I.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas
y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del
proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas
relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado
por el proyecto.

En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o

del proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos
interesados en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:

• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los
requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados,
errores o reprocesos.

• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir

con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no
detectados.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de

acciones, medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos
internos de una organización, tomando como objetivo principal el aumento del
nivel de satisfacción de un grupo de clientes o consumidores.
Hasta ahí no decimos nada nuevo. No obstante, esta definición, que en principio
es la más aceptada entre especialistas y profesionales del campo, es en realidad
producto de un conjunto de circunstancias y condiciones específicas.

La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha

sufrido importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde que
se asumió como una necesidad en el campo empresarial.

En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo,

y tal vez antes, se entendía la calidad como: El grado en que un producto cumplía
con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado.
(l) Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE
66-001 define como: La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el
conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas.
(2) Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los
ámbitos de la organización y así actualmente se define como: "Todas las formas
a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la
sociedad en general".
(3) Podemos observar que esta última definición engloba conceptualmente a la
segunda y ésta a su vez a la primera.
En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos
mediante los cuales las organizaciones han gestionado la calidad. Así,
inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o función
responsable de la inspección y ensayo de los productos para verificar su
conformidad con las especificaciones Estas inspecciones se realizaban en un
principio masivamente en el producto acabado y, más tarde, se fueron aplicando
durante el proceso de fabricación.
En los años 50, y en consonancia con la definición (2), surgió el término "Quality
Assurance" que podemos traducirlo como garantía o aseguramiento de la calidad
y que engloba al "conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario
para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los
requerimientos establecidos". Todo este ámbito, que se circunscribe a la
certificación ISO 9001:2008, ha pasado a denominarse actualmente Gestión de
la Calidad.

Posteriormente, y con relación a la definición (3), han surgido varios términos

como Total Quality Management, Company Wide Quality Control, etc., que
podríamos traducir, eliminando pequeños matices entre ellos y simplificando
como Calidad Total o Excelencia.

ETAPAS DE LA EVOLUCION DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Hoy en día las empresas y otras organizaciones y sus departamentos pueden

estar en cualquiera de las distintas etapas anteriormente citadas.
Esta evolución del concepto de la calidad ha sido paralela a la evolución en los
últimos años de los sistemas de producción. Estos han evolucionado desde la
producción en masa hasta la producción ajustada (lean production).
 Años
20 70 90
Sistemas de En Ajustada
producción masa

Concepto de Conformidad con Satisfacción de Satisfacción del

calidad especificaciones las necesidades cliente, de los
de los clientes empleados,
accionistas y
sociedad

Etapas de la Control de calidad Gestión de la Calidad Total -

gestión de la calidad Excelencia

calidad
GESTIÓN DE LA CALIDAD AMBIENTAL

Desde los inicios de la historia el hombre ha evolucionado significativamente en

distintos aspectos, mayormente económicos que han permitido formar el mundo
de hoy en día. Esta evolución o desarrollo alcanzó su auge en los inicios de la
Edad Contemporánea con la llegada de la Revolución Industrial. Hasta ese
entonces se habían logrado grandes avances pero no en el campo tecnológico lo
que afectaba a las industrias que solo contaban con la mano obrera de los
trabajadores.
La llegada de las máquinas a las industrias permitió incrementar el nivel
de producción y la calidad de los productos, desplazando así
otros medios de producción económica de los países y colocando en plano
central a la industria mecanizada. Si bien esta mecanización trajo comodidades
en el funcionamiento de las industrias, el hombre se concentró solo en los
beneficios que esto generaba sin tomar en cuenta un factor importante: el medio
ambiente.
Luego de que la industrialización mecanizada tomara cuerpo, la mecanización fue
invadiendo otros sectores de la civilización, trayendo las máquinas a la ciudad
como por ejemplo los automóviles, ferrocarriles, trenes, motocicletas, etc. En ese
entonces no se conocían cuáles serían las consecuencias de la implantación de
estas máquinas en la vida del hombre. Aunque hay evidencias de que la
contaminación atmosférica comienza propiamente en el siglo XVIII con la quema
del carbón mineral (al ser quemado desprende grandes cantidades de azufre
generando "lluvia ácida"), la contaminación del aire tomó importancia con llegada
de la industrialización. Pero no es hasta mediados del siglo XX que el hombre
toma consciencia del problema que causa la emisión de los gases productos de
la industria. Sobre 1960, los contaminantes solo eran considerados como un
problema local, de proximidad, debido a fuentes de emisión
de contaminación concretas, localizadas. Graves y cortos episodios de
contaminación producidos por especiales condiciones atmosféricas en zonas
urbanas o por escapes accidentales de algún contaminante
ocasionaron leyes y acciones dirigidas a contrarrestar la contaminación local.
Después se demostró que los contaminantes habían ocasionado daños en
lugares muy distantes. El transporte de compuestos de azufre y nitrógeno por
la atmósfera a grandes distancias genera el incremento de la acidez de las
precipitaciones (lluvia acida) y cuando se supo desencadenó un problema
internacional de contaminación.
A partir de aquí las naciones toman acciones y comienzan a realizar monitoreo
sobre los impactos ambientales de la actividad industrial en cada Estado. Surge
entonces la necesidad de un sistema o método de "gestión" de todos los aspectos
en materia de ambiente.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD AMBIENTAL

El Medio Ambiente ofrece oportunidades de mejora a aquellas empresas que

incorporan sistemas de gestión de la calidad ambiental. En este sentido, además
de respetar una legislación ambiental cada vez más rigurosa y punitiva con
aquellos que cometen delitos contra el medio ambiente, la gestión de la calidad
ambiental mejora la eficiencia de las empresas, disminuye los riesgos de posibles
accidentes y sus correspondientes sanciones y permite lograr una imagen
"ecológica" que, utilizada en las relaciones públicas de la empresa, contribuye a
mejorar su competitividad.

La Gestión Ambiental se entiende dentro del sistema de Gestión de Calidad Total

de la empresa, orientada a establecer los procedimientos, medidas y acciones
para satisfacer los requerimientos ambientales y de esta forma conseguir un
producto con una calidad que satisfaga al consumidor de manera económica. La
Gestión de la Calidad Ambiental conlleva el establecimiento de una política
ambiental y una organización para lograr plenamente los objetivos marcados. Una
vez puestos en marcha, la empresa es auditada para medir su eficiencia. En
definitiva, supone la creación de un departamento - cuyo tamaño dependerá de
la magnitud de la organización - que funcione como cualquier otro de la
organización. Ahora bien, como todo departamento, requiere de sistemas de
control que le permitan su permanencia en el tiempo. En cualquier caso, el registro
del sistema de calidad no es obligatorio, sino que se trata de un procedimiento
voluntario que sirve para mejorar la empresa.
La calidad ambiental empezó a ser valorada en la década de los 90. Las normas
ambientales variaban ostensiblemente de un país a otro, por lo que se hacía
necesario un indicador universal que evaluara los esfuerzos de cualquier
organización. En la famosa conferencia de Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo, celebrada en 1992 en Río de Janeiro, se invitó a
participar a la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), que se
comprometió a crear normas ambientales internacionales, después denominadas
ISO 14000. Este término se utiliza de forma genérica para designar a la familia de
estándares internacionales sobre gestión ambiental, que enfatiza la acción
preventiva antes que correctiva y la continua mejora en los temas ambientales.

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad

responsable para la normalización a nivel internacional que agrupa a más de 90
países con el objetivo de fomentar el intercambio de bienes y servicios y para el
desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas
y tecnológicas. ISO está formado por comités técnicos que se responsabilizan de
la normalización para cada área de especialidad, y cuyo trabajo se publica como
normas internacionales.

INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD AMBIENTAL

Los instrumentos o herramientas son propuestas metodológicas y/o legales que

abordan tanto temas generales como específicos. Se dice que son “herramientas”
porque son las que nos sirven o permiten hacer ciertas acciones, como las de
regular y/ o proteger los recursos aire, agua, suelo y biodiversidad. Destacan como
instrumentos o herramientas que procuran la calidad ambiental los siguientes: el
ordenamiento territorial y la evaluación ambiental (incluyendo la Evaluación de
Impacto Ambiental de Proyectos, Estudios de Impacto Ambiental Detallados,
Semidetallados, la Evaluación Ambiental Estratégica de Planes y Programas y la
Evaluación de Efectos Acumulativos). También forma parte de dichos
instrumentos, el marco regulatorio ambiental que comprende las políticas, leyes,
decretos o directrices del Poder Ejecutivo. Dicha normativa rige para todos
aquellos sectores de la sociedad que, en virtud de su actividad, impactan de una
u otra manera el ambiente (sector privado, público etc).”

Bajo un enfoque participativo entre Comunidad - Empresa - Autoridad -

Consultora, se aplican técnicas para hacer la evaluación ambiental bajo un
soporte de ingeniería aplicada para obtener una evaluación ambiental optima que
permita la identificación de los impactos ambientales derivados del proyecto de
inversión a ejecutar, y las adecuadas medidas de mitigación, corrección,
erradicación o potenciación, generando un Instrumento de Gestión Ambiental que
constituya un elemento dinámico de materialización de compromisos ambientales
desde perspectiva ejecutiva para su uso transversal en el quehacer de la
empresa, y herramienta de fiscalización de las autoridades ambientales
competentes.
¿QUÉ PODEMOS HACER PARA TENER UNA MEJOR CALIDAD
AMBIENTAL?

En primer lugar, debemos ser conscientes de que todos/as, en nuestra respectiva

medida, tenemos incidencia en cuanto a la buena o mala calidad ambiental. Por
ello, es imprescindible que asumamos acciones en beneficio del ambiente y de
todos los seres vivos. En todas las acciones que realicemos, en todo proceso
productivo, en todo consumo, debemos tener conciencia del impacto que
causamos en el medio ambiente; ya sea de manera positiva o negativa. Lo
fundamental es pensar, paralelamente a la ejecución de nuestras actividades y
acciones y de manera integral, en las soluciones y en cómo minimizar ese
impacto.

Algunas de las acciones que podemos hacer:

■ Hacer uso del agua de una manera más eficiente.
■ Reducir la contaminación en cualquier hábitat natural o de convivencia humana.
■ Aumentar la eficiencia energética mediante iniciativas que contribuyan al
impulso de alternativas de energía renovable.
■ Reducir el consumo energético cuando usemos energías tradicionales.
■ Aumentar el tratamiento de aguas residuales y su reuso en riego o procesos
productivos.
■ Respetar los planes de ordenamiento territorial sostenible y el equilibrio natural
del entorno.
■ Realizar construcciones e infraestructura más eficientes en cuanto al empleo de
los recursos.
■ Acceder a reconocimientos de calidad ambiental (Sistema Nacional de
Reconocimientos Ambientales).
■ Implementar los Planes de Gestión Ambiental en nuestras instituciones.
■ Informarse y poner en práctica el diseño, implementación y divulgación de
alternativas productivas amigables (transferencia tecnológica apropiada).
■ Avanzar en la generación de acuerdos intersectoriales, institucionales y sociales
para impulsar acciones conjuntas que logren mantener o mejorar condiciones
óptimas de calidad ambiental.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de planificar la gestión de la calidad?

Este proceso describe las actividades que determinan responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad. Con el fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido.

El Director de Proyecto debe:

Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad

Establecer métricas para medir la calidad

Revisar la calidad antes de finalizar el entregable

Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo, costo,
riesgos y recursos.

Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad

Asegurar que se utilice el control integrado de cambios

Es uno de los procesos clave del grupo de procesos de planificación por lo que,
durante el desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto, debería realizarse de
forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto.

Los métodos de mejora continua son fundamentales, tanto en la gestión de la

calidad como en la dirección de proyectos. El ciclo Plan-Do-Check-Act, definido
por Shewhart y revisado por Deming es la base de la mejora continua. Este ciclo
está iterado a través de los resultados, es decir, el resultado de una vuelta se
convierte en la entrada de otro. La iteración entre los procesos de dirección de
proyectos funciona de esta manera.
ENTRADAS

Líneas Bases:

Línea Base del Alcance: Una entrada clave de la planificación de calidad, ya que
documenta los principales productos entregables y objetivos del proyecto. Así
como, los requisitos válidos derivados de las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados, además de los umbrales y criterios de
aceptación. Los umbrales, que se definen como cotas y rangos de costes,
tiempo, recursos y otros parámetros, pueden formar parte del enunciado del
alcance del proyecto.

Línea Base del Cronograma: Documenta los requisitos de cronograma a cumplir y

que pueden afectar a la calidad.

Línea Base de Costes: Requisitos de coste a cumplir y que pueden afectar a la

Calidad.

Registro de interesados. Identifica a los actores interesados con algún requisito

particular referido a la calidad.

Registro de riesgos. Contiene información sobre las amenazas y oportunidades que

pueden impactar en los requisitos de calidad.
Documentación de requisitos. Recoge los requisitos que debe cumplir
el proyecto en relación a las expectativas de los interesados. Esta
documentación recoge tanto los requisitos del proyecto y producto como los
requisitos de calidad.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Análisis Costo – Beneficio. La planificación de la calidad debe tener en cuenta

el compromiso entre costes y beneficios. El principal beneficio de cumplir con
los requisitos de calidad es menor reproceso. Lo cual significa, mayor
productividad, menores costes por reclamaciones y mayor satisfacción de los
actores interesados. El coste principal de cumplir con los requisitos de calidad
es el asociado con la implementación de las actividades de la gestión de la
calidad del proyecto.

Costo de la Calidad (COQ). Los costes de la calidad o Costs of Quality (COQ) son
los costes totales incurridos en inversiones para prevenir el incumplimiento de
los requisitos, evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos,
así como por no cumplir con los requisitos (reproces os, reclamaciones, etc.).
Los costes por fallos a menudo se clasifican en internos y externos
denominándose también costes por calidad deficiente.

3. 7 Herramientas Básicas de Calidad. También conocidas como Herramientas

7QC, se usan en el contexto del ciclo PDCA para solucionar problemas
relacionados con la Calidad.
4. Estudios Comparativos (Benchmarking). Recogidos de proyectos realizados
anteriormente. Bien por la organización ejecutante ó por otras organizaciones
del mismo sector ó de otros sectores. Se utilizan como mejores prácticas a
conseguir y como base para medir el rendimiento óptimo deseado.

5. Diseño de Experimentos. O Design of Experiments (DOE. Es un método

estadístico que ayuda a identificar qué factores pueden influir sobre el
rendimiento óptimo de variables y características específicas de un producto o
proceso, en desarrollo o en producción. Por ejemplo, cuando se utiliza el DOE
para reducir la sensibilidad del rendimiento del producto a las fuentes de
variaciones provocadas por diferencias ambientales, de fabricación incluso los
requisitos de los usuarios finales del mismo. El aspecto más importante de esta
técnica es que proporciona un marco estadístico para identificar e interrelacionar
sistemáticamente la influencia conjunta de los factores importantes, en lugar de
estudiar la influencia de cada factor por separado.

6. Muestreo Estadístico. Consiste en elegir parte de una población de interés

para su inspección (por ejemplo, seleccionar al azar sesenta componentes
producidos de una población de cinco mil). De esta forma, un apropiado
muestreo puede reducir el coste de control de calidad.

7. Herramientas adicionales. Tormenta de ideas o Brainstorming, Análisis de

campo de fuerza, Técnicas de grupo nominal, Herramientas de Gestión y Control
de Calidad.

8. Reuniones. Del equipo de proyecto

SALIDAS

Plan de Gestión de la Calidad. Describe cómo el equipo de dirección del

proyecto implementará el cumplimiento la política de calidad de la organización
ejecutante y todas las normas aplicables.
Métricas de Calidad. Definición operativa que describe, en términos muy
específicos, en qué consiste y cómo lo mide el proceso de control de calidad.
Una medición es un valor real.

Listas de Verificación de Calidad. Herramienta estructurada que puede ser

usada para verificar que se han seguido una serie determinada de pasos
necesarios.

Plan de Mejora del Proceso. Se trata de un plan secundario del plan para la
dirección del proyecto. El cual, detalla los pasos necesarios para analizar los
procesos de dirección del proyecto y de desarrollo del producto. Con el fin de
identificar las actividades que no agregan valor, aumentando de este modo el
valor para el cliente final, como por ejemplo:

Límites del proceso. Describe la finalidad, el inicio y el final de los procesos, sus
entradas y salidas, los datos necesarios. Así como, si corresponden, el
propietario y los actores interesados en los procesos.

Configuración del proceso. Un diagrama de flujo de los procesos para facilitar el

análisis de las interfaces identificadas.

Métricas del proceso. Las utilizadas en la medición del control del estado y
rendimiento de los procesos.

Objetivos de rendimiento mejorado. Para guiar las actividades de mejora del

proceso.
 II. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento es la actividad de proveer evidencia para promover la confianza

entre los interesados en el proyecto de que las actividades relacionadas con la
calidad se están ejecutando efectivamente; y que todas las actividades
planificadas están realizándose para proveer la confianza de que un producto o
servicio satisfará los requerimientos establecidos de calidad.

El aseguramiento de la calidad en un proceso para proveer confirmación

basándose en la evidencia, para asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de
la organización y otros interesados en el proyecto que el producto alcanza las
necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la existencia y
efectividad del proceso y de las herramientas de procedimientos, y los respaldos
están en un lugar para asegurarse que los niveles esperados de calidad sean
alcanzados para producir resultados de calidad.

El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase de

implementación del proyecto e incluye la evaluación de la ejecución general del
mismo en una base regular para proveer confianza de que el proyecto satisfará
los estándares de calidad definidos por el mismo.

Uno de los propósitos de la gerencia de calidad es el encontrar errores y

defectos en el proyecto tan pronto como sea posible y antes de que sean
entregados a los beneficiarios. Por lo tanto, un buen proceso de la gerencia de
calidad reducirá las horas de esfuerzo y costos en rehacer las actividades de
mala calidad. La meta es reducir las posibilidades de que productos o servicios
tengan poca calidad después de que la actividad o el proyecto hayan sido
completados.

El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y servicios

entregados por el proyecto sino también para los procesos y procedimientos
utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la manera en que el proyecto
utiliza las herramientas, técnicas y metodologías para manejar el alcance,
cronograma, presupuesto y calidad. El aseguramiento de la calidad también
incluye que el proyecto alcance cualquier estándar legal o regulatorio.
Auditorias de Calidad

Las auditorias de calidad son revisiones estructuradas de las actividades de la

gerencia de calidad que ayudan a identificar las lecciones aprendidas que
pueden mejorar ejecución de las actividades actuales o futuras del proyecto. Las
auditorias son ejecutadas por el personal del proyecto o consultores con
experiencia en áreas específicas. El propósito de la auditoria de calidad es
revisar como el proyecto está, utilizando sus procesos internos para producir los
servicios y productos que entregará a los beneficiaros. Su meta es encontrar
maneras para mejorar las herramientas, técnicas y procesos que crearán los
productos y servicios de alta calidad.

Si se detectan problemas durante las auditorias de calidad, serán necesarias

acciones correctivas para las herramientas, procesos y procedimientos
utilizados para asegurar que la calidad sea restablecida. Parte de la auditoria
puede incluir una revisión del entendimiento del personal de los parámetros de
calidad, y de las habilidades y conocimiento de las personas a cargo de producir
o entregar los productos o servicios. Si se necesitaran acciones correctivas, las
mismas deben ser aprobadas a través de los procesos de cambio.

El ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar,)

La herramienta más popular utilizada para determinar el aseguramiento de la

calidad es el ciclo de Shewhart. Este ciclo consiste en cuatro pasos: Planificar,
Hacer, Verificar, y Actuar. Estos pasos son comúnmente abreviados PHVA.
 Fuente: Patricia Lucena: http://calidadyproductividadunesr.blogspot.pe

Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:

• Planificar: Establecer los objetivos y procesos requeridos para entregar los

resultados deseados.

• Hacer: Implementar el proceso

• Verificar: Monitorear y evaluar el proceso implementado evaluando los

resultados versus los objetivos predeterminados.

• Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los resultados

requirieran cambios.

El método planificar, hacer, revisar y actuar es un método efectivo para

monitorear la calidad, ya que analiza las condiciones existentes y procedimientos
utilizados para proveer el bien o servicio a los beneficiarios. La meta es asegurar
que la excelencia sea parte de cada componente del proceso. El aseguramiento
de la calidad también ayuda a determinar si los pasos utilizados para proveer el
bien o servicio son apropiados en el tiempo y condiciones. Además el ciclo se
repite durante la vida del proyecto lo que ayudara a mejorar la eficiencia interna.

El Proceso de Gestionar la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos que asignan

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad en el Proyecto

Hacer las cosas mal en el Proyecto: sabiendo que eso tiene o puede tener
consecuencias en el Proyecto no es un riesgo del Proyecto!, es trabajar con mala
calidad en el Proyecto!. Se debe solucionar a través del aseguramiento de la
calidad del Proyecto, no a través de la gestión de riesgos del Proyecto.

Qué implica Gestionar la Calidad:

Llevar a cabo una planificación detallada sobre el Proyecto
Identificar que estándares o requisitos se deben usar como referencia
Qué procesos afectan a nuestro Proyecto
Cuáles son las métricas o niveles de referencia.

Qué es Controlar la calidad (Quality Control), (QC): implica supervisar los

resultados del Proyecto para que cumplan las normas de calidad estipuladas en
el plan de dirección del Proyecto. Este control de calidad incluye acciones para
eliminar las causas de un rendimiento o resultado insatisfactorio. Este proceso se
debe realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto.

Como evaluar las salidas del Control de Calidad: para evaluar las salidas el
control de calidad se aplica:
El control estadístico de las herramientas de la calidad.
El diagrama de causa y efecto.
Control
Flujo
Barras e histograma
Dispersión.

Los Roles y las responsabilidades de los actores implicados: todos tenemos

que tener un enfoque claro sobre nuestro rol y responsabilidad en el Proyecto
+ debemos tener clara la planificación de la calidad del Proyecto
+ un enfoque referido y aceptado respecto el aseguramiento de la calidad
+ un enfoque referido y aceptado respecto el control de la calidad
+ un enfoque referido y aceptado respecto el mejoramiento de la calidad.

Como mejorar el rendimiento de la Calidad del Proyecto: Se debe tener en

cuenta que para mejorar el rendimiento de la calidad del Proyecto, el control de
la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones. Para ser eficientes tenemos
que contar con buenos planes de gestión de la calidad y de mejora de procesos
Con métricas de calidad
Con listas de chequeo de la calidad
Datos del rendimiento de los trabajos
Solicitudes de cambio aprobadas
Entregables
Los activos de los procesos de la organización (APOs).

Conceptos básicos para gestionar la calidad del Proyecto

Si hacemos el trabajo bien es más probable que el Proyecto sea de calidad,

asegurar la calidad del Proyectos es nuestra responsabilidad como Directores del
mismo
El Control de la Calidad del Proyecto (o QC): siempre hay posibilidad de que
se genere un producto de baja calidad, por lo tanto, se hace necesario un control
antes de que esta baja calidad llegue al cliente del Proyecto.

El plan de gestión de la calidad del Proyecto: es un componente del plan para

la dirección del Proyecto, que escribe cómo se implementarán las políticas de
calidad de una organización y, describe, la manera en que el Equipo del Proyecto
planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el Proyecto.
El plan de mejoras de los Procesos del Proyecto: se ocupa de especificar
detalladamente los pasos a seguir para analizar los procesos del Proyecto e
incrementar su valor, para ello, analiza los límites del Proyecto, su configuración,
las métricas del Proceso y los objetivos de mejora del desempeño.
Una métrica de calidad del Proyecto: describe un atributo del producto o del
Proyecto, y la manera en que lo analizará el proceso de gestionar la calidad del
Proyecto.
La Lista de Control de la Calidad del Proyecto: es una herramienta para
verificar que se han realizado todos los pasos necesarios y que hemos
establecido en el control de la calidad del Proyecto.
Las Mediciones del Control de Calidad del Proyecto: estas mediciones son los
resultados documentados de las actividades de control de calidad, deben
recogerse en el formato especificado en el proceso de planificar la gestión de la
Calidad.

Identificar las normas de Calidad que afectan al producto y al Proyecto: no

es la misma normativa la que afecta a un Proyecto de edificación, que a la puesta
en el mercado de una nueva molécula farmacéutica, tendremos que averiguar
cuáles aplican en el mercado y, si particularmente, nuestra empresa incorpora
elementos propios de calidad al tipo de Proyecto en concreto que nos ocupa.

Una Buena Práctica en Dirección de Proyectos: es tomar las lecciones

aprendidas de Proyectos anteriores (si existen en un repositorio de la
organización) ver errores y problemas pasados, y aplicarlas a un check list de
aseguramiento de la calidad para el Proyecto actual, asegurándonos de que las
cosas se hacen bien esta vez. Del mismo modo, identificaremos cuáles fueron los
puntos problemáticos en Proyectos pasados en los que el cliente recibe
entregables de mala calidad, o con no conformidades y, planificaremos
actividades previas de control, que eviten que un producto de baja calidad llegue
al cliente.

Determinar lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de los

estándares: pondremos métricas a las actividades del Proyecto, definiendo por
adelantado, qué entrará dentro de los límites de lo aceptable y de lo que no será
aceptable en el Proyecto.

Equilibrar las necesidades de calidad de los entregables del

Proyecto: siempre debemos estar alineados con el alcance del Proyecto, los
costos, los plazos, riesgos, recursos y satisfacción del cliente, no podemos buscar
una calidad que cueste demasiado o retrase el Proyecto.

El objetivo es saber identificar qué estándares de calidad son

relevantes: para el Proyecto y para el producto del Proyecto y determinar la
manera de satisfacerlos. Así el Director de Proyecto podrá estimar la Calidad del
Proyecto de manera eficiente.
 III. CONTROL DE CALIDAD

Realizar el control de calidad implica supervisar los resultados específicos del

proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad e identificar los
modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.

Debería ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Las normas de
calidad incluyen objetivos para los procesos y los productos del proyecto. Los
resultados del proyecto incluyen tanto a los productos entregables como a los
propios de la dirección del proyecto, tales como un mejor rendimiento del coste y
del cronograma. El control de calidad a menudo se lleva a cabo por un
departamento de control de calidad o una unidad, interna o externa a la
organización, con una denominación similar. El control de calidad implica el llevar
a cabo acciones para eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio del
proyecto y/o sus resultados.

El equipo de proyecto debe tener un conocimiento práctico del control de calidad

estadístico, de manera que se puedan evaluar las salidas del proceso realizar el
control de calidad. Entre otros, sería interesante conocer los siguientes términos:

 Prevención: Evitar los errores del proceso

Inspección: Evitar los errores de parte del usuario, y evitar que los errores
lleguen al cliente.

 Muestreo de atributos: El resultado cumple o no con los requisitos

Muestreo de variables: El resultado se clasifica en una escala continua

que mide el grado de conformidad.

 Causas especiales: Eventos inusuales

Causas aleatorias: Variación normal del proceso

 Tolerancias: El resultado es aceptable si este clasifica dentro del rango

especificado por la tolerancia.
 Límites de control: Umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera
de control.

1. ENTRADAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

1.1. Plan para la Dirección del Proyecto: Plan de gestión de la calidad y

plan de mejora de procesos.
1.2. Métricas de Calidad: Describen atributos del proyecto o del producto
y la forma en que se medirá.

Las métricas de calidad son comúnmente utilizadas por las

organizaciones como una forma de medir el rendimiento de los
procesos internos, específicamente los procesos que son difíciles de
medir. El tipo más común de estas métricas se llama KPI (KPI, del
inglés key performance indicator), o indicador clave de rendimiento.
Estos indicadores se utilizan para cuantificar y medir y/o evaluar el
rendimiento de las metas operativas que están conectadas a los
procesos internos. Debido a que los KPI y métricas de calidad a
menudo no están ligados a los ingresos o ganancias netas, la gestión
debe ser creativa en la determinación de formas de medir y alcanzar
las metas de desempeño.
1.3 . Listas de verificación de Calidad. Una lista de verificación, en inglés:
Según ISO 9001: Checklist, es una herramienta que se utiliza en
diversos ámbitos de la gestión de las organizaciones para extraer una
serie de propiedades de aquello que se somete a estudio.
1.4 . Datos de desempeño del trabajo: Desempeño técnico planificado,
del cronograma y de costos, con respecto al real.

Son los datos que se ha recopilado de varios procesos de control, se

analiza estos datos y se evalúa el impacto del nivel de participación e
influencia de los stakeholders en el proyecto. Es así como se obtiene la
información de desempeño del trabajo del proyecto. Con esta
información podrán surgir mejoras o correcciones sobre la estrategia de
gestión de los interesados.

1.5 . Solicitudes de cambio aprobadas: Obtenidas del proceso 4.5

Realizar el Control Integrado de Cambios. Pueden incluir modificaciones
tales como la reparación de defectos, la revisión de métodos de trabajo
y la revisión del cronograma. Es necesario verificar la implementación
oportuna de los cambios aprobados.
1.6 . Entregables: Salida del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto. Un entregable es un producto, resultado o capacidad único
y verificable, que se materializa en un entregable validad requerido por
el Proyecto.
1.7 . Activos de los procesos de la Organización: Estándares y políticas
de Calidad, pautas normalizadas de trabajo y procedimientos de
generación de informes.
2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Las 7 herramientas básicas de calidad

Estas herramientas son:

2.1 Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o

espina de pescado).
2.2 Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico
de ejecución).
2.3 Hojas de verificación o de chequeo.
2.4 Diagrama de Pareto.
2.5 Histogramas.
2.6 Diagramas o gráfico de control.
2.7 Diagramas de dispersión.

El Project Management Institute hace referencia a las siete herramientas básicas,

como un ejemplo de conjunto de herramientas en general útiles para la
planificación o control de calidad de un proyecto (PMBOK).
2.1 Diagrama Causa – Efecto
Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas
en categorías útiles.
El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se
utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa
raíz.
Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe
cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las
causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones
razonables en cada diagrama de espina de pescado.
 2.2 Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen
en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los
diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de
la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el
valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para
entregar la salida conforme esperada.
 2.3 Estratificación
La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas
de análisis de datos. Cuando se han agrupado los datos de una variedad de
fuentes o categorías, el significado de los mismos puede ser imposible de ver.
Esta técnica los separa para que los patrones se puedan ver.
2.4 Hojas de verificación
También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de
comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que
se facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema
de calidad.
Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se
realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre
frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación
se representan a menudo utilizando diagramas de Pareto.
2.5 Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.
Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.
Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en
el eje horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por
defecto denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo
general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias
o consecuencias.

By Vincou922 and metacomet [GFDL or CC-BY-SA-3.0], via Wikimedia

Commons

Histogramas
Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la
tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia
del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo
en la variación existente en la distribución.
 2.6 Diagramas o gráficos de control
Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento
predecible. Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los
requisitos establecidos previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos. Puede haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites de
las especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes de
los límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante la utilización de
cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad natural
de obtener un proceso estable.
Se puede utilizar los límites de control calculados estadísticamente para identificar
los puntos en que se aplicarán medidas correctivas para prevenir un desempeño
anormal. En general la acción correctiva busca el mantener la estabilidad natural
de un proceso estable y eficaz.
Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen por lo general en
±3 s alrededor de una media del proceso, que se establece a su vez en 0 s.
Un proceso se considera fuera de control cuando:
 Un dato excede un límite de control.
 Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media, o
  Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media.
Se puede utilizar los diagramas de control para monitorear diferentes tipos de
variables de salida. Se utilizan con mayor frecuencia para realizar el seguimiento
de actividades repetitivas relativas a la fabricación de lotes.

2.7 Diagramas de dispersión

Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de
correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable independiente X.
La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva),
inversa (correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación
(correlación cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede
calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la
variable independiente influirá en el valor de la variable dependiente.
3. SALIDAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

3.1 Mediciones del Control de Calidad

Mediciones de control de calidad Representan resultados de actividades
de CC que son retroalimentadas hacia AC para reevaluar y analizar los
estándares de calidad y los procesos de la organización ejecutante.
3.2 Cambios Validados
Uno de los objetivos del control de Calidad es determinar la corrección de
las reparaciones de los defectos. Los resultados de los procesos de control
de Calidad de la ejecución son también reparaciones de defectos
validadas.
3.3. Línea base de calidad (actualizada).
Registra los objetivos de calidad del proyecto.
Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad, como parte de
la línea base de medición de rendimiento.
3.4 Acciones correctivas.
Recomendadas Involucra acciones tomadas como resultado de una
medición de CC, que indica que los procesos de desarrollo o manufactura
exceden los parámetros establecidos

3.5 . Acciones preventivas.

Recomendadas Involucra acciones tomadas para adelantarse a
condiciones que pueden exceder los parámetros establecidos en los
procesos de manufactura o desarrollo, las cuales podrían haber sido
indicadas a través de una medición de CC
3.6. Cambios solicitados
Si la acción correctiva o preventiva requiere un cambio al proyecto, se
debe emitir una solicitud de cambio

3.7. Reparación de defectos recomendados.

Un defecto es cuando un componente no satisface sus requerimientos o
especificaciones y necesita ser reparado o reemplazado. Son identificados
y recomendados para reparación por el departamento CC o equivalente.
Se debe minimizar los errores que causan la necesidad de reparación.
Se puede usar un registro de defectos para recolectar las reparaciones
recomendadas.