Desarrollo Organizacional

“...soportándonos con paciencia los unos a los otros en

amor”
Efesios, 4: 2. San Pablo.

“...despojaos del viejo hombre, que está viciado

conforme a los deseos engañosos, y renovaos en el
espíritu de vuestra mente, y vestíos del nuevo
hombre, creado según Dios en la justicia y santidad
de la verdad”
Efesios, 4: 22-24. San Pablo.

1
 TEMA I.
Definición e Importancia del Desarrollo
Organizacional (D.O.)

 Proceso de cambio;

 Problema solución

 Revisión de los elementos básicos

dentro de la organización
2
 Objetivo temático:

 Conocer, comprender y aprender que

es el Desarrollo Organizacional, su
campo de aplicación, su evolución
histórica, sus cararterísticas y la
importancia para las organizaciones
en la sociedad actual.

3
 ¿Que es el D. O.?

Disciplina de las CIENCIAS de la

CONDUCTA APLICADA

Dedicada al MEJORAMIENTO de
D. O. las Organizaciones y las Personas
que trabajan en ellas

Vía el uso de la Teoría y la Práctica

de un CAMBIO PLANIFICADO
4
 Importancia del D.O. En nuestra sociedad actual.
Presente y futuro muy exigentes y
cambiantes RETOS Y DESAFIOS
ORGANIZACIONES
SOCIALES DE HOY • AMBIENTE
ENFRENTAN TURBULENTO
AMENAZAS A:
• COMPETENCIA
• SU EFECTIVIDAD INTENSA

• SU EFICIENCIA RETOS INDIVIDUALES • DEMANDAS

CAMBIANTES
• SU RENTABILIDAD DEL CLIENTE
• SATISFACCIÓN
• CONOCIMIENTOS • MANTENER UNA
• DIGNIDAD CONGRUENCIA DE SU
• OBJETIVOS ORGANIZ. CULTURA, PROCESOS
• MANTENER EL EMPLEO Y ESTRATEGIA

Aprender, adaptarse, prosperar, aprovechar oportunidades...Soluciones del D.O.

5
 El concepto de cambio planeado.

La Organización
Como un
Sistema Social Demandas Internas:

• Nuevos Ejecutivas
Demandas Externas: • Productos o
• El Gobierno Servicios Obsoletos
• La Competencia El cambio • Nuevas Estrategias
• La Tecnología • Utilidades Bajas
• Los Clientes Nuevo estado de cosas • Fuerza laboral
• El Mercado que es diferente al diversa
• La Sociedad en antiguo estado de
general cosas. Omnipresente
y constante.

Cambio Planeado: Proceso racional y eficiente para la adaptación y

mejora de la organización en un medio turbulento e inestable.
6
 El campo del Desarrollo Organizacional (D. O.)

 Proceso sistemático planeado: se enfoca en la cultura, los procesos

y la estructura organizacional utilizando una perspectiva total del
sistema.
 Basado en las ciencias del comportamiento: Psicología. Psicología
Social. Sociología. Antropología. Teoría de la Organización. Teoría
de Sistemas.
 Trata de las personas y de las organizaciones.
 Trata de las personas en las organizaciones y como funcionan.
 Trata del cambio planificado.
 Trata de consultores (facilitadores de D. O.) y líderes de dirección,
que juntos llevan a cabo los programas de cambio de D. O.
 Trata de difundir la participación y el interés por el cambio
incremental o fundamental.
 Trata de actividades intencionadas para que la organización avance
hacía las metas deseadas (estrategias de intervención).
7
 El D.O. Método Característico de Consultoría

CAMBIO
PLANEADO
Consultores D.O

• Coaprendices
• Colaboradores
• Facilitadores Sistema – Cliente
• Asistentes (Organización)

• Autorrenovación
Ayudan a aprender • Aprendizaje Organizacional
a resolver sus propios • Autosuperación
problemas a la Organización
8
 Revisión de los elementos básicos
dentro de la Organización

La Organización como un sistema complejo y probabilístico

Estructura: Forma
Cultura: Valores Procesos: Métodos
en que se
Hipótesis y para llegar a los
interrelacionan
Creencias resultados
las partes, en el todo

D. O. Proceso de cambio planeado y activo (Intervención)

(evaluación - acción, evaluación – acción..., Iterativamente)
sobre los elementos básicos de la organización
9
 El Modelo de Investigación – Acción del D.O.
(Produce el cambio planeado y genera nuevo conocimiento)
1) Percepción de 6) Diagnóstico en conjunto 11) Rediagnóstico
problemas por el sistema- (grupo cliente-Consultor) y planeación de
cliente (objetivos del programa la acción
del D.O.) conjunta (cliente-
consultor)

2) Consultas a expertos 7) Planeación de la 12) Nueva Acción

en D.O. (internos acción por el grupo
o externos) Cliente-consultor
3) Recopilación de datos 8) Acción emprendida 13) Así
y diagnóstico Preeliminar por el grupo cliente sucesivamente...
del consultor en D.O. (Ej. Formación equipos)
4) Recopilación de datos 9) Recopilación de
adicional por el datos después de
sistema-cliente la acción Retroacción
5) Retroalimentación de 10) Retroalimentación
datos al grupo cliente de datos al grupo cliente
por consultor 10
 Fuentes Históricas: Primera Generación del D.O.
A: PRIMERA RAÍZ Estudios de la Kurt Lewin, Douglas McGregor, Leland Bradford, Ronald Lippit,
Entrenamiento en conducta de Robert Tannenbaum, Chris Argyris, Robert Blake, Herbert
laboratorios de grupo. Centro de Shepard, Jene Mouton, Warren Bennis, Richard Beckard, y Eva
sensibilización Investigaciones Schindler-Rainman
para la Dinámica Los participantes del grupo aprenden de sus propias
de Grupos CIDG - interacciones y de la dinámica en la evolución del grupo.
MIT Surguimiento del NTL 1947 (Laboratorio Nacional de
1940-1968 Entrenamiento en el Desarrollo de grupos, Kenneth Benne,
LOS GRUPOS-T Leland Bradford y Ronald Lippitt)

B: SEGUNDA RAÍZ Centro de Rensis Likert, Floyd Mann,

Orígenes de la Investigación de Leon Festinger, Dorwin Cartwright, Ronald Lippit y John R.P.
investigación y Encuestas. French.
retroalimentación Universidad de La investigación reúne los datos necesarios que anteceden las
de encuestas Michigan acciones requeridas, la forma de conseguir medir el clima
1946-1978 organizacional adquiere la forma de encuesta.
C: TERCERA RAÍZ Diversos Modelos Kurt Lewin, Rensis Likert, William F. Whyte-Edith L. Hamilton,
Orígenes de la Incluidas las John Collier-Ronald Lippit-Marion Radke, Ellios Jacques, Ciryl
investigación- raíces Sofer, Herbert Shepard-Raymond Katzell, Flayon Mann, Isadore
acción anteriores Chein-Stuard Cook-John Harding, C. Argyris-Donald A. Schon,
David Cooperrider-Suresh Srivastva, Edgar Schein, Abraham B.
1945-1989 Shani-Bruce J. Eberhardt, Timo J. Santalainen-J.G. Hunt,
W. Edwards Deming...

D: CUARTA RAÍZ Instituto de W.R. Bion - John Rickman y Eric Trist

Orígenes Relaciones Sistema social técnico abierto, se deben tomar en consideración
Sociotécnicos y Humanas en las dimensiones humanas y las dimensiones técnicas en el
Socioclínicos Tavistock Londres trabajo, se debe tratar y ver la interacción e interrelación de
Ingland 1948- 90 unas con otras. 11
 Actualización: Segunda Generación del D.O. (a)
A: Primer 1986-1993 Amir Levy-Uri Merry, David A. Nadler-Michael L. Tushman,
INTERÉS Leonard D. Goodstein-W. Warner Burke, Gloria Barczak- Charles
La Smith-David Wilemon,Richard Beckard-Wendy Pritchard.Edgar
Transformación Schein.
Organizacional El cambio de segundo orden es un cambio multidimensional, de
múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la
organización, que implica un cambio paradigmático.
B: Segundo 1990-1992 Edgar H. Schein, Ralph H. Kilmann-Robert F. Allen, William G.
INTERÉS Ouchi-Raymond L. Price, Chris Argyris-Donald Schon, Peter M.
La Cultura y el Senge.
aprendizaje Intervenciones para ayudar a los líderes y a los empleados a
Organizacional identificar aquellas hipótesis culturales que ayudarán a la
organización a alcanzar sus metas, y aquellas que obstaculizan el
logro de las mismas. Taller aprendizaje
C: Tercer 1991-1993 Jon R. Katzenbach-Douglas K. Smith, Richard S. Wellins-William C.
INTERÉS Byham-Jeanne M. Wilson, David Barry, Eric Sundstrom- Kenneth
Equipos de P. De Meuse-David Futrell, Glenn M. Parker, Larry Hirschhorn.
trabajo Equipos que se administran así mismos y que son
completos. interfuncionales.

D: Cuarto 1991-1994 Joseph Juran,W. Edwards Deming-Armand Feigenbaum, Dan

INTERÉS Ciampa, W. Warner Burke
Administración Esfuerzo común de toda la organización para un ambiente en el
Total de la cual los empleados mejoren continuamente su habilidad para
Calidad agregar valor a productos y servicios de los clientes.
12
 Actualización: Segunda Generación del D.O. (b)
E: Quinto Marvin Weisbord, Peter M. Senge.
INTERÉS 1986-1993 Interés renovado en el uso de
La Visión intervenciones para estudiar las tendencias
proyectadas hacía el futuro y sus
implicaciones para la organización.
Conferencias de búsqueda a futuro.

F: Sexto Richard Beckard, Marvin Weisbord

INTERÉS 1970-1987 Intervención de reunir a todo el sistema en
El una habitación para diagnosticar el estado
Redescubri del sistema y hacer planes para un
miento de mejoramiento rápido.
las Juntas
Numerosas
y como
Reunir a
todo el
Sistema.
13
 D.O. Definiciones: Primera Generación
Richard Beckard. 1969 Es un esfuerzo planificado de toda la organización y controlado
D.O. Estrategias y desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el
Modelos. bienestar de la organización, mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la organización, aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta.

Warren Bennis. 1969 Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia

D.O. Su Naturaleza, organizacional que pretende cambiar las creencias, actitudes,
Origenes y Perspectivas. valores y estructura de las organizaciones, de manera que se
puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y
retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.

Richard Schmuck y Es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de

Matthew Miles. 1971 la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos
D.O. en escuelas. reflexivos y autoanalíticos.

Warner Burke y Harvey Es un proceso de cambio planificado, cambio de una cultura de la

A. Hornstein. 1972 organización que evita un examen de los procesos sociales (en
La Tecnología social del especial de la toma de decisiones, la planificación y la
D.O. comunicación), por otra que institucionaliza y legitima dicho
examen.
14
 D.O. Definiciones: Segunda Generación
Michael Beer. 1980
Cambios y D.O.
Peter B. Vaill -1989
7 Fronteras del proceso para
el D.O.
Jerry I. Porras y Peter J.
Robetson. 1992
D.O. Teoría, práctica e
investigación
Thomas J. Cummings y
Christoper G. Worley. 1993
Cambios y D.O.
Wendell L. French y Cecil H.
Bell Jr. 2000 D.O.
aportaciones de las ciencias
de la conducta para el
mejoramiento de la
organización.
Es (1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la
estrategia, la personas y la cultura de la organización, (2) desarrollar
soluciones nuevas y creativas para la organización y
(3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse así misma.
Es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera
y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de
cualquier objetivo. Un proceso para mejorar procesos.
Es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas, basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario
del trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización en
el trabajo.
Es una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias,
las estructuras y los procesos de una organización.
Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia,
para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante
una administración constante y de colaboración de la cultura de la
organización –con un énfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el
papel del consultor – facilitador y la teoría y la tecnología de las
ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.
15
 Las características del Desarrollo Organizacional
 Se enfoca en la cultura y en los procesos.
 Fomenta la colaboración entre líderes y los miembros, en la
administración de la cultura y los procesos.
 Los equipos para el desempeño de las tareas son los objetivos
de las actividades del D.O.
 Se concentra en le aspecto humano y social de la organización,
e interviene en aspectos tecnológicos y estructurales.
 Participación y compromiso en todos los niveles de la
organización.
 Se concentra en el cambio del sistema total. Considera a las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
 El consultor es un colaborador y aprendiz con el sistema
cliente.
 Mejoramiento permanente de la organización en un entorno
cambiante.
 Se basa en el modelo investigación-acción.
 Filosofía de soluciones donde todos ganan.
16
 Indicadores o parámetros para medir el desempeño del D O

Problemas diferentes: La naturaleza de los problemas ha

cambiado y la visión para resolverlos también.

Meta-elementos: Detrás de la frustración y quejas por falta de

avances hacia el cambio hay motivación que debe orientarse
a las metas de la organización.

Problemas a la orden del día: Cuándo los problemas

referentes al cambio pasan a formar parte en las reuniones
y juntas, quiere decir que los esfuerzos de cambio se
vigilan, controlan y se atienden.

Control de esfuerzo: Cuándo se celebran éxitos y logros

alcanzados para el cambio.

17
 Clasificación del D O

Filosofía: Como una forma de vida, buscar ser

consistente entre lo que se piensa, se dice, se hace o
se omite.

Arte: Perfeccionando la organización, integrando las

necesidades de la empresa con las necesidades de
sus integrantes.

Administrativo: Aprovechando los recursos con un estilo

innovador y revitalizador.

Tecnológico: Uso de las nuevas tecnologías y el nuevo

conocimiento para efectuar cambios planeados en
la organización.
18
 Objetivos del D O
Generar información objetiva.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de receptividad y confianza.
Desarrollar colaboración entre individuos y grupos.
Buscar la energía física, mental, emocional de indivs. y gpos.
Armonizar objetivos organizacionales, grupales e individuales.
Necesidad y conciencia de establecer objetivos, metas y fines.
Armonizar normas formales e informales.
Revalorar y examinar valores, creencias y hábitos.
Analizar demandas, oportunidades y cambios del entorno.
Unir competencias técnicas, administrativas e interpersonales.
Desarrollar la organización vía desarrollo de las personas.
Optimizar metas, recursos, estructura, acciones y procesos.
Perfeccionar comunicación, emociones y sentimientos.
Nueva cultura de adaptabilidad, flexibilidad ante el cambio.
19
 V A L O R E S DEL D O
Confianza básica en las personas / colaboración / trabajo en
equipo / independencia / interdependencia / búsqueda de la
excelencia / punto de vista sistémico / mejora continua /
libertad con responsabilidad / tomar riesgos / calidad de
vida / apertura psico-social / autenticidad / cambio /
transición / desarrollo…
Evolución del D. O.
DE UN ENFOQUE DE UN ENFOQUE DE
SISTEMAS
DE COMPORTAMIENTO
- FLEXIBILIDAD Y
- GRUPOS T ADAPTABILIDAD AL
- JUNTAS DE CAMBIO
CONFRONTACIÓN ORG. - GRUPOS DE DESARROLLO
EFECTIVO.

DISCIPLINAS RELACIONADAS AL D. O.
Ingeniería. Administración. Psicología. Sociología.
Antropología. Filosofía. Teoría General de los Sistemas.
2
0
 Problemas que soluciona el D. O. en la Empresa.
* Adaptabilidad y flexibilidad.
* Destino, crecimiento, identidad y revitalización.
* Satisfacción y desarrollo humano.
* Eficacia, eficiencia y productividad.
RELACIÓN DEL D. O. CON LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL

CULTURA CAMBIO DO NUEVA CULTURA

Fenómeno complejo Es difícil y problemático Flexible
Difícil de entender Todo cambio afecta la Adaptable
cultura de la empresa
Básica para la toma de
Compatible
decisiones en las
empresas Planear y plantear El comportamiento
Las empresas enfrentan los cambios, es organizacional con
sistemas-cliente una cosa y el entorno.
cambiantes ponerlos en
práctica es otra.

21
 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ¿QUÉ ES, QUÉ NO ES?

EL D. O. DEBE SER: EL D. O. NO ES:

 UN PROCESO  UN CURSO DE PLANES
DINÁMICO
 PARA LA SOLUCIÓN DE
 QUE REQUIERE UNA PROBLEMAS
VISIÓN GLOBAL DE LA EMERGENTES
EMPRESA COMO UN
SISTEMA ABIERTO  DE UNA EMPRESA EN
CRISIS
 QUE IMPLICA VALORES
HUMANOS PARA LA
EMPRESA Y PARA SUS
EMPLEADOS 22
 EL D. O. TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO

TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE INCREMENTALES TRANSFOMATIVAS
CAMBIO PARA EL CAMBIO PARA EL CAMBIO

TIPO 1 TIPO 2
MODOS EVOLUCIÓN TRANSFORMACIÓN
COLABORATIVOS PARTICIPATIVA CARISMÁTICA

TIPO 3 TIPO 4
MODOS EVOLUCIÓN TRANSFORMACIÓN
COERCITIVOS FORZADA DICTATORIAL
23
EL D. O. TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO. ESTRATEGIAS
Y CONDICIONES PARA SU USO
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS INCREMENTALES PARA EL
Y CONDI- CAMBIO (El nuevo estado de cosas
CIONES puede tener la misma naturaleza con
PARA SU USO nuevos aspectos o características,
cambios de primer orden)
EVOLUCIÓN PARTICIPATIVA
MODOS Organización entrampada pero
COLABORA- necesita ajustes menores o no esta
TIVOS entrampada, pero se dispone de
tiempo y existen grupos clave en la
organización interesados a favor del
cambio
EVOLUCIÓN FORZADA
MODOS Organización entrampada, pero
COERCI- necesita ajustes menores, o no esta
TIVOS entrampada pero hay tiempo y los
grupos interesados se oponen al
cambio
ESTRATEGIAS TRANSFOMATIVAS
PARA EL CAMBIO ( El nuevo estado
de cosas puede tener una
naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de cosas, cambio
fundamental, de quantum o de
segundo orden)
TRANSFORMACIÓN CARISMÁTICA
Organización no entrampada pero
existe poco tiempo para una
participación extensa, pero hay
soporte para cambios radicales
dentro de la organización
TRANSFORMACIÓN DICTATORIAL
La organización no esta
entrampada y no hay tiempo para
una participación extensa y no hay
soporte dentro de la organización
para cambios radicales pero dichos
cambios para sobrevivir 24
 EL D. O. CREENCIAS, VALORES E HIPOTESIS

CREENCIAS HECHOS COGNOSITIVOS PARA LA PERSONA QUE LOS ACEPTA COMO

VERDADEROS

CREENCIAS DE LO QUE ES DESEABLE O BUENO Y DE LO QUE

VALORES ES INDESEABLE O MALO

CREENCIAS VALIOSAS QUE SE DAN POR SUPUESTAS Y QUE RARA VEZ

HIPÓTESIS SE PONEN EN DUDA

VALORES
HUMANISTAS OPTIMISTAS

DEMOCRÁTICOS
* LAS PERSONAS SON
* IMPORTANCIA DEL BÁSICAMENTE
INDIVIDUO BUENAS
* RESPETO Y DIGNIDAD * PERSONAS LIBRES DEL * EL PROGRESO ES
ABUSO DEL PODER POSIBLE Y DESEABLE
* CON VALÍA
* TRATO JUSTO Y EN LOS ASUNTOS
INTRINSECA
EQUITATIVO PARA HUMANOS
* CON POTENCIAL PARA
TODOS * LA RACIONALIDAD Y LA
CRECER Y
* JUSTICIA Y EQUIDAD BUENA VOLUNTAD
DESARROLLARSE
DE LA LEY SON INSTRUMENTOS
PARA PROGRESAR
25
 TEMA II. Componentes de la Estructura
Organizacional

 Subordinados.

 Supraordinados.

 El cambio.

26
 Organización: Proceso Contenido de la organización
estructurado donde (2) - Personas - Estructura
- Operaciones - Sistema
interactúan, personas (1) para - Tecnología - Situaciones
alcanzar objetivos.

ESTRUCTURA
1 2

1 OBJETIVOS
OBJETIVOS 1 OPERACIÓN
PERSONALES GRUPALES
1
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Y CULTURAL
PROBLEMAS O
CONTINGENCIAS
MEDIO CIRCUNDANTE
27
 Elementos de la Empresa: Unidad Económico, Psicológico,
Sociológico, Cultural y Ecológico.
Elementos Subordinados. Endógenos. Internos. Controlables.
Capital, Trabajo, Dirección, Procesos
Sistemas, Satisfacer
contingencias necesidades
Ingeniería, Producción, Ventas, Compras, Almacén
y operaciones (capital, trabajo y dirección)
sociales

Materias Bienes y
Primas e Servicios
Insumos
Diversos

Personal, Tesorería, Contabilidad

Estructurales: Edificios, Maquinaria, Equipos.

Recursos Humanos: Personas. Recursos no Humanos: Técnicos y Financieros 28
 Elementos de la Empresa: Unidad Económico-Social

Elementos Supraordinados. Exógenos. Externos. No Controlables

Eventos Internacionales:GATT, Bloques Económicos

Economía
Inflación
Ingresos
Tasas
Gobierno
Interés
Leyes
Competencia
Impuestos
Reglamentos

Sociedad
Ecología Urbanismo
Smog Educación
Agua
Clientes, Proveedores y Acreedores Modas
Ruido

Tecnología Cultura
Nuevos productos Costumbres
Innovaciones Lenguaje
29
Finalidades Básicas de la Organización

FINALIDADES BÁSICAS DE LA
ORGANIZACIÓN

GENERAR VALOR ECONÓMICO

PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS

PARA SATISFACER NECESIDADES
SOCIALES (ACCIONISTAS,
TRABAJADORES, CLIENTES,
PROVEEDORES, COMUNIDAD,
ESTADO...)

MANTENER CONTINUIDAD

PERSEGUIR EL DESARROLLO

30
Enfoques para Conceptualizar la Organización

ADMINISTRATIVO: PODIC

CIENTÍFICO: DIVISION DEL TRABAJO / ORT

HUMANO RELACIONISTA: PSICOLOGÍA

BUROCRATICO O
ESTRUCTURALISTA:NORMATIVIDAD

NEOHUMANO RELACIONISTA

ENFOQUE DE SISTEMAS: SISTEMA

SOCIOTÉCNICO

31
 Similitudes y diferencias de los enfoques administrativos 32

Aspectos T. Clásica T. R. H. T. Neoclás. T. Burocr T. Estruct. T. Conduct. T. Sistemas

Enfoque Formal e Formal e Formal e Formal e

Formal Informal Formal
Organizac. informal informal informal informal

Órganos Sist. Social Sist. Social S. Social S. Cooper. Sistema

Concepto Rol social
cargos Objetivos Funcional Intencional Racional Abierto

Mayor Drucker Weber Etxioni Simon Katz, Kahn

Represent Taylor Fayol
Lewin Koontz Merton Thomson Likert Bertalanffy

Ing Human Ciencias Tec social Sociología Sociología C.Conducta Admon.

Administ.
Ing Produc sociales básica Burocrat. Organizac. aplicada sistemas

Organiza. Organizacio Organizacio

Hombre Económico Social Admvo. Funcional
Admvo. nal nal

Individualis Social Racional al Reacción al Social vive Racional en Roles y

Comport.
ta, aislado grupal objetivo cargo organizac la Toma D papeles

Materiales Sociales y Materiales Materiales

Incentivos Mixtos Mixtos Mixtos
salariales simbólicos salariales sociales

Integración Inevitables De papeles

Conflicto No hay Evitado No hay Negociable
intereses y deseables y roles

Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima

Resultados
Eficiencia Eficiencia Eficiencia Eficiencia Eficiencia Satisfactor Eficiencia
 Relación entre organización y consultor 33

Enfoque Enfoque Enfoque

Concepto
Clásico / Racional Relacional / Humano Sistema / situacional
Biólogos / Matemáticos /
Ingenieros / Admon empresas/ Psicólogos Industriales /
Ing. Sistemas /
Preparación Sociologós / Personas rel. sociólogos /
Psicólogos / Varias
producción Administradores
disciplinas.
Psicología y fisiología del Sistemas / procesos /
Estructura organizacional /
trabajo / Técnicas y insumos / resultados /
descripción de puestos / Manuales /
Conoci- procedimientos en información /
Procedimientos / Principios de
mientos relaciones / control y retroacción/ Org. Formal
administración / Planeación y
manejo de grupos / e informal / sugsistemas
control de la producción…
motivación organizacionales

Lógicos / racionales / Autorealizadas /

Personas Multimotivados,
organizacionales/ ordenados- actualizadas / sociales /
que atraé la plurifuncionales y
estables / incentivadas por el dinero comunicativas y afecta a
organización polifacéticos.
que quieren ser dirigidas las relaciones

Directivas / dedicado a la tarea /

Dedicado a las Racional – reflexivo /
educador del cliente / informador /
Habilidades relaciones / facilitador / observador / analítico /
experto en políticas y
participativo / informático.
procedimientos tecnológicos.
 Características de la organización exitosa

Aprendizaje de la acción y documentación del

Tendencia a la acción
proceso

Cerca al usuario - cliente Actitud de servicio

Autonomía e iniciativa En el modelo organizacional

Productividad vía la gente No necesariamente con la mejor tecnología

Impulsar valores Predicar con el ejemplo, actuar los valores

Apegarse a la labor Ser excelente en lo que se hace

Forma simple / staff reducido Administración y estructura simple

Control de proceso, seguir las decisiones de éxito o

Amplitud y rigurosidad
fracaso

34
 El Cambio
 Cambio: (del latín tardío cambium, y este del galo cambión). Acción y efecto de
cambiar.
 Cambiar: (del Galolat, cambiare). Dejar una cosa o situación para tomar otra.
Convertir o mudar algo en otra cosa frecuentemente su contraria. Modificar,
trasladar. Cualquier modificación, alteración o movimiento de un estado de cosas a
otro, que es perceptible en un contexto.
Situación Actual CAMBIO Situación Deseada
 Homero: S. VIII. a. C. En la Ilíada y la Odisea, y particularmente en el centro de la
estructura cincelada en el escudo de Aquiles, la más alta de las virtudes humanas: el
Heroísmo que transforma a los hombres en semidioses.
 Anaximandro S. VI. a. C. “Las cosas tienen que cumplir la pena y sufrir la expiación
que se deben recíprocamente por su injusticia”. Sugiere que el cambio tan sólo es
explicable si existe verdadera oposición. Todo movimiento implica, al mismo tiempo,
la construcción y la destrucción de algo.
 Heráclito. S. V. a. C. “Fragmentos”. Todo esta en movimiento y en constante cambio.
“No puedes entrar dos veces por el mismo río, pues otras aguas fluyen hacia ti”.
Debe concebirse el mundo como una constante sucesión dentro de un ciclo
constante. Siguiendo este ciclo, y dentro de un ciclo dado, todas las cosas cambian
constantemente, en la circunferencia de un círculo se confunden el principio y el fin.
(Ley del eterno retorno). Parménides, por el contrario, es defensor de la inmovilidad.
35
 Protágoras. S. V. a. C. Discípulo de Heráclito creía que todo estaba en constante
movimiento. A hora bien si todo cambia, no existe una verdad absoluta puesto que
ésta cambia a medida que cambia el mundo y que cambiamos nosotros.
 Sócrates: S. IV a. C. “Conócete a ti mismo”. Para entender un mundo cambiante.
 Platón. S. IV. a. C. Su teoría de las ideas. Todo cuanto nos rodea y también nosotros
mismos, está de tránsito.
 Aristóteles. señalaba no sólo las condiciones límites del cambio (v. gr. negro a
blanco, vivo a muerto), sino el sentido del cambio mismo, e introduce las nociones de
potencia (capacidad de una cosa para transformase) y acto (realización de dicha
capacidad, es actividad, dinamicidad y movimiento, ), y precisa el sentido de las
causas (la causa es la explicación última de un hecho: causa material, causa
eficiente, causa formal y causa final). El cambio es el proceso que va de la potencia
al acto entre dos contrarios o dos o más intermedios entre estos contrarios, con una
causa material (la cosa), causa eficiente (el trabajo), causa formal (la esencia) y
causa final (plan específico para la cosa).
 Cristianismo. La fe creencia y convicción de lo que no se ve (conocer es
básicamente creer, San Pablo), contrasta con la antigua lógica de la razón de los
griegos.
 La edad media. Los cambios se dan en periodos relativamente largos.
 La edad moderna. Los cambios son vertiginosos se dan en periodos muy cortos .

36
TEMA III. Análisis del Crecimiento Organizacional

 Factores de aceleración o freno de

desarrollo;

 Teoría decisional aplicada a

crecimiento o detección.

37
Desde el punto de vista de sistemas la empresa como un sistema cliente y
productor con los siguientes elementos como componentes básicos.
Conocimientos
Habilidades

PROGRAMAS M C
M L
I
E I
BIENES S
T E
I
A N
O
S T
N
E

Productos

Sistema Productor Sistema

Cliente
38
 Etapas de desarrollo de una organización
Etapas de Interés principal
desarrollo
1. Crear una nueva organización
Nacimiento 2, Sobrevivir como sistema
1. Ganar Estabilidad
(organizarse)
Juventud
2. Ganar Reputación (Imagen)
1. Lograr individualidad y
Madurez adaptabilidad
2. Contribuir a la sociedad
Factores clave Qué pasa si no se resuelve el factor clave
Qué arriesgar Frustración y estatismo
Qué sacrificar Muerte de la organización Subsidios
adicionales por parte del capital de fe
Cómo organizarse Organización reactiva y dominada por
la crisis. Políticas-tareas.
Oportunistas- no auto-directoras
Cómo revisar y Dificultad para atraer personal y
Evaluar clientes. Construcción de imagen
inapropiada, muy agresiva
Cuándo y cómo Actitudes innecesariamente defensivas
cambiar o competitivas, difusión de energía
Cuándo y como Posible pérdida del respeto y aprecio
compartir del público, quiebra o pérdida de
utilidades
39
 Etapas de desarrollo de una
organización,
variables Evolución y Revolución
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Crisis de
¿?
Tamaño de Etapas de Evolución
Organización Crisis de
Etapas de Revolución Papeleo
Crecimiento vía
Grande colaboración
Crisis de
Control Crecimiento vía
Coordinación

Crisis de
Autonomía Crecimiento vía Delegación

Crisis de
liderazgo Crecimiento vía Dirección

Pequeña Crecimiento vía creatividad

Joven Madura

40
 LA RESISTENCIA AL CAMBIO (RC)
42
 Es la reacción esperada del sistema, el cual en equilibrio, percibe la amenaza
de inestabilidad, incertidumbre y desconcierto que traen los cambios. Se
identifican como fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
 Los efectos de la RC: importancia que el sistema concede al cambio. Grado de
apertura, temores y efectos que presiente el sistema.
 Manifestaciones de la RC: cuestionar, dudar, burla y ridículo, burocratizar,
indeferencia, sin tiempo, regresar al pasado, evocación de consecuencias, no
cooperar, adoptar un comportamiento legalista, desacreditar indicadores, si
habrá cambios pero después, sobreestimar la situación actual.
 ¿Cómo disminuir RC?

Causas de RC Efecto nulo Remedio

No saber Ignorancia Educar, informar, Aclarar

Capacitar, habilitar,
No poder Incapacidad innovar

No creer Incredulidad Participar, involucrar

No querer Necedad No Hay Cambio

 Fuerzas restrictivas del individuo al cambio

Percepción: Filtro psicológico propio

Hábitos / Clasificación por Estereotipos

Miedo / Selectividad de la Percepción

Estabilidad / apego a lo hecho / Conclusiones Relativas

Fuerzas restrictivas * Conformidad con las NORMAS

Grupales * La CULTURA de un grupo

43
 Los cambios se pueden dar en cualquier subsistema de la organización: En la
estructura, en el humano-social, en el administrativo, o en el tecnológico.

 Aspectos de los individuos en la organización que son más difíciles de

cambiar:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
+
COMPORTAMIENTO GRUPAL

COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES
RC
ACTITUDES Y VALORES

HABILIDADES (APTITUDES)
-

CONOCIMIENTOS

- Tiempo + 44
 Condiciones y Fuerzas que favorecen el cambio

Estar HARTO de la Situación Actual

Liberalización de ENERGÍA

Utilizar los recursos Disponibles

Clarificar la SITUACIÓN DESEADA

Distinción de la DE LAS NECESIDADES DEL

Necesidad de cambio CONSULTOR
Del cliente
45
La organización como SISTEMA, condición que favorece el cambio.
Es ideal para analizar FENÓMENOS COMPLEJOS, como TOTALIDAD, con todos
sus ELEMENTOS INTERELACIONADOS E INTERDEPENDIENTES entre si.

Subsistema Tarea

Subsistema Subsistema Procesos

Tecnológico Estructurales

Subsistema Procesos
Sociales

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Aspectos que considera el enfoque de sistemas:
1) Metodología del diseño. Permite al Administrador considerar todas las ramificaciones de sus
decisiones.

2) Marco conceptual común: Fenómenos comunes – estructuras comunes.

3) Nuevo método científico. Enfrentar variables no cuantificables que tienden al desorden.

4) Una teoría organizacional. Unir conducta con eficiencia como un todo organizacional,
armonizando puntos de conflicto para lograr efectividad

5) Dirección por sistemas: Alcanzar efectividad total del sistema.

6) Métodos relacionados. Análisis de sistemas específicos y Enfoque general de sistemas

Características de los sistemas:

Interrelación. Totalidad. Búsqueda de objetivos. Insumos. Productos. Transformación. Entropía.
Regulación – Homeostasis. Jerarquía. Diferenciación. Equifinalidad. Subsidiaridad.

Concepto de sistema: Conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes,

de tal manera que forman un todo. El sistema debe tener ESTABILIDAD, ADAPTABILIDAD,
EFICIENCIA Y SINERGIA. Sus partes básicas son: INSUMOS, PROCESOS, PRODUCTOS,
RETROALIMENTACIÓN Y MEDIO. 47
Funciones de un sistema: Objetivos. Adaptarse al medio. Mantener
equilibrio interno. Cohesión y locomoción interna. Mantener quehacer creativo y
capacidad de innovación a nivel interno y externo.

Sistema Abierto: Tiene un ambiente e intercambios.

Sistema Cerrado: No tiene un ambiente, ni intercambios.

Niveles de sistemas: 1) Estructuras estáticas. Cuerpo, sistema solar.

2) Mecanismos. Sist. Dinámicos simples con movimientos predeterminados. Física.
3) Cibernética. Sist. Dinámicos auto-controlables. – Termostáto.
4) Sistema abierto. Sist. Auto-mantenimiento. Célula.
5) Genético societario. Sist. Auto-mantenimiento y colaborador. Plantas. Div. Trabajo.
6) Nivel animal. Sist. Auto-mantenimiento, colaborador y móvil. Animales.
7) Humano. Sist. Auto-mantenimiento, colaborador, móvil y consciente.
8) Organización social. Sist. Auto-mantenimiento, colaborador, móvil, consciente en
sociedad. Las empresas.
9) Trascendental. Nivel de los elementos no cognoscibles, para los cuales no
tenemos respuesta. Las religiones.
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Retroalimentación ( + ) : La salida aumenta con incrementos en la entrada. Ejemplo:
Respuestas y reacciones del medio…

Retroalimentación ( - ) : La salida disminuye con incrementos en la entrada.

Ejemplo: reportes de control de calidad, de desperdicio, de control presupuestal...

La organización como un sistema

Clientes

Personas Gobierno
Entradas-Proceso-Salidas
Material y Sociedad
Equipo Controles
Retroalimentación Ecología
Dinero
Edificio Consumidor

Competencia

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 El Individuo como SISTEMA
Condición que favorece el cambio

Percepciones

Actitudes Sentimientos
VALORES

Interacciones

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El Proceso de Toma de Decisiones

Definición del Problema – Oportunidad o Necesidad

Generación de Alternativas – Una, Varias, Muchas - Creatividad

Evaluación de las Alternativas – Criterios y Modelos

Elección de la mejor alternativa – Criterios en conflicto

Implantación – Solución Satisfactoria – Requiere

CAMBIOS de conducta en los individuos y en los grupos
pero esto es más fácil si éstos han participado en el proceso

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 BIBLIOGRAFÍA
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