LIDERAZGO COMO

HABILIDAD DIRECTIVA

INTEGRANTES:
 CAMPOS ARAGON, ELA LIDIA
 CHAVEZ PANTOJA, SARA ISABEL
 CARBAJAL GONZALES , SHEYLA ELIZABETH
INTRODUCCIÓN

ÍNDICE
CAPÍTULO I:
PERSPECTIVA GLOBAL DEL LIDERAZGO

1.1. EL LIDER HACE O SE NACE

1.2. DEFINICION DE LIDERAZGO
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
1.4. MODELOS DE LIDERAZGO

CAPÍTULO II
LIDERAZGO PARA LA GESTION DEL CAMBIO

Al momento de conocer la definición de liderazgo también podemos

comprender, que está más relacionada al cambio que a la estabilidad.
Este tipo de cambio es diferente a como lo era antes, como bien
sabemos es más acelerado debido a que estamos en la era del
conocimiento y la información lo que implica, mayores retos para el líder
(Daft, 2006). Muchos de los lideres actuales siente como si “estuvieran
piloteando un avión al mismo tiempo que lo están construyendo”
(Imperato y Harari, 1994, p. 22). Esto quiere decir que los líderes
poseen responsabilidades cada vez más cambiantes, exigentes y
dinámicas, son guías y ejemplos para la organización en todo proceso
que implique un cambio, estos actúan como minimizadores de la
incertidumbre que pueda presentar la organización.

2.1. CAMBIAR O MORIR

En la actualidad los constantes cambios en el entorno, ha causado

que las organizaciones estén preparadas para cambiar no solo
para prosperar, sino también para sobrevivir en el mundo de hoy.

Los veloces cambios tecnológicos, los mercados cada vez más

competitivos, la economía globalizada y el auge del comercio
electrónico, ha propiciado un entorno lleno de amenazas, pero
también de muchas oportunidades, que debe afrontar todo líder de
cada organización.

Muchas veces dentro de las organizaciones existe un problema y

es la resistencia al cambio, es esa incapacidad para adaptarse a
situaciones cambiantes de su entorno. Es por ello que los líderes
deben poseer un liderazgo capaz de influir en la organización como
agente supresor de la incertidumbre, para de esta manera obtener
un cambio exitoso. Daft, (2006). Menciona que:
 Un liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio
tenga éxito, y las investigaciones han identificado algunas
características básicas de los líderes capaces de realizar con éxito
los proyectos de cambio.
 Se definen como líderes del cambio y no como personas que
quieren conservar el status quo.
 Exhiben valor.
 Creen que los empleados tiene capacidad para asumir
responsabilidades.
 Son capaces de asimilar y articular valores que propician la
adaptabilidad.
 Reconocen sus errores y aprende de ellos.
 Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la
ambigüedad.
 Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla en
términos muy vividos. (p. 653)
Estas características son importantes para un líder, puesto que
aportan sinergia y empatía para con los integrantes de la
organización, además de ser un factor importante para la gestión
del cambio.

2.2. MANEJAR LA RESISTENCIA

La resistencia es muy frecuente en todo tipo de cambio ya sea
pequeño o grande. Para Dalf, (2006) “los lideres muchas veces
consideran que los cambios son una forma de fortalecer a la
organización, pero muchas personas ven el cambio tan solo como
algo doloroso que destruye el orden establecido” (p. 662). Lo que
quiere decir que muchas veces los participantes de una
organización buscan evolucionar, crecer o desarrollarse, pero
temen el cambio, porqué parte de ser humanos es que estamos
acostumbrados a esa zona de confort y evitamos salir de ella
muchas veces por miedo a la incertidumbre de lo desconocido.

Se debe entender que el cambio dentro de las organizaciones es

un hecho totalmente natural y fundamentado que busca la
sostenibilidad de la organización en un entorno cada vez más
competitivo.

Entonces ¿Por qué se resisten al cambio las personas? “La razón

fundamental que explica porque los empleados se resisten al
cambio es que viola el pacto personal entre los trabajadores y la
compañía” (Estebel, 1996, p. 86). El compromiso y los intereses
personales son los factores que definen la relación entre la
organización y los empleados, por ejemplo las funciones del
puesto, que están establecidas de forma escrita o inclusive la
 cultura organizacional de la empresa, es por ello que los
integrantes están tan arraigados con sus funciones y su cultura que
les cuesta asumir el cambio, puesto que piensan que estos tipos de
cambios violan su rutina diaria y por ende su comportamiento
dentro de su área laboral.

¿Cómo superar la resistencia?, dentro de las organizaciones la

mejor forma para superar la resistencia al cambio, es desde el
punto de vista de un directivo o gerente responsable de un área, es
con habilidades de liderazgo e inteligencia emocional, alguien que
posea esta habilidad lograra influir de manera positiva y aminorara
la incertidumbre que pueda perjudicar a la organización.

2.3. LIDERAR PARA INNOVAR

En los últimos años muchas empresas se preguntan cómo
sobrevivir en el siglo XXI mencionando que todo depende de
innovar y de ser creativos, sin embargo muchas de estas
organizaciones, fracasan en el proceso, muchas veces porque
carecen de un líder eficaz que influya a minimizar la resistencia al
cambio.

La función más importante de un líder es la de ser representante

de la organización, pero también que sepa como innovar y como
ser creativo, para que pueda reflejar con los demás miembros de la
empresa, el líder también ayuda a desarrollar las potencialidades
de cada participante y forma sinergia con ellos, haciéndolos parte
de la empresa con responsabilidades importantes, valorando sus
ideas, y haciéndolos parte de la toma de decisiones.

2.4. LA ETICA Y EL LIDERAZGO

La ética son un conjunto de lineamientos, D´Alessio (2010)
menciona:

Que los principales valores en una organización son la moral y la

ética.
La moral es entendida como:
 Lo bueno en carácter o conducta.
 Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e
incorrecto.
 La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
 Lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas y los
estándares aceptados por la sociedad.
La ética puede ser definida, en sentido estricto, como:
 Las reglas o principios morales del comportamiento para
decidir que es correcto o incorrecto.
  Las creencias que influyen en el comportamiento y actitud de
las personas.
 El estudio de los estándares de lo correcto y lo incorrecto.
(p. 204-205)
Se puede mencionar que ética y moral son un conjunto de patrones
que moldean nuestros comportamientos, o los comportamientos de
una sociedad, grupo o asociación.
Lo que significa que la toma de decisiones debe ser fundamentada
con una base ética y moral.
“De acuerdo con la perspectiva actual sobre liderazgo ético, los
líderes transformacionales influyen en sus seguidores en una
manera moral, mientras los líderes que emplean estrategias
transaccionales o directivas son usualmente poco éticos”.
(D´Alessio, 2010 p. 213). Un líder debe ser aquel que posea
habilidades de inteligencia emocional y con una perspectiva ética
que conlleva al logro y bienestar de todos los participantes de la
organización.
2.5. LIDERAZGO AUTENTICO
Hoy en día existen muchas definiciones sobre el liderazgo entre
ellas mencionamos: que es un proceso, habilidad, capacidad, etc.
pero ¿existirá un liderazgo autentico?

Basándonos en el diamante de habilidades gerenciales propuesto

por el profesor del Centrum católica Ramón Rivera Chú, expone
que es una habilidad que permitirá al directivo administrar
correctamente el nivel de poder con el propósito de gestionar el
cambio organizacional, reconociendo que la función del líder
contemporáneo difiere de la del jefe tradicional en la medida que
aquel acepta el cambio para crear el futuro de la empresa, El punto
de partida es precisar que el poder del directivo, que emana en
términos generales de la organización y en modo particular de sus
seguidores, se proyecta primero a su puesto por legitimidad,
premiación, coerción e información, y luego a su persona por
experiencia, referencia, persuasión y carisma. La clave para el
control de este poder reside en factores que el directivo debe
administrar como son el conocimiento, las habilidades, los
recursos, etc. En tal sentido, el directivo debe adoptar un estilo de
liderazgo que se adecúe tanto al poder que ejerce como a la
relación con sus seguidores y a la estructura de las tareas que
desarrolla.

Así mismo es aconsejable abrazar un estilo de liderazgo auténtico

a partir del autoconocimiento y de la práctica consistente de los
 valores, integrando los diferentes aspectos de la vida y
empoderando a los equipos para obtener resultados superiores.

El directivo como líder auténtico necesita de complementos para su

éxito como son los aliados en la organización que lo apoyen
incondicionalmente

Por último, el directivo debe estar vigilante de no incurrir en

conductas que saboteen su liderazgo, como son el narcisismo, el
egocentrismo, la arrogancia y el individualismo, los cuales terminan
aislándolo de sus seguidores y desconectándolo de la realidad
organizacional.

En resumen, esta cuarta habilidad del Diamante de Habilidades

Directivas permite llevar adelante procesos de cambio en la
organización en base a un estilo de liderazgo auténtico acorde a
las exigencias del contexto empresarial actual.

Grafico n° 1
Diamante de habilidades directivas

Fuente: CENTRUM PUCP, Profesor Ramon Rivera Chu.

2.6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS. LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
Son modelos de liderazgo, las cuales se basan principalmente en
las cualidades personales del líder, para comprender mejor estos
dos tipos diferentes de modelos se comparar el liderazgo
transaccional con el transformacional:

CUADRO COMPARATIVO
LIDERAZGO LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
 Se base en una  Se caracteriza por la
 transacción o proceso de capacidad para producir
intercambio entre los cambios sustantivos en
líderes y seguidores los seguidores y en la
(Dalf, 2006 p. 156). organización (Dalf, 2006
 Sus decisiones son p. 156).
morales si guían aun  Operan con una genuina
mayor grado o beneficio preocupación por los
para todos los otros, son éticos por
involucrados (D´Alessio, naturaleza, parecen ser
2010 p. 2013) guiados por un conjunto
 Buscan la estabilidad en de valores morales que
diferentes campos. están basados en
 Reconoce las principios y referidos a
necesidades y los deseos hacer lo correcto.
de los seguidores, a (D´Alessio, 2010 p. 2012)
cambio de que cumplan  Son capaces de
los objetivos emprender los cambios
especificados o que en la visión, la estrategia
realicen ciertas tareas, y la cultura de la
por lo tanto los organización y también
seguidores reciben de propiciar innovaciones
premios por su en los productos y las
desempeño laboral y el tecnologías.
líder se beneficia porque  Inspira a los seguidores a
ellos cumplan con las dejar atrás sus intereses
tareas. personales en busca del
 Se concentran en el bien del grupo.
presente y son muy  Pinta la visión de un
buenos para conseguir futuro deseable y la
que la organización comunica de modo que
funcione sin problemas y valga la pena hacer el
con eficiencia. esfuerzo, a pesar del
 Son excelentes en las dolor que produce el
funciones tradicionales de cambio.
la administración.  Se concentra en
 Implica un compromiso a cualidades intangibles
seguir reglas, conservan como la visión, los
la estabilidad dentro de la valores compartidos y las
organización, en lugar de ideas, con el propósito de
propiciar el cambio crear relaciones, y de
dotar de mayor
significado a las
funciones estratégicas de
la administración.


Fuente: elaboración propia.

 CAPÍTULO III
PENSAMIENTO CRÍTICO Y EL LIDERAZGO

3.1. BARRERAS Y ERRORES QUE AFECTAN AL PENSAMIENTO

CRITICO
3.2. FALACIAS LOGICAS

CAPÍTULO IV
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

4.1. MODELOS DE LAS CUATRO RAMAS DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL
Cuando hablamos sobre inteligencia emocional, nos referimos a la
capacidad de dirigirnos de forma efectiva hacia los demás y hacia
uno mismo, de reconocer nuestras emociones y su impacto en lo
que nos rodea, de gestionar nuestras emociones y controlar
nuestro comportamiento e incidir en el de otros.
Mayer, Salovey y Caruso (2000) sostuvieron que “la inteligencia
emocional es la habilidad para percibir y expresar emociones con
exactitud, para generar sentimientos que faciliten el pensamiento; y
para entender y manejar las emociones, lo que promueve un
crecimiento emocional e intelectual”
Goleman (1995) definió la inteligencia emocional como “la
capacidad de motivarse y de persistir ante las frustraciones; de
controlar el impulso y retrasar la gratificación, de regular el humor e
impedir que el estrés negativo sofoque la capacidad de pensar; de
empalizar y mantener la esperanza” (p. 34).
En este sentido la inteligencia emocional hace referencia al
autocontrol de nuestras emociones para dar respuestas positivas
ante situaciones adversas, generando resultados más productivos.

4.2. EL ROL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO

La inteligencia emocional contribuye en gran manera a la eficiencia
del liderazgo, y al desempeño de los equipos; su rol como indicador
de éxito personal y organizacional hacen de esta una habilidad
indispensable con la que debe contar todo líder.
Goleman (1998) declaró “El coeficiente intelectual y las habilidades
técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es el sine
qua non del liderazgo” (p.93).
“Sin inteligencia emocional, una persona puede tener la mejor
formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente
inagotable de ideas inteligentes, pero aun así no llegará a ser un
gran líder.” Amaia Goena Rodríguez. 2015 (p.33).
Un líder con mayor grado de inteligencia emocional, podrá conducir
mejor a sus seguidores, ya que su capacidad de autocontrol,
autoconciencia, motivación y cooperación, lo ayudarán a que tenga
mayores probabilidades de incidir de manera efectiva en los demás
 y motivarlos a alcanzar sus objetivos personales y
organizacionales.
Así mismo Goleman hace referencia a que los líderes nos mueven,
nos motivan e inspiran a sacar lo mejor de cada uno, siendo una de
las tareas principales conducir las emociones del equipo en la
dirección adecuada.
El líder es el que tiene el mayor poder de influir en las emociones
de los demás, así para una buena conducción de emociones, es
indispensable el estado de ánimo del líder.

4.3. MODELOS DE LAS CUATRO RAMAS DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL
La inteligencia emocional está estructurada como un modelo de
cuatro ramas interrelacionadas o modelo de habilidades,
ordenados en forma jerárquica:

RAMA 1. Percepción emocional:

La rama de la percepción es la habilidad de percibir, identificar, las
emociones en uno mismo y en otras personas a través del
lenguaje, conducta, en obras de arte, música, etc. Incluye la
capacidad para expresar las emociones adecuadamente.

RAMA 2. Facilitación emocional del pensamiento:

La rama de la facilitación emocional del pensamiento, es la
habilidad de generar y utilizar las emociones como forma de
comunicar sentimientos y utilizarlas en procesos cognitivos Las
emociones priorizan el pensamiento y dirigen la atención a la
información importante. El estado de humor cambia la perspectiva
del individuo, desde el optimismo al pesimismo, favoreciendo la
 consideración de múltiples puntos de vista. Los estados
emocionales facilitan el afrontamiento. Por ejemplo, el bienestar
facilita la creatividad.

RAMA 3. Comprensión emocional:

Comprender y analizar las emociones empleando el conocimiento
emocional. Las señales emocionales en las relaciones
interpersonales son comprendidas, lo cual tiene implicaciones para
la misma relación. Capacidad para etiquetar emociones, reconocer
las relaciones entre las palabras y las emociones. Se consideran
las implicaciones de las emociones, desde el sentimiento a su
significado; esto significa comprender y razonar sobre las
emociones para interpretarlas. Por ejemplo, que la tristeza se debe
a una pérdida. Habilidad para comprender sentimientos complejos;
por ejemplo, el amor y odio simultáneo hacia una persona querida
(pareja, hijos) durante un conflicto. Habilidad para reconocer las
transiciones entre emociones; por ejemplo, de frustración a ira, de
amor a odio.

RAMA 4. Regulación emocional (emotional management).

Regulación reflexiva de las emociones para promover el
conocimiento emocional e intelectual. Los pensamientos
promueven el crecimiento emocional, intelectual y personal para
hacer posible la gestión de las emociones en las situaciones de la
vida. Habilidad para distanciarse de una emoción. Habilidad para
regular las emociones en uno mismo y en otros. Capacidad para
mitigar las emociones negativas y potenciar las positivas, sin
reprimir o exagerar la información que transmiten.

4.4. ESTUDIOS SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL

CAPÍTULO V
DESARROLLO DEL LIDERAZGO:
 ANALISIS DEL CASO
 GRANDES LIDERES
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA