Investigación Operativa 1 Programación de Proyectos

PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM

CONCEPTOS:

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes de
que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido
que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto usualmente
se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto es un esfuerzo de
sólo un periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede no repetirse en el futuro.

La programación de proyectos consiste en tres fases básicas: PLANEACION, PROGRAMACION y CONTROL.-

La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se determinan las

estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno
de sus arcos representa una actividad. La red completa da una representación gráfica de las interdependencias entre las
distintas actividades del proyecto.

El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de iniciación y
terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades. Además debemos señalar las actividades
críticas en función del tiempo y para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que
puedan utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.

Por último el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.-

HISTORIA DEL PERT-CPM

En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeación. La mejor herramienta
conocida de "planeación" entonces era el diagrama de barras de Gantt el cual especifica los tiempos de inicio y de
terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal.
La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas
analíticas para la planeación, programación y control de proyectos.
Los sistemas de planeamiento, programación y control por el método del camino crítico, se desarrollaron a partir del
año 1.957, como una tarea conjunta de equipos de trabajo de las compañías Du Pont de Nemours y Remington Rand,
labor ésta que dio origen al método C.P.M., sigla de Crítical Path Method o sea Método del Camino Crítico.
En forma casi simultánea, otro equipo compuesto por miembros de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
los Estados Unidos, de la compañía Lockheed Aircraft, y de la firma consultora Booz, Allen and Hamilton, desarrolló
el método PERT, sigla de Program Evaluation and Review Technique, o sea Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas.
Este último fue aplicado con éxito al proyecto Polaris, es decir, la construcción de un submarino propulsado por
energía nuclear, y capaz de lanzar proyectiles balísticos intercontinentales.
Ambos sistemas son similares en su concepción, pero diferentes en su aplicación, siendo el C.P.M. más apto para
proyectos de construcción, lanzamiento de nuevos productos, etc., en tanto que el PERT se suele usar en proyectos de
Investigación y Desarrollo.

Fijación del objetivo:

Como paso fundamental y básico, debe determinarse cuál es la meta u objetivo final, como así también fijar desde qué
punto comienza a efectuar la planificación.
El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello.

Ejemplos de proyectos:

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Construir un edificio, llevar a cabo una campaña militar, efectuar el montaje de una máquina, lanzar un nuevo producto
al mercado

Ejemplos de objetivos:

Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propósito de la campaña, tener la máquina en funcionamiento, tener el
producto a la venta.
Todos los objetivos a cumplir están ligados con el factor fecha de finalización del proyecto.

Listado de tareas:

Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de trabajos, que reciben
el nombre de tareas o actividades.
Estas tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza.
Deben estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.

Ejemplo de tareas:

Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundación de hormigón, preparar planes de propaganda
Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronológico.

Discriminación de tareas:

Hay tareas que de por si, en su denominación encierran un conjunto de actividades paralelas o en serie, que deben
efectuarse para cumplimentarlas.
Se presenta entonces el problema de discernir hasta qué punto es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto
está dado por el nivel al cual se efectúa la programación.
En efecto, por ejemplo en la construcción de un edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de aire
acondicionado, no le interesa conocer todos los detalles de la operación en sí, tales como la secuencia del trabajo,
técnica operativa, construcción de basamentos, etc.
En realidad, sólo le es útil conocer cuánto tiempo demandará la instalación de máquinas, sus pruebas, y cuándo estará
ésta terminada. Pero no sucede lo mismo con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que, necesita conocer una gran
cantidad de detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en término.
Las tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efectúe la planificación, y de un modo tal que permita su
programación y control.

REGLAS PARA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

En todo proyecto hay tareas que deben ser ejecutadas antes que otras, o en forma simultánea con otras, es decir, hay
relaciones de orden que deben respetarse.
Por medio de la teoría de redes o de los grafos, puede indicarse en forma gráfica esta situación.

En este caso la tarea A está representada por la primera flecha, debe preceder a la tarea B, representada por la segunda
flecha. Es evidente que una tarea puede preceder a varias, como puede verse en la figura

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La tarea A precede a las tareas B, C y D, o lo que es lo mismo, estas últimas no pueden llevarse a cabo mientras no se
haya finalizado la tarea A. Las tareas B, C y D pueden ejecutarse en forma simultánea o paralela, pudiendo también
decirse que la iniciación de una cualquiera de ellas no depende de las restantes. Los círculos o nodos que limitan las
flechas, representan los eventos, o sea instantes en que comienza o termina una determinada tarea. Los nodos se
identifican por números y las tareas suelen indicarse según el par de números de sus respectivos nodos.

Puede representarse el caso ilustrado:

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La tarea 1-2 debe preceder a las tareas 2-3 y 2-4 . La tarea 2-4 debe preceder a la 4-5. pero ésta no puede comenzarse
hasta que terminada la tarea 2-3. Esta sujeción o condicionamiento se indica uniendo el nodo 3 con el nodo 4 por
medio de trazos, llamada Dummy (ficticio). Cada tarea tiene un tiempo estimado de ejecución, el cual se indica
colocando bajo la flecha distintiva de la misma, un número que representa este tiempo, medido en horas, días, semanas,
etc.

Para indicar analíticamente estos tiempos, suele usarse la notación D i,j significando entonces que el tiempo transcurre
para realizar la tarea acotada entre los nodos i y j. No es necesario dibujar a escala las flechas representativas de las
tareas, ya que su longitud es función de la comodidad del dibujo, y no del lapso que representan. Al confeccionar el
diagrama de flechas o de precedencias es muy útil emplear tres reglas sencillas que permitan dibujar éste con seguridad
y precisión, anulando la posibilidad de omitir una tarea. Al analizar una tarea dada, se deben formular las siguientes
preguntas

1- ¿Qué tarea o tareas deben preceder inmediatamente a ésta.?

2- ¿Qué tarea o tareas pueden efectuarse en forma paralela o simultáneamente con ésta.?
3- ¿Qué tarea o tareas deben seguir inmediatamente a ésta.?

Luego se confecciona el siguiente cuadro:

Actividad Duración Predecesora

1-2 2 días
1-3 1 día
1-7 3 días
2-4 4 días 1-2
2-5 3 días 1-2
3-5 3 días 1-3
3-6 1 día 1-3
3-7 9 días 1-3
4-10 4 días 2-4
4-8 6 días 2-4
5-8 2 días 2-5,3-5
5-9 8 días 2-5,3-6
6-8 0 días 3-6
6-9 2 días 3-6
7-9 4 días 1-7, 3-7
8-10 2 días 4-8, 5-8, 6-8
9-10 3 días 5-9, 6-9, 7-9
10-11 3 días 4-10, 8-10, 9-10

Con el orden que arroja el cuadro y con las consideraciones siguientes, comienzo a armar la red.

 Cada actividad esta representada por una y solo una flecha de la red.

A (evento) B (evento)

Actividad

 Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos o nodo terminal y nodo de comienzo.

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Esta metodología de trabajo permite construir un diagrama de flechas representativo y que refleje las verdaderas
interrelaciones entre las tareas que componen al proyecto, hacienda difícil el hecho de omitir involuntariamente una
tarea, dado que cada una se apoya en todo o en parte del trabajo ya realizado.

Noción de camino crítico:

CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA

Se dice que una actividad es crítica cuando una demora en su comienzo demorará la fecha de terminación del
proyecto total.

Una actividad no crítica es tal que el tiempo entre su comienzo más temprano y su terminación más tardía es más
grande que su duración total. A esta diferencia se la llama tiempo de holgura.

DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA

Se define como una cadena de actividades críticas que conectan los eventos de inicio y fin del diagrama de flechas.
Los cálculos incluyen dos fases:

 La primer fase se llama paso hacia adelante (de inicio a fin) y en cada nodo se calcula un número que
representa el tiempo de ocurrencia más temprano del evento.
 La segunda fase se llama paso hacia atrás (de fin a inicio) y el número calculado representa el tiempo de
ocurrencia más tardío del evento correspondiente.

TIEMPO TEMPRANO (TIP): es el tiempo estimado en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo preceden
comienzan lo más pronto posible. Esto se obtienen al efectuar un paso hacia adelante a través de la red, comenzando
con los eventos iniciales y trabajando hacia adelante en el tiempo hasta los eventos finales.

Sea TIPi el tiempo de inicio más temprano de todas las actividades que se inician en el evento i, entonces:
Tiempo más
temprano
TIPj = maxi ( TIPi + Di,j )

Duración de
(para todas las actividades i,j) la actividad

TIEMPO TARDIO (TTT): es el último momento estimado en el que puede ocurrir, sin retrasar la terminación de
un proyecto, más allá de su tiempo más próximo. Se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar un paso
hacia atrás a través de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrás en el tiempo hacia los
iniciales.

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Sea TTTj el paso hacia atrás (tiempo de terminación más tardío), para todas las actividades que está en el evento i:

Terminación
más tardía
TTTi = mini ( TTTj - Di,j )

(para todas las actividades i,j)

Duración de
la actividad

Etapa 1: TIP
Punto de partida: etapa inicial
Secuencia de cálculo: de inicio a fin
Convenio: el TIP de la etapa inicial es cero
Fórmula:
Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa j en cuestión y se calcula:
TIPj = maxi ( TIPi + Di,j ) . Se elige, entonces, el mayor valor.

Etapa 2: TTT
Punto de partida: etapa final
Secuencia de cálculo: de fin de inicio
Elección del valor: el TTT de la etapa final es elegido de entre las opciones:
- Fecha contractual
- El propio valor de TIP
Fórmula:
Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa 1 en cuestión
TTTi = mini ( TTTj - Di,j ). Se elige, entonces, el valor menor.

La ruta crítica está compuesta por todas las actividades que cumplen las siguientes condiciones:

TIPi = TTTi
TIPj = TTTj

TIPj - TIPi = TTTj - TTTi = Di,j

DETERMINACION DE LAS HOLGURAS

La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y su tiempo más próximo.

La holgura para una actividad (i,j) es la diferencia entre el tiempo más lejano del evento j y el tiempo más próximo
del evento i más el tiempo estimado para la actividad.

La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminación
del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminación de esa
actividad. Existen holguras negativas y su efecto es que retrasan el proyecto.

Para determinarlas se definen:

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TITij : tiempo de inicio más tardío
TTPij : tiempo de terminación más temprano

TITij = TTTj - Dij

TTPij = TIPi + Dij

HOLGURA TOTAL: el tiempo máximo disponible menos la duración de la actividad.

HTij = TTTj - TIPi - Dij = TITij - TIPij = TTTj - TTPij

Las actividades críticas tienen holguras 0, siendo esto una condición necesaria pero no suficiente.

CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO

Temprano Tardío
Actividad Duración Inicio Termina Inicio Termina Holg Total Holg Libre
(i,j) Di,,j TIPi TTPij TITij TTTj HTij HLij

Caso práctico

El diagrama de flechas o de precedencias de la siguiente figura representa las operaciones necesarias para llevar a cabo
un proyecto dado. Tal diagrama recibe el nombre de grafo.
Las cantidades bajo las flechas indican la duración de las actividades o tareas en días. Es de utilidad seguir una norma
para la numeración de los nodos. Una de ellas puede ser la siguiente: comenzar la numeración del primer nodo, y
avanzar hacia la derecha. Cuando hay varias tareas simultáneas, adoptar el criterio de numerar en orden creciente de
arriba hacia abajo. Si el objetivo debe estar finalizado en una fecha dada, interesa conocer en qué fecha debe comenzar
el primer trabajo, a fin de que el proyecto se cumpla en su totalidad y en la fecha prevista.

Para resolver este problema se procede de la siguiente manera:

Se asigna al nodo 1 o inicial el valor de tiempo cero ( 0); a1 evento señalado por el nodo 2 se llegará en el instante t = 0
+ 2 = 2; y por lo tanto, se coloca el valor de 2 sobre el nodo 2. E1 valor así obtenido representa el mínimo tiempo en
que puede alcanzarse el evento y constituye, por lo tanto, el instante o fecha más temprana en que pueden comenzarse
las tareas que parten del nodo analizado. Al analizar el evento del nodo 7 se advierte que a él llegan dos flechas, que
están indicando que las tareas 3-7 y 1-7 deben efectuarse antes de comenzar la tarea 7-9 y así sucesivamente. Al
obtener los valores analizando los nodos, debe elegirse el mayor, el cual se coloca en el lado izquierdo del nodo.

A través de los nodos analizados se deduce la metodología a seguir.

A) asignación de fecha de iniciación cero al primer evento.
B) se exploran los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el valor que resulta de sumar, al número de días
que figura sobre la flecha que a él se dirige, la flecha más temprana correspondiente al nodo de donde parte la
flecha.
C) en aquellos nodos o eventos donde convergen varias flechas, se repite para cada una de éstas el procedimiento
descrito más arriba, y entre todos los valores, se elige el mayor. Este valor se coloca sobre el evento analizado.

En esta forma se analizan los eventos hasta llegar al final.

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Hasta aquí se ha tratado el diagrama de izquierda a derecha, y se ha encontrado el evento final. Ahora se tratará el
diagrama de derecha a izquierda, siguiendo la metodología que aquí se detalla:
A) asignación de la fecha de terminación sobre el valor del último evento, valor que se coloca en el lado derecho del
nodo.
B) exploración de los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el número que resulta de restar el valor que
figura en el nodo hacia el cual se dirige la flecha, el valor del al duración que figura bajo dicha flecha.
C) en aquellos nodos o eventos de donde parten varias flechas, se repite para cada una de ellas el procedimiento
descrito más arriba y entre todos los valores se elige el menor. Este valor representa el instante o fecha más tardía
en que puede tener lugar el evento.

En esta forma se analizan todos los eventos, hasta llegar al primero.

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En algunos eventos coinciden los valores hallados para la fecha más temprana en que podía iniciarse una tarea dada y
la fecha más tardía en que puede tener lugar el evento, a fin de no alterar la fecha de finalización del proyecto.
Cuando estos dos valores coinciden, no hay tolerancia evidentemente entre ambas fechas, recibiendo los eventos
donde se registra este hecho, el nombre de eventos críticos.
Hay tareas que no admiten demora alguna en sus tiempos de ejecución dado que de haberla ésta se reflejaría
inmediatamente en el evento final, atrasando consecuentemente el proyecto. Estas tareas reciben el nombre de tareas
críticas.
Hay tareas que sí admiten un cierto retraso, es decir tienen una determinada elasticidad que les permite absorber
alteraciones en sus tiempos de ejecución. Tales tareas reciben el nombre de tareas no críticas.
La sucesión ordenada de tareas críticas determina un camino desde el evento o nodo inicial, hasta el evento o nodo
final.
Tal camino es el de mayor duración que existe entre ambos nodos, y recibe el nombre de camino crítico. En el
diagrama se muestra con un trazo más grueso que enlaza los nodos.

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Actividad Duración Temprano Tardío Holgura

inicio fin inicio fin total
1-2 2 0 2 1 3 1
1-3 1 0 1 0 1 0
1-7 3 0 3 7 10 7
2-4 4 2 6 5 9 3
2-5 3 2 5 3 6 1
3-5 3 1 4 3 6 2
3-6 1 1 2 11 12 10
3-7 9 1 10 1 10 0
4-10 4 6 10 13 17 7
4-8 6 6 12 9 15 3
5-8 2 5 7 13 15 8
5-9 8 5 13 6 14 1
D1 0 2 2 15 15 13
6-9 2 2 4 12 14 10
7-9 4 10 14 10 14 0
8-10 2 12 14 15 17 3
9-10 3 14 17 14 17 0
10-11 3 17 20 17 20 0

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Aplicación de probabilidades al ejemplo

Fundamentos:
En el ejemplo anterior del ejercicio del diagrama de flechas se ha trabajado con un tiempo estimado para la duración de
cada actividad.
Esta estimación de la duración se efectúa en base a la experiencia que se posee sobre la tarea en estudio. Pero algunas
veces es difícil determinar el tiempo de ejecución de una actividad, porque ésta suele ser variable, o porque no se
conoce con exactitud, en virtud de ser una nueva tarea.
La aplicación del cálculo de probabilidades al grafo tiende a determinar un tiempo medio o esperado para cada tarea,
tiempo éste que se utiliza para la determinación del camino crítico.

Estimaciones de tiempos

Si bien es difícil determinar a priori la duración de una tarea nueva o aleatoria, siempre es posible estimar cuál es el
mínimo número de días que puede demandar su ejecución. De igual manera se puede apreciar cuál puede ser su
duración normal.
El mismo razonamiento permite estimar el máximo número de días en que, sin tomar previsiones excesivas de tiempo,
puede completarse la actividad.
El método PERT trabaja según este principio, para lo cual se formulan para cada tarea tres estimaciones de tiempo.
Tiempo optimista:(a): Es el tiempo que se emplearía en efectuar la tarea, supuesto que se den la condiciones
favorables para ello.
Por ejemplo, en el caso de una construcción, la tarea construir losa de hormigón tiene un tiempo optimista, que se
calcula suponiendo que las operaciones se harán en forma pertinentes se harán en forma precisa, sin pérdidas de
material, con buenas condiciones atmosféricas, etc.
Tiempo normal (m): Es el tiempo que se emplearía en efectuar la tarea, supuesto que imperan condiciones normales
de trabajo. Es el tiempo que la experiencia enseña, suele transcurrir para llevar a cabo la tarea analizada. Este valor
debe estimarse con independencia de los otros dos.
Tiempo pesimista (b): Es el tiempo que se emplearía en efectuar la tarea, supuesto que se den las condiciones
desfavorables para ello.
Por ejemplo, en el caso de planear una entrevista con una persona, la tarea del viaje en automóvil al lugar de la cita
tiene un tiempo pesimista calculado en base a que durante dicho viaje se den una serie de hechos desfavorables tales
como tránsito mayor que el normal, dificultad para estacionar, etc.
Se toma un valor medio que se obtiene no como promedio aritmético de los tres sino como consecuencia de la
aplicación de una sencilla fórmula probabilística.
Para hallar esta fórmula se admite que la duración de cada tarea se distribuye según una ley b de distribución de
probabilidades. En esta ley los tiempos optimista y pesimista corresponden a los extremes izquierdo y derecho de la
curva de distribución, siendo el tiempo normal su valor más probable o moda.
El promedio de las tres estimaciones o valor medio, que no tiene porqué coincidir con el valor normal, se identifica con
te, y se denomina tiempo esperado.

Otro valor importante y muy necesario es la varianza, la cual expresa cuál es la situación de los valores extremos
respecto al valor medio.

La expresión del valor medio y la varianza para la ley b de distribución de probabilidades es:

a m b
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La varianza se calcula para cada una de las actividades.

Después de calcular el tiempo esperado y la varianza se necesitan tres suposiciones adicionales para calcular la
probabilidad de terminar el proyecto a tiempo:

 Que los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes.

 Que la ruta crítica siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta.
 Que el tiempo del proyecto tiene una distribución normal.

Dadas la media y la varianza es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal (tiempo del
proyecto) sea menor que el tiempo de terminación programado.

Con el valor de Z encontramos la probabilidad en una tabla de valores de la distribución normal

Resumiendo:

 a: tiempo optimista: procura ser el tiempo poco probable, pero posible, si todo sale bien; es en esencia una
estimación de la cota inferior de la distribución de probabilidad.
 b: tiempo pesimista: es el tiempo poco probable, pero posible, si todo sale mal; se trata en esencia de una
estimación de la cota superior de la distribución de probabilidad.
 m: tiempo probable: intenta ser la estimación más realista de tiempo que puede consumir una actividad; es una
estimación del punto más alto de la distribución de probabilidad para el tiempo de la actividad.

Basándonos en estos valores, obtenemos la duración o tiempo esperado de la siguiente manera: (tiempo esperado y
varianza)

Ejemplo de la determinación del te: se tomará para este ejemplo que las tres estimaciones de tiempo se suponen que
son:

a = 1 día m = 2 días b = 5 días

El tiempo esperado o valor medio será:

te = (1 + 4* 2 + 5) / 6 = 2.33 días

Determinando en igual forma ambos valores para cada una de las tareas, se obtiene el siguiente cuadro:

Actividad Tiempo Te Desviación Varianza

Optimista Más probable Pesimista estándar
1-2 1 2 5 2.33 0.667 0.4444
1-3 1 1 2 1.17 0.167 0.0278
1-7 2 3 5 3.17 0.500 0.2500
2-4 2 4 6 4.00 0.667 0.4444
2-5 3 3 3 3.00 0.000 0.0000
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Actividad Tiempo Te Desviación Varianza
Optimista Más probable Pesimista estándar
3-5 2 3 5 3.17 0.500 0.2500
3-6 1 1 4 1.50 0.500 0.2500
3-7 5 9 12 8.83 1.167 1.3611
4-10 3 4 8 4.50 0.833 0.6944
4-8 3 6 8 5.83 0.833 0.6944
5-8 1 2 4 2.17 0.500 0.2500
5-9 3 8 10 7.50 1.167 1.3611
6-9 1 2 3 2.00 0.333 0.1111
7-9 2 4 7 4.17 0.833 0.6944
8-10 1 2 4 2.17 0.500 0.2500
9-10 1 3 5 3.00 0.667 0.4444
10-11 1 3 4 2.83 0.500 0.2500

Conocidos los valores de los tiempos esperados, es posible proceder a la construcción de la figura, donde se han
colocado en la actividad los valores correspondientes.

Determinación del camino crítico: La determinación del camino crítico empleando tiempos probabilísticos no reviste
ninguna dificultad, se procede según las reglas vistas anteriormente obteniéndose los valores de fechas más tempranas
y tardías, en forma decimal. En el ejemplo propuesto, se llega así a un valor para el evento final, de 19,98 días. Este
valor debe tomarse como valor medio y es el que permite juntamente con la varianza, el análisis del evento final.

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Actividad Tiempo Temprano Tardío Holgura

esperado inicio fin inicio fin total
1-2 2.33 0.00 2.33 1.33 3.66 1.33
1-3 1.16 0.00 1.16 0.00 1.16 0.00
1-7 3.16 0.00 3.16 6.83 9.99 6.83
2-4 4.00 2.33 6.33 5.16 9.16 2.83
2-5 3.00 2.33 5.33 3.66 6.66 1.33
3-5 3.16 1.16 4.33 3.50 6.66 2.33
3-6 1.50 1.16 2.66 10.66 12.16 9.50
3-7 8.83 1.16 9.99 1.16 9.99 0.00
4-10 4.50 6.33 10.83 12.66 17.16 6.33
4-8 5.83 6.33 12.16 9.16 14.99 2.83
5-8 2.16 5.33 7.50 12.83 14.99 7.50
5-9 7.50 5.33 12.83 6.66 14.16 1.33
d1 0.00 2.66 2.66 14.99 14.99 12.33
6-9 2.00 2.66 4.66 12.16 14.16 9.50
7-9 4.16 9.99 14.16 9.99 14.16 0.00
8-10 2.16 12.16 14.33 14.99 17.15 2.83
9-10 3.00 14.16 17.15 14.16 17.15 0.00
10-11 2.83 17.15 19.98 17.15 19.98 0.00

Análisis del evento final.

Hasta ahora se conoce cuál es el valor medio, valor más probable de la duración total del proyecto. En el ejemplo
desarrollado es de l9,98 días. Pero ¿qué probabilidad existe de que el plan tenga la duración calculada?. La
metodología del PERT permite resolver esto, partiendo de la base de contar con un gran número de tareas, se puede
aplicar un teorema, conocido como Teorema Central del Límite que establece la duración total del plan se distribuye
según una ley de Gauss. Esta distribución tendrá un valor media que se obtiene sumando los valores medios de las
tareas críticas, y una varianza igual a la suma de las varianzas de dichas tareas críticas.
A pesar de las pocas tareas de este ejemplo que forman parte del camino crítico, se aplicará al citado teorema,
obteniéndose:

Duración total: 1,16 + 8,83 + 4,16 + 3 + 2,83 = 19,98:

Varianza = 0,027 + 1,36 + 0,69 + 0,41 + 0,25 = 2,767.

Es evidente que la probabilidad de que el plan tenga la duración prevista es de un 50%

Si se desea por ejemplo conocer cuál es la probabilidad de que esta duración esté dentro de los 22 días, se obtendrá lo
siguiente:

Z = (22-19.98)/1.66 = 1.22 => Probabilidad = 77.76%

Si se desea tener mayor seguridad deberá ampliarse el plazo o fecha de terminación.

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ACELERACION DE PROYECTOS

RELACION TIEMPO / COSTO: en la red hay 2 (dos) cálculos de tiempo y costos, indicados en cada actividad:

 Estimación normal del tiempo (análoga al cálculo del tiempo esperado). Es el costo asociado con la terminación
del proyecto en el tiempo normal; es el costo normal.
 La estimación del tiempo de emergencia o de terminación acelerada es el tiempo que se requeriría sino se
ahorraran costos para reducir el tiempo de un proyecto. El costo es el asociado con la realización de las obras en
base a la terminación acelerada para minimizar el plazo de terminación.

La relación tiempo / costo puede tomar diferentes formas pero solo nos interesa tomar una linealización de ellos, de allí
que cada reducción unitaria del tiempo produce un incremento igual en el costo.

El costo incremental (Ic) es el costo de terminación acelerado (Cc) menos el costo normal (Nc), dividido entre el
tiempo normal (Nt) menos el tiempo de terminación acelerado (Ct)

Costo
Cc

Nc

Tiempo
Ct Nt
En los casos que haya que reducir, debemos realizarlo en las actividades críticas; estas reducciones producirán un
incremento en el costo total del proyecto.

Aceleración del proyecto:

Según el ejemplo propuesto no se tomarán los tiempos probabilísticos sino las duraciones estimadas. En él se
reconocen el camino crítico y la duración total del proyecto que es de 20 días, y que demandará una cantidad dada de
fondos.
Algunas veces es necesario disminuir la duración total del plan adoptado. Por ejemplo, si el diagrama en estudio
presenta las tareas necesarias para el desarrollo de un nuevo proyecto, y se observa que la fecha inicial del evento 11
no permite terminar en el momento previsto, es evidente la necesidad de tratar de acortar el lapso.
Para ello es lógico trabajar reduciendo la duración de alguna/s tarea/s críticas, porque no tendría objeto invertir dinero
y/o esfuerzos en tratar de acortar una tarea no crítica cuya influencia en la duración total del proyecto es nula. No todas
las tareas pueden acelerarse. Algunas no lo permiten debido a su índole particular, cualesquiera sean los medios de que
se disponga para ello.
Tal es el caso de aquellas actividades como fraguado del hormigón, cuya aceleración no puede lograrse por la
naturaleza química de ese elemento.
Hay tareas en las cuales, por razones de espacio, no puede acelerarse su ejecución. Como por ejemplo efectuar la
excavación del terreno, en la que se ha calculado el tiempo en base al trabajo de una pala mecánica, pero donde no hay
lugar para el uso simultáneo de dos elementos como el mencionado.
En cambio, sí es posible acelerar la tarea de recorrido de un motor Diesel ya que se puede llevar a cabo empleando más
personal, o si esto no es posible por problemas de espacio, por ejemplo, trabajando en dos o tres turnos.

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Investigación Operativa 1 Programación de Proyectos
Construcción de la tabla de reducción: Se construye el siguiente cuadro que abarca todas las tareas sean o no
críticas. Este aparente contrasentido tiene su razón de ser con motivo de los acortamientos de las actividades, pueden
surgir nuevos caminos críticos que hagan tareas críticas que originalmente no lo fueron.

Actividad Tiempo Costo I.C. Actividad crítica

Normal Acelerado Normal Acelerado 20 19 18
1-2 2 1 4000 7500 3500 x
1-3 1 1 1000 1000 0 x
1-7 3 3 1000 1000 0
2-4 4 2 12000 22000 5000
2-5 3 1 6000 18000 6000 x
3-5 3 2 6000 9000 3000 x
3-6 1 1 1000 1000 0
3-7 9 7 18000 23000 2500 x
4-10 4 3 8000 11000 3000
4-8 6 5 12000 15500 3500
5-8 2 2 2000 2000 0
5-9 8 4 11000 39000 7000 x
6-9 2 1 8000 11200 3200
7-9 4 3 8000 10700 2700 x
8-10 2 2 1000 1000 0
9-10 3 2 6000 10000 4000 x
10-11 3 1 10000 23000 6500 x
TOTAL 115000

Sabemos que la duración total del proyecto es de 20 días, y su costo deducido, es de $ 115000. La primera columna
ocupa las actividades del proyecto, en la segunda se colocan las duraciones correspondientes a cada una, supuesto que
se trabaja en forma normal. La tercera columna especifica para cada tarea cuál es el tiempo mínimo en que puede
llevarse a cabo. También recibe el nombre de tiempo crash. La actividad 1-7 no admite ninguna reducción, par lo que
su tiempo crash coincide con la duración estimada. La cuarta columna suministra el costo de ejecución de la tarea, en
base al tiempo de la segunda columna con el personal asignado. Su suma da el costo total del proyecto, en lo que a
mano de obra se refiere. La quinta columna indica el costo de urgencia, o sea el costo de realizar la tarea en su tiempo
mínimo. La sexta columna especifica el costo adicional que involucra acelerar un día la tarea respectiva en función de
mayor cantidad de personal a emplear, pago de horas extras, contratación a terceros, etc. A la derecha se han marcado
con una (x) las tareas que corresponden al camino crítico. (columna 20). Como punto de partida se toma que el tiempo
de ejecución del proyecto es igual a 20 días cuyo costo en pesos es de 115000.

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Investigación Operativa 1 Programación de Proyectos
Reducción a 19 días

Si es necesario que el plan se cumpla en 19 días se debe disminuir en un día la ejecución de algunas actividades
críticas.
Analizando el cuadro anterior, se busca en la sexta columna a qué tarea crítica corresponde el menor costo diario de
reducción. En este caso se aprecia que es la 3-7. Se disminuye entonces en un día la mencionada tarea, quedando
reducida su ejecución en 8 días y a un costo de: 18000 + 2500 = 20500 pesos.

Tiempo de ejecución acelerando la tarea 3-7: 19 días.

Costo en pesos: 115000 + 2500 = 117500

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Investigación Operativa 1 Programación de Proyectos
Reducción a 18 días: Si se observe el grafo se encontrará ahora que el nodo 9 convergen tres flechas, dos de las cuales
tienen un tiempo máximo de 13 días. Quedan entonces dos caminos críticos 1-2-5-9-10-11 y 1-3-7-9-10-11. Aparecen
nuevas tareas críticas tales como la 1-2, la 2-5 y la 5-9 que se indican en el cuadro por media de una (x) (columna 19).

Un nuevo estudio de dicha tabla revela qué deberá elegirse nuevamente en la tarea 3-7 por ser la más económica de
todas. Pero si se analiza el grafo, puede observarse que nada se ganaría con acortar la tarea 3 -7 solamente ya que el
nodo 9 subsistirá el valor 13, debido al otro camino crítico 1-2-5-9-10-11.

Por lo tanto, es necesario incorporar también en el estudio las tareas críticas de este último camino.
Es evidente que la solución más adecuada es disminuir en un día la tarea común 9-10 con lo cual ésta queda saturada
no admitiendo más reducciones.

Entonces: Tiempo de ejecución acelerando la tarea 9-10: 18 días

Costo en pesos 117500 + 4000 = 121500

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Investigación Operativa 1 Programación de Proyectos
Reducción a 17 días
Conviene restar un día a la tarea 10-11 que cuesta $ 6500, pero es más económico disminuir en un día la tarea 3-7 con
lo cual queda saturada y disminuir en un día a la tarea 1-2 que también queda saturada.

Entonces: Tiempo de ejecución modificando tareas 3-7 y 1-2: 17 días

Costo en pesos 121500 + (3500 + 2500) = 127500

Esta última reducción ha provocado que la tarea 3-5 sea también crítica, por lo cual se indica con una (x) en la columna
17 del cuadro.

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