GESTION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

Por: Gerardo Gonzalez Uribe

Las escuelas de administración y negocios enfrentan el reto de preparar y

desarrollar a sus estudiantes en las competencias gerenciales que
permitan posteriormente a ese profesional desempeñarse como un líder
creador de riqueza y de mejores formas de vivir y convivir en una sociedad
en crisis. Tradicionalmente la educación universitaria se ha enfocado en el
aprendizaje de técnicas que expanden el hacer. Enfoque que se privilegia
en las catedras relacionadas con liderazgo. En este documento
desarrollamos una nueva metodología fundamentada en las
investigaciones del biólogo chileno, Dr Humberto Maturana y el filósofo en
ontología, Dr Rafael Echeverría, quienes postulan la necesidad de
evolucionar de un gerente capataz, propio del trabajo manual de la era
industrial, a un gerente coinspirador, que en el conversar coordina y
construye los significados del trabajo con su equipo de colaboradores. A
las competencias propias de este nuevo gerente lo hemos llamado,
liderazgo ontológico.

El nombre le da carácter y contenido al desarrollo de la catedra, en la

medida en que el enfoque es cambiar el observador que somos a partir del
modelo OSAR de Rafael Echeverría. En este sentido nuestra propuesta
para la catedra de liderazgo ontológico es: Cambiar la naturaleza de
nuestro observador para transformar la forma en que convivimos. Hemos
sido demasiado destructivos y por esto sufrimos demasiado, más allá de lo
necesario. Los colombianos somos uno de los países más violentos del
mundo, no porque seamos malos, sino porque no sabemos resolver los
problemas de otra forma.

Palabras claves. Observador, Liderazgo ontológico, coinspirador.

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INTRODUCCION. UNA EXPERIENCIA FRUSTRANTE.
En mis 35 años de experiencia profesional como alto directivo en empresas
nacionales y multinacionales tuve múltiples entrenamientos en casi todas
las escuelas de liderazgo de moda.

Desde las más famosas que invitaban a imitar a Jack Welch o a Iacoca,
legendarios presidentes de grandes compañías americanas hasta los
modelos de liderazgo japonés como la famosa teoría z.

Grandes gurús como Peter Senge, Steve Covey, Jhon Khotter, Tom Peter,
sazonados con la teoría militar de George Patton, Carl von Clausewitz o de
Sun Tzu y el arte de la guerra. Curiosamente, en cierto tiempo el énfasis de
los entrenamientos en liderazgo más famosos era de sabor castrense. Los
modelos de entrenamiento eran variopintos. Talleres de sensibilización
inspirados en los grupos T, casos empresariales, pasarela de power point y
los afamados outdoors.

En coherencia con esta experiencia he desarrollado la cátedra de liderazgo

en varias prestantes Universidades colombianas. Al preguntarme por el
impacto real de esta experiencia en la convivencia del acontecer laboral o
en los estudiantes me he encontrado con una experiencia muy frustrante.
Información muy seductora intelectualmente pero de muy poco impacto en
la productividad o en un mejor vivir. La confrontación con esta realidad me
llevo a indagar como pasa lo que pasa. Como es que después de un
impactante y deslumbrante taller de liderazgo, al volver a su puesto de
trabajo, emerjan los viejos e improductivos comportamientos y la
dominancia de emociones destructivas como los celos, la envidia, la
codicia, la vanidad por el poder, el narcisismo acentuado etc.

Esta indagación me llevo a estudiar con cuidado la propuesta 2sistémica

de Peter Senge y los planteamientos de Humberto Maturana desde la
biología Cultural.
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Estando en Chile en un seminario con Humberto Maturana, en el año 2000,
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asistí a una conferencia de Rafael Echeverría 1 , sobre ontología del
lenguaje, y quien fuera discípulo de Maturana. Estas corrientes de
pensamiento comenzaron a darme sentido de cuál era el verdadero
problema y de cómo integrar un modelo de desarrollo del liderazgo para el
siglo XXI.

En este documento pretendo esbozar los planteamientos centrales de la

propuesta que he llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO.

UN PUNTO DE PARTIDA.
La humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida
y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las
organizaciones, etc.…). A veces ni siquiera somos conscientes de que es
posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una
pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que
hemos perdido la capacidad de atribuírselo?

Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y

entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y
entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo.

Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos

herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio
que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides,
y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno
y único, lo que implica que el cambio es una ilusión.

1
Echeverría, Rafael. Es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está

especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también

uno de los creadores del concepto “Ontología del Lenguaje”, que da paso al coaching

ontológico.
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El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por 3Heráclito
4
al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante
devenir, de llegar a ser.

En función de cómo nos concibamos a nosotros mismos, concebimos la

realidad de cierta manera, las relaciones y la vida estarán en coherencia
con nuestra concepción sobre lo humano.

Intrínsecamente cada ser humano tiene su propia concepción sobre lo

humano. Concepción que emerge en momentos de crisis. En esta situación
aparecen los diálogos internos que insinúan dos caminos: Eso no tiene
solución, esos es así. El ser humano es así. Esos son susurros de
Parménides. Por otro lado, Heráclito susurra, si se puede, somos seres en
transformación, podemos transformar la sociedad, hay esperanza.

La propuesta de LIDERAZGO ONTOLOGICO, sigue el sendero de

Heráclito, como un desafío a reinventarse a sí mismo, a transformarse, a
aprender a mejorar la convivencia. Aparece así, entonces, la pregunta
sobre ¿Qué causa las transformaciones?

Encontramos que es LA ACCION, la que causa la transformación. “La

acción lo es todo” nos dice Nietzsche. Planteamiento al que Rafael
Echavarría (2009) le ha dedicado dos volúmenes explicando los
fundamentos de esta propuesta.

Aceptado este postulado fundamental, necesitamos una concepción

poderosa sobre el fenómeno de la acción.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de

Cambridge y Oxford la Filosofía del Lenguaje que empieza a ganar terreno
a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que
teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a un
medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía.
Esta es concepción ‘contable’ (de contar) del lenguaje.
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En 1960 J.L Austin, cuestiona la perspectiva contable del lenguaje. 4El
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lenguaje es acción. El lenguaje es generativo. Genera realidades.
Podemos elaborar una ecuación que exprese:

LENGUAJE = ACCION.

El lenguaje modifica la acción. Y como tal se convierte en la más poderosa

herramienta de transformación. Cuando digo algo hago que ciertas cosas
cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades,
construye identidades, relaciones, compromisos, empresas,
emprendimientos, promesas mutuas, mundos.

Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a

hacerse es… cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos… El
lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el
mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder
transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos
entender cómo conversamos.

Martin Buber un filósofo místico, postula que somos seres dialógicos. Nos
constituimos en las conversaciones que realizamos. Distingue tres ejes
conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio
de la vida.

EL MODELO OSAR DE RAFAEL ECHEVERRIA5

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Como eje vertebral de la cátedra seguiremos el modelo OSAR. Rafael
Echevarría desarrolla su modelo O.S.A.R. (2009) (observador, sistema,
acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen anterior, y que
quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se
nutre del pragmatismo filosófico americano, apegado a la práctica y a la
búsqueda de resultados concretos. El punto de partida son los resultados,
hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son
¿qué aporta? ¿De qué sirve? Que sean sus obras las que hablen…

¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes

de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de
reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la
capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que
utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la
forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas… o
como nos recuerda la canción de Sinatra “…I did it my way”.

Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas

cosas y no podemos. ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la
metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. “Yo soy así”. Pero esa voz
no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la
capacidad de transformación.

Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que

tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo?

Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos,

de reconocimiento no inmediato: 1) El observador, tomamos las decisiones
en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas, lo que
supone abrir unas puertas y cerrar otras.

Distinguimos por el observador a la forma como interpretamos el acontecer

y construimos sentido y a la forma como formulamos los problemas. Como
observador evalúo los resultados.
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Mientras los resultados me gusten y estén dentro de un marco ético
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aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no me
gustan? Caben tres opciones: a) “soy así”, resignación; b) 6preguntarse por
qué obtengo esos resultados, lo que lleva al umbral de la reflexión, pero
que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al
mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo “lo
voy a cambiar”, lo que abre la puerta del aprendizaje.

Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de
hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de
cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de
profundidad). Este aprendizaje lo llamamos APRENDIZAJE
TRANSFORMACIONAL. Cambia el núcleo del observador.

Los griegos llamaban al aprendizaje transformacional METANOIA.

META…MÁS ALLA

NOUS…CONSCIENCIA

TRANSFORMACION DE LA CONSCIENCIA. Transformar el ser que

somos. Revisar las premisas del observador que somos. Metanoia es
entonces, mirar al futuro y generar esperanza.

2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R.

(observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos

direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que
dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone
asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse
con él.
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PROPUESTA ESENCIAL DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO 8
ONTOLOGICO
Cambiar la naturaleza de nuestro observador para transformar la forma en
que convivimos. Hemos sido demasiado destructivos y por esto sufrimos
demasiado, más allá de lo necesario. Los colombianos somos uno de los
países más violentos del mundo, no porque seamos malos, sino porque no
sabemos resolver los problemas de otra forma.

De la mano del Biólogo Chileno, Dr. Humberto Maturana, PHD,

7exploraremos la transformación en la convivencia (2010), Quien postula lo
siguiente:

“Una Universidad es un espacio artificial de encuentros de maestros y

estudiantes como personas que tienen distintas historias experienciales, y
que están dispuestas durante un tiempo a convivir y transformarse juntos
en una relación de confianza y colaboración en el mutuo respeto. Los
estudiantes van a ampliar su ámbito de reflexión y acción como menores
que reconocen su deseo de ampliar su saber-hacer. Los maestros van a
crear ámbitos de reflexión y acción que ellos consideran oportunos y
adecuados como mayores que aceptan la responsabilidad de convivir con
los menores en un saber-hacer que éstos creen que ellos les pueden
ofrecer.

La educación ocurre como una transformación en la convivencia en la que

quienes conviven conservan su individualidad mientras se transforman en
coherencia recíproca en el ámbito de convivencia en que se encuentran en
tanto ésta convivencia dura. Un observador diría que los estudiantes
aprenden el vivir de sus maestros, y que éstos aprenden el vivir de los
estudiantes. Y todo esto ocurre espontáneamente de manera inconsciente.
Además, como el vivir de una persona ocurre como un fluir operacional-
relacional de emociones y haceres que surgen en cada instante desde la
dinámica de sus sentires íntimos, éstos sentires íntimos están siempre
presentes dando forma a como la persona se relaciona en cada instante.
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Por esto lo que de hecho se aprende en el fluir de transformaciones del
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convivir es siempre una cultura, un modo de convivir psíquico operacional-
relacional como una visión de mundo consciente e inconsciente, que se
hace valida al convivirla como el ámbito de transformaciones en el que los
menores se hacen mayores.

El don del vivir humano es el que las personas podemos reflexionar,

podemos soltar un momento nuestras certidumbres para mirar nuestro vivir
oscurecido por nuestro apego inconsciente a nuestros saberes, y
preguntarnos por lo que de otra manera no podemos preguntarnos. ¿Cómo
hago lo que hago? ¿Me gusta y quiero lo que hago? Los menores
aprendemos el reflexionar en el convivir con los mayores que reflexionan y
con quienes convivimos en el reflexionar.”

Este postulado inspira la metodología de la cátedra de liderazgo ontológico:

La reflexión en el convivir en un contexto llamado Colombia. Con esta
metodología, espero que al terminar la cátedra el estudiante pueda decir:
“Gracias Universidad por abrirnos el 8espacio de la reflexión que nos
permite reflexionar y escoger el vivir que queremos vivir desde
nuestro ser amoroso fundamental.”

La transformación del observador, la metanoia, ocurre en el núcleo duro

de su ser y en relación a un contexto determinado que se transforma en
coherencia con la transformación del ser.

Nos preguntamos, entonces, ¿En donde se está inventando el mundo del

futuro? Cuál es el principal motor de transformación histórica de la
sociedad del siglo XXI?

Rafael Echevarría y sus colaboradores plantean dos opciones estratégicas

principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la
educación (porque supone la formación de las futuras generaciones).

Para efectos de las reflexiones en la cátedra de liderazgo ontológico, nos

concentraremos en la empresa como el gran eje de transformación de la
sociedad del siglo XXI.
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¿Qué tan saludable es esa empresa que esta modelando la convivencia
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social? ¿Cómo son sus espacios de convivencia? ¿Cómo vive y convive el
ser humano en este dominio?

Reflexionando con Stephen Covey, en el 8ᵒ habito, nos encontramos con

unas sorprendentes estadísticas emanadas de las investigaciones de
Harris interactive en las que dan cuenta del dolor que genera el modelo de
empresa actual y en consecuencia el nivel de improductividad del talento
humano. Solo el 37% de los encuestados dice conocer y comprender los
objetivos de la empresa. El 15% decía tener la sensación de trabajar en un
entorno de gran confianza. Una de cada cinco personas dijo tener clara la
alineación de su trabajo con la estrategia de la empresa.

Estos datos nos dan mucho que pensar sobre el modelo de gestión de las
empresas, en este caso de las americanas. Concuerdan con mi
experiencia en las empresas colombianas. El diagnostico se agrava con el
libro y documental “la corporación” De Joel Bakan, en donde se pregunta
por la salud mental de esa “persona” llamada empresa. La respuesta la da
el Dr Robet Hare, un siquiatra de renombre internacional en el tema de la
sicopatía, quien señala que las actuaciones de las empresas, muchas
veces en el operar de sus 9 negocios, pueden ser calificadas de
psicopáticas (2004).

Peter Druker (2001), el reconocido padre del management, Referencia

obligada en los estudios gerenciales desde 1940 hasta su muerte, insistió
en sus últimos 20 años de la necesidad de reinventar el modelo de gestión
en la medida en que estaba fundamentado en el trabajo manual y la
naturaleza del trabajo había cambiado al trabajador del conocimiento.
Preocupación que Gary Hamel, profesor de gestión estratégica en la
escuela de negocios de Londres comparte y califica al modelo actual de
gestión como obsoleto e improductivo (2008).

Como ya señalara Peter Drucker y Gary Hamel, el gran problema es que

estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de
desempeño mayor, y que está fundamentado en un trabajo manual
preponderante.
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Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el
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mando; se sustenta en el poder formal; descansa en la emocionalidad del
miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. En Estados unidos, a las
100 mejores empresas de Fortune, les preguntan a empleados ¿Cuánto de
su talento considera usted aplica al desempeño de su trabajo? La
respuesta es abrumadora. El 20%. Y al indagar por la causa de esta
respuesta, la respuesta es igualmente de sorprendente; El jefe. Y al
preguntársele a este jefe la causa, respondía a su vez, que era el jefe.

El modelo de gestión está en crisis porque en el contexto actual predomina

el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su
potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo
del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción.

La solución que planteamos de la mano del equipo de Rafael Echeverría y

de la perspectiva de la biología cultural de Humberto Maturana: hay que
evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach o líder ontológico.

A partir de 1970, la naturaleza del trabajo cambia. Es necesario reconocer

la tridimensionalidad del trabajo en este nuevo contexto:

1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea

1competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo
son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras
que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de
aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros (2000).

Para el liderazgo ontológico, La unidad básica de trabajo es equipo de

trabajo y los procesos. No es el individuo. Es la coordinación de individuos
en equipos y en desarrollo de los procesos de colaboración.

Estas tres dimensiones del trabajo, el trabajador del conocimiento las

realiza a través de prácticas conversacionales; sus resultados dependen no
sólo de sus conocimientos sino también de sus competencias
conversacionales (Escuchar, preguntar, exponer, consultar, pedir, realizar
juicios fundamentados. Impecabilidad en cumplir promesas, crear espacios
emocionales estimulantes etc.).
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El líder ontológico es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se
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requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo
opuesto a Taylor y la Administración científica. Hay que relegitimar el error,
aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra
en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que
disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe
ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno
tiene, sino por la capacidad de liberar el potencial de otros. Gran parte de
la iniciativa debe ser delegada; yo le muestro el problema y le indico unos
mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que usted sabe y yo no. Es un
gerente que genera poderosas interpretaciones de la realidad en la
búsqueda de nuevas oportunidades.

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad

formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere
competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia;
ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad
formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias,
no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje
profundo; exige cambiar la forma de ser que somos. Por esta razón lo
hemos llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO.

Cuenta Dee Hock (2001), quien fuera el fundador de Visa Internacional y

que cuando se retiró escribió el libro “El nacimiento de la era caórdica,” el
orden y el caos, que en cierta oportunidad le preguntaron ¿Cuáles
deberían ser las prioridades del gerente del siglo XXI?

En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a

cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe
(mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones de confianza con los pares,
con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los
lados); y un 5% a sus colaboradores (mirar hacia abajo). Este 5%, lo aplica
el jefe para sensibilizarse de la realidad en que laboran sus colaboradores
como fuente de transformación personal, retroalimentación a su jefe y
pares. Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su
nivel.
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La cátedra de liderazgo ontológico está enfocada en desarrollar las
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competencias que permitan al gerente asumir estas prioridades.

PRIORIDADES DEL LIDER ONTOLOGICO

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Referencias Bibliográficas 14

Echeverría, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y

II. Ed Granica. (pags 91 y ss

Echeverría, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y

II. Ed Granica. pág. 91

Maturana, Humberto, con la colaboración de Sima Nisis. (2004)

TRANSFORMACIÓN EN LA CONVIVENCIA (pags 39 a 69)

http://es.wikipedia.org/wiki/La_corporaci%C3%B3n (2003)

Drucker, Peter (2001). “The Next Society”, en The Economist, 3 de

noviembre. (pags 12 y ss)

Hamel G. / Breen B. THE FUTURE OF MANAGEMENT 2007, Harvard

Business School Publishing // 2008, Editorial NORMA S.A. Título en
español: EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN (pags 3 a 48)

Echeverría, Rafael. (2009) LA EMPRESA EMERGENTE. Editorial Granica.

Págs. 28 y ss.

Hock, Dee. (2009) EL NACIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

CAORDICAS. Por Editorial Granica (pags 15 y ss)
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TALLER 1.
La clase se abre con la pregunta; SOMOS SERES
COMPLETOS O SOMOS SERES EN TRANSFORMACION
CONTINUA. PARMENIDES VS HERACLITO.

Sobre que supuestos sobre la concepción de lo

humano se trabaja en su empresa?
Que implicaciones tiene la concepción de lo humano
en la forma de gestionar a las personas en la
empresa?
Que distinciones podemos hacer entre la gestión
humana de la empresa taylorista y la gestión humana
de la empresa en donde prima el trabajo intelectual?
Como aplicaría EL MODELO OSAR en la gestión del
talento humano?