemos

observar los acceso de cada alternativa a autopistas, distancias a puerto, aeropuerto, o
estaciones de ferrocarril (si prevemos operaciones intermodales), que costo extra de
transporte podemos tener si el predio esta un poco alejado del centro de gravedad de
distribución de la ciudad, si es posible construir a futuro acceso ferroviario, o si tiene
acceso marítimo directo al predio (calado y frente de amarre del muelle), etc.

4. Servicios

Debe investigarse si el suministro de agua, energía eléctrica, gas, etc. son compatibles con
la demanda del predio, y si es posible desarrollarlos en propio, que costo tienen las obras de
no ser suficientes.

71
 10
Anexo 3. Tipos de estanterías, equipo de movimiento de materiales y cálculo

Introducción

Todas las actividades que se desarrollan dentro de una empresa requieren de una
determinada inversión para su funcionamiento y desarrollo. Esta inversión se traduce en un
costo para estas empresas. Siendo una de las premisas más importantes en todo ámbito
laboral la reducción de costos, se hace necesario estudiar cada una de las actividades para
evaluar el costo relacionado con las mismas y determinar las distintas medidas pertinentes
con el objetivo de disminuir sus efectos en el costo global.
La logística no es una disciplina que escape a estas nociones básicas, y por ello se han
determinado algunos indicadores que señalan el estado de determinadas actividades, cuya
función es, por ejemplo, evaluar un nuevo proyecto o analizar el presente estado del
sistema.
El tema que nos ocupa en el presente estudio, es el de estandarizar dos indicadores
sumamente importantes y muy usados al analizar la eficiencia del almacenamiento, como lo
son los indicadores de pallet/m2 y pallet/m3 . Estos valores nos indican la cantidad de
pallets que se pueden almacenar tanto en una superficie como en un volumen unitario
respectivamente, manifestando el grado de aprovechamiento del espacio dedicado al
almacenamiento.

Cálculo de pallet/m2

Para obtener la cantidad de pallets que se pueden colocar por m2 del depósito, se utiliza la
siguiente fórmula:

Pallet = N1 . N2 . H
m2 [ Pacc / 2 + N1 . ( Pp + Hpp ) ] . [ Pcir + N2 . ( Hap + Ap ) + ( N2 / Pc + 1 ) . Ac ]

Donde:
N1: Cantidad de pallets de profundidad
N2: Cantidad de pallets a lo largo de la estantería
H: Cantidad de pallets de altura por estantería
PACC : Ancho de pasillo de acceso
PCIR Ancho de pasillo de circulación
PP : Profundidad del pallet
PA : Ancho del pallet
HPP: Holgura de profundidad del pallet (incluir aquí overhand (aprox. 2.5 cm de cada
lado del pallet)
HAP: Holgura de ancho del pallet (incluir tambien aquí overhand)
AC : Ancho de Columna
PC: Pallets entre dos columnas

10
Zambrelli, L.M.;"Apuntes de Clase, Cátedra de Logística, Fac.de Ingeniería, Universidad de Buenos
Aires.(1999)

72
73
74
Cálculo de pallet/m3

Para obtener la cantidad de pallets que se pueden colocar por m3 del depósito, se utiliza la
siguiente fórmula:

Pallet = N1 . N2 . H
m3 {[ Pacc / 2 + N1 . ( Pp + Hpp )] . [Pcir + N2 . ( Hap + Ap )+( N2 / Pc + 1 ) . Ac ]}.h

Donde:
h Altura del depósito libre disponible
N1: Cantidad de pallets de profundidad
N2: Cantidad de pallets a lo largo de la estantería
H: Cantidad de pallets de altura por estantería
PACC : Ancho de pasillo de acceso
PCIR Ancho de pasillo de circulación
PP : Profundidad del pallet
PA : Ancho del pallet
HPP: Holgura de profundidad del pallet (incluir overhand)
HAP: Holgura de ancho del pallet (incluir overhand)
AC : Ancho de Columna
PC: Pallets entre dos columnas

Para poder entender mejor el significado de estos términos, se adjunta un plano (ver Anexo)
con las vistas frontal y superior de una estantería de doble profundidad. En estos gráficos se
encuentran acotados los términos antes mencionados.

NOTA: La superficie del depósito que se considera para el cálculo de esta fórmula no
incluye la zona de staging. Si se considerara que la superficie de la zona de staging es un
25% de la superficie total del depósito, la superficie considerada en esta fórmula es el 75%
de la superficie del depósito.

Tamaño del pallet

El tamaño del pallet se define en función del porcentaje de utilización del mismo, de
acuerdo a las dimensiones de los productos que se manipulen.

Ej.: pallet de intercambio en Argentina (ARLOG):

PP = 1,20 m
PA = 1.00 m

75
Tipo de estantería

Cuando se diseña un depósito una de las principales variables a tener en cuenta es el tipo de
estantería que se va a usar. Para una correcta elección se deben tener en cuenta algunas de
las características de la cadena logística, como por ejemplo la variedad de productos, la
cantidad de ítems y lotes a almacenar, las características del producto, rotación del
producto, cantidad de pallets por ítem almacenado, la accesibilidad requerida, necesidad de
control del producto almacenado, utilización del espacio disponible, etc.
A continuación se describirán las características de los principales tipos de estantería:

Selectiva:

- Acceso directo a cada pallet almacenado.

- Mayor control de stocks, ya que cada hueco pertenece a un pallet.
- Adaptabilidad a cualquier tipo de carga.

Penetrable:

- Requiere un mínimo de pasillos para maniobrar.

- Máxima utilización de espacio disponible.
- Ideal para almacenar productos homogéneos, cuya rotación o acceso directo no sea un
factor determinante.

Dinámica:

- Perfecta rotación del producto (Sistema FIFO: primer pallet en entrar, primero en salir).
- Ahorro de tiempo en la manipulación de pallets.
- Eliminación de interferencias en la preparación de pedidos, al contar con pasillos de carga
y descarga.
- Posibilidad de minimizar riesgo de rotura de stocks.
- Excelente control del producto almacenado.

Equipo de manipuleo

La selección del tipo de equipo de transporte y manipuleo se halla condicionada por las
definiciones en cada caso descriptas antes, es decir el tipo de estantería elegida (clase,
número de pallets de altura, etc.), y el pallet en cuestión.
Las características técnicas (altura máxima, carga máxima, etc.) del equipo elegido deben
ser tales que permitan satisfacer las necesidades del depósito. Estas características se
pueden obtener de los folletos de las distintas empresas fabricantes de equipos.

76
Ancho de pasillo de acceso (PACC)

El valor de este término depende del equipo de manipuleo de materiales que se utilice. El
PACC debe ser de un tamaño tal que le permita al equipo de manipuleo cargado poder
girar, para descargar o cargar los materiales de las estanterías, sin producir ningún daño
sobre los mismos.
En el siguiente cuadro se indican algunos valores promedio de PACC en función del equipo
que se utilice:

Tipo UPC (m)* PACC (m)

Autoelevador standard (nafta/ 5,8-6,5 3,5 – 3,8
gas)
Autoelevador standard (eléctrico) 5,8-6,5 3,1 – 3,5
Apiladora (eléctrico) 8,0-10,0 2,5 – 2,7
Triloader (eléctrico) 13,0-14,0 1,7- 1,9
Transelevador (eléctrico) 20,0-+ 1,4 – 1,6
Zorra (manual) N/A 1,4 – 1,6
Zorra (eléctrico) N/A 1,4 – 1,6
* UPC es Ultimo Plano de Carga.

Nota: para los cálculos que derivan de este trabajo se adoptan como predeterminados los
valores más conservadores para cada equipo (es decir el valor de la derecha en PACC y el
de la izquierda en UPC). Nuevamente decimos que estos dependen del equipo particular
elegido, pero a modo de guía y referencia, hemos considerados los mas comúnmente
utilizados.

Ancho de pasillo de circulación (PCIRC)

El pasillo de circulación es aquel por el cual circulan los equipos al tomar la carga desde la
zona de staging hasta llegar al pasillo de acceso en donde deben descargar, o viceversa. El
PCIRC debe ser tal que permita la circulación de los equipos sin interferencias entre los
mismos. Frecuentemente los fabricantes de equipos recomiendan valores para cada
máquina elegida.

Tipo Pcirc. (m)

contrabalanceado - nafta/gas 3,7
contrabalanceado - eléctrico 3,7
apiladora eléctrica 3,0
triloader eléctrico 6,0
transelevador eléctrico 4,0

Holguras

Se denomina holgura a la distancia existente entre dos unidades de almacenamiento o entre

las estanterías y las unidades de almacenamiento. Es necesaria la existencia de las mismas

77
para facilitar el manipuleo de los pallets minimizando el riesgo de rotura, por lo tanto es
necesario su consideración a los efectos del diseño del almacén. Algunos valores típicos de
las holguras usadas en la fórmula son los siguientes:

HPP = 10 cm (Holgura de profundidad entre pallets)

HAP = 10 cm (Holgura de ancho entre pallets)
AC = 10 cm (Ancho de columna y/o altura de la viga)
Hhp = 15 cm (Holgura de la altura del pallet)

Nota: En el software que acompaña este trabajo se adoptan tanto para columnas o vigas la
misma holgura, aunque el usuario puede ajustar según su situación estos valores.

Aplicación en almacenes con varios tipos de estanterías y pallets

Para las situaciones en las que la empresa deba encontrar una solución de almacenaje con
varios tipos de pallet, o elija estanterías de diferente tipo, se recomienda analizar el
aprovechamiento para cada una de las partes del área de almacenaje.
Es decir, si por ejemplo se tuvieran que administrar pallets de 1.20 x 1.00 m y otros de 1.20
x 1.20 m, se recomienda analizar el área de los pallets de 1.20 x 1.00 m, por un lado, y
aparte la otra. Finalmente se puede siempre analizar el valor global del almacén, pero para
poder controlar el aprovechamiento la técnica de analizar cada parte es conveniente.

Ejemplo de cálculo:

a) Determinar los m2 necesarios para mantener el almacenamiento dentro de un depósito de

altura de 11m que utiliza estanterías selectivas (con módulos de 2 pallets) y autoelevador
eléctrico de pasillos angosto que contiene producto de altura neta 1.6 m siéndolas medidas
de pallets utilizados: 1.00*1.2*0.15, y un inventario de 30000 pallets.
b) Esquematice vista en planta.
c) Replantee con estanterías doble deep/ + esquema.
d) Replantee con estanterías penetrables de 4 pallets de profundidad / + esquema.
NOTA: El trabajo de diseño implica hacer estos cálculos pero como puede verse en forma
previa es necesario haber observado el lay-out, y analizado las diferentes estanterías
posibles, los beneficios de cada una en la circulación de los materiales para resolver el
flujo. En este ejercicio solo se calcula la eficiencia resultante del aprovechamiento de los
m2, pero al diseñar un deposito es imprescindible tambien calcular la cantidad de maquinas
necesarias y el nivel de servicio resultante para diferente tamaño de flota de maquinas.

a) Resolución:

1. Ancho del módulo

2 * 1.10m ( ancho del pallet 1.00 con 5 cm de overhand de cada lado) + 3 * 0.10m (
holguras de 4”) + 2 * 0.05m ( ½ columna de c/lado) = 2.6 m.

78
2. Profundidad del módulo

0.05m ( holgura posterior) + 1.3 ( profundidad del pallet con e cm de overhand de c/lado) +
0.10m ( holgura al frente ) + 0.10 ( línea de pasillo ) = 1.55m
2 * 1.55m + 2.80m ( Ancho de pasillo porque es apiladora) = 5.9m

3. Superficie del módulo

2.6m * 5.90m = 15.34m2

4. Pallets a piso

2 módulos de 2 pallets c/u= 4 pallets a piso.

5. Pallets en altura.

11m - 0.50m ( espacio para luminarias)= 10.50m de altura libre.

1.60m + 0.15m ( tarima ) = 1.75m de altura bruta del pallet.
1.75m + 0.20 ( holgura entre pallet y la viga) + 0.10m ( altura de la viga) = 2.05m ( altura
del módulo.
10.50m /2.05m = 5.12 pallets de alto o sea aprox. 5. Entonces 5 * 2.05m = 10.25m.
10.25m - 2.05m= 8.2, pero como el UPC tiene que ser menor a ocho por ser una apiladora
(pasillo angosto), entonces tengo que colocar 4 pallets de alto. Verifico:
4 pallets * 2.05m = 8.2m - 2.05m (ósea resto el último pallet porque la apiladora tiene que
llegar a la base del mismo)= 6.45m < 8m.
10.50m - ( 8.20m - 0.10(la viga superior no es necesaria))= 2.4m de altura sin usar.

6. Capacidad del módulo

4 pallets a piso * 4 pallets de alto = 16 pallets

7. Eficiencia

16 pallets / 15.34m2 = 1.04 pallets/ m2 .

8. Superficie requerida

30000pallets / 1.04 pallets/m2 = 28846.15m2 .

c)Estanterías double deep.

1. Ancho del módulo. Ídem a).

2. Profundidad del módulo

79
0.05m ( holgura posterior ) + 2* 1.3m ( profundidad de los 2 pallets con 5 cm de overhand
de cada lado ) + 0.10m ( holgura al frente ) + 0.10m ( línea de pasillo) + 0.10m ( holgura
entre pallets) = 2.95m
2 * 2.95m + 2.80 ( ancho del pasillo angosto) = 8.7m

3. Superficie del módulo

2.60m * 8.7m = 22.62m2

4. Pallets a piso

2 módulos de 4 pallets c/u = 8 pallets a piso

5. Pallets en altura. Idem a).

6. Capacidad del módulo

8 pallets a piso * 4 pallets en altura = 32 pallets.

7. Eficiencia

32 pallets / 22.62m = 1.41 Pallets / m2

8. Superficie requerida

30000 pallets / 1.41 pallets / m2 = 21276.59m2

d) Estanterías penetrables de 4 pallets de profundidad

1. Ancho del módulo. Ídem a).

2. Profundidad del módulo

0.05m ( holgura posterior) + 4 * 1.3m ( profundidad del pallet con 5 cm de overhand de

cada lado) + 0.10m ( holgura al frente ) + 0.10 m ( línea de pasillo ) + 3 * 0.10m ( holgura
entre pallets) = 50.75 m
2 * 5.75 m + 2.80m ( ancho del pasillo angosto ) = 14.3m

3. Superficie del módulo

2.6m * 14.3m = 37.18 m2.

4. Pallets a piso

80
2 módulos de 8 pallets = 16 pallets a piso

5. Pallets en altura. Ídem a).

6. Capacidad del módulo

16 pallets a piso * 4 pallets de alto = 64 pallets

7. Eficiencia

64 pallets / 37.18 m2 = 1.72 pallets/m2

8. Superficie requerida

30000pallets / 1.72 pallets / m2 = 17428.12m2.

81
Anexo 4. Recomendaciones para relevar operaciones de warehousing existentes 11

1) Visitar el Centro de distribución (CD) "de la mano" del Director o Gerente, pero
pautando la velocidad de la visita según la tasa de aprendizaje que se logre.

2) Tratar que la visita se realice en la hora y día pico de las operaciones en la semana

3) Procurar que el itinerario de la visita sea a partir de la entrada de producto, pasando por
el almacenamiento de producto (si lo hubiera), el procesamiento de pedidos , y el cross-
docking, a la expedición de producto hacia puntos de venta. Es decir de recorrer el flujo del
material a lo largo de todas las actividades que transcurren en el almacén.

4) Conseguir un plano o croquis del CD, sobre el que se puedan anotar especificaciones
técnicas de la instalación, del lay-out, y características de la operación

5) Documentar técnicamente en detalle los procesos actuales

6) Idem, los procesos de reingeniería recientes

7) Idem, los proyectos a implantar a corto plazo tanto en instalaciones y equipo, como en
procedimientos

8) Idem, la gestión del flujo de información asociada a los productos (y sus lotes
comerciales y en relación a sus unidades de manejo) y a los pedidos, para el pilotaje del
ritmo y del movimiento de productos en la cadena de distribución física del CD al punto de
venta

9) Idem, las cosas que al parecer no van tan bien, o simplemente que se reconocen que
están mal

10) No dudar en re-visitar secciones del CD después del primer tour panorámico,
haciéndolo en este caso con algún responsable de menor nivel y de carácter operativo

Recomendaciones particulares

1) "lay- out"

- Documentar:
*croquis del layout general
*superficie del terreno
*superficie construida
*características de la construcción, altura de techos
*superficie de andenes de recepción y de expedición

11
Antún, "Apuntes de Cátedra" (2001)

82
*superficie de operaciones de cross-docking
*superficie para almacenamiento
*superficie para procesamiento de pedidos
*superficie para actividades de "valor agregado"
*superficie para equipo de maniobras, y su servicio
*superficie de oficinas (¿en mismo nivel? ¿En mezzanine?)
*superficie de maniobras para camiones
*superficie de parking de camiones
*superficie de parking de automóviles
*areas complementarias de servicio a vehículos
*areas complementarias de seguridad y vigilancia
*consultora que hizo el estudio básico y el proyecto de ingeniería

- Analizar y evaluarlo:
con base en apreciación del Director/Gerente y diferentes ejecutivos que guiaron la visita, y
del conocimiento técnico del que realiza la visita

2) Areas de recepción

Documentar, analizar y evaluar:

*Se reciben productos terminados de fabrica, o también materias primas? Es necesario
sostener temperatura. Cuan grandes son las devoluciones vs lo que se despacha? cuantos
camiones se reciben por mes?
*segmentación de areas de recepción
*andenes o docks (ancho, altura, puertas sobre andenes, niveladores hidráulicos y
manuales, mangas en las puertas, piso, bordes, escaleras y rampas accesorias de acceso,
numeración de segmentos, etc). Si no hay docks modernos, describir los existentes
(superficie del alero, altura, si presenta inconvenientes al haber lluvia, dimensiones de los
portones, etc.)
*procedimientos de gestión (programación de recepciones, gestión de citas sobre
segmentos de anden, sistemas de información a choferes, etc). Como se organizan los
turnos de recepción de camiones? (booking, o dock-door...) Como se controla
administrativamente el ingreso de materiales?
*medios para descarga(¿montacargas? ¿telescopicos? ¿automatizados?) Hay docks, con
dock-levelers, dock-shelters, cuantos hay, alcanzan? Ver si hay perdidas de frío, si están las
puertas abiertas mientras no hay camiones, es síntoma de que operan inapropiadamente el
almacén, dejando escapar la temperatura?
*Se recibe en un frente del edificio y se despacha por otro?
*Hay suficiente espacio para staging-in?
*documentación de recepciones (¿documentos involucrados y su realización? ¿EDI mas
radiofrecuencia?)
*acondicionamiento de recepciones de producto en unidades de manejo (pallets, cajas,
jaulas, rollers, etc)
*gestión de vehículos en recepción
*Hay suficiente playa de maniobras para los camiones?
*Hay parking de camiones?.

83
* Una vez controlada la mercadería debe ingresarse al área propiamente dicha de
almacenaje
*Como se sabe donde guardar los materiales?
*Cuantas maquinas y que tipo de maquinas hay en el almacén?
*Son alquiladas o propias?
*Si es un almacén de alimentos para seres humanos, deben ser maquinas eléctricas.
*Tienen sala de baterías? en que horario se realiza esta tarea?
*Usan código de barras para identificar la posición donde guardan cada pallet?
*Cuantos pallets entran por hora, día, semana, mes? (hay estacionalidades)

3) Areas de cross-docking

Documentar, analizar y evaluar:

Lay-out (gestión del piso)
Señalización
Características del flujo (fluidez, conflictos eventuales…)
Eficiencia/rendimiento
Tiempos de procesamiento
Validación
Rastreabilidad (como se logra ubicar un bulto cruzado, como se evitan errores de este tipo,
etc.)

4) Areas de almacenamiento y de procesamiento de pedidos

Documentar, analizar y evaluar:

*racks (tipo, altura, etc). Son todas iguales o hay de diferentes tipos? El producto es
apilable? hasta cuantas cajas? (ver si las cajas de la parte inferior de los pallets están
aplastadas) Las estanterías están golpeadas?
*pasillos(ancho, guías: ¿fisicas? ¿radiofrecuencia?)
*montacargas(tipo, ¿eléctricos? ¿terminal de computadora a bordo?)
* Como controlan administrativamente si el registro de inventario y posición coinciden con
el físico?
*Que soft usan para optimizar el aprovechamiento del espacio, y minimizar movimientos?
*Hay guardados, sacados. Y también hay reacomodamientos de pallets? (si no lo hay, hay
algo para optimizar)
*uso real de código de barras (en celdas de inventario, pallets, lotes comerciales, producto),
sino hay código de barras cuál es el sistema manual existente.
*procedimientos de gestión de inventarios(de las celdas de inventario: ¿fijo? ¿caótico?
¿asignación de posición de celda por nivel de rotación de producto?; ¿FIFO?, etc)
*procedimientos de procesamiento de pedidos (¿inventarios vivos?, ¿boleto consolidado?,
¿como es la gestión de pedidos incompletos?, ¿validación de consistencia?, etc)
*operaciones de valor agregado (describir, detallar diseño para clientes específicos;
infraestructura especifica creada para cada operación; Ejemplo: agrupamiento,
promociones, acondicionamiento, etiquetado, introducción de documentación, etc)

84
* Cuantos pallets hay almacenados? Cual es la máxima capacidad de almacenaje? (si lo real
es el 90% de la máxima capacidad, es muy complejo guardar ítems A (por rotación), en
posiciones A.
*Cada cuanto se analiza si los productos obsoletos se pasaron de su categoría A o B, a C, y
se reubican en el almacén?
*Nivel de servicio: Cuantos días de stock hay almacenados? Nivel de servicio: que
porcentaje de los SKUs, kg. o bultos pedidos tienen stockout? (cobertura)
*Que porcentaje del output es de ítems de promoción, es decir super A por rotación?
*Cuantos SKU hay almacenados?
*Nivel de servicio: Que precisión tiene el control de inventario?
* Cuanto pesa el bulto promedio?
*Que porcentaje del flujo implica picking de cajas, camadas, o pallets completos?
*Si hay picking de cajas, como se organiza esta actividad, picking cero (o técnica del gran
pedido), o bien hay un lugar predeterminado para cada SKU a reponer desde el almacén?
*Que maquinas se usan para esta actividad y cuantas?
*En que horario del día se realiza?
*Cuantos pedidos hay por día, hora? (hay estacionalidades)
*Cuantas líneas por pedido hay? Cuantos bultos, kg., m3 implica el pedido, promedio e
histograma.
*Nivel de servicio: en cuanto tiempo preparan un pedido, y que porcentaje de error hay?

5) Areas de expedición

Documentar, analizar y evaluar:

*segmentación de areas de expedición
*andenes (ancho, altura, puertas sobre andenes, niveladores hidráulicos y manuales,
mangas en las puertas, piso, bordes, escaleras y rampas accesorias de acceso, numeración
de segmentos, etc)
*procedimientos de gestión (programación de expediciones, gestión de citas sobre
segmentos de anden, sistemas de información a choferes, etc)
*medios para carga(¿zorras? ¿montacargas? ¿telescopicos? ¿automatizados?)
*documentación de expediciones (¿papeles? ¿EDI más radiofrecuencia?)
*acondicionamiento de expediciones de producto en unidades de manejo (pallets, cajas,
jaulas, rollers, etc)
*gestión de vehículos en expedición
*gestión de "flujos inversos" : producto rechazado, reciclables (ej.: botellas)
*Cuantos docks usan?
*En que horario cargan los camiones?
*Como hacen el booking de camiones?
*Como rutean?
*Como optimizan el volumen de bodega de los camiones?
*Cuantos camiones deben cargar?
*Como hacen la carga de camiones? (bulto a bulto, pedido a pedido, sobre pallets que luego
pickea el chofer?

85
*El chofer carga el camión o es personal del almacén?
*Si no es el chofer hay algo que lo impide?

6) Vehículos y choferes

Documentar, analizar y evaluar:

Vehículos en recepción
Vehículos en expedición según areas territoriales de mercado y según tipo de cliente
¿Flotas propias? ¿de terceros? ¿de operadores logisticos? ¿mix?
¿Bitácoras de mantenimiento?
Gestión de flotas propias y de terceros
Asignación de vehículos a zonas y/o rutas
Diseño de rutas de distribución
Formación de choferes
Manejo del flujo de dinero por cobranza directa

7) Organigrama funcional

Recopilar y/o establecer el organigrama funcional, e identificar en el los dueños de los

procesos en el CD
Recopilar "misión"
Discutir sobre interacciones con otras gerencias y departamentos de la empresa fuera del
CD

8) Unidad de Carga

Observar de que Unidad de carga se trata, es decir caja, pallet, etc.

Ver como están armados los pallets, si todas las tarimas son iguales, están rotas, etc
Ver si las camadas de cajas sobre los pallets no sobresalen de la superficie del pallet
(overhand)
Ver si el layout de cajas en cada fila sobre las tarimas SKU x SKU están escritas, sino hay
que escribir las Normas de palletizado, de manera de optimizar la superficie del pallet, y el
volumen "logístico" sobre el pallet.

9) Otros aspectos de interés

*Recopilar y documentar otros aspectos que aparezcan como de interés, en particular todo
lo que tiene que ver con innovaciones tecnológicas (tanto "hard" como "soft")
*Seguridad Hay seguridad perimetral? (si se requieren muchos puestos de control, se puede
ahorrar, dejando cámaras y una sala de monitoreo)
*Pallets Como es el sistema a de recupero?
*Técnica de Pronostico y Planning. Como pronostican el flujo y el nivel de stock del
almacén? Quién lo hace? Se discute con logística o es impuesto? Cómo planifica la

86
actividad del almacén la empresa (turnos de trabajo, si se alquilan maquinas extra,
mantenimiento, categorizaciòn de posiciones por tipo de ítem de rotación, etc.?
*Costos, con que proveedores? Cotizaciones actuales, ordenes de compras o contratos de
alquiler que tengan con proveedores, etc. Como costean (costos std, históricos)

87