Universidad de Valparaíso

Escuela de Ingeniería Industrial

Gestión de Calidad 2015-2
Prof: Carmen Ortíz Z - Luis Seccatore G.

PRUEBA 1 - Parte Problemas Tiempo = 75 minutos

NOMBRE: _________________________________________________

Pregunta 1(18 puntos)

Gladiador S.A. vende servicios de televisión por cable, teléfono e internet. La empresa recibe muchas llamadas a diario
para los departamentos de servicio técnico, ventas, comercial y otros departamentos. Todas las llamadas se manejan a
través del centro de llamadas y desde allí su personal las dirige a otras personas según los requerimientos. Varios clientes
se han quejado respecto a las largas esperas cuando llaman. El gerente de la empresa autorizó a Carmen, gerente del
departamento de servicio al cliente, para que estudiara este problema y buscara una forma para reducir el tiempo de
llamada en espera delos clientes. Ella se reunió con algunos funcionarios del centro de llamadas para intentar determinar
las razones de los prolongados tiempos de espera. La conversación siguiente siguió:

Carmen: “Este es un problema serio; la manera como se
responde la solicitud de un cliente es la primera impresión que
se lleva de nosotros. Como saben, esta empresa se basa en un
servicio eficiente para todos nuestros clientes. Me resulta
razonable pensar que los clientes tienen que esperar porque el
funcionario con quien debe comunicarse está en el teléfono
atendiendo a otro cliente. ¿Pueden explicarme qué podría
mantenerlos en el teléfono un tiempo innecesariamente largo?
Pedro: “He observado que con mucha frecuencia el
destinatario de la llamada no está presente. Toma tiempo
transferir la llamada y después esperar para ver si responden.
Si la persona no está en su lugar, termino disculpándome y
transfiero la llamada a otra extensión”
Ignacio: “Con cierta frecuencia el sistema computacional que
identifica al cliente por su número de teléfono deja de
funcionar y es necesario reiniciarlo, dejando al cliente en
espera. Cuando el reinicio no resuelve el problema, es
necesario usar otro computador que esté operativo, mientras
soporte técnico atiende la falla. Lo que también implica
esperas para el cliente ”
Carmen: “He recibido algunos comentarios de los ejecutivos
de otros departamentos respecto a que reciben llamadas
transferidas que no pertenecen a sus áreas de responsabilidad y
deben ser transferidas de nuevo”
Pedro: “Pero eso no causa retrasos de nuestra parte”

Carmen: “Es cierto, el personal de ventas a menudo está fuera
de la oficina por una variedad de razones. ¿Qué más podría
causar este problema?
Ignacio: “Algunos clientes llaman con demasiada frecuencia,
haciendo siempre las mismas preguntas. Me da la impresión
que en realidad desean conversar. Es difícil interrumpirlos y
eso impide contestar otras llamadas”
Josefina: “No siempre es error del cliente. Durante la hora de
almuerzo, ninguno de nosotros está disponible para contestar
llamados porque no tenemos turnos para ese período”
Pedro: “Justo al inicio del horario de atención a público, a las
9:00 AM, recibimos una gran cantidad de llamadas. Creo que
muchos de los retrasos se dan en estos periodos de tiempo”
Josefina: “Tengo la impresión que lo mismo ocurre aentre las
17 y las 19 hrs”
Josefina: “Cierto, pero me he dado cuenta de que a veces
simplemente no entiendo cuál es en realidad el problema del
cliente. Paso mucho tiempo tratando de hacer que se explique
mejor. Con frecuencia termino por dirigir su llamada a
cualquiera que esté disponible porque tengo otras llamadas en
espera.”
Ignacio: “Tal vez necesitamos tener más conocimiento sobre
nuestros productos”
Carmen: “Bueno, creo que hemos cubierto la mayoría de las
principales razones por las cuales mucho clientes deben
esperar demasiado. Me parece que tenemos variosmotivos
importantes: hay poco personal para atender los teléfonos, el
destinatario de la llamada no está presente, el cliente domina
la conversación o sus llamadas son largas, no hay turnos para
almorzar, ustedes no entienden el problema del cliente y fallas
computacionales. Ahora necesitamos reunir más información
sobre estas posibles causas. Pedro, ¿me ayudarías con esto?”
Durante las dos semanas siguientes, el personal reunió datos sobre la frecuencia de losmotivos
l por los
cuales algunos clientes tenían que esperar:

Motivo Número
total
A. Escasez de operadores 172
B. Destinatario del
de llamado no está presente 76
C. Fallas de los sistemas computacionales 15
D. Falta de comprensión del operador 58
E. Operadores no disponibles en todo horario 10
F. El cliente domina la conversación
conversación/llamadas largas 4

a) (7 puntos) De la conversación entre Carmen y su personal, elabore un diagrama causa – efecto

CAUSAS
SAS DEBEN SURGIR DEL TEXTO PROP
PROPORCIONADO.
SUPUESTOS NO PUEDEN CONTRADECIR EL TEXTO.

b) (7 puntos) ¿Cuáles son los problemas más importantes? Realice un diagrama de Pareto.
Fundamente su respuesta

Frecuencia Frecuencia
Frecuencia relativa acumulada
A Escasez operadores 172 51,34% 51,34%
B Destinatario de llamada no está presente 76 22,69% 74,03%
D Falta compresión operador 58 17,31% 91,34%
C Fallas de los sistemas computacionales 15 4,48% 95,82%
E Operadores no disponibles en todo horario 10 2,99% 98,81%
Cliente domina conversación/ llamadas
F largas 4 1,19% 100,00%

Total 335 1
 200 120,00%
100,00%
180
91,34% 95,82% 98,81%
100,00%
160
140 74,03% 80,00%
120
100 60,00%
80 51,34%
60 40,00%

40 20,00%
20
0 0,00%
A B D C E F

MÁS IMPORTANTES A y B

Tabla: 2 puntos Gráfico: 2 puntos DEBE incluir línea de frecuencias acumuladas (roja)
Conclusión (A y B (C) ):: 1 punto Fundamentación: 2 punto

c) (4 puntos) ¿Qué recomendaciones/sugerencias puede hacer a Carmen? Fundamente y explique

DOS recomendaciones.

A Contratar más operadores (2 PUNTOS)

Implicará también Atender en horario almuerzo (motivo E)

B Coordinarse con los otros departamentos: Servicio técnico, Comercial y Ventas,

V
especialmente en horarios peak. (2 PUNTOS)

C Capacitar operadores
Pregunta 2(12 puntos)

IonaCompany,una empresa que da servicios de impresión, está en el

cuarto año de un programa a 5 años de mejoras. El proyecto
comenzó en el 2010 con un estudio interno que reveló los montos
de los costos de la no calidad en que se incurrían. Por ello se
implantó un proyecto
cto de mejoras a 5 año
años para reducir los costos de
no calidad a un 10% de las ventas a finales del 2014. Suponga que
estamos a enero del 2015 y se desea un informe
infor detallado de los
costos de no calidad y su evolución durante los últimos cinco años
Las ventas y costos de no calidad se resumen en la siguiente tabla.
Nótese que las cifras del año 2014 corresponden a montos
presupuestados (no los reales).
NOTA: Todas las cifras en miles de pesos ($)

Ingresos por Costos Totales de

Año
Ventas la no Calidad
2010 $10.000.000 $2.000.000
2011 10.000.000 1.800.000
2012 11.000.000 1.815.000
2013 12.000.000 1.680.000
2014* 12.000.000 1.320.000

Los costos de no calidad por categoría expresados como porcentaje de las ventas se muestran a
continuación
OJO porcentajes estan desplazados: suma 2010 es 18% en la segunda tabla y debiera ser 20% según
la primera tabla. Sin embargo, 18% es el % del ano 2011. Lo mismo para los otros años.
Se indicó que no tomaran en cuenta esta
est inconsistencia

Fallas Fallas
Año Prevención Evaluación
Internas Externa
Externas
2010 2,0 4,0 6,0 6,0
2011 2,5 4,0 5,0 5,0
2012 3,0 3,5 4,5 3,0
2013 3,5 3,5 2,0 2,0

Para el año 2014 se presupuestó los siguientes costos de no calidad, agrupados por la clasificación
acostumbrada
costumbrada de los costos de no calidad (los costos de prevención a incurrir en el 2014 se consideran
fijos, los otros podrían variar)
variar).
 Costos de Prevención
Planificación de la calidad $ 150.000
Capacitación en calidad 20.000
Proyecto de mejoras de la calidad 80.000
Reportes del comportamiento de la calidad 10.000

Costos de Evaluación
Pruebas de Corrección 500.000
Otras inspecciones 50.000
Costos de Fallas
Corrección de tipos 150.000
Re trabajo debido a quejas de clientes. 75.000
Revisión de placas de impresión 55.000
Prensas detenidas por fallas 100.000
Desperdicio por trabajo mal ejecutado. 130.000
Costos Totales de no Calidad $1.320.000

Supóngase que las ventas para el año 2014 ascendieron a $12 millones. Los costos reales de la no
calidad para los años 2013 y 2014 se muestran en la siguiente tabla:

Glosa 2013 2014

Planificación de la Calidad $140.000 $150.000

Capacitación en Calidad 20.000 20.000
Proyectos mejora de calidad 120.000 100.000
Reportes de calidad 12.000 12.000
Pruebas de corrección 580.000 520.000
Otras inspecciones 80.000 60.000
Corrección de tipos 200.000 165.000
Re trabajo 131.000 76.000
Revisión de placas de impresión 83.000 58.000
Prensa detenida 123.000 102.000
Desperdicio 191.000 136.000

La Gerencia le ha pedido que elabore un informe que debe incluir los siguientes aspectos:
a) Un análisis del desempeño de los costos de la no calidad para el año 2014, comparando los costos
reales incurridos con los presupuestados.Comentar sobre la capacidad de la empresa para alcanzar
las metas para este año.
b) Una comparación entre los costos reales de la no calidad entre el año 2013 con los costos reales del
año 2014. ¿Cuáles son las diferencias por categoría de costos? Comente muy brevemente.
¿En cuánto cambia la utilidad como resultado de la mejora en calidad?
 c) Un análisis del comportamiento de los costos totales de la no calidad como porcentaje de las ventas,
desde que comenzó el programa de mejora de la calidad (2010). Puede utilizar un gráfico.
d) Analice el comportamiento de los costos de no calidad como porcentaje de las ventas, por categoría
desde 2010 a 2014. ¿Se puede afirmar que la reducción total de los costos de mala calidad se debe
a las mejoras en calidad? Puede apoyarse en un gráfico.

SOLUCIÓN

(a) (b)
Costos Diferencia Costos Diferencia
Costos reales
presupuestados Real vs reales 2014-2013
2014
2014 Presup. 2013
Prevención
Planificación de la Calidad $150.000 $150.000 0 140.000 10.000
Capacitación en Calidad 20.000 20.000 0 20.000 0
Proyectos mejora de calidad 100.000 80.000 20.000 120.000 20.000
Reportes de calidad 12.000 10.000 2.000 12.000 0
TOTAL Prevención 282.000 260.000 22.000 292.000 10.000
Evaluación
Pruebas de corrección 520.000 500.000 20.000 580.000 60.000
Otras inspecciones 60.000 50.000 10.000 80.000 20.000
TOTAL Evaluación 580.000 550.000 30.000 660.000 80.000
Fallas
Corrección de tipos 165.000 150.000 15.000 200.000 35.000
Re trabajo 76.000 75.000 1.000 131.000 55.000
Revisión de placas de impresión 58.000 55.000 3.000 83.000 25.000
Prensa detenida 102.000 100.000 2.000 123.000 21.000
Desperdicio 136.000 130.000 6.000 191.000 55.000
TOTAL Fallas 537.000 510.000 27.000 728.000 191.000

TOTAL Costo No calidad 1.399.000 1.320.000 79.000 1.680.000 281.000

a) (3 puntos)La empresa ha fallado en cumplir sus metas presupuestarias para el año 2014 ya que todos
los costos fueron iguales o superiores a los presupuestados, teniendo una diferencia entre el
presupuesto y lo real igual a 79 millones lo que corresponde a un aumento de 5,98 % ≈ 6% con
respecto a lo presupuestado.

Por otro lado, los cotos de no calidad de 2014 son 11,65% de las ventas del mismo año. Esto implica
que no se cumplió con la meta de un costo de la no calidad de un 10% al final del quinto año del
programa
b) (3 puntos) Comparando los costos de la no calidad de 2013 y 2014 se puede afirmar que existe una
reducción en los costos de no calidad de $ 1,680.000 - 1.399.000 = $ 281.000, lo que se traduce en un
aumento de la utilidad de $ 281,000. Esto es, los costos de no calidad disminuyeron 17,6% desde 2013 a
2014. Corresponde a 2,3 % de las ventas de 2013. (1 PUNTO)

Las reducciones por categoría fueron: (1 PUNTO)

Costos prevención 10.000 (3,4% del costo de prevención de 2013)
Costos Evaluación 80.000 (12,12%)
Costos de Fallas 191.000 (26,23%)

A pesar que no se cumplieron las reducciones presupuestadas existe una mejora significativa en
calidad, especialmente en la reducción de fallas (1 PUNTO)

c) (3 PUNTOS)
Costos Totales de la Calidad
Ha existido una notable mejora en los costos de 0,25

Porcentajje de las
no calidad de la empresa, siendo cercana al 30% 0,2
entre los años 2010 y 2014. Si la situación no
Ventas 0,15
cambia, se debería esperar que el costo de la no
0,1
calidad, en relación a las ventas, se reduzca para
el año 2015. 0,05
0
GRÁFICOS NO SON OBLIGATORIOS
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
año

(d) (3 PUNTOS) Se observa aumento de costos en

prevención del 2% al 3,5% de las ventas, es decir, Costos de no calidad por
de $ 200.000 en 2010 a $ 420.000 en 2014. 10 categoría
Se ha producido una reducción notable de los 8
Porcentage de las Ventas

costos de mala calidad por fallas, tanto internas 6

como externas, de 6% a 2% de las ventas (de 4
$ 600.000 en 2010 a $ 240.000 en 2014). 2
Los costos de evaluación también se reducen de 0
4% a 3,5% de las ventas, pero aumentan en 2010 2011 2012 2013 2015
Año
términos nominales de $ 400.000 a $ 420.000. Prevención Evaluación
Fallas Interna Falla Externa
Esto es una buena señal de una mejora en la calidad
en la empresa. El esfuerzo va en la dirección correcta