Capítulo 4: Centros de beneficio

Robert N. Anthony- Vijay Govindarajan

Una organización funcional es aquella en la cual cada una de las funciones principales de
fabricación o marketing se desarrolla en unidades organizativas independientes. Cuando esta
organización se transforma en otra, en la cual cada unidad principal es responsable tanto de la
función de fabricación como de la de marketing, el proceso se denomina divisionalización. Como
norma general, las empresas crean unidades de negocio cuando deciden delegar más autoridad a
los directivos operativos. Aunque el grado de delegación puede variar de una empresa a otra,
nunca se delega en un segmento de negocio la responsabilidad global para generar beneficios.

*Condiciones para delegar la responsabilidad sobre los beneficios: Muchas decisiones implican
propuestas para incrementar los gastos, con el objetivo de tener un mayor incremento en los
ingresos por venta, lo cual hay un intercambio de gastos-ingresos. Lo cual se debe tener en
consideración: 1. El directivo debería tener acceso a la información relevante necesario para tomar
esa decisión. 2. Debería existir alguna forma de medir la eficacia del intercambio que el directivo
ha realizado.

Para crear un centro de beneficio es determinar el nivel más bajo dentro de una organización, para
el que se cumplan estas dos condiciones.

*Ventajas de los centros de beneficios:

- La calidad de las decisiones puede mejorar, porque las toman los directores más cercanos al problema.

- La velocidad de las decisiones operativas pueden aumentar, dado que no tienen que ser consultadas a la
dirección corporativa.

- La alta dirección, relevada de la función de tomar las decisiones rutinarias, puede concentrarse en asuntos
de mayor importancia.

- Los directores de unidades organizativas, sujetos a menos restricciones corporativas, se encuentran libres
para utilizar su imaginación e iniciativa.

- Debido a que los centros de beneficios funcionan como empresas independientes, proporcionan un ámbito
de formación excelente para la dirección general. Los directivos adquieren experiencia en la gestión de
todas las áreas funcionales y los directivos de nivel superior tienen la oportunidad de evaluar su potencial
para posibles ascensos.

- Es mayor la preocupación por el beneficio, dado que al encomendar a los directores de unidades
organizativas la responsabilidad sobre los beneficios, buscarán continuamente la forma de incrementarlos.

- Los centros de responsabilidad proporcionan a la alta dirección información actualizada sobre la

rentabilidad de los componentes individuales de la empresa.

- Debido a que sus output se mide fácilmente, los centros de beneficios se esfuerzan especialmente por
mejorar sus resultados competitivos.
*Desventajas de los centros de beneficios:

- El proceso de decisión descentralizado obliga a la alta dirección a confiar más en los informes de control
directivo, que en los conocimientos del personal de las operaciones lo que genera una pérdida de control.

- Debido a que la alta dirección está más capacitada o mejor informada que un director, se puede reducir la
calidad de las decisiones tomadas en el ámbito de la unidad de negocio.

- Se pueden incrementar las fricciones, debido a las discrepancias entre dos o más divisiones que trabajan
juntas sobre los precios de transferencia más adecuados, la asignación de los gastos generales y de los
ingresos generados previamente.

- Las unidades organizativas que antes cooperaban como unidades funcionales pueden entrar ahora en
competencia unas con otras. Un incremento de los beneficios para un director, puede suponer una
reducción para otro.

- la divisionalización puede imponer costes adicionales debido a la necesidad de un mayor número de

directivos, de personal de apoyo y de información y además, puede dar lugar a tareas redundantes en cada
uno de los centros de beneficios.

- En una organización funcional puede que no se formen directivos generales componentes, porque no
tienen suficientes oportunidades para desarrollar sus habilidades en aspectos de dirección general.

- Puede que se otorgue demasiada importancia al beneficio a corto plazo, a expensas del beneficio a largo
plazo. Por el deseo de obtener altos beneficios a corto plazo, los directores de los centros de beneficios
pueden recortar las inversiones en I+D.

- No existe un sistema completamente satisfactorio para asegurar que la optimización de los beneficios de
cada centro de beneficios individuales optimizará los beneficios de la empresa en conjunto.

*Las unidades de negocio como centros de beneficios: La mayoría de las unidades de negocios se
organizan como centros de beneficios, dado que habitualmente sus directores controlan el
desarrollo de los productos, la fabricación y los recursos de marketing. Estos directores pueden
influir en los costes e ingresos, que se reflejan contablemente en el beneficio neto.

*Las limitaciones sobre la autoridad de una unidad de negocio: El director de la unidad de

negocio tiene que ser tan autónomo, como sería el presidente de una empresa independiente, sin
embargo en la práctica esa autonomía no es posible.

Las estructuras de las unidades de negocio representan un equilibrio entre la autonomía de la

unidad de negocio y las restricciones derivadas de formar parte de una empresa. La eficiencia de la
organización es unidades de negocio dependen en gran medida de lo bien que se haya conseguido
este equilibrio.

*Las restricciones procedentes de otras unidades de negocio: Uno de los problemas principales
surgen en el momento que una unidad de negocio tiene que realizar transacciones con otra. En
términos de control, para dirigir un centro de beneficio es útil pensar en tres tipos de decisiones:
1) las decisiones sobre el producto (Qué bien o servicio producir y vender). 2) las decisiones de
marketing (Cómo, dónde y por cuánto dinero estos bienes y servicios tienen que ser vendidos).
3) las decisiones de suministro o producción (Cómo obtener o fabricar los bienes y servicios).
En general, cuanto mayor es el grado de integración de una empresa, más difícil es asignar
responsabilidades a un centro de beneficio individual sobre las tres actividades de una línea de
productos determinada.

*Las restricciones procedentes de la dirección corporativa: Las limitaciones impuestas por la

dirección corporativa pueden ser de tres tipos: 1) las que son consecuencia de las implicaciones
estratégicas; 2) las que son el resultado de las necesidades de uniformidad; 3) las que son el
resultado de las economías de centralización.

La mayoría de las empresas centralizan determinadas decisiones en el ámbito corporativo,

especialmente las decisiones financieras, al menos para las filiales nacionales. Las unidades de
negocio deben competir unas con otras por los fondos disponibles para invertir, cada unidad de
negocio tiene unas normas que especifican qué actividad de marketing y/o producción le está
permitido desarrollar.

Las empresas imponen una serie de limitaciones sobre las unidades de negocio debido a su
necesidad de uniformidad. Una limitación se encuentra en que las unidades de negocio deben
ajustarse a la contabilidad corporativa y a los sistemas de control de gestión.

*Otros centros de beneficios

- Unidades funcionales: En algunos casos puede ser recomendable organizar una o más unidades
funcionales como por ejemplo, marketing, fabricación y operaciones de servicios, como centros de
beneficios.

*Marketing: Una actividad de marketing se puede convertir en un centro de beneficio cargándole

el coste del producto vendido. El precio de transferencia proporciona al director de mrkt la
información necesaria para decidir sobre la relación adecuada de intercambio entre
ingresos/costes. El precio de transferencia cargado al centro de beneficios debería estar basado en
el coste estándar del producto que se vende, más que en el coste real.

Por lo tanto, si el resultado del proceso de fabricación se mide por comparación con los costes
estándar, es aconsejable valorar separadamente algunas actividades tales como el control de
calidad, la programación de la producción y las decisiones de fabricar o comprar.

*Unidades de apoyo y servicios: Las unidades de mantenimiento, tecnologías de la información,

transporte, ingeniería, consultoría, servicios al cliente y otras actividades similares de apoyo,
pueden convertirse en centros de beneficios. Cargan a los clientes por los servicios prestados, con
el objetivo de generar el suficiente volumen de negocio como para igualar sus ingresos con sus
gastos.
*Medición de la rentabilidad: Existen dos tipos de medidas de rentabilidad utilizadas para evaluar
un centro de beneficio, así como para evaluar la empresa completa. 1) Existe una medida de la
gestión de la dirección que se centra en valorar cómo actúan los directores. Esta medida se utiliza
para planificar, coordinar y controlar las actividades diarias de los centros de beneficios y como
herramienta para proporcionar la motivación adecuada a sus directores. 2) Existe una medida de
los resultados económicos, que trata de valorar al centro de beneficios como entidad económica.

Habitualmente, la información necesaria para ambos propósitos no se puede obtener de un simple

conjunto de datos. Dado que el informe económico sobre la gestión de la dirección se utiliza
frecuentemente, mientras que el informe económico se elabora sólo en aquellas ocasiones en que
deben tomarse decisiones económicas, las medidas de gestión de la dirección tienen prioridad en
el diseño del sistema (el sistema debería diseñarse con la finalidad de medir la gestión de la
dirección y de forma que la información económica se pueda deducir de estos informes de
gestión).

*Tipos de medidas de rentabilidad: El resultado económico de un CB siempre se mide mediante el

beneficio neto (beneficio que queda después de que se han asignado al CB todos los costes) se
puede valorar mediante cinco medidas diferentes de rentabilidad: 1) el margen de contribución,
2) el beneficio directo, 3) el beneficio controlable, 4) el beneficio antes de impuestos o 5) el
beneficio neto.

1.- El margen de contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los gastos variables, como
los gastos fijos están fuera de su control, éstos deberían centrarse en maximizar el margen de
contribución. Las premisas de este razonamiento son inexactas.

2.- Los beneficios directos refleja la contribución de un centro de beneficios a los gastos generales
y al beneficio global de la empresa. Incorpora todos los gastos en los que se incurre directamente
o los imputables al centro de beneficios. Desventaja, no recoge los efectos motivadores que tiene
cargar los costes de los servicios centrales.

3.- Los beneficios controlables, los gastos de los servicios centrales se pueden dividir en dos
categorías: 1) controlables: incluyen los gastos que son controlables, al menos hasta cierto grado,
al no incluir los no controlables no se puede comparar directamente con cualquier otro dato
publicado o con datos referentes a otras empresas del sector; y 2) no controlables.

4.- Esta medida, todos los gastos generales corporativos se imputan a los centros de beneficios, en
proporción a la cantidad de gastos en los que incurre cada CB. Hay dos argumentos en contra: 1)
dado que los gastos producidos por los servicios centrales no son controlables por los directores
de los CB no pueden ser considerados responsables de ellos. 2) puede resultar difícil imputar los
servicios de las unidades centrales, de forma que reflejen de manera adecuada la cantidad de
costes en que ha incurrido cada centro de beneficio.

5.- Las empresas miden los resultados de los CB nacionales según la última línea de la cuenta de
resultados (la cifra de beneficio neto después de impuesto).
Resumen: Un centros de beneficios es una unidad organizativa en la cual, tanto los ingresos como
los gastos, se miden en términos monetarios. Cuando la empresa crea un CB, traspasa el poder de
decisión a los niveles inferiores que cuenten con información necesaria para tomar una decisión
adecuada, en función de un intercambio adecuado entre gastos e ingresos. Este tipo de
organización puede suponer, entre otras ventajas, un incremento en la velocidad de la decisión, la
mejora de la calidad de las decisiones, la dedicación de una mayor atención a la rentabilidad y el
logro de una medida más amplia del resultado de la gestión.

La dirección corporativa u otras unidades de negocio pueden imponer limitaciones sobre la

autonomía de un CB. Es necesario que estas se reconozcan explícitamente en la actividad de los
CB.

Dadas las circunstancias apropiadas, incluso la función de producción o de mrkt pueden

constituirse como CB, aunque tiene que establecer una serie de criterios para llevar esto a la
práctica con éxito.

La medición del beneficio en un CB implica fijar criterios sobre cómo deberían valorarse los
ingresos y los gastos. En términos de ingresos, es importante la elección de un método de
imputación. En términos de gastos, los criterios pueden varias, desde limitarse sólo a los gastos
variables en los que incurre el CB, hasta optar por la imputación completa de los gastos generales
de la empresa, incluyendo algunos impuestos. Las directrices sobre la medida de ingresos y gastos
deberían tener en cuenta, no sólo consideraciones técnicas contables, sus efectos sobre el
comportamiento, lo que es más importante. La clave es incluir en el informe sobre el director de
los centros de beneficios aquellos ingresos y gastos en los que éste pueda influir, incluso aunque
no pueda controlarlos totalmente.