Liderazgo Estrategico

“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO: DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
DOCENTE: SANCHEZ GARCIA SANTOS BENITO
CICLO: X “B”
ALUMNOS(AS): PAULINO BEINGOLEA IRIS
RAMIREZ OYOLA LISSETHE FLOR
SALAS HUERTO LUISA ZULEIMA
SARMIENTO TOLEDO CAROLINA
TENORIO HERMENEGILDO EDDIE
LUVE AZURIN GABRIELA
TEMA: LIDERAZGO ESTRATÉGICO
HUACHO – PERÚ
2018
1
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES – E.A.P. NEGOCIOS INTERNACIONALES
ÍNDICE
I. LIDERAZCO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 6

1.1 CONCEPTO ........................................................................................................................ 6
1.2 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: LA DIMENSIÓN ANALÍTICA Y LA DIMENSIÓN HUMANA.
8
1.3 ENFOQUES GENERALES .................................................................................................... 9
II. INCORPORAR DIMENSIONES TANTO ANALÍTICAS COMO HUMANAS. .................................. 16
1.4 HERRAMIENTAS PARA INCORPORAR DIMENSIONES ANALÍTICAS Y HUMANAS ............ 16
1.4.1 ESTANDARIZAR EL VOCABULARIO Y ACORDAR UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS.
16
1.4.2 AMPLIAR Y FORTALECER A LOS ALTOS DIRECTIVOS COMO UN EQUIPO DE
LIDERAZGO ESTRATÉGICO. ..................................................................................................... 18
1.4.3 CONSTRUIR UN EQUIPO DE APOYO A LA ESTRATEGIA QUE SIRVA COMO
CAMPEONES PARA EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA. ............................................................ 20
1.4.4 ELEVAR EL NIVEL PARA UN LIDERAZGO ESTRATÉGICO MÁS EFECTIVO EN EL
CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.............................................................................................. 22
1.4.5 MOVIENDO LA LÍNEA "NOSOTROS / ELLOS" .......................................................... 25
III. 10 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO...................... Error! Bookmark not defined.
1.5 SISTEMAS Y ESTRUCTURAS................................................ Error! Bookmark not defined.
I. DISTRIBUIR LA RESPONSABILIDAD. ........................................... Error! Bookmark not defined.
4.2 . PERSONAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS ................................ Error! Bookmark not defined.
1.6 4.3. CONCÉNTRESE EN EL SER ........................................... Error! Bookmark not defined.
2
INTRODUCCIÓN
Los cambios permanentes en la sociedad y la economía global, han afectado
las dinámicas de las organizaciones en todos los campos. De esta manera, se
imponen nuevos retos, para lograr su supervivencia en un ambiente cada vez
más incierto, influenciado por fenómenos tan poderosos como la globalización.
Así mismo, el avance de las tecnologías de la información y la comunicación
contribuyen a vivenciar este proceso, el cual requiere de personas y estilos
administrativos que puedan gestionar el cambio y hacerlo posible.
En este escenario cada vez más inestable y competitivo, el liderazgo se posiciona
como un factor determinante para el éxito y supervivencia de las organizaciones.
En concreto, se requiere de esta habilidad estratégica, la cual dentro de una
organización puede entenderse como un conjunto de procesos de integración e
interrelación entre un grupo de personas en el que uno de sus integrantes dirige,
planifica y conduce la ejecución de las actividades mediante su capacidad de
influencia personal.
Análogamente, es necesaria la administración del poder de decisión y la aptitud
para aprovechar y potenciar las cualidades de cada persona, para lograr una meta
en común. Así, como para enfrentar el cambio permanente que cual nos afecta
como integrantes de la sociedad y como miembros de una organización. Por eso,
3
la consecución de objetivos comunes requiere de personas que los guíen,
orienten y tracen en el camino, garantizando que tenga claros los medios, las
estrategias y las tácticas que se implementarán.
4
CAPITULO I
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
5
I. LIDERAZCO ESTRATÉGICO
1.1 CONCEPTO
El liderazgo estratégico es la capacidad de influir en otros para que tomen
decisiones voluntariamente que mejoren las perspectivas del éxito a largo plazo
de la organización, al tiempo que mantienen la estabilidad financiera a corto plazo.
Los diferentes enfoques de liderazgo impactan la visión y la dirección del
crecimiento y el éxito potencial de una organización. Para enfrentar con éxito el
cambio, todos los ejecutivos necesitan las habilidades y herramientas para la
formulación y la implementación de la estrategia.
La gestión del cambio y la ambigüedad requieren líderes estratégicos que no solo
brindan un sentido de la dirección, sino que también pueden desarrollar la
apropiación y la alineación dentro de sus grupos de trabajo para implementar el
cambio.
Este es un tipo de liderazgo que tiene aplicabilidad en la Alta Gerencia. Este se
fundamenta en la capacidad de enlazar la visión estratégica de la
organización y la habilidad de motivar a los demás colaboradores a participar de
esa visión.
6
El liderazgo estratégico proporciona técnicas que enfocan a las organizaciones
cuando están decidiendo su propósito (con el aporte de los colaboradores y sus
experiencias) y las mejores prácticas comerciales que son fundamentales para
seguir siendo competitivos y relevantes.
El liderazgo estratégico equilibra una perspectiva analítica enfocada con la
dimensión humana de la elaboración de la. Es importante involucrar a toda la
empresa en un diálogo de estrategia para sentar las bases para crear
organizaciones ganadoras que puedan definir, comprometer, ajustar y adaptar su
estrategia de forma rápida según sea necesario.Según Senge (1995), cuando
hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la
gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero
muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una
compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos
temporariamente.
El autor, nos acerca a una situación inherente a la condición de seres
humanos en donde prevalecen los intereses personales, los cuales van ligados
al ego. Esto, porque la sociedad constantemente mide a las personas
por los logros y reconocimientos que atesoran a lo largo de la vida profesional.
De modo que, no se puede olvidar que los logros personales deben engranarse
7
perfectamente con la visión de la organización y generar una cultura que propicie
el ambiente para ejecutarla efectivamente.
Igualmente, un líder estratégico no puede actuar solo; requiere de un equipo
y debe usar las mejores armas para lograr que todos se movilicen, asuman
responsabilidades, participen y se dejen guiar. Requiere del carisma, el cual
puede entenderse como una cualidad que cautiva, que atrae y se puede
reflejar en la manera de hablar, el tono de voz y la forma de moverse. Es un
arma que usada correctamente puede conducir infaliblemente al éxito personal y
organizacional.
1.2 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: LA DIMENSIÓN ANALÍTICA Y LA

DIMENSIÓN HUMANA.
Los líderes enfrentan el desafío continuo de cómo pueden cumplir con las
expectativas de quienes los colocaron allí. Abordar estas expectativas
usualmente toma la forma de decisiones y acciones estratégicas. Para que una
estrategia tenga éxito, el líder debe poder ajustarlo según lo requieran las
condiciones. Pero los líderes no pueden aprender lo suficiente, lo suficientemente
rápido y hacer lo suficiente por sí mismos para adaptar efectivamente la
estrategia y luego definir, configurar y ejecutar la respuesta de la organización.
Para que los líderes ganen, deben confiar en las mentes preparadas de los
empleados de toda la organización para comprender la intención estratégica y
8
luego llevar a cabo la estrategia actual y adaptarla en tiempo real. El desafío no
es solo producir una estrategia ganadora en un momento dado, sino también
lograr que los empleados sean lo suficientemente inteligentes y motivados para
ejecutar la estrategia y cambiarla a medida que cambien las condiciones. Esto
requiere que el líder se centre tanto en el proceso utilizado para desarrollar la
estrategia (la dimensión humana) como en el contenido de la estrategia.
1.3 ENFOQUES GENERALES
Los líderes reconocen la necesidad de incorporar aspectos tanto de la dimensión
analítica como humana para impulsar la organización de manera efectiva, pero la
forma en que esta percepción se traduce en acción varía significativamente de
un líder a otro.
Estas diferencias son en gran parte impulsadas por el sesgo que los líderes tienen
sobre cómo dividen su tiempo entre las dos dimensiones. Este sesgo se refleja
en cómo los líderes responden preguntas como las siguientes:
 ¿Cuál es su papel principal como estratega principal?
 ¿Cuál es su trabajo como líder durante la elaboración de la estrategia en
curso?
 ¿Qué tipo de equipo debe crear su estrategia?
 ¿Cuándo está terminada la estrategia?
9
La forma en que los líderes respondan estas preguntas afectará en última
instancia su capacidad para ofrecer una estrategia ganadora porque sus
respuestas indican si construyen y lideran una organización que está alineada y
comprometida con una agenda en particular.
 Pregunta 1: ¿Cuál es su función principal como estratega jefe?
¿Debería centrarse la atención en ser el arquitecto del producto de la
estrategia o el arquitecto del proceso de la estrategia? ¿Su trabajo principal
es elaborar la estrategia correcta o gestionar un proceso para lograr este
resultado?
Analítico: desde una perspectiva analítica, el trabajo del estratega principal
es ser el "arquitecto del producto de la estrategia perfecta". Los líderes que
sostienen esta perspectiva ven la estrategia en sí misma, ya que el
resultado y la gestión del proceso se ignoran o se delegan, con frecuencia
a personas que carecen de línea. De la vista a la persona mayor. Sus
preocupaciones se centran en organizar y dominar los datos, desarrollar
los argumentos y buscar ese estallido de información que impulsará la
ventaja competitiva de la organización y proporcionará la base para el éxito
futuro.
Humano: respondiendo a la misma pregunta desde la perspectiva de la
dimensión humana, el trabajo del estratega principal es ser el "arquitecto
del proceso de estrategia perfecta". Los líderes que sostienen esta
10
perspectiva ven el proceso como el resultado primario y el producto, si bien
es importante, puede y debe ser construido por otros. Se reconoce que el
producto necesariamente evolucionará, por lo que el punto final más
importante es desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico en todo
el grupo para que el cambio, cuando ocurra, se pueda absorber más rápida
y completamente.
 Pregunta 2: ¿Cuál es su trabajo como líder durante la elaboración de
la estrategia en curso?
Vinculada a la primera pregunta, esta segunda pregunta se enfoca en
cómo los líderes conceptualizan su rol cuando participan en el proceso de
la estrategia en curso. ¿Es para proporcionar un liderazgo audaz y claro
que genera confianza en sus capacidades personales como "héroe", o es
para servir como un "entrenador y guía" que permite que otros se
desempeñen y ocupen un lugar destacado?
Analítico: los líderes analíticos sienten la necesidad de dar personalmente
la respuesta correcta. Si van a ser los líderes, deben ser los que tienen las
soluciones. Se sienten obligados a liderar desde el frente en temas
estratégicos, demostrando experiencia a través de ideas de negocios y
conocimiento del cliente, superando hábilmente a la competencia y
superando al mercado. Estos líderes son vistos como líderes visionarios e
11
inteligentes que asumen cómodamente el estatus de estrella mientras
desempeñan el papel de héroe homérico.
Humanos: estos líderes se ven a sí mismos como entrenadores o guías,
creyendo que la estrategia de la organización es tan buena como la
amplitud y profundidad de la comprensión y el compromiso que atrae. La
responsabilidad de desarrollar la estrategia está muy dispersa pero
coordinada cuidadosamente. Estos líderes se enfocan en guiar y
responder mientras desarrollan el compromiso y el empoderamiento entre
aquellos que desarrollan la estrategia.
 Pregunta 3: ¿Qué tipo de equipo debe crear su estrategia?
Esta tercera pregunta reconoce que cada proceso de estrategia define una
comunidad y crea un equipo. Esto es cierto si el líder lo sabe o no y si el
líder lo maneja o no. La pregunta que se plantea es: "¿La creación de la
estrategia crea un club exclusivo de pensadores capaces o crea una base
amplia de apropiación y compromiso que conduce a un sentido de
ciudadanía en un grupo mucho más grande?"
Analítico: el enfoque analítico de la estrategia crea un "círculo interno"
exclusivo de pensadores que conocen y toman la mayoría de las
decisiones. Ser parte de este grupo se siente bien porque es similar a ser
12
parte de una sociedad privada. El elemento común que une a los miembros
de la sociedad es su estrecha exclusividad y el extraordinario acceso y
comprensión de los datos y el pensamiento que lleva a la estrategia. Este
grupo más pequeño está bien versado en las opiniones del líder y los
datos, y sabe cómo encajan las diferentes partes de la estrategia.
Humano: un líder que se enfoca en la dimensión humana está preocupado
por construir un sentido de ciudadanía entre un grupo mucho más grande
de personas. Se basa en un proceso que invita a una participación mucho
más amplia y se basa en los aportes de muchos otros fuera del equipo
superior. El objetivo es crear un sentido de pertenencia y propiedad en
toda la organización. En esta situación, muchas más personas sienten que
pueden tener una opinión informada sobre la estrategia general. Creen que
han sido parte de su desarrollo y que pueden influir en el resultado. En ese
sentido, es su estrategia.
 Pregunta 4: ¿Cuándo termina la estrategia?
La mayoría de los líderes tienen una idea de cómo se relacionan la
estrategia y el tiempo. La pregunta que se hace es: “¿Se está formando
una estrategia como un conjunto discreto de actividades secuenciales con
un inicio y una detención definidos? O, ¿es la estrategia algo que se está
reformando continuamente, nunca completamente completa o
perfeccionada pero siempre en un estado de evolución? "En su esencia,
13
la pregunta es:" En la organización, el proceso de la estrategia es
fundamentalmente lineal con un principio y un final definidos. ¿O es
fundamentalmente iterativo sin un punto final definido?
Analítica: desde la perspectiva analítica, la buena estrategia sigue un
proceso lineal con cada tarea "marcada" a medida que se completa. Como
se establece en muchos textos de estrategia, es un conjunto de pasos
razonablemente bien definidos que conducen a un plan de ejecución
completamente formado. Efectivamente, la estrategia se establece para un
período de tiempo definido y se ejecuta.
Humanos: los líderes que se inclinan por la dimensión humana ven la
estrategia como un trabajo continuo en el proceso, algo que fluye más
libremente, nunca es realmente completo, sino que se modela
continuamente a medida que ocurren las interacciones con los clientes y
competidores y que surgen nuevos problemas y conocimientos de la
gente. A lo largo de toda la organización. Se sienten cómodos dando
vueltas sobre ideas clave y con frecuencia impulsarán el proceso de la
estrategia para volver a visitar las suposiciones críticas y, en función de los
conocimientos adquiridos, cambiar el curso. Para estos individuos, los
cambios en la estrategia son marcadores del éxito del liderazgo, no del
fracaso del liderazgo.
14
CAPITULO II
INCORPORAR DIMENSIONES ANALÍTICAS Y
HUMANAS
15
II. INCORPORAR DIMENSIONES TANTO ANALÍTICAS COMO HUMANAS.
Para integrar ambas dimensiones en la elaboración de estrategias de manera
que se logre un resultado ganador y que toda la organización se comprenda y se
comprometa con esta agenda común, se requieren líderes que tengan en claro la
capacidad estratégica de cada uno de sus grupos de partes interesadas internas
y que tengan la perspectiva y los puntos de vista. Liderar de manera que
incorpore ambas dimensiones a medida que se desarrolle la estrategia. Los
pasos que se describen a continuación están destinados a proporcionar al líder
las técnicas para hacerlo. Tomados en conjunto, definen un proceso que
incorpora las dimensiones analítica y humana, mientras que desafían a los
individuos de la organización a elevar la calidad y la cantidad de su pensamiento
estratégico y su liderazgo estratégico.
1.4 HERRAMIENTAS PARA INCORPORAR DIMENSIONES ANALÍTICAS Y

HUMANAS
1.4.1 ESTANDARIZAR EL VOCABULARIO Y ACORDAR UN CONJUNTO DE

HERRAMIENTAS.
Para que la estrategia sea efectiva, se pueden reclutar grandes grupos de
empleados, se necesita un vocabulario común y un conjunto común de
herramientas. Decidir sobre un vocabulario no es difícil, pero debe hacerse con
intención y con un sentido de disciplina. La cantidad de términos que se utilizan
durante la elaboración de la estrategia parece a veces casi infinita e incluye
palabras como Visión, Misión, Base de datos, KPI, Tarjeta de puntuación,
16
Conductor, Plan de acción estratégico, Análisis de problemas estratégicos,
Principio de administración y Métrica para nombrar unos pocos. El
establecimiento de un vocabulario común comienza y termina al alinearse
alrededor de tres preguntas: “¿Qué significa X? ¿Por qué y cuándo se usa? "Y"
¿Es X necesaria para desarrollar la estrategia y desarrollar la comprensión y la
propiedad de ella a lo largo del tiempo?
Estrechamente vinculada a la necesidad de un vocabulario común está la
necesidad de un conjunto común de marcos o herramientas para construir su
estrategia. En muchos casos, los conjuntos de herramientas vienen con su propio
vocabulario incorporado. Algunos líderes utilizan herramientas relativamente más
elaboradas, como el valor agregado para el accionista (SVA), el modelado por
computadora y la planificación de escenarios.
Otros líderes tienden hacia la simplicidad. Jack Welch describió su conjunto de
herramientas como una serie de 5 preguntas con las respuestas que finalmente
condujeron a lo que él llamó "el Gran Aha". [7] Sus 5 preguntas incluyeron:
 ¿Qué aspecto tiene el campo de juego ahora?
 ¿Qué ha estado haciendo la competencia?
 ¿Qué hemos estado haciendo?
 ¿Qué hay a la vuelta de la esquina?
 ¿Cuál es nuestro movimiento ganador?
17
Hay una gran cantidad de vocabulario útil y muchos conjuntos de herramientas
finas en el mercado de la estrategia y no faltan defensores de uno u otro de estos.
El resultado importante es que el líder, como el ejecutivo que dirige el proceso de
la estrategia, debe seleccionar un vocabulario y un conjunto de herramientas,
usarlo de manera consistente a lo largo del tiempo y requerir que otros en los
rangos de rango superior y medio de la organización hagan lo mismo.
Finalmente, cuando se decide qué vocabulario y conjunto de herramientas es
mejor usar mientras se trabaja en grandes poblaciones, más simple es
generalmente mejor. Cuanto más simple sea el lenguaje y cuantas menos
herramientas, más accesible será la estrategia para grupos más grandes de
personas y más personas puedan entenderla, saber cómo deben pensar y hablar
sobre ella e identificar cómo pueden contribuir. Algunas situaciones requieren
herramientas más sofisticadas (es decir, más complicadas) porque se necesitan
análisis mucho más completos. Muchos no lo hacen. El punto de equilibrio
correcto entre amplitud y simplicidad proporcionará suficiente complejidad
analítica para describir adecuadamente el mercado, los clientes, lo que hace y
cómo competirá, pero nada más que eso. La simplicidad, donde se puede
encontrar, hace una diferencia significativa cuando se trabaja en una gran
población.
1.4.2 AMPLIAR Y FORTALECER A LOS ALTOS DIRECTIVOS COMO UN EQUIPO DE

LIDERAZGO ESTRATÉGICO.
18
La ampliación y el fortalecimiento del equipo en los niveles superiores de la
organización comienza con una evaluación honesta de si realmente existe una
estrategia de trabajo actualmente y si existe, el estado de comprensión y
propiedad de la organización.
La falta de claridad y pertenencia más profunda en la organización conduce a:
1) Recursos mal asignados porque las personas trabajan con propósitos
cruzados,
2) Tiempo de liderazgo excesivo dedicado a corregir y clarificar la dirección
porque otros no están convencidos o no logran entenderlo,
3) Ejecución deficiente de la estrategia debido a prioridades difusas y
divergentes. Quizás lo más importante es que impacta directamente en la
agilidad de la organización porque no existe un amplio entendimiento y
acuerdo sobre la estrategia actual, por lo que los cambios posteriores en
la estrategia no tienen más sentido que la agenda original.
Los líderes pueden abordar estas dinámicas ampliando la comprensión y la
propiedad de la estrategia a un grupo mucho más grande sin sacrificar el sentido
de compromiso en la parte superior de la organización. Hacer que este grupo más
grande de gerentes sea responsable de definir y ejecutar con éxito una estrategia
no solo es fundamental para desarrollar estrategias ganadoras, sino que, si se
realiza de manera que incluya las dimensiones analítica y humana, es
increíblemente energizante para la organización. Esto es especialmente cierto en
19
aquellas culturas y organizaciones donde la toma de decisiones se toma
tradicionalmente más de cerca por un grupo relativamente pequeño de personas
mayores.
La mecánica de cómo ampliar el equipo senior variará según las consideraciones
culturales y organizativas. La clave es crear un contexto común para el "qué" y el
"por qué" de la estrategia que sirve como piedra de toque crítica para el equipo
de liderazgo más amplio. En la mayoría de los casos, el proceso crea un grupo
de 50–100 o más personas que reconocen que son responsables colectivamente
del éxito de toda la estrategia y no solo de su parte. Estos pasos sientan las bases
para asociarse con el centro de la organización al preparar el escenario para que
el equipo senior pueda hablar con una sola voz a los gerentes medios.
1.4.3 CONSTRUIR UN EQUIPO DE APOYO A LA ESTRATEGIA QUE SIRVA COMO

CAMPEONES PARA EL PROCESO DE LA ESTRATEGIA.
Con diversos grados de éxito, muchos líderes logran hacer su estrategia hasta
este punto y se detienen o su proceso se detiene. Una razón importante es la
falta de comprensión y compromiso con los pasos necesarios para crear prácticas
de liderazgo estratégico más efectivas y un diálogo de estrategia en los grupos
operativos debajo de los gerentes superiores. Con frecuencia, estos grupos, y
especialmente sus equipos de liderazgo, no saben cómo proceder y no hay
recursos internos consistentes para ayudarlos. El efecto neto es la sensación de
entusiasmo y el impulso que se generó en la parte superior de la casa en las
20
primeras etapas del proceso de la estrategia, se pierde y el equipo de estrategia
de los empleados se descarrila antes de que se inicie.
Una de las mejores maneras de abordar esto es identificar y capacitar a un grupo
de gerentes de línea con alto potencial en el centro de la organización que puedan
servir como defensores del proceso de estrategia para quienes están por encima
y por debajo de ellos. En este sentido, sirven como un catalizador para el proceso
y como un puente entre la formulación y la implementación. No reemplazan el rol
de liderazgo de los equipos de alto nivel en cada uno de estos grupos operativos,
pero sí sirven como un recurso adicional crítico que se dedica a crear impulso y
fomentar la coherencia. Esto puede ser especialmente importante si la estrategia
definida requiere cambios en la cultura organizacional y en el modelo de negocio.
Este recurso también ayuda a garantizar que el funcionamiento diario de la
empresa no se descuide a medida que entran en juego las demandas de
construcción de un diálogo de estrategia a gran escala.
La composición de este equipo de apoyo a la estrategia (SST, por sus siglas en
inglés) generalmente incluye a 1 o más personas de cada uno de los grupos
operativos, generalmente de 2 a 3 bajadas de la persona mayor. Las habilidades
y los comportamientos requeridos de estos individuos son una mezcla de las
dimensiones analíticas y humanas. Demasiado énfasis en una dimensión sobre
la otra socava la efectividad del rol. En asociación con el equipo senior de su
grupo operativo, los miembros del SST sirven como coach y guía para el proceso
21
de la estrategia a medida que se desarrolla. En esta capacidad, refuerzan las
expectativas y enseñan métodos para construir y mantener un diálogo de
estrategia en sus respectivos grupos, garantizar que el producto de la estrategia
local que se produce sea de una calidad uniforme (incluido el vocabulario y las
herramientas) y fomentar la alineación conductual y organizativa a lo largo del
tiempo . Los roles adicionales para estas personas también pueden incluir
facilitador, rastreador y perseguidor, agente de transferencia de éxito y fracaso
en todas las empresas y escritor cuando sea necesario.
Además de servir como un recurso para quienes los rodean, es una oportunidad
única para los miembros de SST de participar en la discusión de la estrategia 2–
3 niveles por encima de su nivel normal de discurso. También es un excelente
campo de entrenamiento para los involucrados y le da al ejecutivo senior acceso
directo a la mitad de la organización mientras observa el desempeño de estos
gerentes de línea de alto potencial.
1.4.4 ELEVAR EL NIVEL PARA UN LIDERAZGO ESTRATÉGICO MÁS EFECTIVO EN EL

CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Para muchos gerentes intermedios, participar efectivamente en el proceso de
desarrollo de la estrategia es tanto una cuestión de capacitación como lo está
haciendo. Desarrollar la comprensión y las habilidades en temas como el
vocabulario y el conjunto de herramientas, las dinámicas del mercado y la
ambigüedad asociada, la narración de historias estratégicas y sus fortalezas y
22
debilidades de liderazgo estratégico individual son aspectos de un proceso que
puede generar un sentido de comprensión y compromiso en el medio. De la
organización de una manera que aprovecha el tejido humano.
Una idea clave que impulsa este resultado es el reconocimiento de que la mayoría
de los gerentes intermedios, independientemente de su origen cultural, desean
comprometerse con algo y pertenecer a algo que es más que lo que son como
individuos. El trabajo del líder es darles a los gerentes las oportunidades en las
que puedan asumir tales compromisos. En todos los casos, proporcionar la
configuración para estos individuos incluye pedirles que cuenten historias de la
estrategia organizativa para quienes los rodean. Hacer esto requiere que estos
mandos medios comprendan y adopten las dimensiones analíticas y humanas de
la elaboración de la estrategia. También crea un gerente intermedio mucho más
inteligente y más preparado que se ha comprometido públicamente con la
estrategia y está en una posición mucho más fuerte para tomar decisiones locales
a medida que la estrategia evoluciona.
Localice la historia de la estrategia en los niveles más bajos de la organización y
participe en estos niveles con la pregunta "¿Qué significa esto para mí y para mi
equipo?"
Si bien los supervisores de primera línea y sus equipos en la mayoría de los casos
son la porción más grande de la población, la estrategia que hace el trabajo a
23
realizar con este grupo es relativamente simple. Sus necesidades se centran
principalmente en el contexto, la comunidad y la claridad. Involucrar a este grupo
en una discusión sobre el modelo de negocio básico y la estrategia organizativa
proporciona un contexto crítico y da sentido a su trabajo. Su participación en la
configuración de la estrategia local construye el entendimiento y la apropiación y
un sentido de asociación con la organización más grande.
La elaboración de estrategias con este grupo comienza con la historia de la
estrategia de la organización. El uso de gerentes intermedios en este rol les
permite a estos individuos elevar su propia barra de liderazgo estratégico. Y es a
través de estos gerentes intermedios que la historia de la organización se vuelve
más accesible en esos entornos y situaciones que conocen mucho más
íntimamente que los gerentes senior.
En última instancia, la estrategia solo cobra vida y las comunidades se construyen
cuando se usa para establecer un contexto amplio y es seguida por una discusión
local mucho más detallada que responde a la pregunta: "¿Qué significa esto para
mí y para mi equipo?". La combinación de las dimensiones analíticas y humanas
aplicadas a este grupo proporciona una plataforma de entendimiento entre el
rango y el archivo de lo que es la estrategia, lo que significa para ellos y por qué
debe seguir evolucionando con el tiempo. Esto a su vez aumenta la disposición
de esta población de importancia crítica pero difícil de alcanzar para reconocer
24
los cambios inevitables en la estrategia como marcadores del éxito del liderazgo
en lugar del fracaso del liderazgo y en el proceso se basa y fortalece la agilidad
organizativa.
1.4.5 MOVIENDO LA LÍNEA "NOSOTROS / ELLOS"
En cada organización, hay una línea que se puede dibujar. Por encima de la
línea, generalmente en los niveles más altos de la organización, las personas
usan la palabra "nosotros" para implicar la responsabilidad colectiva por el éxito
y el fracaso. La gente en este grupo dice cosas como: "Lo hicimos bien".
"Deberíamos haberlo hecho mejor". "Necesitamos discutir esto más".
"Deberíamos haberlo planeado con más cuidado". Debajo de la línea,
generalmente en En los niveles más bajos de la organización, las personas usan
la palabra "ellos" para sugerir que los demás les están haciendo las cosas y, con
frecuencia, estas cosas no son buenas. La gente de este grupo dice cosas como:
"Se equivocaron". "Deberían haberlo hecho mejor". "Deberían haberlo planeado
con más cuidado".
Los procesos de estrategia efectivos mueven la línea de “nosotros / ellos” hacia
abajo en la organización para que más personas utilicen la palabra “nosotros” y
25
se responsabilicen de hacer que las cosas sucedan y de mejorar las cosas. Las
buenas prácticas de liderazgo estratégico, con el equilibrio correcto entre la
dimensión analítica y la dimensión humana y la disciplina y el compromiso de
llevar a cabo el proceso durante la formulación y la implementación de la
estrategia pueden ser un fuerte impulsor para llevar la línea "nosotros / ellos"
mucho más profundamente hacia el organización. Una línea profunda de
"nosotros" produce estrategias ganadoras porque aquellos en el "nosotros" están
mucho más dispuestos y capaces de satisfacer las demandas del cambio
perpetuo.
La construcción de mentes preparadas a gran escala comienza y termina cuando
la persona de mayor rango se enfoca en ser el arquitecto del proceso de la
estrategia tanto como el producto. La atención se centra en trabajar el terreno
intermedio entre las dimensiones analítica y humana, sin renunciar a la claridad
que proviene del rigor analítico ni al compromiso de amplia base y la agilidad
organizativa que proviene de abordar la dimensión humana. En última instancia,
una línea profunda de "nosotros" es una señal de que los empleados están
desarrollando, evolucionando, modulando, ajustando y ejecutando una estrategia
al mismo tiempo.
26
CAPITULO V:
CONCLUSIONES
27
CONCLUSIONES
Un liderazgo estratégico sólido pone de manifiesto las pautas, directrices,
significados, propósitos y metas de las organizaciones.
Como se ha evidenciado, el liderazgo estratégico tiene un efecto positivo en varios
aspectos de la competitividad de las organizaciones. El liderazgo estratégico
puede marcar el rumbo, las pautas y las metas de las organizaciones. El liderazgo
estratégico puede seguir una variedad de enfoques que van desde
consideraciones puramente económicas, al énfasis en el recurso humano y el
buen trato al cliente. Las habilidades del liderazgo estratégico son las que
manejan la estrategia como un proceso de aprendizaje en las organizaciones.
28
29

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LUVE AZURIN GABRIELA

TEMA: LIDERAZGO ESTRATÉGICO

I. LIDERAZCO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 6

Los cambios permanentes en la sociedad y la economía global, han afectado

las dinámicas de las organizaciones en todos los campos. De esta manera, se

imponen nuevos retos, para lograr su supervivencia en un ambiente cada vez

más incierto, influenciado por fenómenos tan poderosos como la globalización.

Así mismo, el avance de las tecnologías de la información y la comunicación

contribuyen a vivenciar este proceso, el cual requiere de personas y estilos

administrativos que puedan gestionar el cambio y hacerlo posible.

En este escenario cada vez más inestable y competitivo, el liderazgo se posiciona

como un factor determinante para el éxito y supervivencia de las organizaciones.

En concreto, se requiere de esta habilidad estratégica, la cual dentro de una

organización puede entenderse como un conjunto de procesos de integración e

interrelación entre un grupo de personas en el que uno de sus integrantes dirige,

planifica y conduce la ejecución de las actividades mediante su capacidad de

Análogamente, es necesaria la administración del poder de decisión y la aptitud

como integrantes de la sociedad y como miembros de una organización. Por eso,

estrategias y las tácticas que se implementarán.

El liderazgo estratégico es la capacidad de influir en otros para que tomen

de la organización, al tiempo que mantienen la estabilidad financiera a corto plazo.

Los diferentes enfoques de liderazgo impactan la visión y la dirección del

crecimiento y el éxito potencial de una organización. Para enfrentar con éxito el

cambio, todos los ejecutivos necesitan las habilidades y herramientas para la

formulación y la implementación de la estrategia.

La gestión del cambio y la ambigüedad requieren líderes estratégicos que no solo

brindan un sentido de la dirección, sino que también pueden desarrollar la

apropiación y la alineación dentro de sus grupos de trabajo para implementar el

Este es un tipo de liderazgo que tiene aplicabilidad en la Alta Gerencia. Este se

fundamenta en la capacidad de enlazar la visión estratégica de la

organización y la habilidad de motivar a los demás colaboradores a participar de

cuando están decidiendo su propósito (con el aporte de los colaboradores y sus

experiencias) y las mejores prácticas comerciales que son fundamentales para

seguir siendo competitivos y relevantes.

El liderazgo estratégico equilibra una perspectiva analítica enfocada con la

dimensión humana de la elaboración de la. Es importante involucrar a toda la

empresa en un diálogo de estrategia para sentar las bases para crear

organizaciones ganadoras que puedan definir, comprometer, ajustar y adaptar su

estrategia de forma rápida según sea necesario.Según Senge (1995), cuando

hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la

gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero

muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones

compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una

El autor, nos acerca a una situación inherente a la condición de seres

al ego. Esto, porque la sociedad constantemente mide a las personas

por los logros y reconocimientos que atesoran a lo largo de la vida profesional.

el ambiente para ejecutarla efectivamente.

Igualmente, un líder estratégico no puede actuar solo; requiere de un equipo

responsabilidades, participen y se dejen guiar. Requiere del carisma, el cual

reflejar en la manera de hablar, el tono de voz y la forma de moverse. Es un

arma que usada correctamente puede conducir infaliblemente al éxito personal y

1.2 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: LA DIMENSIÓN ANALÍTICA Y LA

expectativas de quienes los colocaron allí. Abordar estas expectativas

usualmente toma la forma de decisiones y acciones estratégicas. Para que una

condiciones. Pero los líderes no pueden aprender lo suficiente, lo suficientemente