FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:

PLAN DE NEGOCIOS

J
ASIGNATURA: PLAN DE NEGOCIOS
B
DOCENTE: ING. FARFAN
C ESCALANTE, Guido
ALUMNO(S): JIMENEZ ROMERO .Carly Carole

CUSCO – PERU

2018
Contenido
1. Plan de negocios.................................................................................................................... 2
1.1. ¿Qué es un plan de negocios? ...................................................................................... 2
1.2. Orígenes ........................................................................................................................ 3
1.3. Diferencia entre proyecto y plan de negocios .............................................................. 3
1.4. Estructura de plan de negocios ..................................................................................... 4
1.5. Estudio del mercado ..................................................................................................... 6
1.5.1. Análisis de la industria .......................................................................................... 6
1.5.2. Análisis del mercado ............................................................................................. 9
1.6. Planeamiento estratégico ........................................................................................... 11
1.6.1. Estrategia............................................................................................................. 11
1.6.2. Visión ................................................................................................................... 12
1.6.3. Misión .................................................................................................................. 12
1.6.4. Objetivos ............................................................................................................. 12
1.6.5. Metas................................................................................................................... 12
1.6.6. Políticas ............................................................................................................... 13
1.6.7. Análisis FODA ...................................................................................................... 13
1.6.8. Estrategias genéricas ........................................................................................... 14
1.7. Plan de marketing ....................................................................................................... 15

1. Plan de negocios
1.1. ¿Qué es un plan de negocios?
Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de
empresa) es un documento en donde se describe y explica un negocio que se
va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como
sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos,
el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.

Un plan de negocio es una herramienta de reflexión y trabajo que sirve como

punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una
persona emprendedora y en él plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e
indica los objetivos que alcanzar y las estrategias que utilizar. Consiste en
redactar, con método y orden, los pensamientos que tiene en la cabeza.
Mediante el plan de negocio se evalúa la calidad del negocio en sí. En el proceso
de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al incidir sobre ésta de
una determinada manera, se definen las variables involucradas en el proyecto y
se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. (Velasco,
p.11)
 1.2. Orígenes

Esta herramienta de planeación tuvo sus orígenes en Estados unidos en los años
60 (del Siglo XX) como respuesta a la necesidad de las corporaciones de invertir
sus excedentes de capital, pero fue a partir de finales de los 70’s, a raíz del boom
del desarrollo empresarial alrededor de la tecnología, en Silicon Valley, cuando
se popularizó.

1.3. Diferencia entre proyecto y plan de negocios

Los proyectos de inversión se inician bajo un enfoque de generación de

empresas productivas, por lo que su lenguaje e instrumentos fueron muy
técnicos inicialmente; en la actualidad dicho enfoque se está adecuando a las
nuevas tendencias de los negocios, ello implica incorporar a un nuevo segmento
de análisis: la micro y pequeña empresa, estrategias de ingreso al mercado,
perspectivas ambientales, etc.
 Ilustración 1: estructura de plan de negocios

Ilustración 2: Estructura de proyecto de inversión

1.4. Estructura de plan de negocios

ESTUDIO DE PLANES NEGOCIO

Agradecimientos
Dedicatoria
Nombre y apellidos del jurado y asesores
Índice
Relación de tablas
Relación de figuras
Resumen ejecutivo en idioma español e ingles
CAPITULO I. INVESTIGACION Y DESARROLLO DEL NEGOCIO
1.1. Planteamiento de la propuesta de negocio
1.2. Formulación de la propuesta de negocio
 1.3. Objetivos del negocio
1.4. Justificación
1.5. Pla de desarrollo
1.6. Metodología del trabajo
1.7. Técnica de estudio de mercado aplicada
CAPITULO II. ANALISIS DEL ENTORNO
2.1. Análisis de factores externos
2.2. Análisis de factores internos
2.3. Análisis de la industria o sector
2.3.1. Estructura competitiva del mercado
3.3.2. Investigación de mercado
2.4. Cliente
2.5. Demanda potencial
CAPITULO III. EL NEGOCIO Y LOS PLANES ESTRATEGICOS
3.1. Descripción del negocio
3.2. Identificación de la oportunidad de negocio
3.3. Visión
3.4. Misión
3.5. Objetivos estratégicos
3.6. Análisis FODA
3.7. Estrategias genéricas
CAPITULO IV. PLAN DE MARKETING
4.1. Mix de márketing
4.2. Estrategias de marketing
4.2.1. Estrategias de precio
4.2.2. Estrategias de producto
4.2.3. Estrategias de plaza
4.2.4. Estrategia de promoción
4.3. Plan de comercialización

CAPITULO V. PLAN DE OPERACIONES

5.1. Diseño del producto

5.2. Diseño del proceso
5.3. Capacidad de operaciones
5.4. Ubicación de las instalaciones
 1.5. Estudio del mercado
1.5.1. Análisis de la industria

El análisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamaño
y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se
deberá competir, las características de los clientes objetivo, los principales
proveedores de insumos y las empresas que podrían estar interesadas en entrar
en el negocio.

En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya que

no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin
embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor
posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición
adecuada de la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto,
habrá que enfocar los esfuerzos de la investigación.

Generalmente entre más enfocada está la empresa en una sola línea de

productos, más fácil será definir los límites de la industria donde compite. En las
empresas con múltiples líneas de productos o muy diferentes entre sí, la
definición de los límites de la industria se vuelve más difícil, lo cual dificulta su
análisis.

1.5.1.1. Tamaño del mercado objetivo

Al establecer un mercado objetivo bien definido, la empresa podrá hacer un

mejor estimado del potencial de negocio, enfocará mejor sus recursos y ofrecerá
a sus potenciales clientes, un producto acorde a sus necesidades. Al definir el
mercado objetivo, hay que ser lo más específico posible.

Algunas empresas definen sus mercados objetivos de manera muy amplia, por
ejemplo, ofrecen sus productos a la clase media-alta de la población, a las
personas entre 25 y 50 años del país, a las pequeñas y medianas empresas de
la región, a los agricultores en general, etc. Una definición del mercado objetivo
demasiada amplia, puede dar estimados irreales de ventas o causar confusión
al momento de establecer una estrategia de ventas.

Las principales fuentes de información para definir tamaños de mercado son

estadísticas de consumo de productos específicos por sector, como por ejemplo,
consumo del producto “A” en el sector agrícola, en el sector construcción, en el
sector maquila, en el sector metal-mecánica, en el sector turismo, etc. Mucha de
esta información es recopilada por las cámaras de comercio, de industrias, de
importadores o por el Ministerio de Economía. Otra fuente importante de
información podrían ser las bases de datos donde se registran las importaciones
por producto, en la sección de aduanas del Ministerio de Hacienda o en las
dependencias del gobierno que regulan la venta de algunos productos químicos,
farmacéuticos o de consumo masivo.

En algunas ocasiones, definir el tamaño del mercado objetivo es sumamente

difícil, por no existir información sobre frecuencia y volumen de compra de los
clientes o por estar en una industria donde muchos productos o comercios no
están registrados legalmente. En muchos casos, habrá que conformarse con un
“estimado” del tamaño de mercado; sin embargo una buena aproximación es
mejor que nada. Una forma aceptable para establecer el tamaño del mercado
objetivo, cuando no existan fuentes de datos confiables o no se disponga del
tiempo o recursos para realizar un estudio de mercado, es tomar como base el
consumo de productos sustitutos.

Para el caso de La Emprendedora, resulta un poco complicado establecer el

tamaño del mercado objetivo, ya que no existen datos confiables sobre lo que
podría ser el consumo de jugos naturales entre los estudiantes; sin embargo
podrían utilizarse los datos de venta de los principales productos sustitutos, como
bebidas gaseosas, bebidas a base de leche, jugos de frutas naturales envasados
o bebidas rehidratantes, para hacer un estimado del tamaño de mercado. Los
datos sobre el consumo de estas bebidas, pueden ser obtenidos mediante un
estudio de mercado en los puntos de venta (tanto dentro como fuera de la
universidad), o con las empresas que distribuyen las bebidas a los
establecimientos detallistas.

1.5.1.2. Productos sustitutos

En esta sección, deberán analizarse cuidadosamente, los productos que puedan

servir de sustitutos de los productos de la empresa, ya que pueden influir
directamente en la demanda de estos.
Un ejemplo para ilustrar la importancia de analizar los productos sustitutos podría
ser el de los muebles de madera, ya que estos pueden ser sustituidos por
muebles de metal y viceversa. Un cambio de las condiciones comerciales en las
empresas que venden muebles de metal, podría afectar la demanda de los
muebles de madera. Conocer los productos sustitutos, el precio de ventas y las
principales características de los mismos, será necesario para diseñar una
estrategia que permita responder a posibles cambios en las condiciones del
mercado.

Los datos que deberá detallar el empresario serán los lugares de venta, precios
de venta, condiciones comerciales, márgenes de utilidad para el distribuidor,
presentaciones, tipos de envases, materiales de fabricación, calidad, origen,
posicionamiento de marcas, volúmenes de consumo, sistemas de distribución,
márgenes sobre ventas, descuentos, etc.

1.5.1.3. Principales competidores

Uno de los principales puntos que debe tener totalmente claro el empresario es
contra quién estará compitiendo; ya que generalmente los potenciales clientes
ya son clientes de alguien. Considerando que nuestros competidores se verán
afectados en sus ventas por nuestra entrada al mercado, es de suponer, que
tomarán las acciones necesarias para evitarlo, a través de promociones
comerciales, de reducciones en el precio de venta de sus productos o de nuevas
líneas de productos. Conocer a los principales competidores, le permitirá al
nuevo empresario adelantarse a las posibles reacciones de los competidores y
definir estrategias adecuadas para enfrentarlos.

Resultaría muy complicado describir las características de “todos” los

competidores en el mercado, por lo tanto habrá que hacer una selección de los
3 o 4 más importantes. Las principales características que el empresario deberá
detallar por competidor, son las líneas de productos, el volumen de ventas, el
precio de venta, el número de vendedores, las estrategias de ventas, las
condiciones comerciales que ofrecen a sus clientes, los sistemas de distribución,
el posicionamiento de la empresa con los clientes, debilidades de las empresas,
etc.

1.5.1.4. Nuevos competidores

Si una empresa es exitosa, es casi seguro que dentro de poco tiempo, habrá un
gran número de emprendedores pensando establecer una empresa similar o
agregar productos similares a sus negocios. A fin de estar preparados para
enfrentar a los nuevos competidores, se vuelve necesario hacer una revisión
rápida de los posibles nuevos participantes. Es importante mencionar que un
nuevo competidor no tiene que estar elaborando los mismos productos que la
empresa, para decidir entrar en el negocio, ya que en algunos casos, es
suficiente contar con las habilidades básicas o las herramientas mínimas para
entrar a competir en una industria determinada.
Entre más fácil sea para una empresa entrar al negocio donde se encuentra
nuestra empresa, mayor deberá ser la preocupación por diseñar estrategias
competitivas que sean difíciles de imitar. La pregunta obligada debería ser: ¿qué
habilidades podría desarrollar la empresa, que sean difíciles (o imposibles) de
imitar, por un nuevo competidor? Si la respuesta es “ninguna”, habrá que estar
preparado para luchar muy duro por la sobrevivencia de la empresa en el largo
plazo.

1.5.1.5. Proveedores de materias primas o servicios

En el análisis industrial, deberán tomarse en cuenta los principales proveedores

de materia prima, las condiciones comerciales que ofrecen y la dependencia que
tendrá la empresa de estos. Es necesario conocer con profundidad cómo operan
los principales proveedores de la industria; ya que de esto depende, la
satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento de las
proyecciones de ventas.

Al inicio del proyecto, es importante considerar no solamente proveedores de

materia prima como tal, sino también proveedores de servicios de construcción
y remodelación, de mobiliarios, de decorados, de impresión de materiales
impresos, etc. Al inicio de la empresa, es crítico evaluar la responsabilidad de los
proveedores en cuanto a cumplimiento de las especificaciones, precios y fechas
de entrega, ya que un incumplimiento de dichas condiciones, afectará toda la
programación financiera.

En esta sección, el empresario deberá comentar brevemente, las características

de los proveedores en cuanto a estructuras de las empresas (productores,
distribuidores, revendedores, comerciantes informales, etc), precios de venta y
forma de pago, forma de contactar las empresas, convenios comerciales
(contratos o tratos de palabra), cantidad de empresas que ofrecen productos
específicos, regulaciones ambientales sobre ciertos productos, etc.

1.5.2. Análisis del mercado

La sección del análisis de mercado es una de las secciones evaluadas con mayor
detalle en un Plan de negocios. Esta sección busca explicar de una forma clara
y realista, la forma en la que la empresa hará el negocio. El empresario deberá
explicar a los lectores, por qué los clientes dejarán de comprarle a la
competencia para convertirse en su cliente, cuáles estrategias utilizará para
lograrlo, qué beneficios recibirá el cliente al utilizar sus productos o de qué
manera los productos de la empresa llenarán una necesidad existente en un
segmento de mercado.

En esta sección, será interesante evaluar además, las tendencias de mercado

de las empresas y los cambios en los hábitos de consumo de las personas, ya
que esto podría ser un buen indicador de lo que podría suceder en un futuro.
En algunas ocasiones, surgen dudas entre los evaluadores de planes de
negocio, sobre el potencial de mercado y las proyecciones de ventas, ya que los
estimados resultan “poco creíbles”. Los resultados del análisis de mercado
deben ser tratados con mucho cuidado, evitando las interpretaciones
extremadamente optimistas, ya que esto puede llevar al empresario a hacer
estimados de ventas irreales.

1.5.2.1. Productos de la empresa

En esta sección, se detallan las diferentes líneas de productos y servicios que
ofrecerá la empresa, así como sus especificaciones principales. Cuando se
ofrecen muchas líneas de productos, detallar cada uno podría ser muy
complicado, sin embargo será necesario describir las principales características
de cada línea en particular y sus especificaciones básicas.

Es importante recordar que al iniciar una empresa, es mejor “enfocarse” en una

cantidad limitada de productos, a fin de tomar experiencia en su manejo y
conocer la aceptación del cliente. Un error que algunas veces se comete al iniciar
una empresa, es ofrecer “de todo, para todos”, o desviarse de la idea original al
ofrecer productos totalmente ajenos al negocio. Si desde el inicio de la empresa,
se tiene pensado ofrecer diferentes líneas de productos, lo ideal sería que estos
fueran complementarios entre sí y se definieran las épocas en que serán
incorporadas a la empresa, a fin de considerarlas en las proyecciones
financieras.

Para diseñar una mezcla de productos óptima, será necesario realizar una
investigación de mercado, a fin de identificar claramente las preferencias del
segmento de clientes que buscamos capturar. En algunos casos, las empresas
ven los estudios de mercado como un “gasto”; sin embargo, una inversión de
este tipo permitirá ahorrar recursos y ofrecer al cliente lo que necesita.
Los principales datos que deberá detallar el empresario en esta sección serán el
precio, la cantidad de modelos diferentes, las mezclas o combinaciones posibles,
la forma de entrega a los clientes, los beneficios económicos por los usos del
producto, los servicios post venta o de mantenimiento, las capacitaciones o
asesorías que ofrece la empresa, etc

1.5.2.2. Segmento objetivo

Resulta muy interesante para los evaluadores de los planes de negocio, conocer
cuáles son las razones por las que el empresario ha decidido enfocar sus
esfuerzos de mercado, en ese segmento objetivo en particular. Razones podrían
ser el ingreso económico, el volumen de compra, el conocimiento del producto,
los usos del producto, una necesidad que no está siendo cubierta, etc.
Es importante definir el segmento objetivo, con el fin de realizar las respectivas
proyecciones de ventas y orientar los esfuerzos de promoción y publicidad de la
empresa. Es importante hacer notar que la segmentación de mercados reducirá
el mercado potencial, pero hará más efectiva la labor de ventas.

Las segmentaciones más comunes son por zonas geográficas, por edad, por
profesión, por ingresos, por sexo, etc. Cuando los clientes principales son
empresas, las segmentaciones más comunes están dadas por el giro de la
empresa, por el número de empleados, el volumen de ventas anual, la ubicación
geográfica, privadas o de gobierno, por el nivel de tecnología que utilizan, por el
lugar donde compran los productos, etc.

1.5.2.3. Perfil del cliente potencial dentro del segmento objetivo

De ser posible habrá que definir el perfil del cliente al que se le ofrecerá los
productos de la empresa, identificando las características principales que
diferencian a un grupo en particular. El perfil de los clientes estará relacionado
con sus hábitos personales como por ejemplo el tipo de música que escuchan,
el tipo de vestido que utilizan, el grado de estudios o profesión, el tipo de
productos que consumen y donde los consumen (supermercados, restaurantes,
bares, tiendas, mercados populares, etc), los horarios en los que frecuentan
ciertos lugares, etc.

El objetivo de conocer el perfil del cliente es conocer la forma de “llegarle”, de

una manera atractiva. Cuando se habla de llegarle, se hace referencia al
mensaje que deberá contener la publicidad del producto, para hacerlo atractivo
para el cliente que la empresa quiere capturar. Conocer las preferencias de
cliente permitirá a la empresa, diseñar eficazmente aspectos relacionados con
los empaques de los productos, los servicios complementarios, los mensajes
publicitarios, las promociones, los ambientes de las sucursales, etc.

Generalmente, los hábitos de consumo de los clientes se conocen a través de

encuestas o de investigaciones de mercado como los grupos foco. Hay que
recalcar que conocer las preferencias y hábitos de consumo de los clientes,
permitirá hacer una mejor programación de las operaciones de la empresa,
desarrollando con esto una ventaja competitiva difícil de imitar.

1.5.2.4. Estrategia de precios

Los precios de los productos pueden ser establecidos de diferentes formas
dependiendo de las condiciones del mercado, tomando como referencia el precio
de los productos con los que compite, el valor que genera para el cliente, los
costos de los materiales o los márgenes mínimos de utilidad que la empresa
quisiera tener por unidad.

Dentro de la estrategia de fijación de precios, habrá que definir las políticas sobre
descuentos máximos por producto, precios por volumen de compras, ofertas y
promociones, precios de introducción, en los casos en que sea aplicable.

1.6. Planeamiento estratégico

1.6.1. Estrategia
Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y
el conocimiento, en donde la investigación y la generación de nuevas ideas son
parte fundamental de la planeación estratégica.

Estrategia es el a conjunto de objetivos, metas, políticas, planes y programas

para lograr la visión de la empresa.
Se entiende por planeación estratégica empresarial el diseño de estrategias para
que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes
del mercado y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

La planeación estratégica debe orientarse a la creatividad, innovación y

generación de nuevas propuestas y alternativas.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base
de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.

Se diseñan estrategias para poder tener acceso, ganar y mantenerse en los

mercados con servicios y productos de calidad.

1.6.2. Visión

La visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo

y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y
competitividad.

Es una guía que permite enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la
empresa hacia una misma dirección logrando que se sientan identificados,
comprometidos y motivados en poder alcanzarla.

1.6.3. Misión

La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el

motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa;
es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la

base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.

1.6.4. Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y

largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con
relación a los siguientes conceptos:

 Producción.
 Beneficios sociales.

1.6.5. Metas

La mayoría de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento

de metas, pero éstas son indispensables para definir el rumbo que se quiere
seguir y saber si el camino es el correcto o hay que corregirlo.
Las características principales que deben tener las metas son:

 Contemplar fines y medios.

 Ser cuantitativas y medibles.
 Ser concretas, realistas y congruentes.
 Tener un tiempo definido para su logro.
 Estar fijadas por los participantes.
 Estar documentadas.
 Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

1.6.6. Políticas

Son las reglas bajo las que se conducirá la empresa en su conjunto. Es lo que
se puede y debe hacer en una empresa.

Es un conjunto de normas o reglas establecidas por la dirección para regular

diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa.

Estas normas pueden incluir desde el comportamiento de los empleados ante

clientes hasta la presentación y forma de vestir de los trabajadores.

Deben de estar alineadas con la visión de la empresa.

1.6.7. Análisis FODA

El análisis FODA (test para conocer las fuerzas, oportunidades, debilidades y

amenazas de una empresa antes su competencia) es la base de diagnóstico de
un plan de negocios, ya que sistematiza la información de la empresa y su
entorno, la cual se utiliza para definir objetivos realistas y diseñar estrategias
competitivas para alcanzarlos.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre

las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite o
competirá. El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis.

Debido a su alto grado de importancia para la elaboración de un buen plan de

negocios y la obtención del éxito en tu proyecto, aquí te entregaremos un
conjunto de claves para su correcto desarrollo:

 Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

 Este análisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La primera,
tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
 sobre los cuales tienes algún grado de control. La segunda, mira las
oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar
en el mercado seleccionado.
 Tienes que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tienes poco o ningún control directo.
 Para el desarrollo de la sección interna del FODA, considera el análisis
de recursos (capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles), análisis de actividades (recursos gerenciales,
recursos estratégicos, creatividad), análisis de riesgos con relación a los
recursos y a las actividades de la empresa, análisis de portafolio (la
contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización).

 También en la elaboración de la primera parte del FODA, hazte preguntas

como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees
que superas a tus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco
a siete aspectos donde crees que tus competidores te superan?

 Al momento de la elaboración de la sección externa del FODA, debes

realizar un análisis del entorno (proveedores, canales de distribución,
clientes, mercados, competidores), identificar los grupos de interés
(gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad), analizar el entorno visto en forma más amplia (aspectos
demográficos, políticos, legislativos).

 Las preguntas claves para esta parte del análisis son: ¿Cuáles son
realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles
son las mejores oportunidades que tiene?

1.6.8. Estrategias genéricas

Cuando se habla de estrategia genérica, se hace referencia a las tres estrategias
competitivas descritas por Michael Porter:
- Liderazgo en costos.
- Diferenciación.
- Segmentación.
1.6.8.1. La estrategia de liderazgo
Consiste en tratar de superar a la competencia al producir bines o servicios a
un menor costo que ésta. Existen dos ventajas que se desprenden de esta
estrategia. En primer lugar, gracia a sus menores costos, la empresa puede
cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un
aumento de rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse
en una situación de guerra de precios.

Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tienen un bajo
nivel de diferenciación de sus producto o servicios, no segmenta al mercado ya
que se dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades
distintivas son la fabricación y administración de los materiales (su punto más
fuerte son las operaciones de la organización).
1.6.8.2. La estrategia de diferenciación
es diametralmente opuesta a la da liderazgo en costos. La ventaja competitiva
por diferenciación se logra al crear un producto que es percibido por el
consumidor como exclusivo o superior al promedio, es decir, el consumidor
asigna mayor valor al producto diferenciado. Esto se traduce en un mayor precio
de venta.
Una empresa diferenciadora tiene, como es lógico un alto nivel de diferenciación,
realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se
concentran en el marketing y la investigación y desarrollo.

Las ventajas de la diferenciación escriban en que se genera lealtad a la marca

por parte de los consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera
de entrada al mercado.
1.6.8.3. La estrategia de la segmentación.
Esta estrategia consiste en elegir indeterminado segmento al cual atender y, una
vez seleccionado éste, decidir si se va asumir una tendencia hacia la
diferenciación o hacia el liderazgo en costos. Una empresa presentará diversas
características en función del sesgo elegido, diferenciación o costos

Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de la

empresa para adaptar la selección de sus habilidades distintivas a los
requerimientos de su segmento. Puede proporcionar productos que sus rivales
no están en condiciones de ofrecer. Los competidores potenciales tienen que
vencer la lealtad de los clientes para poder ingresar al segmento del enfocador.
Otras ventajas es que éste permanece cerca del cliente y, por tanto, puede
responder rápidamente a sus necesidades.

La elección de la estrategia genérica depende del negocio y de las

características del mercado. Por otra parte, las estrategias genéricas pueden ser
enriquecidas al incorporárselos elementos nuevos de acuerdo con las
particularidades de cada proyecto.

1.7. Plan de marketing